辦公文檔范本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與部門職能劃分

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)職能劃分有關(guān)內(nèi)容提要第一講造就一個有競爭力的企業(yè)組織1、如何通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提升工作效率2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則3、組織結(jié)構(gòu)的主要職能和輔助職能4、組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)第二講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力1、組織變革的目標(biāo)與核心2、服務(wù)于企業(yè)審批相關(guān)流程的組織變革3、組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊第三講法人治理結(jié)構(gòu)1、建立法人治理結(jié)構(gòu)的意義2、董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理和責(zé)權(quán)劃分第四講公司內(nèi)部治理1、公司內(nèi)部治理的重要性2、公司的內(nèi)部監(jiān)督治理模式3、企業(yè)的內(nèi)部控制規(guī)章制度規(guī)章和財務(wù)控制規(guī)章制度規(guī)章第五講組織結(jié)構(gòu)和職能分解1、職能分解與工作目標(biāo)落實2、職能分解的基本相關(guān)要求3、確定機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)職能時應(yīng)遵循的原則4、如何劃分企業(yè)各個業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)的職能5、如何劃分公司和下屬單位的職能6、如何劃分集團(tuán)公司與下屬子公司的職能第六講怎樣編制職能分解表1、職能分解表的一二三級職能的劃分2、職能分解表的編制3、編制職能分解表時要注意的幾個問題第1講造就一個有競爭力的企業(yè)組織【本講重點】組織的概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則副職原則上不設(shè)或者少設(shè)。一個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)只有一個經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來指定。有時正職和副職資歷和威望相差比較少，這時候可能會有矛盾。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。對于高層相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人，建議采用西方國家的體制，設(shè)首席執(zhí)行官或者總經(jīng)理，下設(shè)總監(jiān)。一方面是為了便于加入wTO以后與國際接軌，另一方面是因為總監(jiān)的分工明確。例如市場總監(jiān)只相關(guān)相關(guān)本次項目市場，不相關(guān)相關(guān)本次項目生產(chǎn)，生產(chǎn)總監(jiān)只相關(guān)相關(guān)本次項目生產(chǎn)，不相關(guān)相關(guān)本次項目市場。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)，分頭把關(guān)?？偙O(jiān)一般控制在4?6個之間，不應(yīng)太多。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊.組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變更修改進(jìn)行靜態(tài)的描述。這里所說的動態(tài)是相對的。通常企業(yè)確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。這時候要對組織結(jié)構(gòu)靜態(tài)描述，即用一張表格或者一張圖，標(biāo)明管控管理管控層次組織結(jié)構(gòu)圖作為規(guī)范化體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個管控管理管控文件。IV長總經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)化委員會 干部會議I I行政副總經(jīng)理 生產(chǎn)副W紐里 技術(shù)副總組里IIIII制造部生管檢驗生技研發(fā)設(shè)計品管圖2—2組織結(jié)構(gòu)示意圖.組織手冊組織手冊有關(guān)內(nèi)容：＞組織結(jié)構(gòu)圖＞各個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)的職能分解表＞各個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置表A主導(dǎo)業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程圖組織手冊比組織結(jié)構(gòu)圖更廣泛一些，應(yīng)該印發(fā)各機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，甚至中上層干部每人人手一冊。組織手冊中應(yīng)該包括兒個有關(guān)內(nèi)容：?組織結(jié)構(gòu)圖。?各個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)的職能分解表一一每個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)相關(guān)相關(guān)本次項目哪些工作。?