團(tuán)隊(duì)中的有效溝通

團(tuán)隊(duì)中的有效溝通第一頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二第一單元團(tuán)隊(duì)中的溝通與協(xié)調(diào)第二單元傾聽時(shí)應(yīng)注意的要點(diǎn)第三單元PDP五種不同人際風(fēng)格的特色第四單元沖突處理及其解決的主要模式第五單元沖突的案例第六單元內(nèi)部客戶的溝通應(yīng)用第七單元與外部客戶進(jìn)行有效的溝通以實(shí)現(xiàn)雙贏的談判第八單元塔克門組織——團(tuán)隊(duì)發(fā)展四大階段第二頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二第一單元團(tuán)隊(duì)中的溝通與協(xié)調(diào)溝通的基本形式有效溝通的特征人際溝通的三要素人際溝通的五個(gè)層次完整的信息溝通的模式以下是在溝通中常見的主要障礙第三頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二溝通的基本形式自身溝通人際溝通小組溝通公開演說大眾溝通借助電子形式的溝通第四頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二有效溝通的特征邏輯清晰表達(dá)清晰準(zhǔn)確簡(jiǎn)潔第五頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二人際溝通的三要素第六頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二人際溝通的五個(gè)層次寒喧客套陳述事實(shí)溝通意見分享感覺透明敞開第七頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二完整的信息非語言溝通聲調(diào)實(shí)際用字第八頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二溝通的模式發(fā)訊者訊息收訊者第九頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二以下是在溝通中常見的主要障礙1，命令2，指揮3，警告4，訓(xùn)戒5，威脅6，教訓(xùn)7，爭(zhēng)論8，批評(píng)9，責(zé)備10，奉承11，諷刺12，羞辱13，探測(cè)14，質(zhì)疑15，審問16，岔開話題17，轉(zhuǎn)移目標(biāo)第十頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二第二單元傾聽時(shí)應(yīng)注意的要點(diǎn)有效傾聽的建議傾聽的障礙察覺對(duì)方非語言的訊息第十一頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二有效傾聽的建議確定你的傾聽目標(biāo)準(zhǔn)備減少干擾抵制可能曲解訊息的偏見做筆記了解主要意思是什么，而后用自己的話說給客戶聽發(fā)問第十二頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二傾聽的障礙分神可能引起情感上的反應(yīng)的話口音對(duì)內(nèi)容本身無興趣對(duì)新觀念的抵觸對(duì)說話者的反感表達(dá)的方式的不同試圖記下所有所說的假設(shè)第十三頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二察覺對(duì)方非語言的訊息訊號(hào)溫暖的冷酷的聲調(diào)柔和的尖硬的面部表情微笑/表示興趣撲克牌臉/皺眉頭/不感興趣體姿向?qū)Ψ角皬?舒坦向后倒離/繃緊眼神接觸正視對(duì)方逃避目光身體接觸彼此輕觸避免弄觸手勢(shì)雙手打開/歡迎對(duì)方交叉護(hù)胸/保護(hù)自己空間距離接近距離保持距離第十四頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二第三單元PDP人格特質(zhì)的五種類型人格的五大類型老虎型孔雀型考拉型貓頭鷹型變色龍型第十五頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二權(quán)威導(dǎo)向，重實(shí)質(zhì)報(bào)酬，目標(biāo)導(dǎo)向第十六頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二同理心強(qiáng)，善長(zhǎng)言語表達(dá)，理念宣傳第十七頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二愛好和平，持之以恒，忍耐度佳第十八頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二喜歡精確，重視專業(yè)性循規(guī)蹈矩第十九頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二適應(yīng)力最強(qiáng)，協(xié)調(diào)性佳，配合度高，團(tuán)體的潤(rùn)滑劑第二十頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二第四單元部門間的沖突及處理方式?jīng)_突產(chǎn)生的原因

沖突積極效應(yīng)

消極效應(yīng)

沖突的定義

四種不同心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突的反應(yīng)

沖突處理的五種可能形態(tài)

如何減少?zèng)_突，建立信任的六大重點(diǎn)

