公司（企業(yè)）合作戰(zhàn)略分析【參考】

本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名本文由隨風(fēng)飄落整理匯編而成僅用于個人學(xué)習(xí)爭辯禁止販賣內(nèi)有隱形簽名加氣混凝土砌塊公司合作戰(zhàn)略分析XXX有限責(zé)任公司名目TOC\o"1-5"\h\z一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2二、 必要性分析6三、 阻礙并購成功的因素6四、 并購的歷史19五、 重組的效果21六、 收縮23七、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式25八、 合作戰(zhàn)略的管理31九、 公司簡介34公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)35公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)36十、組織機構(gòu)、人力資源分析36勞動定員一覽表37十一、SWOT分析39十二、法人治理53—、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實現(xiàn)地區(qū)生產(chǎn)總值2.36萬億元,同比增長6.8%,增速分別高于全國、全省0.7個和0.6個百分點。在減稅降費背景下，來源于廣州地區(qū)財政一般公共預(yù)算收入6336億元，增長2.1%;地方一般公共預(yù)算收入1697.2億元，增長4%o居民消費價格上漲3%,總體保持平穩(wěn)。當(dāng)前，國際形勢簡單嚴(yán)峻、存在極大不確定性，要堅持抓當(dāng)前、打基礎(chǔ)、利長遠(yuǎn)，更加專注于穩(wěn)就業(yè)保民生，全年城鎮(zhèn)新增就業(yè)人數(shù)20萬人，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率把握在3.5%以內(nèi)，城鄉(xiāng)居民收入增長與經(jīng)濟(jì)增長基本同步，城市居民消費價格漲幅把握在3.5%左右；更加專注于轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)進(jìn)展方式，把滿足國內(nèi)需求作為進(jìn)展的動身點和落腳點，加快構(gòu)建完整的內(nèi)需體系，固定資產(chǎn)投資增長12%,新型消費、升級消費持續(xù)壯大，進(jìn)出口促穩(wěn)提質(zhì)；更加專注于推動高質(zhì)量進(jìn)展，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)增加值占地區(qū)生產(chǎn)總值比重提升到25%左右，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)增加值占服務(wù)業(yè)比重提升到70%左右，研發(fā)經(jīng)費支出占地區(qū)生產(chǎn)總值比重提升到3%,節(jié)能減排約束性指標(biāo)完成省下達(dá)的年度任務(wù)，金融財政風(fēng)險有效防范。加氣混凝土砌塊（ACB）是以硅質(zhì)材料和鈣質(zhì)材料為主要原材料,加入適量的發(fā)氣劑，經(jīng)過混合攪拌、注模、養(yǎng)護(hù)、切塊等工序生產(chǎn)的—種防火性和保溫隔熱性良好，輕質(zhì)多孔、可釘、可鋸還具有肯定抗震性的新型多孔質(zhì)輕建材。我國加氣混凝土砌塊行業(yè)已進(jìn)展多年，在“十二五”期間，我國加氣混凝土砌塊行業(yè)進(jìn)展快速，生產(chǎn)規(guī)模快速擴大，在技術(shù)和產(chǎn)品方面也有較大的提升。隨著產(chǎn)能的快速擴張，到“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)能過剩階段。在“十三五”期間，我國加氣混凝土砌塊產(chǎn)能和產(chǎn)量均處于增長趨勢，在2017年我國加氣混凝土砌塊實際產(chǎn)量約為1.3億立方米，到2020年產(chǎn)量增長到2.0億立方米。近幾年我國政策對于綠色建筑較為支持，發(fā)布了《加氣混凝土行業(yè)大氣污染防治攻堅戰(zhàn)實施方案》、《關(guān)于推動智能建筑與建筑工業(yè)化協(xié)同進(jìn)展的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于加快新型建筑工業(yè)化進(jìn)展的若干意見》等多項政策促使綠色建材行業(yè)快速進(jìn)展。在國內(nèi)綠色建筑的推動下，環(huán)保型材料成為主流，加氣混凝土砌塊憑借優(yōu)秀的環(huán)保性能在綠色建筑中應(yīng)用需求持續(xù)攀升，在2020年中國加氣混凝土砌塊市場規(guī)模約為492億元。在當(dāng)前碳中和、碳達(dá)峰的大背景下，綠色建筑成為進(jìn)展趨勢，綠色建材需求愈發(fā)猛烈，估計到2025年我國加氣混凝土砌塊市場規(guī)模將達(dá)到1000億元左右。目前加氣混凝土砌塊市場內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多，在2020年國內(nèi)加氣混凝土砌塊生產(chǎn)企業(yè)約有上千家，大多企業(yè)規(guī)模偏小、生產(chǎn)設(shè)備落后、產(chǎn)品質(zhì)量無法保障。當(dāng)前市場中規(guī)模偏大的企業(yè)有上海伊通、浙江開元、愛舍（蘇州）新型建材、上海索納塔、南京旭建、浙江豐眾建筑材料等。加氣混凝土砌塊市場飽和，企業(yè)競爭激烈。加氣混凝土砌塊是一種新型環(huán)保材料，在政策對于環(huán)保建筑的支持下，加氣混凝土砌塊市場需求持續(xù)攀升，行業(yè)得到快速進(jìn)展。在生產(chǎn)方面，經(jīng)過多年進(jìn)展我國加氣混凝土砌塊產(chǎn)能快速增長，目前市場產(chǎn)能過剩，競爭較為激烈。在激烈的市場競爭中，部分小型企業(yè)將被淘汰，市場集中度漸漸攀升，將來加氣混凝土砌塊產(chǎn)量或?qū)⑷杂刑嵘臻g。二、 必要性分析1、提升公司核心競爭力項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補充流淌資金將提高公司應(yīng)對短期流淌性壓力的力量，降低公司財務(wù)費用水平，提升公司盈利力量，促進(jìn)公司的進(jìn)一步進(jìn)展。同時資金補充流動資金將為公司將來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商進(jìn)展戰(zhàn)略供應(yīng)堅實支持，提高公司核心競爭力。三、 阻礙并購成功的因素收購能增加公司的戰(zhàn)略競爭力，并掛念公司獲得超額利潤，然而,收購戰(zhàn)略并非不會消滅任何問題。爭辯表明，在全部的并購中，大約20%是成功的，60%的結(jié)果是不盡如人意的，剩余的20%則是完全失敗的；有證據(jù)顯示，技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講，有效地實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的力量的。分析家提出，盡管很多爭辯發(fā)現(xiàn)，在宣布合并兩年后，約有3/4的合并損害了股東的價值，但埃森哲公司的爭辯以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示，有一半的大公司合并至少可以制造出邊際收益。收購越成功，公司越可以積累更多的力量，包括選擇正確的收購目標(biāo)、避開支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難確定不能低估成功整合的重要性。一位爭辯整合過程的爭辯人員指出，管理實踐和學(xué)術(shù)爭辯都表明，收購后的整合階段是合并和收購過程中，打算能否制造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關(guān)重要，但公司還應(yīng)意識到，整合兩個不同的公司是一個非常困難的任務(wù)。融合兩個公司的文化，連接不同的財務(wù)和把握系統(tǒng)，建立有效的工作關(guān)系（尤其是兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候），以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等，都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是格外簡單的，會涉及大量的工作，包括進(jìn)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運作。假如忽視這一點將導(dǎo)致格外嚴(yán)峻的問題。例如，UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.,看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并，問題是，MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后，特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的力量，從而降低競爭力。另外，特許經(jīng)營店還埋怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的沖突不斷升級，并沒有達(dá)到之前的并購目標(biāo)。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進(jìn)行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個項目，包括擬進(jìn)行的交易的財務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題，以及為成功融合雙方的員工而實行的措施。