各個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)的崗位設(shè)置表一一機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)中的崗位數(shù)（不一定要有人名）。?主導(dǎo)業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程圖。主導(dǎo)業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程圖清楚展示了公司的業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售到售后服務(wù)，都要在業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程中表現(xiàn)。組織手冊將成為規(guī)劃管控管理管控體系的一個法規(guī)文件。它明確規(guī)定了公司有多少個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，每個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)負(fù)什么責(zé)。組織圖、組織手冊都很重要，是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個最終文件?！颈局v小結(jié)】企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運營成本，核心是從職能式管控管理管控向?qū)徟嚓P(guān)流程式管控管理管控過渡。本講以房地產(chǎn)公司為例，說明了如何按審批相關(guān)流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。并對組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊應(yīng)包括的“四個有關(guān)內(nèi)容”作了介紹。組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的最終文件之一?！拘牡皿w會】組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的形式集權(quán)或分權(quán)的問題是要找到獲得最大整體利益的辦法。所有能加強下屬重要性的事情是分權(quán)，而所有能有所降低下屬重要性的事情則是集權(quán)?！嗬?法約爾組織的概念企業(yè)組織企業(yè)組織就是為了實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，以工作審批相關(guān)流程（業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程或工作審批相關(guān)流程）、信息審批相關(guān)流程為基礎(chǔ)，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定責(zé)權(quán)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)體?，F(xiàn)代企業(yè)組織與計劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)組織不同，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動態(tài)的，隨著市場形式、企業(yè)任務(wù)的變更修改而變更修改。為了加強價值鏈管控管理管控，企業(yè)應(yīng)不斷地進(jìn)行組織變革，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變動和調(diào)整。企業(yè)規(guī)范化管控管理管控體系在制定了發(fā)展戰(zhàn)略后，首先要確定企業(yè)的價值鏈就是企業(yè)如何使自己的質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)逐步增值。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的八項原則：＞責(zé)權(quán)對等原則＞集權(quán)和分權(quán)的原則＞執(zhí)行機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)跟監(jiān)督＞責(zé)權(quán)對等原則＞集權(quán)和分權(quán)的原則＞執(zhí)行機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)跟監(jiān)督＞協(xié)調(diào)有效的原則＞分工協(xié)作的原則＞統(tǒng)一指揮原則機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)分設(shè)原則＞合理管控管理管控幅度的原則.任務(wù)目標(biāo)原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要服從每一項工作的任務(wù)和目標(biāo)，尤其是價值鏈上的目標(biāo)，體現(xiàn)一切設(shè)計為目標(biāo)服務(wù)的宗旨。.分工協(xié)作原則一家現(xiàn)代企業(yè)無論設(shè)置多少個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，每一個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)都不可能承擔(dān)企業(yè)所有的工作。企業(yè)機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)之間應(yīng)該是分工協(xié)作的關(guān)系，也就是說企業(yè)中有管財務(wù)的，有管人力資源的，有做后勤保障的，還有主導(dǎo)業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程中各個環(huán)節(jié)的機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)。因此，把握好分工協(xié)作原則對于現(xiàn)代企業(yè)來說至關(guān)重要。.