第二十一頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二沖突產(chǎn)生的原因個(gè)體差異：價(jià)值觀和利益沖突職責(zé)不清：權(quán)利追逐資源有限：組織出現(xiàn)變化需要差異：組織氛圍：第二十二頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二沖突積極效應(yīng)有利于企業(yè)民主氣氛形成；加速信息傳遞；修正組織不適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)；完善規(guī)章制度；引發(fā)創(chuàng)造性思維；滿足員工心理需求；第二十三頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二消極效應(yīng)浪費(fèi)時(shí)間資源；帶來心理壓力；影響指示的執(zhí)行；人際關(guān)系惡化曲解組織目標(biāo)第二十四頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二沖突的定義企業(yè)組織中的成員在交往中產(chǎn)生意見分歧，出現(xiàn)爭(zhēng)論、對(duì)抗，導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張，稱該狀態(tài)為“沖突”。第二十五頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二四種不同心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突的反應(yīng)逃避型思考模式

妥協(xié)型思考模式

勇于面對(duì)者的思考模式

合作者的思考模式

第二十六頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二逃避型思考模式逃避心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突時(shí)，由于習(xí)慣逃避沖突，也許根本沒機(jī)會(huì)使用直接處理去面對(duì)問題，在這過程中就很難自我成長(zhǎng)。第二十七頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二妥協(xié)型思考模式妥協(xié)心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突時(shí)，如果太易妥協(xié)，那你就面臨著在應(yīng)該堅(jiān)持立場(chǎng)時(shí)也放棄的危險(xiǎn)。會(huì)由于缺乏果斷而感受到壓力。第二十八頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二勇于面對(duì)者的思考模式勇于面對(duì)者的心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突時(shí)，你認(rèn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn)的唯一方法就是堅(jiān)持地表達(dá)你的觀點(diǎn)，展現(xiàn)你的才華。但需要注意自己的表達(dá)技巧。第二十九頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二合作者的思考模式合作者心態(tài)特質(zhì)的人面對(duì)沖突時(shí)，喜歡全體一致同意的決議。愿意積極參與，幫助你的隊(duì)員接受新的觀點(diǎn)。第三十頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二沖突處理的五種可能形態(tài)回避和解競(jìng)爭(zhēng)妥協(xié)雙贏第三十一頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二如何減少?zèng)_突，建立信任的六大重點(diǎn)做出充分準(zhǔn)備陳述問題探討擔(dān)心和異議支持抱怨積極反應(yīng)終止討論后建立后續(xù)步驟第三十二頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二第五單元沖突的案例在這個(gè)案例中，主管做對(duì)了什么?預(yù)防性的（我訊息）自我開放的（我訊息）第三十三頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二在這個(gè)案例中，主管做對(duì)了什么?在這個(gè)例子中主管喬克做對(duì)了：積極聆聽解決問題的三步驟：A、你是否想到什么辦法可以避免這種事情再度發(fā)生？B、我們可以想個(gè)辦法，既合你意也合我意，同時(shí)又不違反公司規(guī)定。C、我想人事處的布羅斯先生有同事的住址資料，不妨試試看第三十四頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二喬克總是和鮑伯一起面對(duì)事情，共同商議該怎么做。透過積極聆聽，他接納了鮑伯在改變過程中所產(chǎn)生的內(nèi)心掙扎。但喬克也并未因此而妥協(xié)自己的需求——他很沉靜而肯定的把自己的立場(chǎng)傳達(dá)給鮑伯。第三十五頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二預(yù)防性的（我訊息）預(yù)防性的（我訊息）是以一種簡(jiǎn)單而堅(jiān)定的方式說出自己需要什么、想要什么。第三十六頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二自我開放的（我訊息）自我開放的（我訊息）就是直接傳達(dá)出你的想法、信念或價(jià)值觀。這種訊息讓別人能先行了解你的立場(chǎng)所在，因此，也能發(fā)揮預(yù)防沖突的功能。第三十七頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二第六單元內(nèi)部客戶的溝通應(yīng)用溝通對(duì)象分析應(yīng)從哪五個(gè)關(guān)鍵問題開始

