房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理的研究-畢業(yè)論文

房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理的研究-論文房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理的研究StudyontheProjectQualityManagementofRealEstateCompany摘要本文詳細論述了房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理需求分析與特點，房地產(chǎn)項目質(zhì)量面臨“全數(shù)之考”，房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本。深入討論影響房地產(chǎn)項目質(zhì)量的主要因素，項目質(zhì)量與項目時間、項目成本之間的對立統(tǒng)一，項目干系人在項目質(zhì)量管理過程中的作用。研究房地產(chǎn)項目質(zhì)量基本管理方法，強調(diào)指出數(shù)據(jù)分析手段在項目質(zhì)量管理中的應(yīng)用，工作分解結(jié)構(gòu)在項目質(zhì)量管理中起的重要作用，流程管理和團隊建設(shè)在項目質(zhì)量管理中的重要作用。本文還強調(diào)房地產(chǎn)公司的項目質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強化控制的管理，還著意提出執(zhí)行力、細節(jié)管理、持續(xù)改進是房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的三把利劍。對某房地產(chǎn)公司項目質(zhì)量管理案例分析。對于從事房地產(chǎn)工程項目管理的人士具有一定的參考意義。

關(guān)鍵詞：品質(zhì)；質(zhì)量；質(zhì)量管理；執(zhí)行力；細節(jié)管理；持續(xù)改進ABSTRACT

Thispaperdiscussedcharacteristicsofprojectqualitymanagementandtheneedsanalysisinrealestateenterpriseindetail:thequalityofrealestateprojectsisfacing"fullofthetest,"achievingtheobjectiveofqualitymanagementistherootofbranddevelopment.Thepaperalsodiscussedthemajorelementsaffectingthequalityofrealestateprojects.Thereisaunityofoppositesinthequalityoftheproject,thecostoftheprojectandthelastingtimeoftheproject.Therelatedpersonsplayedanimportantroleintheprocessofqualitymanagement.Researchingonthebasicmethodsoftherealestateprojectsmanagement,thepaperstressedthatdataanalysisintheapplicationofqualitymanagement,workbreakdownstructureintheprojectqualitymanagement,processmanagementandteam-buildingplayedanimportantrole.Thepaperalsostressedthatthequalityoftherealestatecompany'smanagementisbasedontheenhancedcontrolofmanagement,whichthedesignunits,the(general)packageunits,theprojectmanagementcompaniesandothercooperationarematureandhavethebasisofmanagementcapabilities.Ontheotherhand，thepapergaveaconclusionthattheimplementationoftheproposedeffort,managementforthedetails,andcontinuousimprovementarethreeswordsofthequalitymanagementinrealestateprojects.Basedonthecasestudyofarealestatecompanyinprojectqualitymanagement，thispaperhassomereferencevaluetotheengineeringstaffofprojectmanagementintherealestate.

Keywords:Thespecificquality；Quality；Qualitymanagement；Implementation；Particularmanagement；Durativeamelioration

目

錄第一章緒

論

1

1.1研究背景和意義

1

1.2主要研究內(nèi)容

1

1.3創(chuàng)新點

2

第二章房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理需求分析與特點

3

2.1房地產(chǎn)項目質(zhì)量

3

2.1.1質(zhì)量的定義

3

2.1.2房地產(chǎn)項目質(zhì)量的含義和內(nèi)容:

3

2.2房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理需求的特點

4

2.3房地產(chǎn)項目質(zhì)量面臨“全數(shù)驗收”之考

5

2.4房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本

6

2.4.1質(zhì)量是企業(yè)的生命

6

2.4.2質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本

6

第三章影響房地產(chǎn)項目質(zhì)量的主要因素

7

3.1項目前期控制對質(zhì)量管理的影響

7

3.1.1項目前期控制對質(zhì)量的影響

7

3.1.2房地產(chǎn)質(zhì)量的確定

8

3.2時間管理、成本管理、質(zhì)量管理是矛盾統(tǒng)一體

8

3.3項目干系人在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中的不同角色與作用

9

3.3.1對項目質(zhì)量形成至關(guān)重要的三方干系人

9

3.3.2其他項目干系人對質(zhì)量的影響

10

第四章房地產(chǎn)項目質(zhì)量基本管理方法

12

4.1質(zhì)量管理基本方法與理論

12

4.1.1項目質(zhì)量管理的定義

12

4.1.2項目質(zhì)量管理的原則

13

4.1.3項目質(zhì)量管理的基本原理

14

4.1.4項目質(zhì)量管理

16

4.2房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中應(yīng)加強數(shù)據(jù)分析手段的應(yīng)用

17

4.3工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）對質(zhì)量管理有提綱挈領(lǐng)的作用

19

4.4流程管理在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中的重要作用

21

4.5質(zhì)量管理團隊的培養(yǎng)與作用發(fā)揮

22

第五章執(zhí)行力、細節(jié)管理、持續(xù)改進是質(zhì)量管理的三把利劍

23

5.1執(zhí)行力是質(zhì)量管理目標實現(xiàn)的有力保障

23

5.2質(zhì)量的細節(jié)管理是房地產(chǎn)項目品質(zhì)提高的必經(jīng)之路

23

5.3持續(xù)改進使房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理越做越輕松

24

第六章某房地產(chǎn)公司項目質(zhì)量管理案例分析

25

6.1項目概況

25

6.2項目質(zhì)量需求與特點

25

6.3項目質(zhì)量管理的實施與控制

25

6.3.1項目前期的質(zhì)量管理

26

6.3.2項目實施過程中質(zhì)量控制的細節(jié)管理

27

6.3.3項目收尾階段的質(zhì)量控制

28

第七章結(jié)

