版權(quán)說明:本文檔由用戶提供并上傳,收益歸屬內(nèi)容提供方,若內(nèi)容存在侵權(quán),請(qǐng)進(jìn)行舉報(bào)或認(rèn)領(lǐng)
文檔簡(jiǎn)介
2022年廣東省茂名市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)匯總(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________一、單選題(20題)1.意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金銀首飾業(yè),是因?yàn)橐獯罄臋C(jī)械業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)了全球珠寶生產(chǎn)機(jī)械60%的市場(chǎng),并且意大利回收有色金屬的技術(shù)也領(lǐng)先全球。按照波特的“鉆石模型”分析架構(gòu),意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金銀首飾業(yè)的主要原因是()。
A.需求條件B.生產(chǎn)要素C.相關(guān)產(chǎn)業(yè)與支持產(chǎn)業(yè)的存在D.企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
2.A公司是一家全球性的電信公司,其股票即將上市交易。目前,董事會(huì)正在考慮如何在充分解決客戶投訴的方面加強(qiáng)內(nèi)控;并且鑒于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司最近因?yàn)E用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則而倒閉,該董事會(huì)還考慮要加強(qiáng)對(duì)正確編制會(huì)計(jì)記錄的控制。為了解決上述問題,無論是從法律角度還是從運(yùn)營(yíng)角度考慮,公司都有必要在上市后成立審計(jì)委員會(huì)。根據(jù)以上信息可以判斷,下列各項(xiàng)不屬于該公司審計(jì)委員會(huì)職能的是()。
A.就任命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議
B.結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況,對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核
C.每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次,討論與審計(jì)相關(guān)的事宜,但無須管理層出席
D.確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄
3.下列風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)與方法中,通過模擬不確定性情景,對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析的是()
A.德爾菲法B.流程圖分析法C.情景分析法D.事件樹法
4.李某是H集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部的負(fù)責(zé)人,在參加控股子公司風(fēng)險(xiǎn)管理流程工作討論時(shí)遇到以下說法,其中不符合《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》的是()。
A.各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位應(yīng)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行自查和檢驗(yàn)
B.公司可聘請(qǐng)具備資質(zhì)、信譽(yù)良好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行評(píng)價(jià)
C.落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案意味著風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的結(jié)束
D.內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)每年至少一次對(duì)包括風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門在內(nèi)的各有關(guān)部門和業(yè)務(wù)單位能否按照有關(guān)規(guī)定開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作及其工作效果進(jìn)行監(jiān)督評(píng)價(jià)
5.竹嶺公司是我國(guó)知名的白酒生產(chǎn)企業(yè)。隨著我國(guó)公務(wù)消費(fèi)改革的日益推進(jìn),白酒市場(chǎng)需求發(fā)生了重大變化。該公司積極應(yīng)對(duì)這一變化,對(duì)旗下多個(gè)白酒品牌重新進(jìn)行了定位。并按照“系列酒薄利多銷”的策略,快速實(shí)現(xiàn)了從滿足公務(wù)消費(fèi)需求向滿足商務(wù)消費(fèi)和大眾消費(fèi)需求的轉(zhuǎn)型。該公司采取的總體戰(zhàn)略類型屬于()。
A.多元化戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略
6.“不把雞蛋放在一個(gè)籃子里”反映的風(fēng)險(xiǎn)管理策略工具是()
A.風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避B.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移C.風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖D.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)
7.
第
25
題
下列各項(xiàng)中,由于期限范圍相關(guān)的利率變動(dòng)的差異性產(chǎn)生的是()。
8.公司戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的屬性包括風(fēng)險(xiǎn)性、應(yīng)變性和()。
A.全局性B.長(zhǎng)期性C.計(jì)劃性D.競(jìng)爭(zhēng)性
9.下列關(guān)于成熟階段的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略表述中,錯(cuò)誤的是()。
A.應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例B.應(yīng)盡量使用權(quán)益籌資,避免使用負(fù)債C.提高股利支付率D.用多余的現(xiàn)金回購(gòu)股票
10.風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展階段不包括()。
A.簡(jiǎn)單風(fēng)險(xiǎn)管理階段B.復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)管理階段C.商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理階段D.全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段
11.獨(dú)立董事是獨(dú)立于(),不具有任何可能會(huì)有重大干擾的關(guān)系,從而能夠不受約束地進(jìn)行獨(dú)立判斷。
A.管理層B.債權(quán)人C.債務(wù)人D.生產(chǎn)者
12.下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理文化的表述中,不正確的是()。
A.風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系
B.風(fēng)險(xiǎn)管理文化是企業(yè)文化與風(fēng)險(xiǎn)管理相融合的產(chǎn)物
C.企業(yè)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)之中
D.風(fēng)險(xiǎn)管理文化決定企業(yè)怎樣成功地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理
13.公司總體戰(zhàn)略類型不包括()。
A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略
14.根據(jù)不同層次管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度,可以將戰(zhàn)略形成的方法分為三種形式,這三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)()的把握
A.民主與集中程度B.變化與穩(wěn)定程度C.開放與封閉程度D.集權(quán)與分權(quán)程度
15.下列關(guān)于業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的相關(guān)計(jì)算中,不正確的是()。
A.資本報(bào)酬率一(息稅前利潤(rùn)/當(dāng)期平均已動(dòng)用資本)×100%
B.股息率一每股股利/每股市價(jià)×100%
C.市盈率=每股市價(jià)/每股盈余×100%
D.負(fù)債率=總負(fù)債/股東權(quán)益×100%
16.在下列條件中,企業(yè)可以考慮實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略的是()。
A.企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等
B.銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較低
C.供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多
D.企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)較為顯著
17.SVCOT分析的目的是()。
A.提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析
B.是一種用于檢測(cè)公司運(yùn)營(yíng)與公司環(huán)境的工具
C.清楚的確定公司的資源優(yōu)勢(shì)和缺陷
D.了解公司所面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)
18.某集團(tuán)擁有四家分別制造下列產(chǎn)品的企業(yè),目前他們正在尋找適合自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,通過可實(shí)現(xiàn)性、可行性等方面的比較,最適合采用“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”的是()。
A.制造汽車的企業(yè)B.制造手機(jī)的企業(yè)C.生產(chǎn)方便面的企業(yè)D.生產(chǎn)醫(yī)藥的企業(yè)
19.可為雇員提供指南的控制活動(dòng)是()。
A.命令式的控制
B.預(yù)防性控制
C.偵察式控制
D.糾正性控制
20.下列不屬于企業(yè)文化成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件的是()。
A.文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值B.文化必須是企業(yè)特有的C.文化必須是難以模仿的D.文化必須是持久的
二、多選題(20題)21.乙公司是一家初創(chuàng)期的高科技企業(yè)。乙公司管理層正在實(shí)施企業(yè)特征分析,以便選擇合適的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。下列各項(xiàng)關(guān)于乙公司企業(yè)特征和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的表述中,正確的有()。A.乙公司屬于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高的企業(yè)B.乙公司適合風(fēng)險(xiǎn)投資者投資C.乙公司適宜進(jìn)行高負(fù)債籌資D.乙公司適宜派發(fā)高股利
22.戰(zhàn)略管理流程是一個(gè)相互續(xù)起的循環(huán)過程,構(gòu)成這一循環(huán)過程的戰(zhàn)略核心領(lǐng)域包括()。
A.戰(zhàn)略變革B.戰(zhàn)略實(shí)施C.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略制定
23.關(guān)于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),下列說法正確的有()
A.能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策B.有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化C.有利于處理跨區(qū)域大客戶的事務(wù)D.管理成本的重復(fù)