盡管樂觀查找收購的公司也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組，但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行，如投資銀行德意志銀行、高盛銀行，以及會計師、律師和管理詢問顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財務(wù)定位以及會計標(biāo)準(zhǔn)的精確?????性方面，但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)狀況，以及收購公司有效地整合被收購公司來實現(xiàn)交易的潛在目標(biāo)的力量。無法完成有效的盡職調(diào)查過程，將很簡潔導(dǎo)致實施收購的公司為收購對象支付昂揚的費用。爭辯發(fā)覺，由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價格較高或股票價格增加時，公司可能會因此支付過多的費用，同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。爭辯還發(fā)覺，假如不進(jìn)行盡職調(diào)查，那么收購價格將由市場上同類型交易的價格打算，而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業(yè)績所進(jìn)行嚴(yán)格評估來打算。另外，有時，即使公司意識到目標(biāo)的投標(biāo)已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限，還是會情不自禁地陷入針對目標(biāo)公司的投標(biāo)戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀(jì)八九十年月，有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實現(xiàn)這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券，這是一種融資手段，通過向投資者（通常稱為債券持有者）借錢并承諾支付高額回報來實現(xiàn)風(fēng)險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障（指沒有指定的資產(chǎn)作抵押），所以它的利率格外高，在80年月通常在18%?20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段，使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購，而且人們越來越不認(rèn)為債務(wù)可以約束管理者。然而，一些公司為實施收購仍舊負(fù)擔(dān)著大量的債務(wù)，例如，在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購,就是通過這種方式完成的。首先，Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標(biāo)，最終巴西的CSN公司的報價為113億美元，要比Tata的報價高出34%。但是Tata宣布將釆用發(fā)行債券的方式進(jìn)行集資，聲明一出，Tata的股價馬上下跌11%o—位分析員說：“Tata收購Corus的代價太大了假如通過發(fā)行債券進(jìn)行集資的話，將影響到公司來年的贏利水平。”負(fù)債過高有很多不利影響，例如，高負(fù)債水平也會增加破產(chǎn)的可能性，并導(dǎo)致諸如穆迪和標(biāo)準(zhǔn)普爾之類的機構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實際上，當(dāng)大家得知Tata要收購Corus后，標(biāo)準(zhǔn)普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級，此消息一出，馬上影響了公司的股價。不僅如此，高負(fù)債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資削減，而這些領(lǐng)域從長期來看，對公司進(jìn)展很重要。另外，杠桿融資可以使公司抓住迷人的擴張機會，對公司的進(jìn)展起正面的推動作用，然而，杠桿率過高（例如過度負(fù)債）也會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，例如推遲或削減一些從長期來看是維護(hù)公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資（如研發(fā)費用）。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”，原意是“共同工作”。當(dāng)各單位一起工作產(chǎn)生的價值超過它們獨立工作的成果之和時，就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是，當(dāng)資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時,會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說，協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財寶，而他們自己使用多元化組合的方法是不行能達(dá)到或超過這些效應(yīng)的。通過來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和兼并業(yè)務(wù)中的資源（如人力資本和學(xué)問）共享產(chǎn)生的效率，將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只有當(dāng)交易產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時，公司才能通過收購戰(zhàn)略進(jìn)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的力量和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達(dá)不到的。獨有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨特的互補性，也就是說，這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不行能產(chǎn)生的。由于其獨特性，獨有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和仿照，同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的力量影響著收購的成敗，對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的猜測，這種力量是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費用。而評估目標(biāo)公司和進(jìn)一步談判所花的時間，以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員，都被認(rèn)為是間接成本。當(dāng)公司計算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價值時，它們經(jīng)常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略假如使用得當(dāng)會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強于釆用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而，釆用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團(tuán)也能獲得成功，例如，美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候，公司會變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體狀況而定，緣由是各公司能夠成功管理多元化的力量不同。實施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比，過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實施哪種多元化戰(zhàn)略，非相關(guān)多元化都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳，進(jìn)而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中，把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特，收購了沃爾沃汽車，但沃爾沃并沒有給福特帶來期盼的效益,反而使福特的負(fù)債越來越重，最終不得不相繼出售了當(dāng)年收購的鋪張品牌（捷豹、阿斯頓馬丁和路虎）。通用汽車也有這樣的剝離行為，它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。1960—1980年間，這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化，高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負(fù)面影響。例如，一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴展使經(jīng)理們更多地依靠于財務(wù)指標(biāo)而不是戰(zhàn)略把握來評估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的深刻理解，這些管理者更多地依靠財務(wù)把握來評價業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財務(wù)把握以目標(biāo)評估體系為基礎(chǔ)，例如公司的投資回報率。