論

29

參考文獻

30

致

謝

31

第一章緒

論

1.1研究背景和意義

房地產(chǎn)行業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，關(guān)系國計民生，關(guān)系經(jīng)濟發(fā)展，舉足輕重。建國初期，我國民用建筑施工一般是由建筑施工單位總承包，幾乎所有的分項分部工程都有一個施工單位來組織完成，建筑施工單位是整個工程管理的指揮調(diào)度中心，開發(fā)（建設(shè)）單位發(fā)揮監(jiān)督檢查作用。隨著民用建筑功能的多樣化，各種專業(yè)公司逐漸獨立，比如幕墻公司、防水公司、智能化公司等等，他們不斷地直接向開發(fā)（建設(shè)）單位承接工程，傳統(tǒng)意義上的建筑施工總承包逐漸弱化為主分包，開發(fā)（建設(shè)）單位控制著越來越多的工程資源，整個工程管理的指揮控制重心也逐漸轉(zhuǎn)移到開發(fā)（建設(shè)）單位。

我國房地產(chǎn)行業(yè)從80年代中期開始興起，大部分房地產(chǎn)企業(yè)都是自己控制著工程資源，主要的分部工程都由房地產(chǎn)企業(yè)自己分包或指定分包，主要的材料設(shè)備都由自己采購或指定，所以，房地產(chǎn)企業(yè)是房地產(chǎn)工程管理的指揮控制中心。房地產(chǎn)企業(yè)把控著大部分工程資源，房地產(chǎn)企業(yè)在工程管理中的作用就不是簡單的監(jiān)督檢查了。主包單位并不確切地知道房地產(chǎn)公司想如何調(diào)配這些工程資源，同時，主包單位也不清楚房地產(chǎn)企業(yè)的營銷意圖，整個項目工程管理的“大局”主包單位根本無法把握，所以，房地產(chǎn)企業(yè)工程管理的宏觀控制必須由房地產(chǎn)公司自己完成。

誰控制了工程資源，誰就要承擔相應(yīng)的責任。房地產(chǎn)企業(yè)是整個工程管理的指揮控制中心。房地產(chǎn)工程管理是獨立于建筑施工管理、建筑監(jiān)理之外的一種工程管理模式，在目前房地產(chǎn)工程管理模式百花齊放的情況下，探討房地產(chǎn)工程管理尤其是房地產(chǎn)工程項目質(zhì)量的管理意義重大，為完善房地產(chǎn)企業(yè)項目管理，提高房地產(chǎn)項目質(zhì)量，進而提高房地產(chǎn)企業(yè)行業(yè)質(zhì)量控制水平具有非常積極的意義。

1.2主要研究內(nèi)容

建筑施工分包管理模式的變化，必然促使房地產(chǎn)企業(yè)建立與之適用的管理方法。

根據(jù)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326－2001）的要求：施工單位工程管理工作可以歸納為“四控四管一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制、現(xiàn)場管理、合同管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理、組織協(xié)調(diào)。監(jiān)理單位工程管理工作可以歸納為“三控二管一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)。房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理則成為了全項目管理，歸納為六大體系，即計劃管理體系、工程成本管理體系、工程技術(shù)管理體系、工程質(zhì)量與安全管理體系、工程風(fēng)險管理體系、現(xiàn)場管理標準化。

工程質(zhì)量控制方面：因工程管理行為主體的不同，房地產(chǎn)工程管理與施工單位、監(jiān)理機構(gòu)的工程管理肯定存在差異。施工單位和監(jiān)理單位關(guān)心的是按圖施工、符合國家或地方的施工質(zhì)量驗收標準，房地產(chǎn)企業(yè)則關(guān)心的是客戶產(chǎn)品質(zhì)量標準；施工單位考慮如何保證把工程質(zhì)量做好，房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)心的是施工單位和監(jiān)理單位是否健全了工程質(zhì)量的管理保證體系。施工單位和監(jiān)理單位關(guān)注的是施工方案、施工構(gòu)造以及施工工藝，而房地產(chǎn)工程技術(shù)管理的任務(wù)則是將營銷理念轉(zhuǎn)化為工程技術(shù)標準（技術(shù)參數(shù)），然后按照確定的技術(shù)參數(shù)進行招標，定標后確定的產(chǎn)品部品或者施工出來的產(chǎn)品，符合營銷意圖。施工單位考慮如何組織施工，房地產(chǎn)企業(yè)檢查施工單位和監(jiān)理單位是否有完善的現(xiàn)場管理體系。

本文詳細論述了房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理需求分析與特點，影響房地產(chǎn)項目質(zhì)量的主要因素，房地產(chǎn)項目質(zhì)量基本管理方法，強調(diào)房地產(chǎn)公司的工程質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強化控制的管理，還著意提出執(zhí)行力、細節(jié)管理、持續(xù)改進是房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的三把利劍，某房地產(chǎn)公司項目質(zhì)量管理案例分析。對于從事房地產(chǎn)工程項目管理的人士具有一定的參考意義。