24.下列各項(xiàng)中,屬于戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的不同點(diǎn)的有()。
A.控制時(shí)間不同B.控制方法不同C.控制重點(diǎn)不同D.控制糾錯(cuò)階段不同
25.下列關(guān)于平衡計(jì)分卡的作用的說法中,正確的有()。
A.使傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具
B.使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具
C.可以提高企業(yè)激勵(lì)作用,擴(kuò)大員工的參與意識(shí)
D.被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法
26.A公司是一家空氣凈化器生產(chǎn)企業(yè),其自主研發(fā)的潔凈型空氣凈化器在當(dāng)?shù)厝〉昧?0%的市場(chǎng)占有率。為通過保證質(zhì)量、再降成本,強(qiáng)化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì),A公司下一步應(yīng)選擇的戰(zhàn)略是()
A.前向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.縱向一體化戰(zhàn)略
27.下列屬于戰(zhàn)略變革類型的有()。
A.技術(shù)變革B.產(chǎn)品和服務(wù)變革C.結(jié)構(gòu)和體系變革D.人員變革
28.下列選項(xiàng)中,不屬于成為企業(yè)核心能力需要滿足的關(guān)鍵測(cè)試的有()
A.與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)B.對(duì)供應(yīng)商是否有價(jià)值C.是否具有持久性D.是否很難被模仿或復(fù)制
29.相對(duì)于零基預(yù)算,增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有()。
A.預(yù)算是穩(wěn)定的,并且變化是循序漸進(jìn)的B.系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解C.能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化D.能夠促進(jìn)更為有效的資源分配
30.下列關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次的說法中,正確的有()。A.A.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、搭建信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施等決策都屬于公司戰(zhàn)略的范疇
B.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢(shì)是能夠在不同的類似業(yè)務(wù)中找到適合自己的戰(zhàn)略,使其更加理性、易于實(shí)現(xiàn)
C.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行,它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營(yíng)效率
D.業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)
31.產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)一直是企業(yè)無法回避的問題,但是企業(yè)之間并不一定都會(huì)出現(xiàn)激烈的競(jìng)爭(zhēng),也可能存在著“和平共處”的狀態(tài)。但某些情況下,這種“和平共處”的狀態(tài)會(huì)蕩然無存,這些情況包括()。
A.產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高B.購(gòu)買商較難更換供應(yīng)商C.行業(yè)處于成熟期,市場(chǎng)增長(zhǎng)率緩慢D.產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力
32.從科學(xué)決策的角度看,公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問題,更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機(jī)制。外部治理機(jī)制包括()
A.咨詢市場(chǎng)B.產(chǎn)品市場(chǎng)C.資本市場(chǎng)D.經(jīng)理人市場(chǎng)
33.公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的()方面的問題
A.特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)B.財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)C.組織結(jié)構(gòu)D.信息技術(shù)開發(fā)
34.下列屬于我國(guó)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》設(shè)定的風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)的有()。A.確保將風(fēng)險(xiǎn)控制在與公司總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)
B.確保遵守有關(guān)法律法規(guī)
C.確保內(nèi)外部,尤其是企業(yè)與股東之間實(shí)現(xiàn)真實(shí)、可靠的信息溝通
D.確保企業(yè)建立針對(duì)各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的危機(jī)處理計(jì)劃,保護(hù)企業(yè)不因?yàn)?zāi)害性風(fēng)險(xiǎn)或人為失誤而遭受重大損失
35.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估步驟的有()。
A.風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)B.風(fēng)險(xiǎn)分析C.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)D.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)
36.進(jìn)行企業(yè)外部因素分析時(shí)主要從以下哪幾個(gè)方面進(jìn)行分析()。
A.宏觀環(huán)境分析
B.企業(yè)能力分析
C.產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析
D.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析
37.在協(xié)商未果的情況下,某汽車制造企業(yè)通過發(fā)行債券融資250萬元,銀行貸款600萬元,再加上自有資金150萬元共1000萬元強(qiáng)行收購(gòu)一家鋼鐵廠,這種收購(gòu)方式為()。
A.非杠桿收購(gòu)B.杠桿收購(gòu)C.友善并購(gòu)D.敵意并購(gòu)
38.甲公司是一家國(guó)際知名電子設(shè)備生產(chǎn)企業(yè),旗下?lián)碛卸鄠€(gè)品牌。2008年金融危機(jī)發(fā)生以后,甲公司整體發(fā)展每況愈下。對(duì)此公司通過多方面的措施來改善經(jīng)營(yíng)狀況,首先建立了新的管理控制系統(tǒng),其次從價(jià)格和渠道入手調(diào)整營(yíng)銷策略;同時(shí),該公司還將旗下一些虧損的品牌直接出售。該公司采取的策略包括()。
A.緊縮與集中戰(zhàn)略B.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略C.放棄戰(zhàn)略D.穩(wěn)定戰(zhàn)略
39.在以下進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式中,屬于非股權(quán)安排形式的有()。
A.合約制造B.特許經(jīng)營(yíng)C.服務(wù)外包D.對(duì)外證券投資
40.如果利率水平不變,則下列說法正確的有()。
A.債務(wù)增加值為零
B.企業(yè)市場(chǎng)增加值等于股東權(quán)益市場(chǎng)增加值
C.企業(yè)市場(chǎng)增加值最大化等于權(quán)益市場(chǎng)增加值最大化
D.企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值最大化等于股東財(cái)富最大化
三、簡(jiǎn)答題(10題)41.
要求:試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說明對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。
42.運(yùn)用鉆石模型理論,分析影響國(guó)內(nèi)智能手機(jī)本土企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)要素
43.2013年初,某公司總經(jīng)理在公司全體員工大會(huì)上表示本年度是該公司的內(nèi)部控制建設(shè)年,因此他明確表示以下幾點(diǎn):第一,內(nèi)部控制將是該企業(yè)的一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo);第二,只要有了完善的內(nèi)部控制,該公司的所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都將得到實(shí)現(xiàn);第三。企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)將完全依賴于公司高層管理人員;第四,為了提高效率,對(duì)于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級(jí)管理層報(bào)告即可,無需向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告。
要求:
(1)根據(jù)我國(guó)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,指出內(nèi)部控制的目標(biāo)和控制要素。
(2)根據(jù)內(nèi)部控制的相關(guān)理念,對(duì)該總經(jīng)理上述四點(diǎn)說法逐一進(jìn)行分析,分別指出每一說法是否正確并說明原因。
44.運(yùn)用“專業(yè)化程度”和“地理分布程度”兩個(gè)戰(zhàn)略特征,按照“專業(yè)化程度”分“高”、“低”兩個(gè)檔次,“地理分布程度”分“高”、“中”、“低”3個(gè)擋次,將案例中所提及的國(guó)內(nèi)天然氣企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略群組劃分
45.
要求:運(yùn)用有關(guān)人力資源管理的知識(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析。
46.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)有兩位管理學(xué)家提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法,它是一種平衡四個(gè)角度的衡量方法。
要求:
(1)指出提出平衡計(jì)分卡法的是哪兩位管理學(xué)家。
(2)說明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)。
(3)請(qǐng)對(duì)四個(gè)角度各舉出最少2個(gè)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)。
(4)說明平衡計(jì)分卡的作用。
47.2002年,創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司,只生產(chǎn)風(fēng)扇,需要的是當(dāng)機(jī)立斷的決策機(jī)制。當(dāng)時(shí)采用直線式管理,簡(jiǎn)單直接、環(huán)節(jié)清晰。幾年后H公司已經(jīng)發(fā)展成為集團(tuán)企業(yè),直線式管理的弊端漸顯。各個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)單位只埋頭生產(chǎn),整個(gè)集團(tuán)的五大類、近千種產(chǎn)品統(tǒng)一由銷售公司負(fù)責(zé)推廣。產(chǎn)銷脫節(jié)的矛盾使原有的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)漸漸失去。2008年,H集團(tuán)開始了事業(yè)部制的體制改革試點(diǎn),一年后,改革全面鋪開。集團(tuán)負(fù)責(zé)總體發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)發(fā)展取向、投資導(dǎo)向、資本經(jīng)營(yíng)和品牌經(jīng)營(yíng),原有的五大類核心產(chǎn)品生產(chǎn)單位組建成五個(gè)事業(yè)部,實(shí)行開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化,事業(yè)部自主權(quán)的充分落實(shí)帶來了活力。各事業(yè)部由原先單純的“生產(chǎn)型企業(yè)”變成了“市場(chǎng)型企業(yè)”,在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)中主動(dòng)出擊,快速反應(yīng)。