當(dāng)為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時，就會影響到公司今后的進(jìn)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說，經(jīng)理們并不是故意要用收購行動來取代創(chuàng)新，但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費用可能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動（例如研發(fā)）的經(jīng)費削減。沒有足夠的經(jīng)營支持，公司的創(chuàng)新力量會漸漸衰退，而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新力量，唯一的選擇就只有通過收購行動來獵取創(chuàng)新的機會。但從長期來看，不斷依靠其他公司的創(chuàng)新活動作為獵取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上，有證據(jù)表明，那些用收購活動替代自我創(chuàng)新進(jìn)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f，收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調(diào)查工作、預(yù)備談判，以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息，然而，關(guān)于公司的收購目標(biāo)和收購時接受的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來打算。一些公司的閱歷表明，實施收購戰(zhàn)略時的很多活動使參與其中的經(jīng)理們分散了留意力。原來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動，例如，認(rèn)真考慮公司的目標(biāo)以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和爭辯都表明，收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀看家認(rèn)為，一些高管過于關(guān)注如何選擇收購目標(biāo)以及如何完成最終的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中，公司的高管收購了幾家運動服裝廠商，使得公司的品牌從16個進(jìn)展到了36個，銷售額從一開頭的8億美元一路上升到了50億美元。但是，當(dāng)公司的高管過多地關(guān)注于收購時，他們并沒有意識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店，但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為，公司不行能把收購后多達(dá)36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外，像Coach這樣的專賣店也在不斷進(jìn)展，擠壓了公司原有的品牌空間。因此，公司的新任CEO威廉?麥庫姆打算出售多達(dá)16個品牌，讓公司可以專注于最有進(jìn)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于浩大大多數(shù)公司在收購發(fā)生后會變得更為浩大。從理論上說，公司規(guī)模的擴大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，例如，兩家公司的銷售部門合并之后，可以削減銷售代表的數(shù)量，由于每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品（特殊是當(dāng)被收購公司和收購公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時）。很多公司尋求規(guī)模上的提高，緣由是潛在的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和提高的市場影響力（如前面所爭辯的）。達(dá)到肯定程度之后，大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的收益。由于在面對由于規(guī)模擴大而產(chǎn)生的一系列簡單問題時，經(jīng)理們，特殊是那些來自實施收購公司的經(jīng)理，通常傾向于接受相對官僚的作風(fēng)來進(jìn)行管理。這種官僚式把握是指制度化的監(jiān)管機制、行為準(zhǔn)則和相關(guān)政策，通常被用來保證跨部門之間的相互全都。決策與行動的全都對于公司是大有好處的，最基本的作用是能實現(xiàn)可猜測性和降低成本?？墒?，隨著時間的推移，追求全都的把握方式會導(dǎo)致僵化的管理模式，并形成很多標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度與公司政策。所以，從長遠(yuǎn)看，這種缺乏機敏性的管理模式可能對鼓舞企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獵取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的，因此浩大組織機構(gòu)（往往由于收購造成）所導(dǎo)致的官僚式把握可能對整體績效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說,盲目追求浩大的公司規(guī)模并不能給公司帶來成功。實際上，那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進(jìn)行的收購，并不能為企業(yè)帶來多大的價值?；ㄆ旒瘓F(tuán)是世界上最大的金融服務(wù)公司，市值達(dá)到了2700億美元。但是，為了降低運營金融行業(yè)內(nèi)多個不同職能的難度，同時也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己簡單的公司股票的強勢表現(xiàn)，花旗集團(tuán)打算出售其旗下一些資產(chǎn)?；ㄆ熘暗谋ｋU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預(yù)期的價值。四、并購的歷史企業(yè)并購在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的早期就已消滅，但是在業(yè)主企業(yè)或家族企業(yè)時代，企業(yè)并購并不普遍。從19世紀(jì)60年月開頭，伴隨著企業(yè)制度演化為現(xiàn)代企業(yè)制度后，企業(yè)并購才開頭活躍起來。在迄今為止的—百多年間，全球已發(fā)生了五次大規(guī)模企業(yè)并購浪潮。第一次并購浪潮發(fā)生在19世紀(jì)末至20世紀(jì)初，其高峰時期在1899—1903年。此次并購浪潮主要是在同行業(yè)內(nèi)部把大量分散的中小企業(yè)合并為少數(shù)幾家具有行業(yè)支配地位的大企業(yè)，形成行業(yè)寡頭。通過這次橫向并購，美、日、德形成了一大批大型工業(yè)壟斷企業(yè)集團(tuán)，如美國鋼鐵公司，資本超過10億美元，其產(chǎn)量占美國市場銷售量的95%;其次次并購浪潮發(fā)生在1915—1930年之間，1928—1929年達(dá)到高峰。這次并購浪潮主要是一些已經(jīng)形成的行業(yè)性支配企業(yè)，憑借其強大實力，實行“大魚吃小魚”的方法并購大量的中小企業(yè)。此次并購的另一重要特點是以縱向并購為主要形式；第三次并購浪潮發(fā)生在其次次世界大戰(zhàn)之后的五六十年月，1967—1969年達(dá)到高潮。此次并購以混合并購為主要形式，被并購企業(yè)已不限于中小企業(yè)，而進(jìn)一步進(jìn)展為大壟斷公司并購大壟斷公司，從而產(chǎn)生了一批跨行業(yè)、跨部門的巨型企業(yè)；第四次并購浪潮發(fā)生于1975—1992年間，1988—1999年達(dá)到高潮。此次并購呈現(xiàn)出形式多樣化的趨勢，橫向、縱向、混合三種形式交替消滅，并消滅“小魚吃大魚，弱者戰(zhàn)勝強者”的杠桿并購形式，并購范圍日趨廣泛，并購目標(biāo)也漸漸拓展到國際市場。五、重組的效果精簡一般不會給公司帶來很好的業(yè)績表現(xiàn)。事實上，一些爭辯結(jié)果發(fā)覺，對美國和日本的公司來說，精簡甚至?xí)档凸镜幕貓?。這些國家的股票市場都對精簡做出了負(fù)面評價，認(rèn)為精簡不利于公司獲得長期戰(zhàn)略競爭力。這些國家的投資者也認(rèn)為，精簡會導(dǎo)致公司涌現(xiàn)出一系列其他問題，之所以會有這樣的觀點，主要是由于在宣布大規(guī)模精簡之后，公司的聲譽會不斷下滑。人力資本的流失是精簡存在的另一個潛在問題。具有多年閱歷的老員工的流失實際上就代表了大量學(xué)問的流失。在全球經(jīng)濟(jì)下，學(xué)問對于公司獲得競爭性成功是至關(guān)重要的。爭辯還顯示，人力資本的流失會逐步降低顧客的滿足度。因此，總體來說，爭辯證據(jù)和公司閱歷都表明，精簡更具有策略性價值（或者短期價值），而不是戰(zhàn)略性價值（或者長期價值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡策略時需要特殊謹(jǐn)慎?！銇碇v，無論長期還是短期，與精簡或杠桿收購相比，收縮都會給公司帶來更樂觀的效果。收縮對長期高績效的渴望，是公司降低債務(wù)成本以及強調(diào)對核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略把握的結(jié)果。在這種狀況下，重新聚焦的公司可以提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購由于被視為財務(wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備受矚目，但它也會不行避開地帶來一些負(fù)面影響。