1.3創(chuàng)新點

本文強調(diào)房地產(chǎn)公司的項目質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強化控制的管理，執(zhí)行力、細節(jié)管理、持續(xù)改進是房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的重中之眾。

第二章房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理需求分析與特點

2.1房地產(chǎn)項目質(zhì)量

2.1.1質(zhì)量的定義

ISO8402-1994《質(zhì)量管理和質(zhì)量保證術(shù)語》中對質(zhì)量所下的定義是:質(zhì)量是反映實體(產(chǎn)品、過程或活動等)滿足明確和隱含需要的能力的特性總和。實體（entity,item）:“可單獨描述和研究的事物”，實體可以是活動或過程，可以是產(chǎn)品，可以是組織、體系或人，也可以是上述各項的任何組合。需求(requirements):

包括“明確需要”和“隱含需要”。為使“需求”可以實際運用，一般應(yīng)將其轉(zhuǎn)化為質(zhì)量要求。所謂質(zhì)量要求，是指“對需要的表述或?qū)⑿枰D(zhuǎn)化為一組對實體特性的定量或定性的規(guī)定要求，以使其實現(xiàn)并進行考核”。

ISO9000：2000《質(zhì)量管理體系

基礎(chǔ)和術(shù)語》和GB/T9000——2000標準關(guān)于質(zhì)量的定義是：所謂質(zhì)量，是指一組固有特性滿足要求的程度。“質(zhì)量”可使用形容詞差、好或優(yōu)秀來修飾。固有的就是指在某事或某物本來就有的，尤其是那種永久的特性。對產(chǎn)品來說，例如水泥的化學(xué)成分、強度、凝結(jié)時間就是固有特性，而價格和交貨期則是賦予特性。對質(zhì)量管理體系來說，固有特性就是實現(xiàn)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的能力。對過程來說，固有特性就是過程將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的能力。從術(shù)語的基本特性來說，質(zhì)量是滿足要求的程度。要求包括明示的隱含的和必須履行的需求或期望。明示的一般是指在合同環(huán)境中，用戶明確提出的需要或要求，通常是通過合同、標準、規(guī)范、圖紙、技術(shù)文件所作出的明確規(guī)定；隱含需要則應(yīng)加以識別和確定，具體說，是指顧客的期望，二是指那些人們公認的、不言而喻的、不必作出規(guī)定的“需要”，如洗衣機必須滿足洗衣和甩干的基本功能即屬于“隱含需要”。需要是隨時間、環(huán)境的變化而變化的，因此，應(yīng)定期評定質(zhì)量要求，修訂規(guī)范，開發(fā)新產(chǎn)品，以滿足已變化的質(zhì)量要求與舊定義相比，有兩點明顯的改進。一是質(zhì)量反映為“滿足要求的程度”，而不是反映“特性總和”，特性是固有的，與要求相比較，滿足要求的程度才反映為質(zhì)量的好壞。因此，新定義更科學(xué)。二是明確提出“固有特性”的概念，說明固有特性是產(chǎn)品、過程或體系的一部分，而人為賦予的特性不是固有特性，不反映在產(chǎn)品的質(zhì)量范疇中，這就使質(zhì)量的概念更為明確。

2.1.2房地產(chǎn)項目質(zhì)量的含義和內(nèi)容:

在通常情況下，人們提起房地產(chǎn)項目質(zhì)量，很自然地就想到屋面、廚房是否生滲水、漏水，門窗是否變形，墻面是否出現(xiàn)裂縫等等，這其實只是房地產(chǎn)質(zhì)量內(nèi)涵之一的施工質(zhì)量而已。目前，我國房地產(chǎn)開發(fā)已進入一個快速發(fā)展的高潮期，房地產(chǎn)業(yè)已由基本的發(fā)展需求逐步轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟、社會、自然的全面發(fā)展需求，我們應(yīng)該明確并建立期嶄新、全面的房地產(chǎn)項目開發(fā)的質(zhì)量觀。我們應(yīng)重點從以下兩個方面把握房地產(chǎn)項目開發(fā)的質(zhì)量含義：

第一、滿足需要（含實際需要和潛在需要）成為檢驗房地產(chǎn)項目質(zhì)量的客觀標準。在市場經(jīng)濟條件下，隨著我國房地產(chǎn)業(yè)的深化發(fā)展，房地產(chǎn)項目能滿足多少、在何種程度上滿足消費者的需要，將成為衡量房地產(chǎn)項目市場價值的客觀標準，這可以說是市場經(jīng)濟體現(xiàn)在房地產(chǎn)項目質(zhì)量范疇上的根本所在。在房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的新時期，房地產(chǎn)項目質(zhì)量的物質(zhì)性成為最基本的要求，而經(jīng)濟性（或?qū)嶄N性）上升成為第一客觀標準，房地產(chǎn)項目質(zhì)量首先要以消費者的貨幣資金來體現(xiàn)。這是傳統(tǒng)意義上的房地產(chǎn)質(zhì)量觀與市場經(jīng)濟條件下的房地產(chǎn)質(zhì)量觀的根本區(qū)別所在，正確理解這一點，對于搞好房地產(chǎn)項目質(zhì)量具有直接的現(xiàn)實經(jīng)濟意義。