H集團(tuán)副總裁陳先生描述道:實(shí)行事業(yè)部制以前,總裁一天到晚忙得焦頭爛額,原材料沒有了,找總裁;產(chǎn)品有次品,找總裁??偛贸闪恕按蟊D贰薄8母锖?,高層干部把以往埋頭拉車的時(shí)間,用來抬頭看路了,從日常工作中解脫出來,有時(shí)間思考企業(yè)文比、經(jīng)營(yíng)方針等戰(zhàn)略問題。要求:
(1)簡(jiǎn)要分析H公司創(chuàng)業(yè)時(shí)采取的組織結(jié)構(gòu)類型之所以是適宜的,并取得成功的原因。
(2)簡(jiǎn)要分析H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以是適宜的,并取得成功的原因。
48.簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備的條件。
49.在總結(jié)某知名企業(yè)集團(tuán)破產(chǎn)的過程中,人們發(fā)現(xiàn)如下情況。
資料-:為了滿足公司大規(guī)模擴(kuò)張的需要、把資金從上市公司轉(zhuǎn)移出來,集團(tuán)采取以上市公司存款為大股東貸款擔(dān)保的方式“套錢”。在難以得到上市公司過半數(shù)董事同意的情況下,集團(tuán)制造虛假的上市公司董事會(huì)決議:-是未經(jīng)授權(quán)代董事簽字;二是非董事人員或前任董事在決議上簽字。為了便于控制,三年來公司高管和董事會(huì)成員頻繁更換,僅董事長(zhǎng)就更換4人,最近-次董事會(huì)成員更是幾乎全部更換,僅保留-位原董事。公司的重大決策聽命于個(gè)別核心人物,董事會(huì)對(duì)公司實(shí)際控制人未形成有效約束。由于-股獨(dú)大和股權(quán)分置的股權(quán)結(jié)構(gòu),股東大會(huì)也無法對(duì)大股東和實(shí)際控制人肆意侵吞上市公司利益的行為形成制約。
資料二:在該集團(tuán),長(zhǎng)期以來不少公司高層“把公司的錢裝進(jìn)自己的兜”,-些中層更是把公司用于獎(jiǎng)勵(lì)員工的獎(jiǎng)金截留提成,業(yè)務(wù)人員則簽署大量的虛假合同來騙取提成。
資料三:在公司快速發(fā)展的過程中,被鮮花和掌聲陶醉的公司管理層聽不進(jìn)任何不同意見。
-位資深高層委婉地對(duì)時(shí)任董事長(zhǎng)身邊人員的某些做法提出批評(píng)時(shí),被該董事長(zhǎng)當(dāng)場(chǎng)駁回。
此后,員工再也不敢、也不愿向上層提意見,信息溝通系統(tǒng)幾乎不存在。會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由管理層隨意控制,高層管理者把“公司錢揣入自己腰包”。在該公司,信息系統(tǒng)已經(jīng)不再是-個(gè)管理和控制的工具,而是高層管理者的話筒,信息隨其意愿而變。
資料四:公司早在1997年就有了審計(jì)部。然而內(nèi)部審計(jì)部門的運(yùn)作情況極不理想,很少對(duì)內(nèi)部控制運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督,也未就附屬公司管理失控、部分管理者“把公司錢裝進(jìn)自己兜里”等重大風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)進(jìn)行報(bào)告。在-定程度上,內(nèi)部審計(jì)部門的作用主要是做給銀行和政府部門看的,是公司獲取政府青睞和取得銀行貸款的“道具”。重大決策,包括重大對(duì)外擔(dān)保、大額資金劃轉(zhuǎn)等都是由公司個(gè)別管理人員以郵件的形式授權(quán)或通過郵件發(fā)出劃款指令,其他人員及內(nèi)部審計(jì)部門全無發(fā)言權(quán)。
要求:
資料二反映了該公司內(nèi)部控制五要素中的哪兩個(gè)出現(xiàn)了問題?請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明理由;
50.華光眼鏡有限公司(以下簡(jiǎn)稱華光眼鏡)成立于上世紀(jì)70年代。華光眼鏡從上世紀(jì)90年代末開始拓展眼鏡零售連鎖網(wǎng)絡(luò),是國(guó)內(nèi)較早從事眼鏡連鎖專賣店的企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展,華光眼鏡的市場(chǎng)份額占據(jù)省內(nèi)第一、全國(guó)第五的位置。2005年末,華光眼鏡在全國(guó)擁有超過100家連鎖店,其中80%在甲省及周邊地區(qū)。隨著人們生活水平的提高和消費(fèi)能力的增強(qiáng),消費(fèi)者除了重視眼鏡的基本功能外,還越來越重視美觀時(shí)尚。尤其是年輕人,不再等眼鏡壞了才購(gòu)買新的,而會(huì)頻繁地更換新的款式。這一趨勢(shì)引起華光眼鏡總經(jīng)理趙剛的重視。2006年初,趙剛召集各部門開會(huì),研究如何更好地把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài),抓住潛在增長(zhǎng)機(jī)遇。趙剛要求財(cái)務(wù)部利用過去3年的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),分析目前華光眼鏡對(duì)年輕客戶群的銷售情況。華光眼鏡管理層通過研究和分析,提出一項(xiàng)新的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略——“明天”戰(zhàn)略:針對(duì)年輕消費(fèi)者追求美觀時(shí)尚的習(xí)慣,以全新的理念打造“明天”品牌的新門店,通過“華光”和新“明天”兩個(gè)業(yè)務(wù)線的市場(chǎng)細(xì)分,更好地抓住增長(zhǎng)機(jī)遇。管理層意識(shí)到要獲得消費(fèi)者對(duì)“明天”店的認(rèn)同,需要應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。管理層對(duì)新戰(zhàn)略很有信心,制定了詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃書,“明天”戰(zhàn)略獲得了董事會(huì)的支持。面對(duì)新戰(zhàn)略實(shí)施給企業(yè)內(nèi)部帶來的變革,總經(jīng)理趙剛意識(shí)到變革管理的重要性。在與各部門管理人員的交流中,他發(fā)現(xiàn)大家有三方面的擔(dān)憂,一是擔(dān)心組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位的影響;二是擔(dān)心現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求;三是擔(dān)心新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響。這些問題如果不能得到有效解決,牽涉其中的利益相關(guān)者必然會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略的實(shí)施帶來影響。趙剛在了解這些情況后,立即召集主要管理人員專門成立一個(gè)變革管理小組。要求:
針對(duì)華光眼鏡實(shí)施的“明天”戰(zhàn)略,簡(jiǎn)要分析可能面臨的阻礙。
四、綜合題(3題)51.麗島實(shí)業(yè)是香港地區(qū)一家餐飲企業(yè)集團(tuán),已經(jīng)在香港地區(qū)經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)30余年。麗島實(shí)業(yè)在香港地區(qū)開設(shè)了20多家“麗島大酒樓”、“麗島皇宮”等命名的傳統(tǒng)粵菜酒樓,麗島實(shí)業(yè)的酒樓面向中、高檔消費(fèi)者,雖然菜式價(jià)格高于一般粵菜酒樓,但其菜式以高質(zhì)量取勝,生意門庭若市,已經(jīng)形成了一批忠實(shí)的老客戶?!胞悕u”品牌酒樓已經(jīng)成為香港地區(qū)傳統(tǒng)粵菜的著名品牌,占有較高的市場(chǎng)份額。除了粵菜酒樓外,麗島實(shí)業(yè)還在香港地區(qū)開設(shè)了100余家“麗島”品牌的快餐點(diǎn)。雖然是快餐生意,但其經(jīng)營(yíng)模式仍以高質(zhì)量為主,因此“麗島”品牌的快餐店在中式快餐行業(yè)取得了領(lǐng)導(dǎo)地位。在香港地區(qū)餐飲界,“麗島”就是品質(zhì)的標(biāo)志。麗島實(shí)業(yè)的大股東蔡大福已臨近退休年齡,其女兒蔡家倫在取得工商管理碩士學(xué)位后已經(jīng)在麗島實(shí)業(yè)工作了一段時(shí)間,蔡大福隨后任命蔡家倫為麗島實(shí)業(yè)的總經(jīng)理。蔡家倫接任后,首先分析了麗島實(shí)業(yè)餐飲業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及市場(chǎng)情況。按照蔡家倫的分析,目前,香港地區(qū)的年輕人以及中年的中產(chǎn)階層更崇尚新鮮事物,在餐飲方面不再喜歡傳統(tǒng)菜。蔡家倫還發(fā)現(xiàn),麗島實(shí)業(yè)各酒樓的主要收入來源為各類喜慶筵席,但近幾年來很多年輕人婚宴均在場(chǎng)面較為宏大的五星級(jí)飯店舉行,麗島實(shí)業(yè)酒樓目前的主要顧客群為中、老年的忠實(shí)熟客,顧客群已經(jīng)開始出現(xiàn)緩慢的萎縮趨勢(shì)。同時(shí),一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿麗島實(shí)業(yè)的高質(zhì)量、高檔次經(jīng)營(yíng)模式,對(duì)麗島實(shí)業(yè)的酒樓形成了較大競(jìng)爭(zhēng)壓力,同時(shí)對(duì)其菜式價(jià)格產(chǎn)也產(chǎn)生了一定的壓力。一些較弱的傳統(tǒng)粵菜競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則選擇了放棄,退出了傳統(tǒng)粵菜市場(chǎng)。根據(jù)蔡家倫的調(diào)查,中式快餐的顧客群主要為午飯時(shí)段的各類顧客,以及習(xí)慣在外用晚餐的單身人士,用餐人數(shù)較為穩(wěn)定。雖然麗島實(shí)業(yè)的快餐店在質(zhì)量方面領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者,但其幾家主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開始采用提高質(zhì)量并降低價(jià)格的方式招攬顧客,對(duì)麗島實(shí)業(yè)的快餐店形成了較大競(jìng)爭(zhēng)壓力。同時(shí)由于各類快餐店的產(chǎn)品差異很小,新的快餐店不斷出現(xiàn),因此快餐店競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。蔡家倫將其在碩士課程中學(xué)到的生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合起來,得出一個(gè)新的矩陣(其中包括“引入期的嬰兒產(chǎn)品”等四類),據(jù)此分析麗島實(shí)業(yè)的業(yè)務(wù)形勢(shì)。經(jīng)過分析后,蔡家倫認(rèn)為,為保持并提高盈利能力,麗島實(shí)業(yè)必須改變企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方式。蔡家倫將其父親一直采用的穩(wěn)定型戰(zhàn)略變革為成長(zhǎng)型戰(zhàn)略,并采取了一系列的變革措施。麗島實(shí)業(yè)與某銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟,凡使用該銀行發(fā)行食用卡在麗島實(shí)業(yè)的粵菜酒樓結(jié)賬均可獲得9折優(yōu)惠,另外,對(duì)消費(fèi)滿3000元的顧客派發(fā)禮券,可于下次用餐時(shí)免費(fèi)獲得一碗魚翅。同時(shí),各酒樓在不同月份推出廣東不同地區(qū)的傳統(tǒng)粵菜專題系列。例如,1月份為順德菜,2月份為潮州菜,3月份肇慶菜等。各酒樓還按季節(jié)和傳統(tǒng)節(jié)日推出麗島品牌的粽子、月餅、年糕等,并銷售各種調(diào)料,供顧客購(gòu)買回家食用等。除此之外,麗島實(shí)業(yè)進(jìn)人很多新的、不同的地方菜系領(lǐng)域,可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)一貫注重的食品質(zhì)量無法得到有效保證;二是開設(shè)大量新的酒樓、餐館和快餐店,對(duì)麗島實(shí)業(yè)的資金鏈產(chǎn)生巨大的壓力,蔡家倫這些激進(jìn)的做法,可能導(dǎo)致麗島實(shí)業(yè)因資金短缺出現(xiàn)倒閉危機(jī)。當(dāng)蔡大福與蔡家倫討論這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮時(shí),蔡家倫認(rèn)為這些創(chuàng)業(yè)元老們跟不上潮流,只是為了個(gè)人私利而投訴,而且,蔡家倫認(rèn)為改革已經(jīng)取得了初步成果,新業(yè)務(wù)均已經(jīng)為麗島實(shí)業(yè)帶來了較為豐厚的利潤(rùn)。蔡家倫因此希望蔡大福和她一樣,不要理會(huì)這些創(chuàng)業(yè)元老們的不滿和疑慮,并希望蔡大福支持她進(jìn)行更深層次的改革。要求:
1)列示將生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合后所得到的新矩陣的四個(gè)階段的名稱、特征以及在各個(gè)階段企業(yè)所應(yīng)采取的戰(zhàn)略。結(jié)合麗島實(shí)業(yè)的實(shí)際情況,分析麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓和快餐店各自所處的生命周期階段。2)簡(jiǎn)述穩(wěn)定型戰(zhàn)略的內(nèi)涵,并簡(jiǎn)要分析蔡大福采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因。3)逐一簡(jiǎn)述成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的具體分類及其內(nèi)涵。結(jié)合蔡家倫戰(zhàn)略變革的具體措施,分析每項(xiàng)具體變革措施所屬的成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的具體類型
52.簡(jiǎn)要分析甲公司走內(nèi)生增長(zhǎng)道路的應(yīng)用條件。
53.資料一深圳市金立通信設(shè)備有限公司是一家專業(yè)手機(jī)研發(fā)、加工生產(chǎn)、內(nèi)外銷同步進(jìn)行的民營(yíng)高科技企業(yè)。“金品質(zhì)、立天下”,這句氣勢(shì)磅礴又極具野心的廣告詞,曾是金立手機(jī)輝煌時(shí)期的最好見證。這家國(guó)產(chǎn)手機(jī)老將,一度直逼三星、諾基亞,將“步步高”挑于馬下,銷量?jī)H次于華為和小米,排名第三,當(dāng)仁不讓地成為手機(jī)行業(yè)巨頭之一。憑借在三四線城市的渠道深耕,金立手機(jī)也享受到時(shí)代所賜予的紅利。金立在過去10年里,通過區(qū)域總代模式,覆蓋了全國(guó)近5萬家銷售網(wǎng)點(diǎn),600多家售后服務(wù)中心,銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)。金立手機(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究,由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域,內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色,每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定,暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù),一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率。在產(chǎn)品定價(jià)上,經(jīng)歷了運(yùn)營(yíng)商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場(chǎng)浪潮后,金立選擇了高端路線,其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本。近年來,手機(jī)行業(yè)面臨“消費(fèi)降級(jí)”與“研發(fā)升級(jí)”,從數(shù)據(jù)和市場(chǎng)端情況看,消費(fèi)者依然熱衷高性價(jià)比產(chǎn)品,用戶需求并未明顯減弱,中低端手機(jī)市場(chǎng)依然潛力巨大,消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟,與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升,已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展。但在后來者層出不窮的激烈競(jìng)爭(zhēng)中,不爭(zhēng)朝夕、只爭(zhēng)長(zhǎng)久的金立手機(jī),資金鏈出現(xiàn)重大問題,負(fù)債高達(dá)百億,失去了最后一張“安全牌”,至此,金立深陷泥沼中。資料二2018年11月28日上午,金立手機(jī)在其深圳總部召開了面向部分大額供應(yīng)商的債權(quán)人溝通會(huì)議。會(huì)議上公布了一份截至2018年8月31日的金立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)顯示,金立的總負(fù)債約為202億元,而總資產(chǎn)卻大幅下調(diào)至約26億元(賬面價(jià)值約26億元,估值76億元)。這意味著金立目前的凈負(fù)債變成了約176億元。金立總資產(chǎn)的大幅減值讓一些債權(quán)人感到不解。從超過200億元到僅僅26億元,金立的資產(chǎn)在前后兩份數(shù)據(jù)中出現(xiàn)了明顯縮水。對(duì)于進(jìn)行債轉(zhuǎn)股的債權(quán)人來說,這也意味著他們能夠獲得的資產(chǎn)價(jià)值大大減低。因此,他們雖然同意破產(chǎn)重組這一方向,但卻不同意目前的方案。他們呼吁金立方面提供更多詳細(xì)資產(chǎn)信息的同時(shí),也提出了金立是否進(jìn)行了資產(chǎn)轉(zhuǎn)移的疑問。據(jù)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》報(bào)道,原屬金立通信旗下的“深圳市金立創(chuàng)新投資有限公司”,在2018年1月進(jìn)行了工商信息變更。這次變更之后,公司更名為“深圳市新基地創(chuàng)新投資有限公司”,原本擔(dān)任公司董事長(zhǎng)的金立董事長(zhǎng)劉立榮也和金立一起退出了公司。除去這家公司之外,還有一家名為“深圳市奧軟網(wǎng)絡(luò)科技有限公司”的企業(yè)也出現(xiàn)了類似的情況,在2017年12月,原公司大股東劉立榮退出了股東名單。無論是2018年1月還是2017年12月,都發(fā)生在金立資金危機(jī)爆發(fā)之后不久。而在上述兩次變更后,兩家公司都沒有被列入本次金立破產(chǎn)重組方案的主要對(duì)象中。因此,不少供應(yīng)商懷疑,在這個(gè)過程中,金立管理層在正式申請(qǐng)破產(chǎn),甚至于財(cái)產(chǎn)凍結(jié)之前,就已經(jīng)將部分原有的金立名下資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去,從而套取資金,最終盡可能保全自身的利益。資料三從“去金立化”到“小清新”,再到2015年重回“商務(wù)”,拼命追逐市場(chǎng)潮流的金立,早已疲憊不堪,更在前后夾擊中亂了陣腳。2017年11月底,金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品,讓金立的品牌定位,成了一鍋大雜燴,越發(fā)讓人看不懂。外界質(zhì)疑金立在走“機(jī)海戰(zhàn)術(shù)”,遭到了劉立榮的強(qiáng)烈否認(rèn),稱是為了趕上全面屏的浪潮,才做了這個(gè)史無前例的舉動(dòng)。雖然全面屏是2017年智能手機(jī)的主流,但屏幕這種并非手機(jī)核心技術(shù)的革新,并不能帶來預(yù)期中的質(zhì)變,金立的全年出貨量反而下滑超過10%。直到今天,金立依然沒有明晰的品牌定位,產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為,主打商務(wù)、安全;中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO,主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué),兩手都想抓,結(jié)果都沒學(xué)到家,反而失去了從前的優(yōu)勢(shì),變得不倫不類,一地雞毛。曾以電視廣告打下一片天的金立,在看到OPPO和VIVO明星營(yíng)銷的成功后,開始了一系列“財(cái)大氣粗”的營(yíng)銷霸屏,這也為金立日后的資金鏈斷裂,埋下了隱患。近幾年,金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目,平均每年贊助6部。在代言人方面,金立更是“大手筆”,最直觀的體現(xiàn)是,品牌代言人更替頻繁,既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人,也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP,高頻次出現(xiàn)在公眾視野。然而,一個(gè)尷尬的事實(shí)是,消費(fèi)者記住了代言人,卻沒有記住金立。2017年金立手機(jī)僅售出1494萬部手機(jī),這與年初劉立榮定下的保底銷量3000萬臺(tái),相差甚遠(yuǎn)。2016~2017年,金立營(yíng)銷費(fèi)用投入60多億元,對(duì)金立資金鏈造成很大影響,導(dǎo)致貨款周轉(zhuǎn)困難。過度營(yíng)銷成為導(dǎo)致資金危機(jī)的主因之一,在沒有銷量支撐的時(shí)候,這種跟風(fēng)式的大體量廣告投入,注定是資源浪費(fèi)。金立的營(yíng)銷策略,非但沒有為金立帶來轉(zhuǎn)機(jī),反而使金立陷入債務(wù)纏身的境地。相較于其他手機(jī)品牌,不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來說,金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域,而金融、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海,金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊。2014年8月,金立以7.1億元競(jìng)拍下“前海深港服務(wù)合作區(qū)”編號(hào)為7102—0248用地的使用權(quán)。一年后的11月,金立大廈動(dòng)工,這座占地5776.77平方米,高23層的大廈,整體投入12.36億元。同年,劉立榮購(gòu)入微眾銀行3%的股權(quán)。近兩年經(jīng)濟(jì)整體呈下行的趨勢(shì)下,金融地產(chǎn)行業(yè)本身就生存艱難,金立在資源分散的情況下處境就更為窘迫。2017年,劉立榮又以12.18億元購(gòu)入南粵銀行的9.30%股份,還宣布在重慶投入50億元建設(shè)生產(chǎn)基地,這一系列的動(dòng)作卻不被各利益相關(guān)方看好。如此龐大的重資產(chǎn)模式,使金立資金鏈崩得極緊,財(cái)務(wù)壓力越來越大,卻又難以抽身,一時(shí)間陷入兩難的境地,致使公司不得不面對(duì)破產(chǎn)重組的困境。要求:(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)金立手機(jī)進(jìn)行分析;(2)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合,簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)的營(yíng)銷策略;(3)簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)多元化戰(zhàn)略的類型以及多元化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn);(4)從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度,簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)面臨的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn);(5)簡(jiǎn)述公司治理問題的類型,并簡(jiǎn)要分析金立手機(jī)存在的公司治理問題;(6)簡(jiǎn)要說明金立手機(jī)應(yīng)對(duì)公司治理問題應(yīng)當(dāng)采取的對(duì)策。
參考答案
1.C【答案】C
【解析】相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)的存在:一個(gè)產(chǎn)業(yè)想要登峰造極,就必須有世界一流的供貨商,并且從相關(guān)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中獲益,這些制造商及供貨商形成了一個(gè)能促進(jìn)創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)“族群”。意大利具有領(lǐng)導(dǎo)世界的金銀首飾業(yè),是因?yàn)橐獯罄臋C(jī)械業(yè)已經(jīng)占領(lǐng)了全球珠寶生產(chǎn)機(jī)械60%的市場(chǎng),而且意大利回收有色金屬的技術(shù)也領(lǐng)先全球。
2.D審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任,選項(xiàng)A正確。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況,對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核,選項(xiàng)B正確。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次,討論與審計(jì)相關(guān)的事宜,但無須管理層出席,選項(xiàng)C正確。內(nèi)部審計(jì)師需要確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄,選項(xiàng)D錯(cuò)誤。