首先，大量的債務(wù)會增加公司的財務(wù)風(fēng)險。20世紀(jì)90年月，大量公司在實施整體杠桿收購之后申請破產(chǎn)的案例就是很好的證明。有時，公司提高被收購公司的效率并且在5~8年將其出售的意圖會導(dǎo)致短期行為并將管理聚焦于風(fēng)險規(guī)避，結(jié)果是，這些公司對研發(fā)投入明顯不足，或者無法釆取行之有效的行動來保持或提高公司的核心競爭力。爭辯還顯示，在充滿創(chuàng)業(yè)精神的公司里，尤其是在負(fù)債不太高的狀況下，收購可以帶來更多的創(chuàng)新。然而，由于收購經(jīng)常導(dǎo)致大量的債務(wù)，因此，大多數(shù)杠桿收購都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中。六、收縮收縮是指剝離、分立或者其他一些削減公司非核心業(yè)務(wù)的方法。與精簡相比，收縮對公司業(yè)績具有更加樂觀的影響。這是由于收縮可以使公司更好地聚焦于核心業(yè)務(wù)。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高層管理團(tuán)隊也可以更好地理解和管理剩余業(yè)務(wù)。有趣的是，有時這些被剝離的業(yè)務(wù)也可以抓住一些出乎意料的機會，而這些機會是在原來母公司的領(lǐng)導(dǎo)下所未曾識別的。有時，公司還會同時使用精簡和收縮戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聚焦中提到的花旗集團(tuán)在重組中就同時使用了這兩種戰(zhàn)略。然而，在實施這兩種戰(zhàn)略時，公司應(yīng)盡可能避開解雇關(guān)鍵員工，否則會導(dǎo)致公司損失一種或多種核心力量。另外，同時使用這兩種戰(zhàn)略的公司通過削減多元化業(yè)務(wù)，會使自己變得更小?！銇碇v，美國公司比歐洲公司更寵愛使用收縮作為重組戰(zhàn)略。實際上，歐洲、拉丁美洲和亞洲公司更傾向于組建集團(tuán)公司。最近幾年，很多亞洲和拉丁美洲的集團(tuán)公司開頭接受西方公司的戰(zhàn)略，重新把焦點放在核心業(yè)務(wù)上。這種收縮是伴隨著全球化的深化，以及更加開放的市場帶來的激烈競爭而消滅的。通過收縮，公司能夠聚焦于核心業(yè)務(wù)，并且提高競爭力。七、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式（—）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。1、股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù),具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。舊M公司在1990—1991年間，大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，借此與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占據(jù)了這片市場。2、 契約式聯(lián)盟當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加機敏地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便消滅了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合爭辯開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合爭辯開發(fā)市場的行為。3、 股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)分相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的機敏性、自主權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實體，對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益安排均有嚴(yán)格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟(jì)實體和固定的組織機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小打算發(fā)言權(quán)的大小；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于公平和相互依靠的地位，相對保持經(jīng)營上的獨立性。(3)在利益安排上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方的利益體現(xiàn)在最終的安排上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以依據(jù)自己的狀況，在各自擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鳝h(huán)節(jié)上進(jìn)行經(jīng)營活動，取得自己的利益。(4)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、機敏性差、風(fēng)險大、政府的政策限制也很嚴(yán)格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以避開這些問題。與此同時，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增加雙方的信任感和責(zé)任感，合作更能長久;契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的把握力量差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。當(dāng)聯(lián)盟所實現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時，契約式就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形，這并不意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略目標(biāo)消滅了差異。（二）從價值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。1、橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是競爭對手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項活動，從而轉(zhuǎn)變了一項活動的進(jìn)行方式。聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務(wù)資源、獲得新的財力資源或分散風(fēng)險而增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向聯(lián)盟常以合資企業(yè)的形式消滅，但它們也包括技術(shù)共享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機制造集團(tuán)同波音公司的合作。2、縱向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)實行專業(yè)化的分工與合作，各自關(guān)注自身的核心競爭力量與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)勢與聯(lián)盟的長期穩(wěn)定性制造價值。縱向聯(lián)盟較多實行非股權(quán)的合作方式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也釆取相互持股的方式。聯(lián)盟使雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又連續(xù)保持自己的獨立性。縱向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項經(jīng)營活動中的地位是不對稱的：—方更強，另一方更弱。縱向聯(lián)盟一般以長期供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、營銷協(xié)議等方式消滅，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作一方主要供應(yīng)資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應(yīng)商的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應(yīng)商的長期合作關(guān)系；生產(chǎn)商同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾一馬特公司聯(lián)盟。3、混合聯(lián)盟混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合?；旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟。混合聯(lián)盟主要是一些企業(yè)為了開拓新市場、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標(biāo)市場的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。