第二、房地產(chǎn)項目質(zhì)量是房地產(chǎn)產(chǎn)品特征和特性的總和。房地產(chǎn)項目質(zhì)量的特征和特性指其應(yīng)該具有的客觀要求屬性的總稱，即房地產(chǎn)項目滿足消費者需要的各種屬性，包括可用性、安全性、有效性、可靠性、可維修性、經(jīng)濟性等互相聯(lián)系、互相依存的各方面，從實質(zhì)上提出了要全面理解和把握房地產(chǎn)質(zhì)量內(nèi)涵的要求。國家建設(shè)部住宅產(chǎn)業(yè)辦公室的《商品房性能認定暫行管理規(guī)定》中，將房地產(chǎn)性能按安全性、居住性、耐久性、持續(xù)性發(fā)展性及經(jīng)濟性等五個方面，也充分地反映了對房地產(chǎn)質(zhì)量內(nèi)涵的全面性要求。

房地產(chǎn)項目質(zhì)量體現(xiàn)為業(yè)主的使用質(zhì)量，它反映物業(yè)使用的安全性、方便性、舒適性等等，這些都是圍繞著使用的人來體現(xiàn)的服務(wù)。它包括地域、設(shè)計、工程、環(huán)境、配套、服務(wù)等內(nèi)容，顯然，建筑工程質(zhì)量只是房地產(chǎn)項目質(zhì)量中的一個環(huán)節(jié)。

2.2房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理需求的特點

據(jù)國家統(tǒng)計局的相關(guān)數(shù)據(jù)，1999年至2002年，全國商品房竣工面積增幅分別為21.88%、17.25%、8.76%、19.1%，而中國消費者協(xié)會的數(shù)據(jù)則顯示，同期商品房質(zhì)量投訴的增幅分別為21.90%、-2.5%、12.01%、55.81%。

2007年上半年全國消協(xié)組織受理投訴情況統(tǒng)計：房屋方面投訴2007年上半年較2006年上半年投訴增長15％。住房質(zhì)量的投訴上升了9.6%，入住后墻壁開裂、不平、滲水、發(fā)霉等問題較為突出，有些名為送“精裝修”，實際是“劣裝修”。自來水、暖氣、車庫漏水跑水，而且這些問題或者被經(jīng)銷商推給裝修單位，或者得不到開發(fā)商的及時解決。

2007年1月至10月，上海市消保委受理的全裝修房投訴較去年同期上升了141%。其中，消費者最不滿工程質(zhì)量和裝飾材料品質(zhì)。

上海近兩年的全裝修房比例已近15%，其中，市中心地段新開發(fā)樓盤全裝修比例達到50%以上，其次內(nèi)中環(huán)占20%。隨著全裝修房數(shù)量的增加，相關(guān)的投訴也隨之上升，且有多戶群體投訴。為此，市消保委抽取了2005年、2006年銷售并入住的全裝修房樓盤作為調(diào)查樣本，對裝飾材料品質(zhì)、工程質(zhì)量、隱蔽工程、開發(fā)商承諾兌現(xiàn)、售后服務(wù)、交房標準（樣板房差距）、戶型設(shè)計、性價比、空氣質(zhì)量等九個方面做了調(diào)查。調(diào)查顯示，質(zhì)量問題是消費者對全裝修房最頭痛的問題，工程質(zhì)量和裝飾材料品質(zhì)是業(yè)主最不滿意的兩個方面。主要表現(xiàn)在：墻面開裂成為通病，地板鋪裝不平整或有色差，衛(wèi)生間下水道不暢致使經(jīng)常泛出異味，門窗密合度差造成房屋雨水滲水，空調(diào)制冷差等。變更裝修標準，使用劣質(zhì)或與合同約定不同品牌的材料，導(dǎo)致消費者投訴的也不在少數(shù)。產(chǎn)品質(zhì)量未能得到有效保證是目前國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)最大的問題之一。

住房是廣大人民群眾的基本消費資料，而且是衣食住行中最大頭的消費支出，關(guān)系到千家萬戶的切身利益。房地產(chǎn)市場的糾紛、投訴不斷增加。消費者可以像水一樣，既可以載舟也可以覆舟，消費者不能左右某一個房地產(chǎn)企業(yè)的管理和產(chǎn)品質(zhì)量控制水平，但是消費者可以根據(jù)自己的實際情況做出最后的決定。房地產(chǎn)業(yè)要大力開展誠信建設(shè)，提高產(chǎn)品質(zhì)量控制水平，以使質(zhì)量問題降低到最低程度。這既是保護消費者的合法權(quán)益，也是保護房地產(chǎn)開發(fā)商的合法權(quán)益，是保護中國經(jīng)濟和社會健康發(fā)展的需要。

有人買房是為了生存，比如說三世同堂；有人買房是為了發(fā)展，比如說孟母三遷；有人買房是為了享受，比如說小房換大房，有人買房是為了保值，有人買房是為了增值。

隨著我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)市場已經(jīng)從賣方市場步入買方市場，從前是只要你能把房子建出來，就不愁賣，現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)要想占領(lǐng)市場，占有一定的市場份額，不僅僅把房子建出來那么簡單，要有好的規(guī)劃，要有好的建筑外觀設(shè)計，要有好的園區(qū)設(shè)計，更要有過硬的內(nèi)在質(zhì)量。

