民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究-高空(終極版)

學(xué)年論文淺談民營企業(yè)寧波市環(huán)華機(jī)械人力資源管理問題姓名:高空學(xué)號:20211104637院系：經(jīng)濟(jì)學(xué)院年級:2021級專業(yè):人力資源管理指導(dǎo)教師:姜楠2淺談民營企業(yè)寧波市環(huán)華機(jī)械人力資源管理問題［摘要］隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)競爭日趨劇烈，人力資源作為最具活力、最具開展前景、最具收益的戰(zhàn)略資源，成為企業(yè)參與競爭和謀求開展的主導(dǎo)因素。本文通過定量調(diào)查、定性分析等方式對局部民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、鼓勵(lì)措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，認(rèn)為民營企業(yè)在人力資源管理方面仍處于傳統(tǒng)人事管理階段，人力資源管理機(jī)構(gòu)定位低，對培訓(xùn)投入嚴(yán)重缺乏，且缺乏有效的鼓勵(lì)機(jī)制。要解決這一問題，不僅要提高認(rèn)識，而且要不斷完善人力資源管理體系，在員工鼓勵(lì)、人員配置和企業(yè)文化建設(shè)等方面下功夫。［關(guān)鍵詞］民營企業(yè),人力資源管理，問題分析，建議TalkingabouttheHumanResourceManagementIssuesofPrivateEnterprisesNingboCity,HuanHuaMachineryCo.,Ltd.ABSTRACT:WithChina'scontinuousdeepeningofthemarketeconomy,enterprise’scompetencebecomesmoreandmorefierce.Thehumanresourceasthemostvigor、prospectiveandrewardingstrategyresources,ithasbecomesamajorresourcesofenterprisetakeparticipateinandmakeadevelopment.Thearticleisconcentratedinstaff-recruit,training,salarymanagement,performanceevaluation,incentivesandotherhumanresourcemeasuresissuestohaveaseepinginvestigationandresearchbyquantitativeresearch,qualitativeanalysisonthepartofcivilianbattalion.Thearticleismainconsiderthattheprivateenterpriseisstillinastateofatraditionalpersonnelstageinhumanresourcesmanagementdomain.Forexample,thehumanresourcemanagementorgan’slowposition,theshortageoftrainingfeesandlackoffeffectiveincentivemechanism.Tosolvethisproblem,wemustnotonlyimprovetheperception,butalsotocontinuouslyimprovehumanresourcesmanagementsystem,toencouragetheemployees,personnelallocationandthebuildingofenterprisecultureandotheraspects.KEYWORDS:PrivateEnterprise，HumanResourceManagement，ProblemAnalysis，Suggestion目錄TOC\o"1-2"\h\z\u引言 1一、民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念 2(一)民營企業(yè)概念與特點(diǎn) 2(二)人力資源管理的定義及其內(nèi)容 2二、民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性 3(一)人力資源管理的一般作用 3(二)民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大 3(三)加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力 4(四)人力資源管理能夠提高員工的工作績效 4三、民營企業(yè)人力資源管理案例分析 5(一)寧波市環(huán)華機(jī)械創(chuàng)業(yè)及開展歷史 5(二)寧波市環(huán)華機(jī)械人力資源管理現(xiàn)狀 6(三)寧波市環(huán)華機(jī)械人力資源管理問題及原因 6四、民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 9(一)制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃 9(二)采取內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式 9(三)采用現(xiàn)代人力資源管理方案 10(四)對民營企業(yè)管理資源缺乏的單位實(shí)施人事外包 11(五)建立富有凝聚力的企業(yè)文化 12結(jié)語 12參考文獻(xiàn) 13民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究引言改革開放以來，我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批“風(fēng)光一時(shí)〞的企業(yè)和企業(yè)家。但隨著大批企業(yè)在開展過程中在經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象中走出“倒U曲線〞，一批又一批的企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。從整體看，民營企業(yè)的開展?fàn)顩r比國營企業(yè)在許多方面甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱〞的現(xiàn)象。進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。但是企業(yè)自產(chǎn)生時(shí)就由于各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天缺乏，而在其開展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，無視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才自身事業(yè)的開展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的開展受困于自身的“人才陷阱〞。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時(shí)間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。