如綠盛集團(tuán)與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團(tuán)是全國最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項新產(chǎn)品——QQ能量棗,天暢科技則是國內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)玩耍開發(fā)商，開發(fā)出國內(nèi)首款全3D歷史玄幻民族網(wǎng)絡(luò)玩耍——大唐風(fēng)云，QQ能量棗與大唐風(fēng)云之間相互借助營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。八、合作戰(zhàn)略的管理合作戰(zhàn)略是公司成長和提高績效的重要途徑，但是這些戰(zhàn)略的管理難度卻相當(dāng)大。由于不同組織具有的有效管理合作戰(zhàn)略的力量是不一樣的，因此，將合作戰(zhàn)略的管理責(zé)任賜予水平更高的管理者和管理團(tuán)隊，可以提高管理的有效性。反過來說，公司具有的成功管理合作戰(zhàn)略的力量也是一種競爭優(yōu)勢。成本最小化和機會最大化，是公司管理合作戰(zhàn)略的兩種主要方法。在成本最小化管理方法中，公司與合作伙伴需要簽訂正式的合同。合同中明確規(guī)定了如何監(jiān)督合作戰(zhàn)略，以及如何把握合作者的行為。成本最小化方法的主要目的就是使合作戰(zhàn)略的成本降到最低，并防止合作者的機會主義行為。機會最大化的重點在于使合作者制造價值的機會最大化。在這種狀況下，合作者要充分利用各種意外的機會來學(xué)習(xí)，開發(fā)更大的市場空間。這種方法中的正式合同較少，對合作者的行為約束也較少，因此，合作者可以探究不同的資源和力量的共享方式，從而以不同的方法制造價值。雷諾和日產(chǎn)就是利用這種方法來管理它們之間的合作關(guān)系。聯(lián)盟存在的基礎(chǔ)，即信任、敬重和透亮?????的價值觀，也為機會最大化方法供應(yīng)了有利條件。這兩種方法都可以使公司成功地管理合作戰(zhàn)略。盡管成本最小化方法的初衷是削減成本，但該方法對合作戰(zhàn)略的監(jiān)督成本卻很高，因為形成具體的合同和監(jiān)督機制都相當(dāng)昂貴。盡管監(jiān)督系統(tǒng)可以防止合作者謀求個人利益，但它也會影響合作者對新機會的樂觀反應(yīng)，由于這些機會需要用到合作伙伴的資源和力量。因此，正式的合同和廣泛的監(jiān)督系統(tǒng)不僅需要投入和使用大量的資源，還會扼殺合作者最大限度開發(fā)合作戰(zhàn)略的價值的樂觀性。在使用機會最大化方法時，由于合同中缺乏具體和正式的條款，因此，聯(lián)盟公司之間必需保持信任，信任雙方都會本著聯(lián)盟利益最大化的原則來實行行動。在合作協(xié)議下，信任的心理狀態(tài)是指堅信對方即使有機會，也不會利用合作伙伴的弱點來做任何事情。與國內(nèi)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟相比，國際合作戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部的信任更難建立，緣由就在于貿(mào)易政策、文化、法律和政治上的差異。一旦雙方相互信任，監(jiān)督成本就會降低，并為聯(lián)盟制造價值的機會也可以得到最大化的利用。從本質(zhì)上說，這些狀況下，公司已經(jīng)建立了社會資本。雷諾與日產(chǎn)公司在聯(lián)盟中保持相互信任，并且雙方堅持在全都同意保密規(guī)章框架下進(jìn)行經(jīng)營運作，從而建立了社會資本。爭辯表明，在使用機會最大化方法來管理合作戰(zhàn)略時，合作伙伴間的信任可以增加聯(lián)盟成功的可能性。信任也是影響和把握聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。爭辯還顯示，信任還可以成為有價值的、稀缺的、難以替代的和難以仿照的力量。因此，一旦公司值得信任，它將在開展和利用合作戰(zhàn)略方面具有競爭優(yōu)勢。由于公司不行能將合作戰(zhàn)略中的全部狀況都具體地寫進(jìn)合同中，因此，信任就變得越來越重要。九、公司簡介(-)基本信息1、 公司名稱：XXX有限責(zé)任公司2、 法定代表人：曹xx3、 注冊資本：750萬元4、 統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX5、 登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、 成立日期:2011-4-17、 營業(yè)期限：2011-4-1至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二） 公司簡介將來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)進(jìn)展的同時，公司以“和諧進(jìn)展”為目標(biāo)，踐行社會責(zé)任，秉承“責(zé)任、公正、開放、求實”的企業(yè)責(zé)任，服務(wù)全國。公司依據(jù)“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)省、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強規(guī)劃引導(dǎo)，推動才智集群建設(shè)，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新力量強、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)業(yè)集群對外合作溝通，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過建立企業(yè)跨區(qū)域溝通合作機制，擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，營造和諧進(jìn)展環(huán)境。（三） 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目 ~~2020年12月~~2019年12月~~2018年12月資產(chǎn)總額3312.612650.092484.46負(fù)債總額1287.621030.10965.71股東權(quán)益合計2024.991619.991518.74公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度營業(yè)收入12451.95營業(yè)利潤2481.86利潤總額2042.14凈利潤1531.61歸屬于母公司全部者的凈利潤1531.612019年度2018年度9961.569338.961985.491861.391633.711531.611194.661102.761194.661102.76十、組織機構(gòu)、人力資源分析（一）人力資源配置依據(jù)《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產(chǎn)工人為基數(shù)，依據(jù)生產(chǎn)崗位、勞動定額計算配備相關(guān)人員；依照生產(chǎn)工藝、供應(yīng)保障和經(jīng)營管理的需要，在充分利用企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)上，本期工程項目建成投產(chǎn)后聘請人員實行全員聘任合同制；生產(chǎn)車間管理工作人員按一班制配置，操作人員依據(jù)“四班三運轉(zhuǎn)”配置定員，每班8小時，依據(jù)xxx有限責(zé)任公司規(guī)劃，達(dá)產(chǎn)年勞動定員156人。勞動定員一覽表序號崗位名稱勞動定員（人）備注1生產(chǎn)操作崗位101正常運營年份2技術(shù)指導(dǎo)崗位16〃3管理工作崗位16〃4質(zhì)量檢測崗位23〃合計156〃（二）員工技能培訓(xùn)1、 為了得到文化技術(shù)素養(yǎng)較高、操作嫻熟的操作人員和技術(shù)人員，必需高度重視對人員的培訓(xùn)工作，這是提高企業(yè)效益、保證平安生產(chǎn)的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經(jīng)濟(jì)效益的重要環(huán)節(jié)，因此，項目建設(shè)單位應(yīng)選擇國內(nèi)外同類型生產(chǎn)設(shè)備對操作技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其在上崗前生疏操作，以保證設(shè)備順當(dāng)開車及平安生產(chǎn)。2、 人員培訓(xùn)工作在設(shè)備安裝前完成，以便操作人員能在設(shè)備安裝階段生疏現(xiàn)場配置和生產(chǎn)工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投料試車的各項預(yù)備工作。項目人員的培訓(xùn)工作考慮在國內(nèi)相像工廠進(jìn)行。3、 項目建設(shè)單位將對新增各類人員必需進(jìn)行崗前培訓(xùn)和崗位技能培訓(xùn)，上崗人員需經(jīng)所應(yīng)聘崗位和職責(zé)范圍進(jìn)行應(yīng)知應(yīng)會考試，合格后方可上崗。4、 新增員工在上崗前，由項目建設(shè)單位培訓(xùn)部門按崗位職責(zé)范圍,統(tǒng)一組織進(jìn)行崗前培訓(xùn)，屆時聘請勞動就業(yè)局講授《中華人民共和國勞動法》，請消防部門和電力部門講授平安操作學(xué)問，同時加強公司經(jīng)營理念綜合培訓(xùn)，教育員工愛崗敬業(yè)，遵紀(jì)守法。5、 本期工程項目需進(jìn)行培訓(xùn)的人員主要包括技術(shù)人員、生產(chǎn)操作人員和設(shè)備修理人員；新增人員崗前培訓(xùn)釆用集中授課，統(tǒng)一考核的方式，其培訓(xùn)內(nèi)容及程序入廠軍訓(xùn)T企業(yè)文化（管理制度）培訓(xùn)T法制培訓(xùn)T消防、平安培訓(xùn)T技術(shù)理論培訓(xùn)（設(shè)備操作程序及原理、加工工藝、檢測方法、設(shè)備修理與保養(yǎng)，各種原材料、輔料、備品零部件的識別及使用方法）TIS09000質(zhì)量管理體系培訓(xùn)T考試、考核。