統(tǒng)一指揮原則無論公司怎么設(shè)計，都要服從統(tǒng)一指揮的原則，要在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下工作。公司所有機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)要按照董事會的方針進(jìn)行工作，在總經(jīng)理和總裁的統(tǒng)一指揮下工作。.合理管控管理管控幅度原則每一個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)、每一位相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人人都要有合理的管控管理管控幅度。管控管理管控幅度太大，無暇顧及；管控管理管控幅度太小，可能沒有完全發(fā)揮作用。所以在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，要制訂合理恰當(dāng)?shù)墓芸毓芾砉芸胤取?,責(zé)權(quán)對等原則設(shè)置的機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)或單位有責(zé)任，就應(yīng)該使其擁有相應(yīng)的權(quán)力。如果沒有對等的權(quán)力，根本無法完成相應(yīng)的職責(zé)。所以責(zé)和權(quán)應(yīng)該對等。.集權(quán)和分權(quán)原則在整個組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候，權(quán)力的集中與分散應(yīng)該適度。集權(quán)和分權(quán)控制在合適的水平上，既不影響工作效率，又不影響積極性。.執(zhí)行機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)分設(shè)原則例如財務(wù)部相關(guān)相關(guān)本次項目日常財務(wù)管控管理管控、成本核算，審計部專門監(jiān)督財務(wù)部。執(zhí)行機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)分設(shè)，也就是通常所說的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員。.協(xié)調(diào)有效原則組織方案的設(shè)計應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計方案之后，機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)之間無法相互監(jiān)督控制，或者一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象運營機(jī)制效率低下，就說明組織方案設(shè)計沒有遵循協(xié)調(diào)有效原則。組織結(jié)構(gòu)中的主要職能與輔助職能.企業(yè)活動分類企業(yè)的三種活動:＞增殖活動＞非增殖活動＞無效活動?增值活動例如房地產(chǎn)一系列工作，每一項工作都使土地的價值在增加，這幾項工作都是增值的，這類活動是增值活動。增值活動是企業(yè)價值鏈中的主要環(huán)節(jié)，或者說缺少某個環(huán)節(jié)將不會增值。三￡土曾，舌"勾b非增值活動主要是指企'業(yè)中的服務(wù)，例如財務(wù)、人力資源、行政后勤保障、辦公事務(wù)、審計檢查等活動。以房地產(chǎn)企業(yè)為例，這些活動不能使企業(yè)價值鏈中間環(huán)節(jié)增值，并不因為做了一些賬目，土地就增值了，也不因為人力資源部對企業(yè)有關(guān)員工進(jìn)行了一些培訓(xùn)，土地就增值了。但是這些工作不能沒有，它是企業(yè)重要的服務(wù)和支持機(jī)構(gòu)。這些活動是非增值的，但是它是有價值的。?無效活動無效活動是對企業(yè)沒有任何意義，不會給企業(yè)帶來任何附加價值的活動。表企業(yè)活動的分類及特征企業(yè)活動各項活動特征增值活動能使企業(yè)增值，給企業(yè)創(chuàng)造價值非增值活動不能給企業(yè)創(chuàng)造價值，但卻是企業(yè)運行必不口J少的無效活動對企業(yè)無任何價值和意義【自檢】填寫下表，你認(rèn)為公司會議屬于什么活動？選擇理由舉例如何改進(jìn)規(guī)章制度規(guī)章，提高會議質(zhì)增值活動?量?增值活動?非增值活動？3.無效活動？組織結(jié)構(gòu)職能在價一森增值:動中的機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)所具有的職能稱為主要職能，其相關(guān)相關(guān)本次項目機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)稱為主要職能機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)。在價值鏈中的非增值活動，像服務(wù)、建議、監(jiān)督、職能管控管理管控等叫做輔助職能，其相關(guān)相關(guān)本次項目機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)屬于輔助職能機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)?！咀詸z】請做以下的判斷題：TOC\o"1-5"\h\z（1）公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)并不能給公司帶來利潤，所以監(jiān)督活動是無效活動。（ ）（2）公司的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)是增值活動的機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，具有主要職能。（ ）（3）企業(yè)形象設(shè)計增加企業(yè)的知名度，能給企業(yè)帶來利潤，應(yīng)該是增值活動。（ ）（4）公司的各種會議不僅不能給公司創(chuàng)造價值，還浪費了企業(yè)企業(yè)有關(guān)員工的時間，所以應(yīng)該是無效活動。