2.3房地產(chǎn)項目質(zhì)量面臨“全數(shù)驗收”之考

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的暴利時代已經(jīng)過去了，開發(fā)企業(yè)面臨的消費群體對產(chǎn)品的挑剔，消費者維權(quán)意識的提高及政策風(fēng)險，時代要求房地產(chǎn)企業(yè)的項目質(zhì)量管理要達到更高的水平。

在全國逐漸推廣的“一房一驗”制度背景下，2008年1月26日，上海又增加了70名具有崗位資格證書的房屋檢驗師，連同2007年批準的87名房屋檢驗師，目前上海具有崗位證書的專業(yè)驗房師已達157名。這將對監(jiān)督目前的住宅套內(nèi)質(zhì)量、規(guī)范當前的房地產(chǎn)市場起著推動的作用。繼南京最早出現(xiàn)“一房一驗”后，湖南也開始實行，后來武漢、蘇州等地紛紛效仿，北京2008年1月1日起也強制實行先驗房、后付錢制度。上海市建設(shè)交通委和市房地資源局聯(lián)合印發(fā)《上海市住宅工程套內(nèi)驗收評價導(dǎo)則》的通知指出：建設(shè)單位在竣工備案前應(yīng)向受監(jiān)管理機構(gòu)書面說明執(zhí)行住宅套內(nèi)質(zhì)量驗收評價導(dǎo)則的情況，可以委托相關(guān)中介機構(gòu)按照《導(dǎo)則》參與住宅套內(nèi)質(zhì)量驗收，并在住宅銷售合同中載明執(zhí)行《導(dǎo)則》的情況，要與業(yè)主就住宅質(zhì)量是否達到《導(dǎo)則》要求簽訂保證合同。上海有的區(qū)和有的開發(fā)商也已實行分戶驗收，閔行區(qū)出臺全裝修住宅“分戶驗收”制度，由以往新建房屋采用以整棟樓為基本單位的“抽樣式”驗收方式改為“地毯式全覆蓋”。萬科、佘山高爾夫郡等小區(qū)一直自覺地做到先自查、再他查，不合格不交房。

目前已經(jīng)有越來越多的開發(fā)商實行交房前先全數(shù)自查。這是來自大環(huán)境的影響，第三方驗房師隊伍的產(chǎn)生對房地產(chǎn)企業(yè)實行“全數(shù)驗收”起到了推動作用。國內(nèi)房地產(chǎn)市場在不斷完善，國家各項法律法規(guī)在不斷的建立與健全。建設(shè)部推行的分戶驗收制度更是使房地產(chǎn)企業(yè)不得不面對“全數(shù)驗收”之考。

2.4房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本

2.4.1質(zhì)量是企業(yè)的生命

雖然現(xiàn)在社會上，特別是房地產(chǎn)行業(yè)中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是我相信房地產(chǎn)的競爭最終是產(chǎn)品的競爭，是產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量的營銷，而工程質(zhì)量是建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要的、核心的組成部分。在房地產(chǎn)市場上，對于工程質(zhì)量，很大一部分公司平時不是很關(guān)心的，認為那是施工單位的事情，但是一旦出了問題，面對業(yè)主的維權(quán)，面對輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張，所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質(zhì)量保證體系是非常有必要的。

早在1995年，王石就已撰寫《質(zhì)量是萬科地產(chǎn)的生命線》一文，在1996年將“質(zhì)量管理”確認為公司這一年的主要工作之后，2001年，萬科為規(guī)范工程質(zhì)量管理，啟動“合金計劃”，將萬科各地公司各階段優(yōu)秀管理經(jīng)驗熔合起來，鍛造出一套集團內(nèi)統(tǒng)一的工程質(zhì)量管理規(guī)范，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標。2003年，萬科又全面推行了旨在全面提升房屋質(zhì)量的“磐石行動”。這一系列對建筑質(zhì)量的持續(xù)關(guān)注行動，也給萬科帶來非常實質(zhì)的好處：2002~2005年間，萬科已售住宅的返修數(shù)量從月均每百戶32.1條降為每百戶11.8條，3年內(nèi)返修量下降了63%。而在當前的施工技術(shù)下，這一比率已基本是一個極限水平。同年，萬科啟動了“珊瑚蟲計劃”——建立萬科自己的高于國家要求的質(zhì)量標準，以及“比目魚計劃”——戰(zhàn)略監(jiān)理實施計劃。此后，萬科再次提出，“質(zhì)量是我們的底線”。當質(zhì)量與速度發(fā)生沖突時，質(zhì)量第一；當質(zhì)量與成本發(fā)生沖突時，質(zhì)量第一的原則。萬科集團總裁郁亮對此強調(diào)，對萬科來說，底線意味著堅定不移的信念，毋庸置疑的原則和毫不猶豫的選擇。市場對萬科的努力也給予了極高的回報，2005年，平均每個老客戶曾向6.28人推薦過萬科的樓盤，實際成交率為20.4%，而客戶對萬科產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度也從2002年的53%提升到82%。萬科工程管理的宗旨是樹立一套高效的管理流程，建立一支專業(yè)化的工程管理團隊，使工程質(zhì)量管理成為萬科品牌的支撐點。而萬科目前正在推行的住宅產(chǎn)業(yè)化，以及全面家居解決方案，最終的落點都與提高住宅質(zhì)量有關(guān)。萬科認為，任何忽略質(zhì)量的行為都會加大企業(yè)的動作成本，更會造成對企業(yè)品牌的巨大負面影響，質(zhì)量是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的重要推動力。