6、 項目建設(shè)單位將定期對全體員工進(jìn)行法律法規(guī)的宣揚教育，做到教育有方案、考核有標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)制度化，不斷提高員工的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，為企業(yè)的進(jìn)展奠定良好的人力資源基礎(chǔ)。十一、SWOT分析(-)優(yōu)勢分析(S)1、 公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新力量突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行爭辯開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主學(xué)問產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。2、 公司擁有技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品應(yīng)用與市場開拓并進(jìn)的核心團(tuán)隊公司的核心團(tuán)隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經(jīng)營管理與市場閱歷的資深人士組成，與公司利益捆綁全都。公司穩(wěn)定的核心團(tuán)隊促使公司形成了高效務(wù)實、團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新和不斷擴張供應(yīng)了必要的人力資源保障。3、 公司具有優(yōu)質(zhì)的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借精彩的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認(rèn)可度。公司通過與優(yōu)質(zhì)客戶保持穩(wěn)定的合作關(guān)系，對于行業(yè)的核心需求、產(chǎn)品變化趨勢、最新技術(shù)要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產(chǎn)更符合市場需求產(chǎn)品，提高公司的核心競爭力。4、公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經(jīng)過多年深耕，已在技術(shù)、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應(yīng)的平安與穩(wěn)定，在現(xiàn)有競爭格局下對于公司產(chǎn)品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)進(jìn)展的有力支撐。（二）劣勢分析（W）1、資本實力不足公司進(jìn)展主要依靠于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設(shè)、研發(fā)投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金需求，制約公司進(jìn)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進(jìn)一步提高技術(shù)水平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增加自身的競爭力。2、產(chǎn)能瓶頸制約公司產(chǎn)品核心技術(shù)國內(nèi)領(lǐng)先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認(rèn)可，但未來隨著業(yè)務(wù)規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對將來逐年上升的產(chǎn)品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速進(jìn)展的重要因素，可能會減弱公司將來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。（三）機會分析（0）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著爭辯領(lǐng)域的不斷擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向進(jìn)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)進(jìn)展和市場競爭的需求，鞏固并增加公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺供應(yīng)充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施供應(yīng)了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年進(jìn)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。（四）威逼分析（T）1、市場風(fēng)險（1）市場競爭風(fēng)險目前我國相關(guān)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關(guān)行業(yè)的重要技術(shù)支撐正在不斷轉(zhuǎn)變進(jìn)展思路，向高質(zhì)量進(jìn)展邁進(jìn)，同時隨著國家對相關(guān)行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進(jìn)一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都在依靠科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推動轉(zhuǎn)型升級，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在肯定程度上加劇了相關(guān)企業(yè)之間的競爭。若公司將來不能進(jìn)一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營業(yè)績將會受到不利影響。(2)原材料及能源價格波動風(fēng)險若將來原材料及能源選購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產(chǎn)品定價、成本把握等方面未能有效應(yīng)對，可能對公司經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。(3)宏觀經(jīng)濟(jì)波動風(fēng)險近年來受歐美國家一系列貿(mào)易限制措施等因素影響，對我國經(jīng)濟(jì)進(jìn)展特殊是外貿(mào)出口造成沖擊，外貿(mào)出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務(wù)，而隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速放緩，相關(guān)行業(yè)及下游相關(guān)行業(yè)的需求也受到肯定影響。公司相關(guān)業(yè)務(wù)同時會受到國內(nèi)外市場供需和經(jīng)濟(jì)周期性波動的影響，因此公司經(jīng)營將會面臨宏觀經(jīng)濟(jì)波動引致的風(fēng)險。(4)人民幣匯率波動及國際貿(mào)易摩擦的風(fēng)險隨著匯率制度改革不斷深化，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內(nèi)外政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響，進(jìn)而產(chǎn)生將不利影響傳導(dǎo)至相關(guān)行業(yè)的風(fēng)險，下游客戶由于心理預(yù)期不明確，導(dǎo)致其相關(guān)業(yè)務(wù)下單更趨謹(jǐn)慎。假如將來國際間貿(mào)易摩擦加劇，將會產(chǎn)生對相關(guān)行業(yè)進(jìn)展不利影響的風(fēng)險。2、環(huán)保風(fēng)險隨著人們環(huán)境愛護(hù)意識的漸漸增加以及相關(guān)環(huán)保法律法規(guī)的實施,國家對相關(guān)產(chǎn)業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進(jìn)一步提高。公司歷來格外重視環(huán)境愛護(hù)工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴(yán)格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴(yán)峻的環(huán)境違法行為。但假如公司不能始終嚴(yán)格執(zhí)行在環(huán)保方面的標(biāo)準(zhǔn)，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費用支出，將面臨一定的環(huán)境愛護(hù)風(fēng)險。此外，若國家進(jìn)一步提高環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，公司上游生產(chǎn)企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在釆購價格上升的風(fēng)險，從而影響公司的盈利力量。3、技術(shù)風(fēng)險(1)技術(shù)開發(fā)風(fēng)險近年來，公司緊密把握產(chǎn)品市場進(jìn)展趨勢，親密跟蹤客戶共性化需求的變化，開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產(chǎn)品要求不盡相同，新產(chǎn)品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻力量較強，具有較強的新工藝開發(fā)力量，但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，公司存在技術(shù)開發(fā)風(fēng)險。