人大學03戰(zhàn)略管理

戰(zhàn)略管理2公司層戰(zhàn)略及選擇競爭戰(zhàn)略及選擇激烈的競爭/

變化的市場要求什么是增長的驅(qū)動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務？應該把重點放在哪個發(fā)展機會？怎樣使增長持續(xù)下去？企業(yè)增長是全世界企業(yè)首腦所關注的問題n

成為行業(yè)合并的犧牲品n

腦力枯竭n

雇用人員時缺乏吸引力n

衰退的公司文化

n

接觸不到外部資本n

...為何增長?

不增長的風險n

增加的股東價值n

創(chuàng)造就業(yè)機會n

接觸到高質(zhì)量的人才

n

接觸到強大的聯(lián)盟伙伴n

建立品牌知名度n

接觸到外部資本n

...為什么增長對公司來講十分重要?企業(yè)首先需要制定增長策略，這個策略要能夠回答兩個關鍵問題市場增長市場份額高低低高繼續(xù)擴張威懾新的潛在競爭者投資建立防止新競爭者進入市場的障礙保持成本優(yōu)勢發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會改變行業(yè)結(jié)構(gòu)撤出發(fā)現(xiàn)新的成長機會加盟市場領先企業(yè)提高質(zhì)量和服務尋找合作伙伴發(fā)現(xiàn)市場特殊需求策略分析向近期經(jīng)營舉措企業(yè)位置在哪里?進入哪一項新業(yè)務?退出哪一項現(xiàn)有業(yè)務?市場和增長策略總的策略方在此過程中還需要作出許多艱難的選擇...戰(zhàn)略聯(lián)盟自我發(fā)展合并收購增長模式增長方法增長現(xiàn)有業(yè)務增加市場份額隨市場而增長發(fā)展新業(yè)務垂直一體化多元化企業(yè)增長地域性擴張與自身能力相關的擴張公司成長軌跡小公司，單一產(chǎn)品單一市場擴展市場：市場開發(fā)完善增加產(chǎn)品：產(chǎn)品開發(fā)繼續(xù)擴大規(guī)模，縱向一體化、橫向一體化以上三種專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)有周期，風險大，或者看到新的戰(zhàn)略機會，進入新的行業(yè)領域，開始新一輪的發(fā)展，多元化發(fā)展戰(zhàn)略，相關多元化，非相關多元化公司發(fā)展戰(zhàn)略的思考維度產(chǎn)業(yè)維度考慮業(yè)務范圍的寬窄，形成專業(yè)化和多元化兩種主要的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略空間維度考慮涉足空間范圍的大小，形成國內(nèi)戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略企業(yè)把所有資源和能力集中從事某種核心業(yè)務，通過核心業(yè)務的發(fā)展，建立競爭優(yōu)勢和市場地位。專業(yè)化率（SR）=企業(yè)最大一種產(chǎn)品的銷售額/企業(yè)的銷售總額相關聯(lián)率（RR）=企業(yè)最大一組以某種方式相關聯(lián)的業(yè)務的銷售額/企業(yè)總銷售額SR>=95%

單一產(chǎn)品型，高度專業(yè)化70%<=SR<95%主導產(chǎn)品型，中度專業(yè)化SR<70%

低度專業(yè)化，高度多元化RR>=70%,相關多元化，RR<70%,非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略的分類單一化戰(zhàn)略市場滲透系列化戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)一體化