民營企業(yè)獨(dú)具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)時(shí)機(jī)上都對我國的國民經(jīng)濟(jì)作出了重要的奉獻(xiàn)，在我國國民經(jīng)濟(jì)中占有重要的地位。盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷開展壯大，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)開展作出了不可無視的奉獻(xiàn)，但由于其自身的、歷史的原因，在開展的過程中急需標(biāo)準(zhǔn)管理。目前我國有很大一局部民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系。據(jù)統(tǒng)計(jì)GDP的50%以上，社會就業(yè)崗位的70%以上都來自民營企業(yè)。而據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)開展最重要的資源時(shí)，63%企業(yè)主認(rèn)為是融資，47%答復(fù)是產(chǎn)品銷售，38%認(rèn)為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。這種人力資源管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和開展的重大難題。通過定量調(diào)查、定性分析等方式對浙江民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、鼓勵(lì)措施等人力資源管理問題進(jìn)行了調(diào)查分析，為局部民營企業(yè)的人力資源管理研究進(jìn)行有益的探索。一、民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念(一)民營企業(yè)概念與特點(diǎn)所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍的定義。但不同的學(xué)者對民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：一般認(rèn)為民營企業(yè)是指個(gè)體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經(jīng)濟(jì)廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱，狹義地講指個(gè)體、私營等非公有制企業(yè)。對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀點(diǎn)，民營經(jīng)濟(jì)是一個(gè)相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：[1]個(gè)體工商戶；[2]個(gè)人、家庭或家族所有的企業(yè)；[3]個(gè)人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；[4]通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個(gè)人、家庭或家族投資的企業(yè)；[5]合伙制企業(yè)；[6]由公眾集資而建立的企業(yè)?；谝陨蠈W(xué)者的分析，我認(rèn)為民營企業(yè)是指個(gè)體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運(yùn)營的各種組織形式的企業(yè)。包括個(gè)體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。當(dāng)今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。從我國民營企業(yè)成長開展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點(diǎn)：[1]民營企業(yè)資本來源于非政府機(jī)構(gòu)和個(gè)人；[2]民營企業(yè)融資比擬困難；[3]民營企業(yè)多未形成標(biāo)準(zhǔn)的管理體系；[4]多數(shù)民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；[5]民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；[6]民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟(jì)。(二)人力資源管理的定義及其內(nèi)容人力資源管理〔HRM〕就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績效考評、薪酬管理、員工鼓勵(lì)、人才培訓(xùn)和開發(fā)等一系列手段來提高勞動生產(chǎn)率，最終到達(dá)企業(yè)開展目標(biāo)的一種管理行為。人力資源管理是一個(gè)整體系統(tǒng)，由各個(gè)人力資源管理環(huán)節(jié)子系統(tǒng)構(gòu)成。企業(yè)的人力資源管理，首先要制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源方案。在人力資源管理方案的指導(dǎo)下，接下來的工作是從事工作分析，制定工作描述和工作說明書。根據(jù)工作分析，企業(yè)要招聘員工并且配置員工。在配置員工，利用人力資源的過程中，企業(yè)必須注意規(guī)劃員工的職業(yè)生涯開展，并且把員工的職業(yè)生涯開展與組織的開展相匹配，形成互為動力的綜合開展途徑。在企業(yè)與員工互相匹配開展過程中，要不斷地相互溝通，解決沖突，消除兩者共同開展的障礙，保證過程的順利進(jìn)行。當(dāng)企業(yè)的人力資源管理工作進(jìn)行到一定的階段，就必須對多層次員工的工作績效進(jìn)行評估考核，糾正他們工作中的失誤，肯定他們工作中的成績，并就員工下一階段的工作達(dá)成上下級的共識，以便員工形成下一輪的工作方案。在績效評估以后，要對員工進(jìn)行鼓勵(lì)。包括薪酬方面的鼓勵(lì)、福利方面的鼓勵(lì)和精神等其他方面的精髓。對績效評估中表現(xiàn)出來的優(yōu)秀員工，尤其要加大鼓勵(lì)的力度。對表現(xiàn)出來的具有這種那種缺陷的員工，對于企業(yè)今后開展需要的員工，企業(yè)要進(jìn)行培訓(xùn)，幫助員工提高知識水平，增進(jìn)技能水平，使他們在今后的企業(yè)經(jīng)營活動中能適應(yīng)企業(yè)開展的人力資源的需要。最后，根據(jù)人力資源系統(tǒng)的整個(gè)動作情況，企業(yè)要修正或者重新制訂自身的人力資源開展戰(zhàn)略和人力資源方案，為企業(yè)下一階段的人力資源管理活動再次奠定根底。二、民營企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理的必要性(一)人力資源管理的一般作用首先，人力資源管理在本質(zhì)上是開發(fā)人力資源的工具。企業(yè)管理者們可以使用人力資源管理實(shí)踐，如通過人力資源規(guī)劃、挑選、培訓(xùn)、評估、薪酬系統(tǒng)等，來吸引、確認(rèn)和保存高質(zhì)量的人力資源。其次，在企業(yè)獲得高質(zhì)量的人力資源之后，人力資源管理的下一個(gè)目標(biāo)是鼓勵(lì)人們表現(xiàn)出支持企業(yè)利益的行為。