(2)技術(shù)流失風(fēng)險公司一貫重視科技創(chuàng)新，經(jīng)過多年的爭辯和開發(fā)，公司在高質(zhì)量產(chǎn)品等方面具備了較為深厚的技術(shù)沉淀，形成了技術(shù)流程先進(jìn)的工藝,有力支撐了公司的快速健康進(jìn)展。公司建立了嚴(yán)格的保密工作制度，與公司核心技術(shù)人員均簽署了《保密協(xié)議》，嚴(yán)格規(guī)定了技術(shù)人員的保密職責(zé)。盡管公司釆取了上述措施防止核心技術(shù)對外泄露，但若公司核心技術(shù)人員離職或私自泄露公司技術(shù)機密，仍可能會給公司帶來直接或間接的經(jīng)濟(jì)損失。4、財務(wù)風(fēng)險(1)主要客戶發(fā)生不利變動及流失風(fēng)險行業(yè)及產(chǎn)品特點導(dǎo)致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經(jīng)營狀況及客戶對公司印染服務(wù)的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性推斷，持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶狀況的不利變化作出準(zhǔn)時反應(yīng)，或者市場環(huán)境變化導(dǎo)致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務(wù)領(lǐng)域消滅較大波動，或者公司主要客戶自身經(jīng)營狀況消滅較大波動而削減對公司印染服務(wù)的選購，或者其他競爭對手的消滅導(dǎo)致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司業(yè)績造成不利影響。(2)短期償債力量不足的風(fēng)險為應(yīng)對市場需求的增加，公司持續(xù)擴大產(chǎn)能規(guī)模，固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產(chǎn)負(fù)債率較高，流淌比率和速動比率偏低，存在短期償債力量不足的風(fēng)險。(3)存貨跌價風(fēng)險若將來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價值，將導(dǎo)致公司存貨跌價風(fēng)險增加，對公司的盈利力量產(chǎn)生不利影響。(4)現(xiàn)金收款的風(fēng)險部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習(xí)慣以及出于交易便利性，公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為保證公司資金平安，公司已制定了《財務(wù)管理制度》、《銷售管理制度》等管理制度，對現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責(zé)、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)過程等方面進(jìn)行了進(jìn)一步規(guī)范，嚴(yán)格把握銷售現(xiàn)金收款，但現(xiàn)金交易平安性相對較差，對內(nèi)控要求更高，存在因相關(guān)制度或措施執(zhí)行不到位導(dǎo)致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風(fēng)險。(5)凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險在項目產(chǎn)生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現(xiàn)同比例增長。因此公司存在短期因凈資產(chǎn)快速增加而導(dǎo)致凈資產(chǎn)收益率下降的風(fēng)險。5、項目建設(shè)風(fēng)險(1)投資項目建設(shè)風(fēng)險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設(shè)備購置、設(shè)備安裝等多個環(huán)節(jié)，組織和管理工作量大，受到工程進(jìn)度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目組織實施、施工進(jìn)度管理、施工質(zhì)量把握和設(shè)備選購管理等方面均實行了把握措施并規(guī)范了運作流程，但在投資項目實施過程中仍可能存在項目管理力量不足、實施進(jìn)度拖延等問題，從而影響項目的順當(dāng)實施。(2)固定資產(chǎn)折舊增加的風(fēng)險公司投資項目完成后，固定資產(chǎn)規(guī)模將顯著增加，每年將新增一定金額的固定資產(chǎn)折舊和研發(fā)費用。假如投資項目在投產(chǎn)后沒有準(zhǔn)時產(chǎn)生預(yù)期效益，可能會對公司盈利力量造成不利影響。本公司已對投資項目進(jìn)行充分的可行性論證，認(rèn)為項目具有良好市場前景和效益預(yù)期，新增產(chǎn)能可以得到有效消化。但公司投資項目的可行性分析是基于當(dāng)前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)、對將來市場趨勢的猜測等因素作出的，而投資項目需要肯定的建設(shè)期和達(dá)產(chǎn)期，在項目實施過程中和項目建成后，假如市場環(huán)境、相關(guān)政策等方面消滅重大不利變化或者市場拓展不抱負(fù)，投資項目可能無法實現(xiàn)預(yù)期收益。6、管理風(fēng)險(1)規(guī)模擴張帶來的管理風(fēng)險公司的資產(chǎn)規(guī)模將大幅增加，業(yè)務(wù)規(guī)模將快速擴大，這對公司經(jīng)營管理層的管理與協(xié)調(diào)力量提出更高的要求。假如公司不能建立與規(guī)模相適應(yīng)的高效經(jīng)營管理體系和經(jīng)營管理團(tuán)隊，則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)進(jìn)展帶來肯定的風(fēng)險。公司已經(jīng)依據(jù)相關(guān)法律、法規(guī)建立了相對完善的內(nèi)部把握制度，能夠?qū)靖黜棙I(yè)務(wù)活動的良性運行及國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行供應(yīng)保障，但受公司業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張、外部環(huán)境的變化等因素影響，公司可能存在內(nèi)部把握失效的風(fēng)險。7、人力資源風(fēng)險相關(guān)行業(yè)競爭日趨激烈，要求相關(guān)企業(yè)通過科技進(jìn)步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動轉(zhuǎn)型升級，因此行業(yè)內(nèi)企業(yè)對優(yōu)秀人才的爭奪亦趨激烈。公司樂觀提倡創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化，為人才的培育與進(jìn)展供應(yīng)良好的環(huán)境，經(jīng)過多年的快速進(jìn)展，公司已形成了自身的人才培養(yǎng)體系，擁有一批業(yè)務(wù)力量、管理力量較強的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項目的建成投產(chǎn)和公司業(yè)務(wù)的快速進(jìn)展，將對生產(chǎn)組織、內(nèi)部管理、技術(shù)開發(fā)、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)提出更高的要求，相應(yīng)的對各類人才的需求將不斷增加，假如公司未準(zhǔn)時引進(jìn)合適人才或發(fā)生核心人員的流失，將對公司經(jīng)營進(jìn)展造成不利影響。8、自然災(zāi)難和重大疫情等不行抗力因素導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險規(guī)模較大的自然災(zāi)難和嚴(yán)峻的疫情，可能會形成消費市場景氣度的下降或影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營，甚至給社會造成較為嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)損失。自然災(zāi)難和重大疫情等的發(fā)生非公司所能猜測，但其可能會嚴(yán)重影響消費者信念并形成停工損失，從而對公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營、財務(wù)狀況造成負(fù)面影響。十二、法人治理（一）股東權(quán)利及義務(wù)1、 公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，擔(dān)當(dāng)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享有同等權(quán)利，擔(dān)當(dāng)同種義務(wù)。2、 公司在召開股東大會、安排股利、清算及從事其他需要確認(rèn)股東身份的行為時，由董事會打算某一日為股權(quán)登記日。3、 公司股東享有下列權(quán)利：依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益安排；依法懇求、召集、主持、參與或者委派股東代理人參與股東大會，并行使相應(yīng)的表決權(quán)；(3)對公司的經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所持有的股份；查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務(wù)會計報告；公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參與公司剩余財產(chǎn)的安排；對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求公司收購其股份；法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。