3.C選項(xiàng)A不符合題意,德爾菲法又名專家意見法,是在一組專家中取得可靠共識(shí)的程序,其基本特征是專家單獨(dú)、匿名表達(dá)各自的觀點(diǎn),同時(shí)隨著過程的進(jìn)展,他們有機(jī)會(huì)了解其他專家的觀點(diǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段進(jìn)行定性分析;
選項(xiàng)B不符合題意,流程圖分析法是對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析,從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn),找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素,分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響。對(duì)企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)及其成因進(jìn)行定性分析;
選項(xiàng)C符合題意,通過模擬不確定性情景,對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性和定量分析的方法是情景分析法;
選項(xiàng)D不符合題意,事件樹是一種表示初始事件發(fā)生之后互斥性后果的圖解技術(shù),其根據(jù)是為減輕其后果而設(shè)計(jì)的各種系統(tǒng)是否起作用,它可以定性地和定量地應(yīng)用。對(duì)多種可能后果的定性和定量分析。
綜上,本題應(yīng)選C。
4.C風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程的最后一個(gè)步驟是風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)督與改進(jìn),選項(xiàng)C符合題意。
5.B
6.C選項(xiàng)A不符合題意,風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避指企業(yè)回避、停止或退出蘊(yùn)含某一風(fēng)險(xiǎn)的商業(yè)活動(dòng)或商業(yè)環(huán)境,避免成為風(fēng)險(xiǎn)的所有人;
選項(xiàng)B不符合題意,風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移指企業(yè)通過合同將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到第三方,企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險(xiǎn)不再擁有所有權(quán);
選項(xiàng)C符合題意,風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖是指采取各種手段,引入多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素或承擔(dān)多個(gè)風(fēng)險(xiǎn),使得這些風(fēng)險(xiǎn)能夠互相對(duì)沖,也就是,使這些風(fēng)險(xiǎn)的影響互相抵消。常見的例子有資產(chǎn)組合使用、多種外幣結(jié)算的使用和戰(zhàn)略上的多種經(jīng)營(yíng)等。在金融資產(chǎn)管理中,對(duì)沖也包括使用衍生產(chǎn)品,如利用期貨進(jìn)行套期保值;
選項(xiàng)D不符合題意,風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)是指企業(yè)對(duì)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)采取接受的態(tài)度,從而承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)帶來的后果。
綜上,本題應(yīng)選C。
7.B由到期范圍內(nèi)變化的利率關(guān)系產(chǎn)生的是收益曲線風(fēng)險(xiǎn)。
8.D【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念。加拿大學(xué)者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為“-系列或整套的決策或行動(dòng)方式”,這套方式包括刻意安排(或計(jì)劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時(shí)出現(xiàn)(或非計(jì)劃性)的戰(zhàn)略?,F(xiàn)代概念更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略另-方面的屬性-應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。
9.B成熟階段由于經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低,應(yīng)當(dāng)擴(kuò)大負(fù)債籌資的比例,選項(xiàng)B錯(cuò)誤。
10.B【答案】B
【解析】一般認(rèn)為,風(fēng)險(xiǎn)管理可分為三個(gè)階段,即簡(jiǎn)單風(fēng)險(xiǎn)管理階段、商務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理階段和全面風(fēng)險(xiǎn)管理階段。
11.A【答案】A
【解析】獨(dú)立董事是獨(dú)立于管理層,不具有任何可能會(huì)有重大干擾的關(guān)系,從而能夠不受約束地進(jìn)行獨(dú)立判斷。董事會(huì)中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事。
12.C【答案】C
【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的方面是將風(fēng)險(xiǎn)融合到企業(yè)文化和價(jià)值觀之中。疲軟的風(fēng)險(xiǎn)文化是指其員工都沒有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性以及風(fēng)險(xiǎn)管理的作用,因此,風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在企業(yè)目標(biāo)之中。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的靈魂,也是企業(yè)“軟實(shí)力”的本質(zhì)表現(xiàn)。決定著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。
13.D【答案】D
【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略。
14.D自上而下的方法:先由企業(yè)總部的高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略,然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化,形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案;
自下而上的方法:在制定戰(zhàn)略時(shí),企業(yè)最高管理層對(duì)下屬部門不做具體規(guī)定,而要求各部門積極提交戰(zhàn)略方案,企業(yè)最高管理層在各部門提交的戰(zhàn)略方案基礎(chǔ)上,加以協(xié)調(diào)和平衡,對(duì)各部門的戰(zhàn)略方案進(jìn)行必要的修改后加以確認(rèn);
上下結(jié)合的方法:企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與,通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商,制訂出適宜的戰(zhàn)略;
選項(xiàng)D正確,三種方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握;
綜上,本題應(yīng)選D。
15.D負(fù)債率一有息負(fù)債/股東權(quán)益×100%,所以選項(xiàng)D不正確。
16.AA【解析】前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括:(1)企業(yè)現(xiàn)有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要;(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大;(3)企業(yè)具備前向一體化所需要的資金、人力資源等;(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高。選項(xiàng)C屬于后向一體化適用的條件。選項(xiàng)D屬于橫向一體化適用的條件。
17.A【答案】A
【解析】SWOT分析的目的是提供企業(yè)在市場(chǎng)中所處的地位分析;選項(xiàng)B不是目的;選項(xiàng)C和選項(xiàng)D都僅闡述了一個(gè)方面。注意不要答非所問。
18.C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用于:①市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶;②產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化;③購(gòu)買者不太關(guān)注品牌;④消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本低。綜合而言選項(xiàng)C最符合。
19.A選項(xiàng)B,預(yù)防性控制旨在防止發(fā)生不希望出現(xiàn)的事情;選項(xiàng)c,偵察式控制旨在不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時(shí)能夠加以識(shí)別;選項(xiàng)D,糾正性控制指"-3不希望出現(xiàn)的事情發(fā)生時(shí),應(yīng)識(shí)別程序的缺陷,并主動(dòng)采取措施加以解決問題。
20.D【答案】D
【解析】企業(yè)文化可以成為維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的條件:首先,文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。其次,公司文化必須是企業(yè)所特有的。最后,企業(yè)文化必須是很難被模仿的。
21.AB初創(chuàng)期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常高,資金來源是風(fēng)險(xiǎn)資本,沒有負(fù)債融資,不分配股利,選項(xiàng)AB正確。
22.BCD一般來說,戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施。
23.AB區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時(shí),按照特定的地理位置來對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類。
選項(xiàng)A符合題意,在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上,區(qū)域事業(yè)部制能實(shí)現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策;
選項(xiàng)B符合題意,與一切皆由總部來運(yùn)作相比,建立地區(qū)工廠或辦事處會(huì)削減成本費(fèi)用,有利于海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)應(yīng)對(duì)各種環(huán)境變化;
選項(xiàng)C不符合題意,由于區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)不同的地理位置來對(duì)企業(yè)的活動(dòng)和人員進(jìn)行分類,因此難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù);
選項(xiàng)D不符合題意,區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)可能會(huì)導(dǎo)致管理成本的重復(fù);比如,一個(gè)國(guó)家企業(yè)被劃分為10個(gè)區(qū)域,則每個(gè)區(qū)域辦事處都需要一個(gè)財(cái)務(wù)部門。
綜上,本題應(yīng)選AB。
24.ABCD【答案】ABCD
【解析】戰(zhàn)略控制通常期間較長(zhǎng),預(yù)算控制較短;戰(zhàn)略控制通常采用定性和定量方法,預(yù)算控制僅采用定量方法;戰(zhàn)略控制的重點(diǎn)是內(nèi)部和外部,預(yù)算控制的重點(diǎn)是內(nèi)部;戰(zhàn)略控制通常不斷采取糾錯(cuò)措施,預(yù)算控制在控制期結(jié)束后采取糾正措施。