因?yàn)槿肆Y源對企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來說只是一個(gè)必要條件，而不是一個(gè)充分條件。人力資源潛力的實(shí)現(xiàn)，主要表現(xiàn)為人們通過特定的行為允許企業(yè)從中獲益。因此，人力資源管理是人力資源和企業(yè)績效關(guān)系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實(shí)踐相結(jié)合時(shí)，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。這種中間變量角色在一定程度上也解釋了為什么許多企業(yè)強(qiáng)凋人力資源的重要性，而只有極少的企業(yè)能夠開發(fā)出作為競爭優(yōu)勢之源的人力資源。(二)民營企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不斷擴(kuò)大民營企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理是我們面臨的挑戰(zhàn)。這幾年浙江民營企業(yè)的開展是有目共睹的，民營企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)量幾年內(nèi)增長了一倍以上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了很大的調(diào)整。在產(chǎn)品產(chǎn)量增長的同時(shí)，如何加強(qiáng)人力資源管理，對人力資源總量進(jìn)行控制，有效控制勞動力本錢，既是提高勞動生產(chǎn)率，有效降低產(chǎn)品本錢的一個(gè)方面，也是深化改革，擴(kuò)大內(nèi)涵再生產(chǎn)，提高企業(yè)綜合競爭力的一個(gè)保證。在這個(gè)過程中，我們既要控制人力資源總量，保證勞動生產(chǎn)率的提高，又要提高職工的素質(zhì)，調(diào)動職工的積極性，滿足生產(chǎn)的需要。所以，加強(qiáng)人力資源管理，既是我們面臨的挑戰(zhàn)也是我們必須妥善解決的問題。(三)加強(qiáng)人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是表達(dá)在企業(yè)的人力資源中的。人力資源是形成企業(yè)核心能力的根底。而且，企業(yè)開展新的核心能力必須不斷建立在開掘自己的人力資源優(yōu)勢上。因此，人力資源競爭力成為企業(yè)持續(xù)成長開展的決定性因素。對于一個(gè)企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)的管理隊(duì)伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的根底，足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊(duì)伍決定其提供的產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。對于民營企業(yè)來講尤其如此。入世后，跨國公司將會把吸引、爭奪人才作為競爭戰(zhàn)略的重要局部，因此，處于劣勢的民營企業(yè)要抓緊制定人才戰(zhàn)略作為根本大計(jì)，加大投入，培養(yǎng)各類所需人才；從工作環(huán)境和待遇方面創(chuàng)造機(jī)制條件來引進(jìn)和留住人才；采用現(xiàn)代鼓勵(lì)機(jī)制挖掘內(nèi)部人才資源的潛力，最大限度地提升企業(yè)的市場競爭力。(四)人力資源管理能夠提高員工的工作績效根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和員工個(gè)人狀況，企業(yè)運(yùn)用人力資源管理創(chuàng)造理想的組織氣氛，為員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，通過不斷培訓(xùn)，進(jìn)行橫向縱向崗位或職位調(diào)整，量才使用，人盡其才，發(fā)揮個(gè)人特長，表達(dá)個(gè)人價(jià)值，促使員工將企業(yè)的成功當(dāng)成自己的義務(wù)，鼓勵(lì)其創(chuàng)造性，營造和諧向上的工作氣氛，培養(yǎng)員工積極向上的作風(fēng)，轉(zhuǎn)變員工的思想，改良員工隊(duì)伍的素質(zhì)，使員工變被動為主動，自覺維護(hù)并完善企業(yè)的產(chǎn)品和效勞，從而提高員工個(gè)人和企業(yè)整體的業(yè)績。在具體運(yùn)作中實(shí)行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。三、民營企業(yè)人力資源管理案例分析(一)寧波市環(huán)華機(jī)械創(chuàng)業(yè)及開展歷史寧波市環(huán)華機(jī)械公司于2001年正式成立，是一家從事機(jī)械制造、銷售、維修的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工60多人，前身為一鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的壓濾機(jī)機(jī)架加工車間。2001年公司從原來的工廠搬遷到余杭區(qū)東西大道和老的塘良公路中間的地段，這里是余杭區(qū)的交通要道，并且隔著東西大道北面是鎮(zhèn)上新開發(fā)的工業(yè)園區(qū)，這個(gè)地理位置交通便利，也有利于廣告宣傳。公司有兩大股東各占50%股份，由其中一個(gè)股東擔(dān)任法人代表，并管理公司日常事務(wù)。2001——2003年是創(chuàng)業(yè)最艱難的時(shí)期，公司大局部業(yè)務(wù)還是替別的壓濾機(jī)生產(chǎn)廠家加工機(jī)架，以及其他一些簡單的機(jī)械，自己的業(yè)務(wù)很少，2003年的年產(chǎn)值只有200萬。而且公司管理混亂，沒有明確的規(guī)章制度，為了節(jié)約本錢，公司大小事務(wù)都是總經(jīng)理一人承當(dāng)。但在這樣的情況下公司還是堅(jiān)持?jǐn)U大生產(chǎn)，在2003年添置了一天630噸的油壓機(jī)，這意味著公司可以獨(dú)立生產(chǎn)完整的壓濾機(jī)了。2004——2005年是公司的開展期，公司開始擁有自己的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)量也逐步遞增，2004年年產(chǎn)值450萬，2005年年產(chǎn)值980萬。但是公司只注重了業(yè)務(wù)量的擴(kuò)展，在公司管理上面只是根據(jù)總經(jīng)理自己的想法，想到什么做什么，沒有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的管理體制，管理上仍舊是一片混亂。在此期間公司招聘了不少業(yè)務(wù)員，但都沒有一個(gè)制度去約束業(yè)務(wù)員的行為，純粹是靠業(yè)務(wù)員個(gè)人素質(zhì)來約束業(yè)務(wù)活動的進(jìn)行。2006年是公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司總經(jīng)理用350萬從另一個(gè)股東手中買了另外的50%股份，即公司的總經(jīng)理手上擁有100%的公司股份，但公司負(fù)債率也直線上升，股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，公司負(fù)債450萬，負(fù)債率將近30%。