市場開發(fā)多元化（相關或不相關）單品種多品種單市場多市場專業(yè)化戰(zhàn)略分類單品種多品種單行業(yè)（市場）單一化戰(zhàn)略（市場滲透）系列化戰(zhàn)略（產(chǎn)品開發(fā)）多行業(yè)（市場）一體化戰(zhàn)略（市場開發(fā)）多元化專業(yè)化戰(zhàn)略：單一化、系列化、一體化戰(zhàn)略橫向一體化縱向一體化：前向一體化（下游，客戶）；后向一體化（上游，供應商）定義企業(yè)通過市場營銷管理將現(xiàn)有產(chǎn)品在現(xiàn)有市場上進行銷售來追尋增加的市場份額例子銷售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量x每個使用人的使用頻率（日常用品的例子）（大寶）市場滲透現(xiàn)有市場沒有飽和現(xiàn)有顧客的產(chǎn)品使用率還可大幅度的增加行業(yè)總體市場穩(wěn)定，競爭對手的市場份額下降規(guī)模經(jīng)濟支持了更多的競爭優(yōu)勢定義將現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務引入到新的市場中例子擴大新的適用范圍在新市場尋找潛在的用戶增加新的銷售渠道市場開發(fā)具有可靠、便捷以及高質(zhì)量的新分銷渠道未開發(fā)的或未飽和的市場生產(chǎn)能力過剩定義改善現(xiàn)有的產(chǎn)品或提供新產(chǎn)品來促進銷售的增長例子計算機產(chǎn)品電子產(chǎn)品等產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品處于生命周期的成熟期在技術(shù)快速變革的行業(yè)中進行競爭在同等價格下，競爭者提供質(zhì)量更好的產(chǎn)品在高增長率的行業(yè)中進行競爭具有很好的研發(fā)能力一體化戰(zhàn)略縱向一體化（前向一體化，后向一體化）橫向一體化一體化模型圖原材料制造商配銷企業(yè)終端客戶后向一體化前向一體化定義在渠道、銷售方面贏得所有權(quán)或增加控制例子通用汽車收購了10%的銷售渠道格力電器前向一體化現(xiàn)有的渠道昂貴、不可靠，不能滿足公司的需求高質(zhì)量的渠道可用性有限公司所在的行業(yè)成長顯著現(xiàn)有的渠道具有高的邊際收益定義在公司的供應方面取得所有權(quán)或增加控制例子汽車廠與橡膠廠進行聯(lián)合后向一體化現(xiàn)有的供應商費用高、不可靠，不能滿足公司的需求供應商的數(shù)目少，競爭者的數(shù)目多行業(yè)的某個部分高速度增長公司具有足夠的資本和人力資源來管理新的企業(yè)現(xiàn)有供應商具有很高的邊際收益企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢后向一體化戰(zhàn)略可以使企業(yè)對原材料具有更大的控制權(quán)如果原材料行業(yè)利潤較多，企業(yè)可以通過后向一體化將成本轉(zhuǎn)化為利潤前向一體化戰(zhàn)略可使企業(yè)能夠控制銷售和分配渠道當企業(yè)的經(jīng)銷商具有很大利潤時，企業(yè)可以通過前向一體化戰(zhàn)略增加自己的利潤企業(yè)可以通過縱向一體化實現(xiàn)壟斷企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢縱向一體化使企業(yè)范圍和規(guī)模擴大，不宜掉頭，提高企業(yè)的退出障礙企業(yè)經(jīng)營范圍擴大，帶來管理上的復雜化前向、后向產(chǎn)品的相互關聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)可能出現(xiàn)生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題在下述情況下采用前向一體化戰(zhàn)略比較有效企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂或不可靠或不能滿足企業(yè)的銷售需要可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需的資金和人力資源當穩(wěn)定的產(chǎn)品對企業(yè)十分重要時，通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預見對自己產(chǎn)品的需求現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的額利潤在下述情況下采用后向一體化戰(zhàn)略比較有效企業(yè)現(xiàn)在利用的供應商或成本高或不可靠或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需要供應商數(shù)量少，而需方多企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需的資金和人力資源當穩(wěn)定的原材料價格與供應對企業(yè)十分重要時，通過后向一體化，企業(yè)可以保障原材料供給和成本，進而穩(wěn)定產(chǎn)品的價格供應商有較高的利潤企業(yè)需要盡快獲取所需資源定義擁有競爭者的所有權(quán)或增加對其的控制例子海爾集團收購合肥黃山電子集團，為了擴大彩電的生產(chǎn)規(guī)模橫向一體化在法律框架下，可以贏得行業(yè)的壟斷在高速增長行業(yè)中競爭增加經(jīng)濟規(guī)?？梢蕴峁┲饕母偁巸?yōu)勢本企業(yè)缺少管理專家或特殊的資源在下述情況下采用橫向一體化戰(zhàn)略比較有效可以減少競爭、獲得某種程度的壟斷，提高進入障礙企業(yè)在成長著的行業(yè)中競爭擴大規(guī)模，獲取規(guī)模效益以獲得競爭優(yōu)勢企業(yè)具有管理更大組織所需的資本和人力資源，競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前企業(yè)需要從購買對象身上獲得某種特別的資源如果整個產(chǎn)業(yè)的銷售總量處于下降趨勢，在不應該選擇橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和弱點優(yōu)勢規(guī)模經(jīng)濟減少競爭對手，增加市場份額弱點易產(chǎn)生管理問題易受到政府相關部門的反壟斷調(diào)查易受到相關企業(yè)的聯(lián)手抗衡專業(yè)化戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢專注于核心業(yè)務的發(fā)展，圍繞核心業(yè)務建立核心競爭力，是企業(yè)成長的最基本戰(zhàn)略定位清晰容易對行業(yè)技術(shù)和需求變化做出反應，更可能開發(fā)出具有競爭力的產(chǎn)品更可能在差異化和成本方面建立優(yōu)勢方便高層對核心業(yè)務直接管理易提升企業(yè)的品牌形象劣勢不易分散行業(yè)風險限制企業(yè)進一步發(fā)展無法預料的某些市場變化導致產(chǎn)品競爭力下降由于行業(yè)競爭程度加劇而難以創(chuàng)造出核心產(chǎn)品難以退出多元化戰(zhàn)略的定義企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，并向市場提供多種經(jīng)濟用途不同的產(chǎn)品或服務的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。波士頓矩陣波士頓矩陣簡介波士頓咨詢集團，1970年代“公司若要取得成功就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡”矩陣構(gòu)圖相對市場占有率=經(jīng)營單位的年銷售量/產(chǎn)業(yè)內(nèi)最大競爭公司的銷售量×100%業(yè)務增長率=(當年市場需求-上年市場需求)/上年市場需求×100%相對規(guī)模=經(jīng)營單位的銷售額/公司總銷售額×100%關鍵在于各部分業(yè)務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。明星問題金牛瘦狗行業(yè)銷售增長率高+20%中10%低0%在行業(yè)中相對市場份額地位高2中1.0低0業(yè)務組合分析——BCG組合矩陣基本框架三個經(jīng)營領域為普通自行車、山地自行車和玩具自行車，數(shù)據(jù)如下：例：一家自行車公司普通相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額矩陣不同經(jīng)營單位的特點及應采取的戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略選擇盈利能力投資需要凈現(xiàn)金流明星維護或擴大市場占有率戰(zhàn)略高高0或微負問號擴大市場占有率或放棄戰(zhàn)略低或虧損高或回收大負數(shù)或小正數(shù)金牛維護或收獲戰(zhàn)略高低大正數(shù)瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略低或虧損回收正數(shù)方法的特點強調(diào)不同類型業(yè)務的財務（特別是現(xiàn)金流）特征把多樣化的企業(yè)看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系解釋了為什么企業(yè)在配置資源時要給不同的領域以不同的優(yōu)先權(quán)。勝利的結(jié)局--問題產(chǎn)品改造成新星，而后變成金牛兩種災難性的結(jié)局--明星產(chǎn)品演化成了問題產(chǎn)品并墮落成了dog--牛失去了地位而進入狗舍多元化戰(zhàn)略的分類相關多元化：公司進入與現(xiàn)有的業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務范圍經(jīng)濟：一個公司內(nèi)部經(jīng)營兩種或多種業(yè)務可以達到成本節(jié)約的效果，經(jīng)營的總成本小于各項業(yè)務獨立經(jīng)營的成本之和。共享技術(shù)開發(fā)、品牌和渠道非相關多元化：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的新產(chǎn)品或服務選擇多元化戰(zhàn)略的條件擁有超越具體業(yè)務的企業(yè)戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略強調(diào)未來愿景和總體控制，避免業(yè)務單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心擁有強調(diào)組織學習能力和創(chuàng)造性的核心競爭力，是企業(yè)的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務的擴張擁有競爭性的企業(yè)愿景與具備篩選功能的業(yè)務模型，使公司業(yè)務“多而不亂”培養(yǎng)具有較強凝聚力和控制力的企業(yè)文化，使企業(yè)能夠通過共同的理念減少管理成本，降低管理風險企業(yè)本身具有拓展經(jīng)營項目的實力-資金、技術(shù)、人才多元化戰(zhàn)略的動機戰(zhàn)略目標關鍵性條件戰(zhàn)略性的行業(yè)轉(zhuǎn)移現(xiàn)有行業(yè)逐步衰退戰(zhàn)術(shù)性的發(fā)展新行業(yè)吸引力較大范圍經(jīng)濟少量投入就可進入新行業(yè)提高獲取核心能力擁有核心能力技術(shù)/市場相關度高分散風險現(xiàn)有行業(yè)市場/技術(shù)變化大追求成長現(xiàn)有市場飽和/產(chǎn)品競爭力低吉列公司刀片和剃刀梳妝品皮膚護理產(chǎn)品牙刷和牙齒護理產(chǎn)品電動剃須刀、吹風機、電動牙刷具有相關業(yè)務的公司強生公司嬰兒產(chǎn)品、繃帶和傷口護理產(chǎn)品女性衛(wèi)生產(chǎn)品、非醫(yī)療藥物、手術(shù)和醫(yī)院用產(chǎn)品、牙科用產(chǎn)品、隱形眼鏡、皮膚護理品具有相關業(yè)務的公司沃特迪斯尼公司主題公園電影制作兒童服飾玩具和填充動物電視廣播（ABC網(wǎng)和迪斯尼頻道）具有不相關業(yè)務的公司多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢相關多元化：將專有技能、關鍵技能由一種經(jīng)營業(yè)務轉(zhuǎn)移到另一經(jīng)營業(yè)務中