25.ABD平衡計(jì)分卡的作用包括:(1)使傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具;(2)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個(gè)關(guān)鍵因素的管理工具;(3)使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了可以平衡長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部,確保持續(xù)發(fā)展的管理工具;(4)被譽(yù)為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。
26.BD選項(xiàng)B、D正確,后向一體化戰(zhàn)略有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行;A公司為了控制質(zhì)量、再降成本,應(yīng)采用后向一體化戰(zhàn)略,同時(shí)后向一體化戰(zhàn)略也屬于縱向一體化戰(zhàn)略;
綜上,本題應(yīng)選BD。
27.ABCD戰(zhàn)略變革的類型包括:(1)技術(shù)變革;(2)產(chǎn)品和服務(wù)變革;(3)結(jié)構(gòu)和體系變革;(4)人員變革。
28.BC選項(xiàng)B、C符合題意,選項(xiàng)A、D不合題意,企業(yè)的能力應(yīng)同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測(cè)試才可稱之為核心能力:
(1)它對(duì)顧客是否有價(jià)值;
(2)它與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì);
(3)它是否很難被模仿或復(fù)制;
綜上,本題應(yīng)選BC。
29.AB【答案】AB
【解析】增量預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)有:(1)預(yù)算是穩(wěn)定的,并且變化是循序漸進(jìn)的;(2)經(jīng)理能夠在一個(gè)穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)他們的部門;(3)系統(tǒng)相對(duì)容易操作和理解;(4)遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;(5)容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。選項(xiàng)C、D是零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)。
30.ABD【正確答案】:ABD
【答案解析】:職能戰(zhàn)略在更細(xì)節(jié)的層面上運(yùn)行,它側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門的運(yùn)營(yíng)效率,所以選項(xiàng)C的說法錯(cuò)誤。(參見教材第3頁)
【該題針對(duì)“企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)層次”知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行考核】
31.ACD產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在下面幾種情況下可能是很激烈的:(1)產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(2)產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。(3)顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。(4)產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。(5)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。
32.BCD選項(xiàng)A不符合題意,從科學(xué)決策的角度看,公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不能解決公司治理的所有問題,更需要若干具體的超越結(jié)構(gòu)的外部治理機(jī)制。而外部治理機(jī)制主要是指除企業(yè)內(nèi)部的各種監(jiān)控機(jī)制外,還包括各個(gè)市場(chǎng)機(jī)制(如產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng))對(duì)公司的監(jiān)控和約束。
選項(xiàng)B符合題意,產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)經(jīng)理人員的約束主要來自兩個(gè)方面:一方面,在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上,只有最有效率的企業(yè)才能生存,作為企業(yè)的經(jīng)理人員自然也就面臨更大的壓力;另一方面,產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以提供有關(guān)經(jīng)理人員行為的更有價(jià)值的信息;
選項(xiàng)C符合題意,資本市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員行為的約束是通過接管和兼并方式進(jìn)行的,也就是通過資本市場(chǎng)上對(duì)企業(yè)控制權(quán)的爭(zhēng)奪的方式進(jìn)行的;
選項(xiàng)D符合題意,經(jīng)理人市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員行為的約束作用,是因?yàn)樵诟?jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上聲譽(yù)是決定個(gè)人價(jià)值的重要因素。
綜上,本題應(yīng)選BCD。
33.BC選項(xiàng)A錯(cuò)誤,特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略范疇考慮的問題;
選項(xiàng)B、C正確,公司層戰(zhàn)略也稱總體戰(zhàn)略,常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題;
選項(xiàng)D錯(cuò)誤,信息技術(shù)開發(fā)屬于職能戰(zhàn)略范疇考慮的問題;
綜上,本題應(yīng)選BC。
34.ABCD根據(jù)該《指引》,選項(xiàng)A、B、C、D均正確。
35.ABC【答案】ABC
【解析】風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟。
36.ACD
37.BD【答案】BD
【解析】并購(gòu)按被并購(gòu)方的態(tài)度分類可分為友善并購(gòu)和敵意并購(gòu),友善并購(gòu)是并購(gòu)方與被并購(gòu)方通過友好協(xié)商確定并購(gòu)條件,在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購(gòu);敵意并購(gòu)是并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿強(qiáng)行收購(gòu)對(duì)方企業(yè)的一類并購(gòu)。按收購(gòu)資金來源分類可分為杠桿收購(gòu)和非杠桿收購(gòu),杠桿收購(gòu)收購(gòu)方的主體資金來源為對(duì)外負(fù)債;非杠桿收購(gòu)收購(gòu)方的主體資金來源是自有資金。
38.ABC案例中,甲公司“建立了新的管理控制系統(tǒng)”屬于緊縮與集中戰(zhàn)略中的機(jī)制變革,“從價(jià)格和渠道入手調(diào)整營(yíng)銷策略”屬于轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的具體做法之一,“將旗下一些虧損的品牌直接出售”則屬于放棄戰(zhàn)略。因此,本題應(yīng)選ABC。
39.ABC企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的模式主要有出口、對(duì)外股權(quán)投資、非股權(quán)形式等幾種。非股權(quán)形式是指企業(yè)與目標(biāo)國(guó)的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同,使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用,并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。非股權(quán)安排模式是一種通過知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的方式。非股權(quán)形式主要包括:合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營(yíng)、許可經(jīng)營(yíng)、管理合約及其他類型的合約關(guān)系。選項(xiàng)D屬于對(duì)外股權(quán)投資。【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握企業(yè)進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的各種模式及其主要方式。
40.ABC【答案】ABC
【解析】如果利率水平不變,則債務(wù)價(jià)值不變,即債務(wù)增加值為零。此時(shí),企業(yè)市場(chǎng)增加值等于股東權(quán)益市場(chǎng)增加值、企業(yè)市場(chǎng)增加值最大化等于權(quán)益市場(chǎng)增加值最大化均成立。
41.
42.熟練掌握鉆石模型四個(gè)因素的名稱(生產(chǎn)要素、需求條件、相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng))。其次,結(jié)合或聽課,對(duì)四個(gè)因素的內(nèi)涵仔細(xì)理解。
生產(chǎn)要素可以分為初級(jí)生產(chǎn)要素和高級(jí)生產(chǎn)要素:
初級(jí)生產(chǎn)要素:天然資源、氣候、地理位置、非技術(shù)工人、資金等。
高級(jí)生產(chǎn)要素:現(xiàn)代通訊、信息、交通等基礎(chǔ)設(shè)施,受過高等教育的人力、研究機(jī)構(gòu)等。
43.【答案】
(1)我國(guó)內(nèi)部控制的目標(biāo)包括:合理保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整;提高經(jīng)營(yíng)效率和效果;促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
內(nèi)部控制的五大要素包括:內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。
(2)該總經(jīng)理的四點(diǎn)說法都不正確。
①內(nèi)部控制是一個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法,而其本身并非目標(biāo),該總經(jīng)理將內(nèi)部控制作為公司一個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)是錯(cuò)誤的。
②內(nèi)部控制只提供合理保證,而非絕對(duì)保證,該總經(jīng)理認(rèn)為所有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都將實(shí)現(xiàn)是假設(shè)內(nèi)部控制將提供絕對(duì)保證,所以是錯(cuò)誤的。
③內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級(jí)人員實(shí)施與配合,該總經(jīng)理將公司內(nèi)部控制建設(shè)全部歸于高級(jí)管理人員,忽略了其他員工的參與和配合,所以是錯(cuò)誤的。
④內(nèi)部控制缺陷應(yīng)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告,上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層可以是高級(jí)管理層、審計(jì)委員會(huì)或董事會(huì)。內(nèi)部控制系統(tǒng)必須接受監(jiān)察。因此,對(duì)于出現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷直接向同級(jí)管理層報(bào)告,無需向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層報(bào)告的說法錯(cuò)誤。
44.競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析的另一個(gè)重要方面是要確定產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略諸方面的特征。波特用“戰(zhàn)略群組”的劃分來研究這些特征。一個(gè)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略,或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。
45.