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的這段時(shí)間中，公司各級人員都無心工作，公司業(yè)務(wù)量，產(chǎn)量都直線下降，2006年的年產(chǎn)值為900萬，比2005年下降8%。公司人力資源管理上的種種弊端在這個(gè)時(shí)候是最表達(dá)的時(shí)候，大多數(shù)的業(yè)務(wù)員辭職，車間生產(chǎn)人員也陸續(xù)有一批辭職，公司陷入嚴(yán)重人員緊缺狀態(tài)。2007年是公司再創(chuàng)業(yè)的一年，經(jīng)過2006年最后幾個(gè)月的整頓，公司各部門人員都積極投入到自己的工作中，不管是銷售部門，還是生產(chǎn)車間，工作效率比以前高了很多。但是公司的這種表現(xiàn)出來的效率僅僅是因?yàn)楣蓹?quán)轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，大家都是像是在給自己工作，公司進(jìn)入完全的家族化管理模式。這種模式下，創(chuàng)業(yè)初期是對公司開展有利，但在2007年年底的時(shí)候，這種家族管理模式的弊端就全部顯現(xiàn)出來了。但總體來說整個(gè)2007年的開展是比擬好的，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值超過1000萬，到達(dá)1380萬，比2006年增長53%。是公司成立以來產(chǎn)值增長最快的一年。(二)寧波市環(huán)華機(jī)械人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強(qiáng)和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，寧波市環(huán)華機(jī)械在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的開展戰(zhàn)略顯得格格不入。1.人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室寧波市環(huán)華機(jī)械現(xiàn)有員工60多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)那么，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘那么由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等那么由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。2.人力資源制度分散在各崗位制度中寧波市環(huán)華機(jī)械的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)那么等制度都能在其崗位職責(zé)中表達(dá)，銷售人員的出行管理、費(fèi)用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。3.有較為明確的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)體系寧波市環(huán)華機(jī)械對每個(gè)不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用根本工資加提成加獎(jiǎng)勵(lì)的方式，工人那么為計(jì)件工資加年終獎(jiǎng)，其他行政人員那么為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿3個(gè)月，公司為其購置養(yǎng)老保險(xiǎn)，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。〔三〕寧波市環(huán)華機(jī)械人力資源管理問題及原因1.企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題民營除了一些集團(tuán)化開展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大局部民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟(jì)網(wǎng)的統(tǒng)計(jì)資料，有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財(cái)務(wù)報(bào)表，90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計(jì)算機(jī)。2.缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定開展戰(zhàn)略時(shí)，往往無視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)開展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)開展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略開展的需求來配置和引進(jìn)人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個(gè)人來用，不適宜然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個(gè)戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進(jìn)的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)開展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。寧波市環(huán)華機(jī)械也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時(shí)才會想到引進(jìn)人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個(gè)階段需要的人才都提前安排好。3.機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，已設(shè)置人力資源部的企業(yè),部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機(jī)構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就寧波市環(huán)華機(jī)械而言，其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘那么由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎(jiǎng)、銷售提成等那么由各自負(fù)責(zé)的部門主管進(jìn)行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。4.