（ ）組織結(jié)構(gòu)與職能的集權(quán)和分權(quán)L管控管理管控層次和管控管理管控幅度管控管理管控層次與管控管理管控幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管控管理管控幅度，企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人人無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會運營效率降低。?管控管理管控幅度圖1一1美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管控管理管控幅度圖1—1是經(jīng)過調(diào)查美國100家大企業(yè)總經(jīng)理的管控管理管控幅度（管多少個機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，管多少人）得出的。管控管理管控幅度最小的是一個人，最多24個人。其中6?12個人最多，6個人以下，12個人以上較少。通常企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人者大概管控管理管控6?12個人比較合適，或者說管控管理管控七八個人更合適。這個統(tǒng)計不是絕對的，因為管控管理管控多少人與相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人才干，能管控管理管控很多人，但通常還是在6?12個人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管控管理管控效率。?管控管理管控層次管控管理管控層次是指組織內(nèi)縱向管控管理管控系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管控管理管控層次越多，企業(yè)的各項政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管控管理管控層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管控管理管控層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管控管理管控幅度寬層次，即扁平化管控管理管控。.職能的集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為企業(yè)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人人困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管控管理管控的特點。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出?！景咐磕彻驹诟魇∈卸加袖N售辦事處，并且辦事處費用很大，總公司覺得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個口號叫做“大企業(yè)、大營銷、大財務(wù)”。原來叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營銷權(quán)、財務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來的弊病消除了。報銷全部要總經(jīng)理本相關(guān)本次項目聯(lián)系相關(guān)公司正式正式合約生效方法，總經(jīng)理每天早晨8點到8點半專門本相關(guān)本次項目聯(lián)系相關(guān)公司正式正式合約生效方法，他的辦公室排成了長隊，單位運行效率很低。外地客戶打相關(guān)公司正式正式合約生效方法買質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)，北京營銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談協(xié)議合同協(xié)議。簽了協(xié)議合同協(xié)議，營銷相關(guān)有關(guān)人員再飛回北京，向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人報告。貨不在銷售機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，營銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開始發(fā)貨。這樣一個審批相關(guān)流程最快也要一周，效率如此低下，原來的客戶紛紛另覓合作伙伴。組織結(jié)構(gòu)的形式組織結(jié)構(gòu)就是將企業(yè)組織形式以結(jié)構(gòu)圖的形式表示出來，形象地體現(xiàn)企業(yè)各成員之間的層次關(guān)系、指揮關(guān)系以及協(xié)調(diào)關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)一般有以下幾種形式：組織結(jié)構(gòu)的4種形式：＞直線型＞職能型＞矩陣型＞事業(yè)部型.直線型直線型組織結(jié)構(gòu)是指上下級職權(quán)關(guān)系貫穿于組織的最高層到最低層，從而形成指揮鏈的組織結(jié)構(gòu)形成。在直線型的組織結(jié)構(gòu)中，管控管理管控者的職責(zé)與職權(quán)直接對應(yīng)著組織目標(biāo)。例如比較小的企業(yè)不再設(shè)諸多機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人直接管控管理管控。?特點權(quán)力集中，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一，控制嚴(yán)密，信息交流少。?適用范圍勞動密集，機(jī)械化程度比較高、規(guī)模較小的企業(yè)。.職能型現(xiàn)代企業(yè)用得比較多的是公司總經(jīng)理管幾個直屬機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，工廠有三個分廠，還有各個職能機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)，有人力資源部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部等等，既有直線又有職能。.