將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起，降低成本在新的經(jīng)營業(yè)務中借用公司品牌的信譽以能夠創(chuàng)造有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動多元化戰(zhàn)略的優(yōu)勢非相關多元化：公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務，以分散經(jīng)營風險多個部門單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，可以產(chǎn)生協(xié)同作用公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力劣勢管理難度增大資源分散影響核心競爭力的培養(yǎng)發(fā)展戰(zhàn)略的方式選擇兼并收購戰(zhàn)略聯(lián)盟自我發(fā)展自我發(fā)展企業(yè)依靠自己的力量進入新業(yè)務或新地區(qū)市場適宜情形：有足夠的時間從頭發(fā)展新業(yè)務現(xiàn)有企業(yè)對新進入者反應遲鈍，不會有激烈反抗自我發(fā)展比并購成本低企業(yè)具備所需的資源和能力在市場上增加額外的生產(chǎn)能力不會對行業(yè)供求產(chǎn)生明顯的負面影響自我發(fā)展的優(yōu)勢和風險優(yōu)勢成本低有利于積累必要的知識、技能和經(jīng)驗股票市場更看重自我發(fā)展帶來的有機增長，而不是并購增長自我發(fā)展能避免并購和聯(lián)盟過程中所產(chǎn)生的利益沖突和文化傳統(tǒng)風險自己承擔風險開發(fā)新產(chǎn)品或進入新市場的速度慢戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義及分類戰(zhàn)略聯(lián)盟兩個或多個企業(yè)為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標而采取的任何股權(quán)或非股權(quán)形式的共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動分類合資、共同研究與開發(fā)、貼牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持股、戰(zhàn)略外包適合戰(zhàn)略聯(lián)盟的情形自我發(fā)展經(jīng)濟上不可行，風險較大合作伙伴間的競爭能力合并可以產(chǎn)生更大的競爭力利用國外合作伙伴，可以越過進口配額限制、高關稅、國家主義的政治利益及文化障礙等因素對企業(yè)發(fā)展的影響戰(zhàn)略聯(lián)盟Google、三星、摩托羅拉等手機合作可口可樂、麥當勞與DISNEYLAND的全球聯(lián)盟未來的競爭將是聯(lián)盟與聯(lián)盟之間的競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢和劣勢優(yōu)勢能獲得生產(chǎn)和營銷上的規(guī)模經(jīng)濟性彌補技術(shù)技能和有關當?shù)厥袌鲋R方面的不足分享銷售設施和銷售網(wǎng)絡結(jié)合力量對付共同的對手劣勢容易產(chǎn)生職責分工和有效控制的問題聯(lián)盟各方由于動機和目的不同，在戰(zhàn)略的長期方向、如何從事經(jīng)營、如何控制現(xiàn)金流和利潤、如何保持個性和文化等方面存在沖突在必要的技能上長期過于依賴另一家企業(yè)兼并與收購兼并：A+B=C收購：A+B=A分類：橫向并購、縱向并購、混合并購沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的，幾乎沒