企業(yè)薪酬鼓勵(lì)約束制度不到位大多數(shù)民營企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，無視建立和健全企業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而無視了鼓勵(lì)因素，單一的鼓勵(lì)手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有到達(dá)滿意化。寧波市環(huán)華機(jī)械在企業(yè)采用物質(zhì)鼓勵(lì)時(shí)，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機(jī)制，在分配時(shí)只是憑主管的個(gè)人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，那么往往是企業(yè)花了錢卻收到鼓勵(lì)的預(yù)期效果。5.民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá)25%。且流失的人才大局部是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強(qiáng)調(diào)通過“控制〞和“服從〞來實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而無視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯方案難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)平安感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。在寧波市環(huán)華機(jī)械中，這幾年下來，進(jìn)進(jìn)出出的人不計(jì)其數(shù)，還有很多因?yàn)閭€(gè)人關(guān)系出去后又進(jìn)來，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機(jī)密的隱患。6.對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析對職位沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時(shí)標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因?yàn)樘峁┑男剿^少，在沒有更多有經(jīng)驗(yàn)的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗(yàn)的人才充實(shí)。有實(shí)力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)上下配置，即高能力的人配置到低位置上，而實(shí)力缺乏的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無暇進(jìn)行有效的管理。寧波市環(huán)華機(jī)械在人員錄用時(shí)非但沒有進(jìn)行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不標(biāo)準(zhǔn)的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時(shí)進(jìn)行一個(gè)簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。7.無視企業(yè)文化建設(shè)哈佛商學(xué)院通過對世界各國的長期分析研究得出結(jié)論：一個(gè)企業(yè)本身特定的管理文化。即企業(yè)文化，是當(dāng)代社會影響企業(yè)本身業(yè)績的深層重要原因。我國也有不少企業(yè)文化建設(shè)成功的企業(yè)。例如：華為、海爾、TCL等。但總體而言，許多企業(yè)尤其是民營企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中仍存在很多缺乏，沒能將企業(yè)文化這種有助提高核心競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的效用發(fā)揮出來，嚴(yán)重的制約了企業(yè)的開展。四、民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策(一)制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃首先民營企業(yè)的人力資源管理要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點(diǎn)所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的設(shè)置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費(fèi)用，提高效率，增強(qiáng)應(yīng)變能力。最后，企業(yè)主要管理者對人力資源規(guī)劃是否重視，企業(yè)的開展戰(zhàn)略和市場信息是否能及時(shí)傳達(dá)給人力資源部門，是人力資源規(guī)劃是否有實(shí)效的一個(gè)決定性因素。寧波市環(huán)華機(jī)械的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個(gè)角度去實(shí)現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個(gè)生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)方案，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度方案，制定各自的營銷方案，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退方案。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷方案相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。(二)采取內(nèi)部招聘與外部招聘結(jié)合的招聘方式內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是本錢最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身?xiàng)l件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實(shí)踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點(diǎn)、有針對性。外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：[1]通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；[2]加強(qiáng)與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。[3]從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。