垂直溝通需注意的三大因素

水平溝通需注意的五大因素

第三十八頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二溝通對(duì)象分析應(yīng)從哪五個(gè)關(guān)鍵問題開始我的溝通對(duì)象是誰?我與溝通對(duì)象之間的關(guān)系怎樣?溝通對(duì)象的態(tài)度如何?溝通對(duì)象已知道多少?我的建議是為了溝通對(duì)象的利益嗎?第三十九頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二垂直溝通需注意的三大因素主管與部屬溝通需注意的四大因素當(dāng)你與上司或部屬溝通前，應(yīng)問自己哪三大問題管理者需要宣布對(duì)部屬非有利的信息時(shí)，應(yīng)注意的思考模式第四十頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二主管與部屬溝通需注意的四大因素將人的因素從問題中剔除著重利益，而非立場(chǎng)構(gòu)思對(duì)雙方有利的方案堅(jiān)持采用客觀因素第四十一頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二當(dāng)你與上司或部屬溝通前，應(yīng)問自己哪三大問題我應(yīng)概括哪些熟悉信息作為自己論證的基礎(chǔ)溝通對(duì)象要想理解和判斷我的建議，還需要哪些補(bǔ)充信息我能否用溝通對(duì)象能理解并作出反應(yīng)的語言來表達(dá)第四十二頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二水平溝通需注意的五大因素要明確堅(jiān)持事實(shí)不要絕對(duì)不要煩燥不安進(jìn)行目光交流第四十三頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二第七單元與外部客戶進(jìn)行有效的溝通以實(shí)現(xiàn)雙贏的談判雙贏談判需注意二大重點(diǎn)

了解在談判時(shí)你所面臨的阻力

談判中存在三大溝通問題

提出高質(zhì)量的問題

第四十四頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二雙贏談判需注意二大重點(diǎn)

滿足TOS（對(duì)方）的需求集中談利益而不是觀點(diǎn)第四十五頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二了解在談判時(shí)你所面臨的阻力推理情感變化測(cè)試讓步的限度組織上的限制自定的規(guī)則不同的行為作風(fēng)第四十六頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二談判中存在三大溝通問題

談判者實(shí)際上也許不是在相互交流人們并不真正地在傾聽對(duì)方所說的話由于觀念差異，信任度不足所產(chǎn)生的誤解第四十七頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二提出高質(zhì)量的問題談判時(shí)，提出問題可以實(shí)現(xiàn)解決關(guān)鍵性的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目的。制定提問策略最重要的方面是懂得何時(shí)提問和怎樣提問。問題可以有二種形式：開放式和封閉式第四十八頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二第八單元塔克門組織塔克門團(tuán)隊(duì)發(fā)展模式領(lǐng)導(dǎo)者行為第四十九頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二塔克門團(tuán)隊(duì)發(fā)展模式表現(xiàn)期形成期規(guī)范期動(dòng)蕩期第五十頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二領(lǐng)導(dǎo)者行為第一階段形成期1、定期開會(huì)，協(xié)助職務(wù)和角色定位，藉以組成架構(gòu)。2、鼓勵(lì)全體參與，不被任何人操縱。3、幫助工作人員了解彼此的專業(yè)領(lǐng)域和向往之工作型態(tài)。4、分享所有相關(guān)之資訊。5、鼓勵(lì)團(tuán)員針對(duì)彼此間提出問題。第五十一頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二1、合力解決問題；讓團(tuán)員解釋為何他的意見有用，以及如何改善。2、建立一套規(guī)范來支持各個(gè)不同看法。3、討論團(tuán)體的決策過程，并適度地分擔(dān)決策所應(yīng)負(fù)的責(zé)任。4、一旦團(tuán)員很明顯地表示對(duì)某論點(diǎn)很有感受時(shí)，鼓勵(lì)團(tuán)員敘述其感受及其想法。5、在可能的范圍內(nèi)，提供團(tuán)員資源以期盡速完成任務(wù)。第二階段動(dòng)蕩期第五十二頁，共五十四頁，編輯于2023年，星期二1、坦白談?wù)撟约旱膯栴}和憂慮。2、讓團(tuán)員處理議程項(xiàng)目，尤其是和你格外有厲害關(guān)系之會(huì)議。3、給予并要求在團(tuán)體中分享正面回應(yīng)和有建設(shè)性的負(fù)面回饋。4、分派出具挑戰(zhàn)性的問