4、 股東提出查閱前條所述有關(guān)信息或者索取資料的，應(yīng)當(dāng)向公司供應(yīng)證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實股東身份后依據(jù)股東的要求予以供應(yīng)。股東從公司獲得的相關(guān)信息或者索取的資料，公司尚未對外披露時，股東應(yīng)負(fù)有保密的義務(wù)，股東違反保密義務(wù)給公司造成損失時，股東應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。5、 公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權(quán)懇求人民法院認(rèn)定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之日起60日內(nèi)，懇求人民法院撤銷。6、 董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權(quán)書面懇求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，前述股東可以書面懇求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面懇求后拒絕提起訴訟，或者自收到懇求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者狀況緊急、不馬上提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權(quán)為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵害公司合法權(quán)益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。7、 董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。8、 公司股東擔(dān)當(dāng)下列義務(wù)：(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；(2)依其所認(rèn)購的股份和入股方式繳納股金；除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股;(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任損害公司債權(quán)人的利益；公司股東濫用股東權(quán)利給公司或者其他股東造成損失的，應(yīng)當(dāng)依法擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責(zé)任，躲躲債務(wù)，嚴(yán)重?fù)p害公司債權(quán)人利益的，應(yīng)當(dāng)對公司債務(wù)擔(dān)當(dāng)連帶責(zé)任。(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)钠渌x務(wù)。9、 持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進(jìn)行質(zhì)押的，應(yīng)當(dāng)自該事實發(fā)生當(dāng)日，向公司作出書面報告。10、 公司的控股股東、實際把握人不得利用其關(guān)聯(lián)關(guān)系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)賠償責(zé)任。公司控股股東及實際把握人對公司和公司其他股東負(fù)有誠信義務(wù)?？毓晒蓶|應(yīng)嚴(yán)格依法行使出資人的權(quán)利，控股股東不得利用利潤安排、對外投資、資金占用、借款擔(dān)保等方式損害公司和其他股東的合法權(quán)益，不得利用其把握地位損害公司和其他股東的利益。公司應(yīng)防止控股股東及關(guān)聯(lián)方通過各種方式直接或間接占用公司的資金和資源，不得以下列方式將資金直接或間接地供應(yīng)應(yīng)控股股東及關(guān)聯(lián)方使用：(1)有償或無償?shù)夭鸾韫镜馁Y金給控股股東及關(guān)聯(lián)方使用；(2)通過銀行或非銀行金融機構(gòu)向控股股東及關(guān)聯(lián)方供應(yīng)托付貸款；托付控股股東及關(guān)聯(lián)方進(jìn)行投資活動；為控股股東及關(guān)聯(lián)方開具沒有真實交易背景的商業(yè)承兌匯票；(5)代控股股東及關(guān)聯(lián)方償還債務(wù)；(6)以其他方式占用公司的資金和資源。公司財務(wù)部門應(yīng)分別定期檢查公司與控股股東及關(guān)聯(lián)方非經(jīng)營性資金往來狀況，杜絕控股股東及關(guān)聯(lián)方的非經(jīng)營性資金占用狀況的發(fā)生。在審議年度報告的董事會會議上，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)向董事會報告控股股東及關(guān)聯(lián)方非經(jīng)營性資金占用和公司對外擔(dān)保狀況。股東大會授權(quán)董事會制定防止大股東、實際把握人及關(guān)聯(lián)方占用公司資金的具體管理制度。公司董事、監(jiān)事、高級管理人員有義務(wù)維護(hù)公司資金不被控股股東占用。公司董事、高級管理人員幫忙、縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資產(chǎn)時，公司董事會應(yīng)視情節(jié)輕重對直接責(zé)任人賜予處分和對負(fù)有嚴(yán)峻責(zé)任的董事予以罷免。發(fā)生公司股東及其關(guān)聯(lián)方以包括但不限于占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源的方式侵害公司利益的狀況，公司董事會應(yīng)馬上以公司的名義向人民法院申請對股東所侵占的公司資產(chǎn)及所持有的公司股份進(jìn)行司法凍結(jié)。凡股東不能對所侵占公司資產(chǎn)恢復(fù)原狀或現(xiàn)金清償或現(xiàn)金賠償?shù)模居袡?quán)依據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定及程序，通過變現(xiàn)控股股東所持公司股份償還所侵占公司資產(chǎn)。(二)董事1、 公司設(shè)董事會，對股東大會負(fù)責(zé)。董事會由5名董事組成。公司不設(shè)獨立董事，設(shè)董事長1名，由董事會選舉產(chǎn)生。2、 董事會行使下列職權(quán)：(1)召集股東大會，并向股東大會報告工作；(2)執(zhí)行股東大會的決議；(3)打算公司的經(jīng)營方案和投資方案；制訂公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；制訂公司的利潤安排方案和彌補虧損方案；(6)打算公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置；依據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書,依據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，并打算其酬勞事項和獎懲事項；制訂公司的基本管理制度；(9)制訂本章程的修改方案；(10)管理公司信息披露事項；3、 董事會應(yīng)當(dāng)就注冊會計師對公司財務(wù)報告出具的非標(biāo)準(zhǔn)審計意見向股東大會作出說明。董事會須準(zhǔn)時對公司治理機制是否給全部的股東供應(yīng)合適的愛護(hù)和公平權(quán)利，以及公司治理結(jié)構(gòu)是否合理、有效等狀況進(jìn)行爭辯、評估，并在其年度工作報告中作出說明。4、 董事會制定董事會議事規(guī)章，以確保董事會落實股東大會決議,提高工作效率，保證科學(xué)決策。董事會議事規(guī)章作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批準(zhǔn)。5、 董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。6、 董事長行使下列職權(quán)：(1)主持股東大會和召集、主持董事會會議；(2)督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；簽署董事會重要文件和其他應(yīng)由公司法定代表人簽署的文件；行使法定代表人的職權(quán)；在發(fā)生特大自然災(zāi)難等不行抗力的緊急狀況下，對公司事務(wù)行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特殊處置權(quán)，并在事后向公司董事會或股東大會報告；董事會授予的其他職權(quán)。7、 董事會可以授權(quán)董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職權(quán)，該授權(quán)需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的形式作出。董事會對董事長的授權(quán)內(nèi)容應(yīng)明確、具體。除非董事會對董事長的授權(quán)有明確期限或董事會再次授權(quán)，該授權(quán)至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責(zé)時應(yīng)自動終止。董事長應(yīng)準(zhǔn)時將執(zhí)行授權(quán)的狀況向董事會匯報。8、 公司副董事長幫忙董事長工作，董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長履行職務(wù)；副董事長不能履行職