46.(1)兩位管理學(xué)家是卡普蘭和諾頓。
(2)四個(gè)角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。
(3)財(cái)務(wù)角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)股東回報(bào)、現(xiàn)金流、主要客戶的收益率、利潤(rùn)預(yù)期、銷售增長(zhǎng)率;顧客角度的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)包括交貨時(shí)間、顧客滿意度、市場(chǎng)份額、新客戶開發(fā)率;內(nèi)部流程的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、交貨時(shí)間、工程進(jìn)度完成率;創(chuàng)新與學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)指標(biāo)有新產(chǎn)品占銷售的比例、雇員調(diào)查、主要員工保留率、員工能力評(píng)估和發(fā)展。
(4)平衡計(jì)分卡可以激勵(lì)管理層的行為,使之符合企業(yè)戰(zhàn)略的要求。由于其應(yīng)用的廣泛性,它可以被用來作為企業(yè)變革的修正動(dòng)因。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)作業(yè)的過程而不是企業(yè)的部門,它可以支持能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略。(參見教材133—135頁)
(1)TwomanagerialistsKaplanandNortonputforwardtheBalancedScorecard
(2)IndexsofBSCincludefouraspects:financialaspect;customersaspect;internalworkflowaspectandlearningandgrowthaspect.
Indexoffinancialaspect:salesrevenues;salesprofits
customersaspect:marketshares
internalworkflowaspect:therateofordersprocessed
learningandgrowthaspect:employeesretentionrate
(3)ThemainproblemsincarryingouttheperformancemanagementinAcompanyareasfollows:
①theemployeesandmanagementarenotfamiliarwiththenewperformancemanagementsystemandlackingintraining.
②Theresultofappraisalisinclinedtoflattening
③Theresultofappraisalhasnotbeencommunicatedwiththeemployeeseffectively.
④Theperformancemanagementproceduresaretoocomplex.
47.【答案】
(1)創(chuàng)業(yè)時(shí)的H公司采取直線式管理之所以是適宜的,并取得成功,其原因有:①公司當(dāng)時(shí)是中小型企業(yè);②公司產(chǎn)品品種比較單一;③管理權(quán)力高度集中,便于公司最高層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。
(2)H集團(tuán)后來實(shí)行事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)之所以
是適宜的,并取得成功,其原因有:①集團(tuán)的產(chǎn)品種類多;②集團(tuán)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化快;③集團(tuán)高層擺脫了具體管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略問題;④集團(tuán)是一家強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性的大型聯(lián)合性公司;⑤集團(tuán)能夠組織高度的專業(yè)化生產(chǎn),從而提高了生產(chǎn)效率。
48.【答案】
《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》要求內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件:
(1)能夠獨(dú)立行使對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力;
(2)具備與監(jiān)督和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng);
(3)與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致,在工作中相互配合、相互制約,在效率上滿足企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)所提出的有關(guān)要求;(4)能夠得到企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層的支持,通常直接接受董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督,有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的順利開展。
49.資料二表明該公司的內(nèi)部環(huán)境和控制活動(dòng)出現(xiàn)了問題。該公司管理層所代表的企業(yè)文化出現(xiàn)了嚴(yán)重問題,這屬于內(nèi)部環(huán)境的問題;公司沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正,表明企業(yè)的控制活動(dòng)不到位。
50.華光實(shí)施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位及新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響上。華光實(shí)施“明天”戰(zhàn)略可能面臨的障礙包括兩個(gè)。一個(gè)是文化障礙。表現(xiàn)在現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊襁m應(yīng)新業(yè)務(wù)的要求。第二是私人障礙。表現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)個(gè)人職位,及新業(yè)務(wù)對(duì)個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的影響上。
51.1)生命周期理論與波士頓矩陣結(jié)合后所得到的新矩陣的四個(gè)階段名稱分別是:引入期的產(chǎn)品屬于嬰兒產(chǎn)品;成長(zhǎng)期的產(chǎn)品屬于明星產(chǎn)品;成熟期的產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品;衰退期的產(chǎn)品屬于瘦狗產(chǎn)品。①引入期(問號(hào)產(chǎn)品或嬰兒產(chǎn)品)。在這個(gè)階段產(chǎn)品的用戶很少只有高收入用戶會(huì)嘗試新的產(chǎn)品。產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性有待提高。由于成敗未知因此很少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。營(yíng)銷成本高銷量低產(chǎn)能過剩生產(chǎn)成本高??梢圆扇「邇r(jià)格、高毛利政策但由于銷量小使得凈利潤(rùn)較低。在這個(gè)階段企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額爭(zhēng)取成為領(lǐng)頭軍。為此企業(yè)需投資于研究開發(fā)提高產(chǎn)品質(zhì)量。②成長(zhǎng)期(明星產(chǎn)品)。在這個(gè)階段產(chǎn)品的銷量增加顧客群擴(kuò)大。消費(fèi)者對(duì)質(zhì)量的要求不高。各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在技術(shù)和性能方面有較大差異。由于市場(chǎng)擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)者涌入企業(yè)之間開始爭(zhēng)奪人才和資源。由于需求大于供應(yīng)此時(shí)產(chǎn)品價(jià)格最高。在這個(gè)階段企業(yè)的戰(zhàn)略是爭(zhēng)取最大的市場(chǎng)份額因此著重于營(yíng)銷。③成熟期(金牛產(chǎn)品)。在這個(gè)階段競(jìng)爭(zhēng)者之間出現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。雖然市場(chǎng)巨大但是已經(jīng)基本飽和。新的客戶減少主要是靠老客戶的重復(fù)購(gòu)買支持。產(chǎn)品逐步標(biāo)準(zhǔn)化差異不明顯技術(shù)和質(zhì)量改進(jìn)緩慢。局部生產(chǎn)能力過剩價(jià)格開始下降毛利率和凈利潤(rùn)都下降.利潤(rùn)空間適中。任何競(jìng)爭(zhēng)者想擴(kuò)大市場(chǎng)份額均會(huì)遇到頑強(qiáng)抵抗并引發(fā)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)階段企業(yè)的戰(zhàn)略為鞏固市場(chǎng)份額提高效率降低成本。④衰退期(瘦狗產(chǎn)品)。在這個(gè)階段客戶大多成熟精明對(duì)性價(jià)比要求高。各企業(yè)的產(chǎn)品差別小因此價(jià)格差異也會(huì)縮小。為降低成本產(chǎn)品質(zhì)量可能出現(xiàn)問題。產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。有些競(jìng)爭(zhēng)者退出市場(chǎng)。價(jià)格和毛利都很低。只有到后期多數(shù)企業(yè)退出后價(jià)格才有望上揚(yáng)。在這個(gè)階段企業(yè)的戰(zhàn)略首先是防御因此必須控制成本以求能維持正的現(xiàn)金流。如缺乏成本控制的優(yōu)勢(shì)就應(yīng)盡早退出市場(chǎng)。根據(jù)本案例材料可知麗島實(shí)業(yè)的粵菜酒樓面對(duì)市場(chǎng)萎縮質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的消失及價(jià)格壓力部分對(duì)手已經(jīng)退出市場(chǎng)由此可以判斷麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓處于生命周期階段的衰退期。麗島實(shí)業(yè)的快餐店處于一個(gè)成熟和穩(wěn)定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈產(chǎn)品差異縮小由此可以判斷麗島實(shí)業(yè)快餐店處于生命周期階段的成熟期。2)穩(wěn)定型戰(zhàn)略又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變?cè)跇I(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨的戰(zhàn)略。麗島實(shí)業(yè)已經(jīng)在香港地區(qū)經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)30余年其菜式以高質(zhì)量取勝生意門庭若市形成了一批忠實(shí)的老客戶?!胞悕u”品牌酒樓已經(jīng)成為香港地區(qū)傳統(tǒng)粵菜的著名品牌占有較高的市場(chǎng)份額。蔡大福臨近退休年齡而希望麗島實(shí)業(yè)保持現(xiàn)有的市場(chǎng)份額因此蔡大福對(duì)麗島實(shí)業(yè)采用了穩(wěn)定型戰(zhàn)略。3)由于市場(chǎng)及顧客的變動(dòng)以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)逼蔡家倫從其父親手中接過管理麗島實(shí)業(yè)的任務(wù)后不得不改變采用的企業(yè)戰(zhàn)略以求進(jìn)一步改善盈利能力。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導(dǎo)向致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤(rùn)或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得增長(zhǎng)的戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型:一體化、密集型和多元化。