2.4.2質(zhì)量管理目標的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本

房地產(chǎn)企業(yè)的最終目的應(yīng)該是消費者利益最大化。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該站在消費者的角度，使產(chǎn)品的質(zhì)量要有保證，產(chǎn)品的價格能讓市場接受。房子不單單是能夠賣出去或是賣一單是一單那么簡單，做完不管以后。開發(fā)商應(yīng)該用心打造自己的產(chǎn)品質(zhì)量，提升產(chǎn)品品質(zhì)。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌建設(shè)和發(fā)展之根本。

第三章影響房地產(chǎn)項目質(zhì)量的主要因素

3.1項目前期控制對質(zhì)量管理的影響

3.1.1項目前期控制對質(zhì)量的影響

一件產(chǎn)品或一項服務(wù)能否成功地完成它預(yù)定的使命取決于四個主要因素,它們是：設(shè)計質(zhì)量：設(shè)計人員對產(chǎn)品或服務(wù)的一些性能所做出的接受或拒絕的選擇；量符合設(shè)計的程度：產(chǎn)品或服務(wù)符合(即實現(xiàn))設(shè)計人員意圖的程度；便于使用；售后服務(wù)。

建筑產(chǎn)品與其它工業(yè)產(chǎn)品，比如冰箱、彩電，都是為消費者生產(chǎn)的消費品，都是一種產(chǎn)品，從這個意義上講，建筑產(chǎn)品與其它工業(yè)產(chǎn)品來說，沒有什么區(qū)別。建筑產(chǎn)品人性化的考慮或者精致程度，就遠遠不如工業(yè)產(chǎn)品。著名的房地產(chǎn)公司，萬科、中海等品牌公司，已經(jīng)開始致力于建筑產(chǎn)品人性化功能研究，萬科曾把2003年作為“建筑無限生活空間年”，就是深化建筑產(chǎn)品的細部推敲。

建筑設(shè)計市場目前的實際現(xiàn)狀，要求房地產(chǎn)企業(yè)自己要研究建筑產(chǎn)品的人性化功能。在目前高新技術(shù)發(fā)展迅猛的時期，我們有必要引進成熟的高新技術(shù)，提升產(chǎn)品的方便性和舒適度。在建筑高新技術(shù)方面，是技術(shù)領(lǐng)先了，應(yīng)用落后了。那些能夠給客戶帶來安全、生活便利方面的高新技術(shù)，非常有必要盡快推薦給客戶，遠程控制空調(diào)、洗衣機等。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)注重經(jīng)營理念更新，并使之在實踐中發(fā)揮指導(dǎo)作用。不少樓盤前期規(guī)劃到中期建設(shè)直至后期管理，還存在著一系列與市場需求背離的“滯銷癥狀”。開發(fā)商雖然已意識到“以人為本”對房地產(chǎn)市場的指導(dǎo)意義，但如何在實際中加以落實，造出真正滿足消費者現(xiàn)在合將來需求的房子，仍然得不到要領(lǐng)。這就需要我們明確“以什么人為本”，即項目應(yīng)有明確的目標客戶的定位，不能把所謂的先進的經(jīng)營理念只作為一種口號，而在實際操作中，只知其一，不知其二。

消費者的收入千差萬別，也存在著高、中、低不同層次的購房需求。作為開發(fā)商，要經(jīng)過科學(xué)的市場調(diào)查合市場分析，根據(jù)地塊的性質(zhì)、地域的文脈和發(fā)展前景，結(jié)合對自身資源運作的準確評估，完成對樓盤的市場定位。知道了以“什么人”為本，確定目標市場，充分了解目標客戶的共性、偏好，諸如支付能力、置業(yè)特征、興趣愛好、身體特征、生活方式等等，才能有建造“以人為本”的優(yōu)秀房地產(chǎn)項目的起點和方向。房地產(chǎn)項目質(zhì)量越好，越容易吸引消費者并滿足其要求，所以房地產(chǎn)項目本身質(zhì)量在項目前期就應(yīng)控制在較高水準。但并不是說，房地產(chǎn)項目本身質(zhì)量越高越好，因為房地產(chǎn)本身質(zhì)量越高，造價也越高，勢必造成售價越高，而這將直接影響到銷售效果。房地產(chǎn)質(zhì)量應(yīng)與使用要求和消費者的購買力相聯(lián)系，以滿足消費者需要為原則，正是因為如此，“解困房”、“安居工程”房屋等基本滿足使用功能要求為前提，以物美價廉為重點要求；高級住宅、別墅等高檔次、高質(zhì)量為主要要求。

3.1.2房地產(chǎn)質(zhì)量的確定

房地產(chǎn)質(zhì)量的確定，主要應(yīng)根據(jù)房地產(chǎn)質(zhì)量的內(nèi)容作具體的分析。即要根據(jù)房地產(chǎn)項目的地域、設(shè)計、工程、環(huán)境、配套、服務(wù)等因素作具體分析。而這幾個因素應(yīng)圍繞市場、價格、定位做出與之相符合的考慮。即所謂的“沒有最好的，只有最適合的”。