有一家大公司主要靠內(nèi)部擴張成長起來。——喬治 斯蒂格勒并購戰(zhàn)略的優(yōu)勢企業(yè)為何要通過收購實現(xiàn)增長戰(zhàn)略？速度更快地進入新的產(chǎn)品和市場領域?qū)π袠I(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)或國外市場上的現(xiàn)有企業(yè)進行并購，能幫助企業(yè)越過壁壘，促進跨行業(yè)或跨國發(fā)展發(fā)揮協(xié)同效應，創(chuàng)造生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同、財務協(xié)同、資源協(xié)同及技術(shù)協(xié)同等方面的利益提高生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模，獲得效率和成本優(yōu)勢，提高企業(yè)對市場的控制能力并購面臨的問題并購面臨的問題對象難找、時間長、談判繁瑣、自主性不定新舊企業(yè)的文化差異負債過大或過度對目標企業(yè)的評價不充分經(jīng)理過分關注購并業(yè)務名字都可能成問題重組戰(zhàn)略重組：公司對其業(yè)務架構(gòu)和財務系統(tǒng)進行改變的戰(zhàn)略重組精簡：減少費用和成本收縮：剝離一部分業(yè)務杠桿并購：一方為了將公司私有化而買下公司全部資產(chǎn)的一種重組戰(zhàn)略管理層并購職工并購公司整體并購重組戰(zhàn)略及其結(jié)果精簡收縮杠桿并購勞動力成本降低債務成本降低強調(diào)戰(zhàn)略性控制高昂的債務成本人力資本損失經(jīng)營業(yè)績滑坡經(jīng)營業(yè)績改善更大的風險國際化戰(zhàn)略的動因本國政策的限制和國外政策的吸引國內(nèi)市場需求的減緩及國外市場需求的發(fā)展高研發(fā)投入需要更大的市場以獲得規(guī)模經(jīng)濟性獲得更多客戶、更多資源發(fā)揮現(xiàn)有資源和能力優(yōu)勢分散市場風險國際化戰(zhàn)略的條件和分類分類多國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略的條件在不同的國家市場上存在不同的顧客需求，一國的市場競爭與其他