研究說明，企業(yè)在招募人員時(shí)最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的方法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實(shí)踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時(shí)，可以從外部引進(jìn)適宜的人員。(三)采用現(xiàn)代人力資源管理方案1.人力資源標(biāo)準(zhǔn)化管理——3P模式現(xiàn)代人力資源包括人力資源的獲取、整合、保持與鼓勵(lì)、控制與調(diào)整、開發(fā)等方面。但就目前浙江省大局部民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力、物力、財(cái)力的投人來看，都不可能建立如此全面、標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理方案。為了適合目前中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)特點(diǎn)，降低管理本錢，只要抓住人力資源管理的關(guān)鍵，在崗位(POSITION)職責(zé)、工作績效(PERFORMANCE)考核、工資(PAYMENT)分配等方面〔簡稱“3P模式〞〕。充分表達(dá)現(xiàn)代人力資源管理“認(rèn)識人性、尊重人性、以人為本〞的核心和本質(zhì)，就可以防止民營企業(yè)的人力資源管理困境，邁上較為標(biāo)準(zhǔn)化的軌道。中國勞動保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為：[1]根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個(gè)人的根本工資額和崗位工資額；[2]根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績系數(shù)；[3]按“根本工資十崗位工資×公司系數(shù)×部門系數(shù)×個(gè)人績效系數(shù)〞的方案確定各位員工的工資額，并按時(shí)發(fā)放。從實(shí)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，3P模式貫徹了“以人為本〞的人力資源管理理念，抓住了現(xiàn)代人力資源管理的核心技術(shù)，適合民營企業(yè)的特點(diǎn)，降低管理本錢，易于操作。2.對管理人員實(shí)行年薪制我國目前許多企業(yè)對總經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)人實(shí)施的是年薪制，即事先制定一個(gè)業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，那么可以獲得相應(yīng)的年薪，其中超出的局部還可以獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。雖然年薪制在企業(yè)的應(yīng)用已較為廣泛，但在實(shí)際應(yīng)用中仍存在一些問題，其中最亟待解決的就是如何制定出一個(gè)較為合理或是鼓勵(lì)效果較好的業(yè)績基數(shù)。利用聯(lián)合基數(shù)法確定年度業(yè)績基數(shù)，就是讓企業(yè)高管人員自己上報(bào)一個(gè)能完成的年度業(yè)績基數(shù)，通過超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)和少報(bào)懲罰系數(shù)機(jī)制的設(shè)計(jì)，使得高管人員只有在如實(shí)上報(bào)年度業(yè)績基數(shù)時(shí)才能獲得自身的最大收益。例如，某企業(yè)總經(jīng)理自報(bào)可完成利潤X：300萬元，而實(shí)際完成利潤Y=500萬元，其中W：90%，P=80%，Q=75%。經(jīng)過計(jì)算可以得出他實(shí)際能拿到的績效獎(jiǎng)金是34萬元。而當(dāng)他如實(shí)上報(bào)500萬元利潤時(shí)，可獲得的凈績效獎(jiǎng)金為40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得企業(yè)高管人員不得不將真實(shí)的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是鼓勵(lì)理論中鼓勵(lì)相容原那么的要求。(四)對民營企業(yè)管理資源缺乏的單位實(shí)施人事外包人事外包，是人力資源管理的一種新形式，近年來，在世界范圍內(nèi)日益興起。所謂外包是指這樣一種做法，即企業(yè)通過與外部的業(yè)務(wù)承包商簽訂合同，讓他們?yōu)槠髽I(yè)提供某種產(chǎn)品或者效勞，而不是在本企業(yè)內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供效勞。民營企業(yè)面臨的主要問題是資源缺乏，包括管理資源。不少中小民營企業(yè)由于規(guī)模的限制，沒有設(shè)置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業(yè)雖然設(shè)有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業(yè)人員，部門主要從事一些最為傳統(tǒng)的行政性人事活動，如發(fā)放工資、負(fù)責(zé)考勤、填報(bào)表格等。由于管理資源的缺乏，民營企業(yè)往往沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓(xùn)時(shí)機(jī)，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，在現(xiàn)實(shí)中那么表現(xiàn)為難以招聘到高素質(zhì)雇員，關(guān)鍵人員流動率高，員工滿意度差。人事外包的出現(xiàn)，使民營企業(yè)有時(shí)機(jī)通過利用外部資源彌補(bǔ)自身的缺乏，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)爭奪資源。(五)建立富有凝聚力的企業(yè)文化民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識的建設(shè)企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心競爭力。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)勢文化，會強(qiáng)烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。首先，給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值并感到一種歸屬感。給員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點(diǎn)就是讓員工對自己未來的開展有個(gè)清晰的認(rèn)識，這樣可以增強(qiáng)員工的歸屬感，降低員工的流動率。而且員工伴隨著企業(yè)的開展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責(zé)任感，這種責(zé)任感會成為一種內(nèi)在的動力讓員工付出更多的努力來促進(jìn)企業(yè)的開展。其次，和員工進(jìn)行良好的溝通并對他們進(jìn)行培訓(xùn)。溝通可以降低員工