項目前期依據(jù)不同的市場定位，確定不同的產(chǎn)品配置，制定合理的質(zhì)量控制準則，對產(chǎn)品質(zhì)量的形成至關(guān)重要。而這些都要在項目前期就要得到充分的思考和落實。

房地產(chǎn)質(zhì)量目標的理論確定，就是指房地產(chǎn)投資者決定開發(fā)建設(shè)什么質(zhì)量水平的房地產(chǎn)項目。開發(fā)企業(yè)確定房地產(chǎn)質(zhì)量水平的標準就是所開發(fā)的項目是否適銷對路，是否最終實現(xiàn)企業(yè)“利潤最大化”的經(jīng)營目標。

房地產(chǎn)質(zhì)量目標的確定，首先應(yīng)當考慮用戶對房地產(chǎn)項目使用功能的滿足程度，其次要考慮用戶愿意付出的購買成本，再次要考慮房地產(chǎn)開發(fā)商的開發(fā)成本及對目標利潤的要求。實質(zhì)上，就是弄清楚房地產(chǎn)質(zhì)量的變化與價格、成本、利潤之間的關(guān)系。項目的價格是其諸多質(zhì)量要素的綜合反映，在確定了項目的總體質(zhì)量水平之后，我們將據(jù)此一一確定項目的質(zhì)量因素的諸多方面如地域、設(shè)計、工程、環(huán)境、配套、服務(wù)等質(zhì)量內(nèi)容。

3.2時間管理、成本管理、質(zhì)量管理是矛盾統(tǒng)一體

在項目管理中涉及目標性的管理——時間管理、成本管理、質(zhì)量管理（如圖3.1所示）。房地產(chǎn)項目也不例外，而且因為其項目周期長、投資大，使得這三個矛盾之間聯(lián)系更加緊密：提高項目質(zhì)量或是縮短工期，勢必導(dǎo)致投入增加；工期過長，也會降低資金利用率，間接導(dǎo)致成本增加；質(zhì)量粗糙會導(dǎo)致維修成本上升，間接導(dǎo)致成本增加，而質(zhì)量過剩則會直接導(dǎo)致成本增加。質(zhì)量、時間、成本三方面的切合點始終是項目管理追求的目標，如何在完成期限內(nèi)利用有限預(yù)算創(chuàng)造出既定的質(zhì)量目標（功能要求）應(yīng)該是房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的永恒追求。

朱蘭被確認為第一個提出計算質(zhì)量成本的質(zhì)量管理專家。他解釋了如果不良質(zhì)量的成本可以降低的話，那么就有可能增加公司利潤。

成功的項目不僅要滿足開發(fā)商自身對項目質(zhì)量、成本、時間三方面的需求，還必須考慮和滿足客戶、管理層和供應(yīng)商在時間、費用和性能上的不同要求。

圖3.1

項目質(zhì)量、成本、時間關(guān)系圖

3.3項目干系人在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中的不同角色與作用

3.3.1對項目質(zhì)量形成至關(guān)重要的三方干系人

眾所周知，工程質(zhì)量影響因素非常多，涉及方方面面。但總結(jié)幾十年來的經(jīng)驗，包括研究國外的經(jīng)驗，我們得出一個結(jié)論：要把工程質(zhì)量管理好，必須有一個健全的、有效的質(zhì)量控制管理體制。這個體制不外乎三個層次：一是政府監(jiān)管，二是建設(shè)單位（業(yè)主）負責，三是建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者負責。由這三個層次構(gòu)成對整個工程質(zhì)量進行控制、監(jiān)督、管理的體制。

從建設(shè)市場的整體來看，我們市場運行的規(guī)則還不完善，但就現(xiàn)有的規(guī)則，實施中的問題也很多。執(zhí)法不嚴，違法不究的現(xiàn)象很普遍。所以，政府要下功夫，一方面要構(gòu)造這個市場，健全運行規(guī)則，同時要保證這些運行規(guī)則的實施。政府對工程質(zhì)量監(jiān)督管理還有微觀的一方面，就是政府對具體的工程項目的質(zhì)量監(jiān)督。在這方面，我們已經(jīng)做了不少的工作。從80年代開始就抓政府的質(zhì)量監(jiān)督、通過這些年的努力，在全國形成了很可觀的監(jiān)督力量，地以上城市都建立了質(zhì)量監(jiān)督站，90%縣以上的城市也建立了質(zhì)量監(jiān)督站，一些專業(yè)部也建立了質(zhì)量監(jiān)督站。但是筆者認為政府質(zhì)量監(jiān)督方面是存在不足的。筆者認為主要有三個方面的問題，一是政府質(zhì)量監(jiān)督的地位，在實際把握上不夠準確。監(jiān)督工作有時與施工單位、監(jiān)理單位的質(zhì)量責任混淆。如，由質(zhì)量監(jiān)督站去組織質(zhì)量驗評、竣工驗收，進行過程檢查等，這等于成了企業(yè)質(zhì)量檢查員了。二是政府質(zhì)量監(jiān)督重點監(jiān)督什么，不夠明確。三是現(xiàn)有質(zhì)量監(jiān)督人員的素質(zhì)、人才結(jié)構(gòu)有缺陷。政府監(jiān)管部門只有明確了監(jiān)管的內(nèi)容，認真執(zhí)行監(jiān)管的權(quán)力，才能有力的實施政府的監(jiān)管職能。