特點權(quán)力集中，命令統(tǒng)一，信息交流多，控制嚴(yán)密。?適用范圍勞動密集，重復(fù)勞動的大中型企業(yè)。.矩陣型矩陣型通常用于從事相關(guān)本次項目管控管理管控的企業(yè)。例如研發(fā)型企業(yè)、軟件公司、工程企業(yè)。矩陣型就是一方面服從相關(guān)本次項目的管控管理管控，一方面服從公司各個職能機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)的管控管理管控，形成一種矩陣。?特點加強亍橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動性加強，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)相關(guān)有關(guān)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。?適用范圍集權(quán)、分權(quán)優(yōu)化組合，企業(yè)有關(guān)員工素質(zhì)較高，技術(shù)復(fù)雜的企業(yè)。.事業(yè)部型事業(yè)部型是通用汽車公司總裁瓦格納提出的，并被稱之為組織管控管理管控的一次革命。事業(yè)部型是按照質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨立的事業(yè)部。事業(yè)部的特點是獨立經(jīng)營、獨立核算，有自己的經(jīng)營自主權(quán)。但是它不是法人，不是獨立的公司，不能獨立簽協(xié)議合同協(xié)議，一定要獲得公司的委托才能簽協(xié)議合同協(xié)議。這樣做有什么好處呢？使事業(yè)部有獨立核算的壓力。它本身是利潤中心，自己承擔(dān)質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)的經(jīng)營責(zé)任。事業(yè)部制特別適合規(guī)模大、質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)多、市場分散的企業(yè)，例如中國幾個大的家電企業(yè)，像“海爾”、“聯(lián)想”、“長虹”大部分都實行事業(yè)部制。尤其像“海爾”，基本是事業(yè)部制。事業(yè)部制顯示出它很強的生命力，既能獨立核算，有責(zé)任感，又是公司的重要部分。有專門的市場，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨立發(fā)展的。日本、美國大企業(yè)，大部分都實行事業(yè)部制。?特點集中決策，分散經(jīng)營，風(fēng)險多元化，反應(yīng)靈活，權(quán)力適當(dāng)下放。?適用范圍規(guī)?；髽I(yè)經(jīng)營單位，權(quán)力科學(xué)分配，雙重職能權(quán)力與責(zé)任明確界定，考核指標(biāo)多元化。【本講小結(jié)】本講主要介紹了組織的概念、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的“八項原則”和組織的職能。通過各種組織結(jié)構(gòu)設(shè)計特點提出了組織結(jié)構(gòu)常用的“四種形式”，即直線型、職能型、矩陣型和事業(yè)部型。按照企業(yè)價值鏈把企業(yè)的各種活動劃分為增值活動、非增值活動和無效活動。通過對企業(yè)活動的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管控管理管控層次與管控管理管控幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害?！拘牡皿w會】第2講動態(tài)的組織變革使企業(yè)保持活力【本講重點】組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程怎樣按審批相關(guān)流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊如果有人能預(yù)見到下一步，變革就會發(fā)生?！獰o名氏組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”.原則和目標(biāo)組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變更修改而變更修改的，沒有現(xiàn)成的東西。組織變革的原則和目標(biāo)是降低組織的運營成本，提高運營效率?！九e例】“華為公司”組織變革的基本方針組織變革的基本方針變革后的成果組織變革有利于強化責(zé)任經(jīng)過組織變革以后，機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)的責(zé)任和崗位責(zé)任都有所加強組織變革有利于簡化工作審批相關(guān)流程簡化審批相關(guān)流程就是提高運營效率組織變革有利于提高效率和降低成本提高了效率，降低了成本組織變革有利于信息的交流企業(yè)之間的溝通加強了，各機(jī)構(gòu)部門機(jī)構(gòu)之間、上下級之間、平級之間的信息交流更通暢了組織變革有利于培養(yǎng)人才變革以后大量的新人脫穎而出，企業(yè)不斷培養(yǎng)出一批批的優(yōu)秀人才，達(dá)到了企業(yè)變革的目的.組織變革的核心審批相關(guān)流程式管控管理管控的兩大特點:?以顧客為導(dǎo)向?以審批相關(guān)流程為中心組織變革的核心是管控管理管控從職能式管控管理管控過渡到審批相關(guān)流程式管控管理管控。管控管理管控的“第一次革命”是泰勒的科學(xué)管控管理管控，“第二次革命”是“人性化”的知識管控管理管控，現(xiàn)在有些管控管理管控學(xué)家把審批相關(guān)流程管控管理管控提高到一個新的高度，叫做管控管理管控的“第三次革命”?！暗谌胃锩敝饕幸韵聨讉€特點：?以顧客為導(dǎo)向一家能充分滿足顧客需求的企業(yè)，必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。