國家的競爭沒有聯(lián)系，競爭對手也不相同，不存在統(tǒng)一的國際市場，只是國家市場的集合。目標是爭取各國國內(nèi)市場的領導地位全球戰(zhàn)略的條件各國的市場競爭條件聯(lián)系緊密，參與競爭的對手相似，存在一個統(tǒng)一的國際市場，企業(yè)在一國的競爭地位受到它在其他國家的競爭地位的影響，企業(yè)的總體競爭優(yōu)勢建立在世界范圍的經(jīng)營基礎之上。企業(yè)在各個國家采取的是大致相同的戰(zhàn)略，目標是爭奪世界領導地位實施國際化戰(zhàn)略的途徑在各國之間布局活動，實現(xiàn)較低的成本和較高的產(chǎn)品差異化程度在各國的經(jīng)營單位間有效轉(zhuǎn)移具有競爭價值的資源和能力以國內(nèi)企業(yè)所不具備的方式協(xié)調(diào)各種分散的活動競爭戰(zhàn)略及選擇競爭戰(zhàn)略：單一業(yè)務的增長戰(zhàn)略分類內(nèi)部增長市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品/服務開發(fā)外部增長橫向一體化戰(zhàn)略聯(lián)盟穩(wěn)定增長CorporateStrategySBU