①一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向擴(kuò)大業(yè)務(wù)的深度和度擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。一體化戰(zhàn)略分為縱向及橫向兩種。縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈條向前(即獲得分銷商或零售商的所有權(quán))或向后(即獲得供應(yīng)商的所有權(quán))延伸和擴(kuò)展的戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略。蔡家倫收購(gòu)食材供應(yīng)商是向后的縱向一體化戰(zhàn)略。②密集型戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力強(qiáng)化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)地位的戰(zhàn)略。密集型戰(zhàn)略可進(jìn)一步細(xì)分為市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)開發(fā)等三種類型。a.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是用于現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)目的是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。麗島實(shí)業(yè)酒樓所用的信用卡折扣及贈(zèng)送魚翅方法正是市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。b.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在現(xiàn)有市場(chǎng)推出新的產(chǎn)品特別適合麗島實(shí)業(yè)這種擁有細(xì)分市場(chǎng)、綜合性不強(qiáng)的服務(wù)范圍窄小的企業(yè)可以利用其現(xiàn)有的聲譽(yù)和商標(biāo)吸引用戶購(gòu)買新產(chǎn)品。戰(zhàn)略也是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)例如提供不同尺寸或顏色的產(chǎn)品。麗島實(shí)業(yè)粵菜酒樓推出粽子、月餅及調(diào)料等是推出新產(chǎn)品的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略而其推出廣東各地方的傳統(tǒng)特色菜系列則是改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品提供不同形式粵菜的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。C市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有的產(chǎn)品打入新市場(chǎng)的戰(zhàn)略主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)。以不同品牌將麗島實(shí)業(yè)的粵菜酒樓開進(jìn)中產(chǎn)住宅區(qū)是市場(chǎng)開發(fā)。麗島實(shí)業(yè)快餐店以新的優(yōu)惠套餐在非繁忙時(shí)段吸引新的主婦顧客群是一種結(jié)合產(chǎn)品開發(fā)(優(yōu)惠套餐)的市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。在高檔商場(chǎng)和辦公大樓開設(shè)不同品牌的高檔快餐店亦是一種市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略。③多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進(jìn)入與現(xiàn)有市場(chǎng)和產(chǎn)品不同的領(lǐng)域即在新市場(chǎng)開發(fā)新產(chǎn)品。多元化包括相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化兩種。前者是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)后者是指企業(yè)進(jìn)入與當(dāng)前業(yè)務(wù)部相關(guān)產(chǎn)業(yè)。麗島實(shí)業(yè)以不同名稱開設(shè)中國(guó)各地方菜式酒樓以及開設(shè)其他國(guó)家菜式的餐館均為多元化戰(zhàn)略。
52.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件:①產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來;②產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約;③企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應(yīng)用條件:①產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來;②產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約;③企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。
53.(1)運(yùn)用SWOT分析法對(duì)金立手機(jī)進(jìn)行分析:①優(yōu)勢(shì)(S)?!敖鹆⑹謾C(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究,由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域,內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色,每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定,暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù),一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”。②劣勢(shì)(W)。“直到今天,金立依然沒有明晰的品牌定位,產(chǎn)品始終徘徊不定。高端手機(jī)效仿華為,主打商務(wù)、安全;中端手機(jī)效仿OPPO和VIVO,主打時(shí)尚。兩個(gè)都想學(xué),兩手都想抓,結(jié)果都沒學(xué)到家,反而失去了從前的優(yōu)勢(shì),變得不倫不類,一地雞毛”。③機(jī)會(huì)(O)。“從數(shù)據(jù)和市場(chǎng)端情況看,消費(fèi)者依然熱衷高性價(jià)比產(chǎn)品,用戶需求并未明顯減弱,中低端手機(jī)市場(chǎng)依然潛力巨大,消費(fèi)市場(chǎng)的日趨成熟,與手機(jī)制造企業(yè)研發(fā)能力的不斷提升,已經(jīng)相互促使成為良性發(fā)展”。④威脅(T)?!跋噍^于其他手機(jī)品牌,不斷擴(kuò)展自身業(yè)務(wù)范圍來說,金立更熱衷于布局金融、地產(chǎn)領(lǐng)域,而金融、地產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)早已是一片紅海,金立的貿(mào)然入局要面對(duì)諸多行業(yè)巨頭的多重夾擊”。(2)從設(shè)計(jì)營(yíng)銷組合角度分析,金立公司的營(yíng)銷策略:①產(chǎn)品策略?!敖鹆⑹謾C(jī)一直在續(xù)航方面做著深度研究,由于其一直主推商務(wù)領(lǐng)域,內(nèi)置安全加密芯片也是一大特色,每顆芯片都和CPU進(jìn)行唯一綁定,暴力拆解或更換芯片都無法破解手機(jī)里的加密數(shù)據(jù),一時(shí)間為國(guó)產(chǎn)手機(jī)做了很好的表率”“2017年11月底,金立一口氣同時(shí)發(fā)布了8款產(chǎn)品,讓金立的品牌定位,成了一鍋大雜燴”“直到今天,金立依然沒有明晰的品牌定位,產(chǎn)品始終徘徊不定”。②促銷策略。“近幾年,金立冠名贊助了《最強(qiáng)大腦》《笑傲江湖》《2017湖南衛(wèi)視跨年演唱會(huì)》等12檔綜藝節(jié)目,平均每年贊助6部。在代言人方面,金立更是‘大手筆’,最直觀的體現(xiàn)是,品牌代言人更替頻繁,既有濮存昕、郎咸平、柯潔、馮小剛等一眾名人,也有阮經(jīng)天、薛之謙、余文樂、劉濤等當(dāng)紅流量IP,高頻次出現(xiàn)在公眾視野”。③分銷策略?!敖鹆⒃谶^去10年里,通過區(qū)域總代模式,覆蓋了全國(guó)近5萬家銷售網(wǎng)點(diǎn),600多家售后服務(wù)中心,銷售渠道網(wǎng)絡(luò)覆蓋到縣鄉(xiāng)一級(jí)”。④價(jià)格策略?!霸诋a(chǎn)品定價(jià)上,經(jīng)歷了運(yùn)營(yíng)商定制、電商渠道價(jià)格戰(zhàn)等市場(chǎng)浪潮后,金立選擇了高端路線,其系列化產(chǎn)品中高端機(jī)型的價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于附加功能的成本”。(3)多元化戰(zhàn)略的類型有相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。金立公司采取的是非相關(guān)多元化戰(zhàn)略?!敖鹆⒏鼰嶂杂诓季纸鹑凇⒌禺a(chǎn)領(lǐng)域”。實(shí)施多元化戰(zhàn)
溫馨提示
- 1. 本站所有資源如無特殊說明,都需要本地電腦安裝OFFICE2007和PDF閱讀器。圖紙軟件為CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.壓縮文件請(qǐng)下載最新的WinRAR軟件解壓。
- 2. 本站的文檔不包含任何第三方提供的附件圖紙等,如果需要附件,請(qǐng)聯(lián)系上傳者。文件的所有權(quán)益歸上傳用戶所有。
- 3. 本站RAR壓縮包中若帶圖紙,網(wǎng)頁內(nèi)容里面會(huì)有圖紙預(yù)覽,若沒有圖紙預(yù)覽就沒有圖紙。
- 4. 未經(jīng)權(quán)益所有人同意不得將文件中的內(nèi)容挪作商業(yè)或盈利用途。
- 5. 人人文庫(kù)網(wǎng)僅提供信息存儲(chǔ)空間,僅對(duì)用戶上傳內(nèi)容的表現(xiàn)方式做保護(hù)處理,對(duì)用戶上傳分享的文檔內(nèi)容本身不做任何修改或編輯,并不能對(duì)任何下載內(nèi)容負(fù)責(zé)。
- 6. 下載文件中如有侵權(quán)或不適當(dāng)內(nèi)容,請(qǐng)與我們聯(lián)系,我們立即糾正。
- 7. 本站不保證下載資源的準(zhǔn)確性、安全性和完整性, 同時(shí)也不承擔(dān)用戶因使用這些下載資源對(duì)自己和他人造成任何形式的傷害或損失。
最新文檔
- 【培訓(xùn)課件】顧問式營(yíng)銷技術(shù)探討
- 產(chǎn)后排尿困難的健康宣教
- 共點(diǎn)力作用下物體的平衡課件
- 孕期陰道炎的健康宣教
- 《論述類總復(fù)習(xí)》課件
- JJF(陜) 043-2020 非接觸式視頻引伸計(jì)校準(zhǔn)規(guī)范
- JJF(黔) 80-2024 經(jīng)皮黃疸測(cè)試儀校準(zhǔn)規(guī)范
- 【大學(xué)課件】網(wǎng)絡(luò)安全基礎(chǔ)
- 社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)豐富教研內(nèi)容計(jì)劃
- 財(cái)務(wù)道德在職業(yè)中的重要性計(jì)劃
- 澳門回歸祖國(guó)25周年心得體會(huì)發(fā)言
- 2024年初級(jí)應(yīng)急救援員理論考試復(fù)習(xí)題庫(kù)(含答案)
- 行政案例分析-第一次形成性考核-國(guó)開(SC)-參考資料
- 2024年度標(biāo)準(zhǔn)化消防設(shè)施保養(yǎng)協(xié)議版B版
- 中華人民共和國(guó)保守國(guó)家秘密法實(shí)施條例
- 2022年安全管理落實(shí)“三項(xiàng)措施” 推進(jìn)安全生產(chǎn).doc
- 印染廢水現(xiàn)狀及處理方法(共60頁).ppt
- 生物工程工廠設(shè)計(jì)
- 寶龍地產(chǎn)商管公司各級(jí)員工薪酬
- 兒童哮喘診療指南
- 房地產(chǎn)企業(yè)樓盤商業(yè)定位報(bào)告培訓(xùn)講座PPT講座資料課件
評(píng)論
0/150
提交評(píng)論