今天的市場競爭，在很大程度上歸結(jié)為對顧客的爭取。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，面對的是非常激烈的市場競爭。激烈的市場競爭體現(xiàn)在對顧客的爭取，無論是銷售企'業(yè)、服務(wù)企業(yè)、生產(chǎn)型企業(yè)還是研發(fā)型企業(yè)，在市場競爭中的成敗都取決于對客戶的爭取。好的企業(yè)一定努力滿足顧客的需求，顧客需要什么生產(chǎn)什么。顧客需要哪些服務(wù)就提供哪些服務(wù)。這樣的企業(yè)才會受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以強調(diào)以顧客為導(dǎo)向，就是企業(yè)所有工作都面對顧客，使顧客滿意。在以顧客為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上進(jìn)行審批相關(guān)流程管控管理管控，特別強調(diào)企業(yè)價值鏈的主導(dǎo)審批相關(guān)流程。主導(dǎo)業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程是指處于主導(dǎo)地位的審批相關(guān)流程，以房地產(chǎn)公司為例，買地、策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售、售后服務(wù)（物業(yè)管控管理管控）是企業(yè)的價值鏈的主導(dǎo)業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個審批相關(guān)流程進(jìn)行。?以審批相關(guān)流程為中心堅持以審批相關(guān)流程為中心的原則，將企業(yè)過去的以任務(wù)為中心，改造成以審批相關(guān)流程為中心。企業(yè)的管控管理管控審批相關(guān)流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的審批相關(guān)流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，你管計劃、生產(chǎn)，他管財務(wù)、人事，沒有考慮企業(yè)的價值鏈和企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)，現(xiàn)在就要轉(zhuǎn)變。組織設(shè)計的時候是以審批相關(guān)流程為中心，審批相關(guān)流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職能式”管控管理管控向“審批相關(guān)流程式”管控管理管控過渡。怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)審批相關(guān)流程.管控管理管控者角色的變更修改——從相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人到指導(dǎo)首先管控管理管控者的角色要轉(zhuǎn)變。有了審批相關(guān)流程式的管控管理管控以后，依據(jù)審批相關(guān)流程，企業(yè)有關(guān)員工都知道如何進(jìn)行工作，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有企業(yè)有關(guān)員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時候才會親自指導(dǎo)企業(yè)有關(guān)員工。.企業(yè)有關(guān)員工地位的變更修改——從被動到主動企業(yè)有關(guān)員工從過去被動變成主動。審批相關(guān)流程規(guī)定了企業(yè)有關(guān)員工做什么事，什么時候完成，所以企業(yè)有關(guān)員工會主動工作。企業(yè)有關(guān)員工工作有關(guān)內(nèi)容也會發(fā)生變更修改，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。例如人力資源部管薪酬的主管，知道一年之內(nèi)有哪些工作，先做什么，后做什么，怎么來策劃。企業(yè)有關(guān)員工的工作目標(biāo)原來是單純目標(biāo)，現(xiàn)在是系統(tǒng)目標(biāo)。衡量績效，也從過去單純考核變成考核系統(tǒng)任務(wù)的完成情況?！九e例】“用友”是中國生產(chǎn)財務(wù)軟件的知名公司。2000年初進(jìn)行過一次大規(guī)模的組織變革?？偨?jīng)理郭新平說，這次組織變革的目的是以質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)為中心過渡到以客戶為中心。過去以質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。工作類型從質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)導(dǎo)向型變成服務(wù)導(dǎo)向型。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官——杰克?韋爾奇在10年之內(nèi)使通用電氣公司產(chǎn)值增加了300倍，主要原因是他從原來的賣質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)轉(zhuǎn)到賣服務(wù)。過去通用電氣公司的服務(wù)銷售占銷售收入的15%,現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的50%?！坝糜选蓖瑯涌吹搅俗鳛橐患邑攧?wù)軟件公司，最重要的是給客戶提供一種非常優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司質(zhì)量本協(xié)議合同支付資金服務(wù)的研發(fā)、營銷、管控管理管控都圍繞客戶的需求進(jìn)行。怎樣按審批相關(guān)流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1.舉例——房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)