1StrategySBU

2StrategySBU

3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategyStrategy

level

CorporateBusinessFunction企業(yè)戰(zhàn)略往往分為三個層次基本競爭戰(zhàn)略成本領先差異化目標集中三種基本競爭戰(zhàn)略的比較成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略目標集中戰(zhàn)略目標市場全行業(yè)市場全行業(yè)市場特定細分市場競爭重點低于競爭對手的成本不同于競爭對手的質(zhì)量、特點、性能細分市場的低成本或細分市場的差異化生產(chǎn)開發(fā)重點在保證質(zhì)量的前提下不斷尋求成本降低不斷尋求能被顧客認同的產(chǎn)品差異開發(fā)細分市場中顧客的特殊需求產(chǎn)品特點特色不多，質(zhì)量有保證的產(chǎn)品產(chǎn)品型號多，選擇余地大，強調(diào)產(chǎn)品差異化特色按照目標顧客的特殊需要提供產(chǎn)品和服務市場營銷重點低成本的特色營銷建立顧客愿意支付的特色營銷，收取高價補償因?qū)で蟛町惢袚母哳~成本傳播本企業(yè)有哪些能夠滿足購買者特殊需求的能力戰(zhàn)略的維持途徑以獲取成本優(yōu)勢為目的，不斷挖掘降低成本的潛力不斷改善和革新產(chǎn)品的差異性，走在競爭對手的前面比競爭對手更好地為特定細分市場提供低成本的產(chǎn)品或者差異化的產(chǎn)品63產(chǎn)品生命周期理論產(chǎn)品生命周期理論（ProductLifeCycle

Theory)是由美國經(jīng)濟學家弗農(nóng)（Vernon.R)于1966年在他的《產(chǎn)品周期中的國際投資與國際貿(mào)易》一文中首先提出。65產(chǎn)品創(chuàng)新階段，引入期(The

Phase

ofIntroduction)技術(shù)特性創(chuàng)新者發(fā)明并壟斷技術(shù)、技術(shù)尚需改進、工藝流程尚未定型生產(chǎn)特性單件小批量生產(chǎn)產(chǎn)品要素特性需要科學家、工程師等高度技術(shù)熟練工人的大量勞動，是技術(shù)密集型成本特性對于企業(yè)來說不是最重要的問題價格特性價格比較高財務特性虧損662、產(chǎn)品發(fā)展階段，成長期技術(shù)特性生產(chǎn)技術(shù)定型，技術(shù)訣竅擴散競爭開始生產(chǎn)特性批量生產(chǎn)產(chǎn)品要素特性半熟練勞動力，產(chǎn)品由技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本密集型成本特性成本大幅度降低價格特性降低價格擴大銷路財務特性開始盈利673、產(chǎn)品標準化階段(The

Phase