質(zhì)量控制體系的第二個層次是建設(shè)單位。建設(shè)單位是工程的所有者，也是工程的受益者。同時也是工程的責任者。現(xiàn)在有的建設(shè)單位為了追求經(jīng)濟效益，對工程質(zhì)量的要求不高，也是影響工程質(zhì)量的一個因素。另一個方面，受雇于建設(shè)單位的對工程質(zhì)量進行實施監(jiān)督的工程監(jiān)理的工作的好壞對工程質(zhì)量也是有一定影響的。監(jiān)理必須按照國家的法律、法規(guī)、設(shè)計文件和合同規(guī)定，獨立地行使自己的職責，對社會負責。不能盲目的聽從建設(shè)單位的意見，一味的服從，導(dǎo)致工程質(zhì)量的下降。監(jiān)理單位還要在人才結(jié)構(gòu)上、能力上盡快進行調(diào)整，適應(yīng)監(jiān)理工作的需要。

質(zhì)量控制體制的第三個層次，應(yīng)該是由直接生產(chǎn)者來保證質(zhì)量。首先由于現(xiàn)在直接生產(chǎn)者不規(guī)范操作的問題太多，特別是對政府的強制性技術(shù)標準不認真貫徹，偷工減料、以次充好的現(xiàn)象太多，造成工程質(zhì)量無法保障，甚至出現(xiàn)事故。另一方面，施工單位的人員不穩(wěn)定，有的甚至是“草臺班子”，現(xiàn)拼現(xiàn)湊，具體施工人員沒有接受正規(guī)的培訓(xùn)，屬于放下鋤頭拿鏟子的建筑工人，技術(shù)性稍高一點就無法按質(zhì)完成。有的甚至連基本的常識都沒有，又何談保障工程質(zhì)量呢？所以，加強施工單位的法制意識，遵章守紀，提高工人的素質(zhì)，按要求施工是非常必要的。

綜上所述，要想一個工程有好的質(zhì)量，不是單一方面可能做到的。只有政府部門、建設(shè)單位、工程監(jiān)理、施工單位各司其責，各盡其職，團結(jié)一心，共同努力才能把工程質(zhì)量抓上去。最終實現(xiàn)對工程質(zhì)量的控制。房地產(chǎn)公司的工程質(zhì)量管理是基于設(shè)計單位、總（分）包單位、監(jiān)理單位等合作單位是成熟和具備相當管理能力的基礎(chǔ)上的控制及強化控制的管理。

3.3.2其他項目干系人對質(zhì)量的影響

除了上一節(jié)所述三方主要因素對房地產(chǎn)項目質(zhì)量的管理和影響，還有更多不同層面的項目干系人和厲害關(guān)系者對項目質(zhì)量有著不同程度的影響。

員工的培訓(xùn)：一個團隊能否形成，單兵優(yōu)勢能否轉(zhuǎn)化成集團軍的優(yōu)勢，關(guān)鍵是理念是否統(tǒng)一，也包括技術(shù)、成本、質(zhì)量、進度方面的理念，所以通過培訓(xùn)統(tǒng)一理念是有必要的。這也是前面我在房地產(chǎn)工程管理“三要素”中強調(diào)的第二個要素。

供應(yīng)商：工程項目，一塊磚一片瓦，都是施工單位拿上去的，地產(chǎn)公司的思路統(tǒng)一了，施工單位不能理解無法執(zhí)行，工程管理的良好愿望也無法實現(xiàn)。

業(yè)主：業(yè)主的維權(quán)意識越來越強，房地產(chǎn)企業(yè)面臨著較大的維修壓力。

物業(yè)及客服人員：建筑產(chǎn)品質(zhì)量缺陷維修是我們服務(wù)的一個延伸，在建筑產(chǎn)品后期服務(wù)方面，應(yīng)該說，房地產(chǎn)企業(yè)落后于部分工業(yè)產(chǎn)品企業(yè)，象海爾、美的等等。搞好產(chǎn)品的后期服務(wù)，是提升企業(yè)品牌、培養(yǎng)回頭客的重要環(huán)節(jié)。這也是我所提倡的真正做好客戶服務(wù)的意圖。一個優(yōu)秀的工程師，不一定是一個優(yōu)秀的維修工程師，建筑產(chǎn)品質(zhì)量缺陷維修對維修人員除了專業(yè)知識要求外還有特殊的要求，比如：善于與業(yè)主溝通、有耐心，所以專業(yè)維修隊伍將會應(yīng)運而生。在深圳，地產(chǎn)公司有專門的客戶服務(wù)部負責維修，維修工作有了一定的深度。這些項目干系人使項目質(zhì)量在一次次控制過程的循環(huán)往復(fù)中不斷的發(fā)展和提高。

第四章房地產(chǎn)項目質(zhì)量基本管理方法

4.1質(zhì)量管理基本方法與理論

4.1.1項目質(zhì)量管理的定義

1、質(zhì)量管理的定義：

ISO8402——1994（質(zhì)量管理和質(zhì)量保證術(shù)語）對質(zhì)量管理的定義是：質(zhì)量管理是確定質(zhì)量方針、目標和職責，并在質(zhì)量體系中通過諸如質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進使其實施的全部管理職能的所有活動。質(zhì)量管理是各級管理者的職責,但必須由最高管理者領(lǐng)導(dǎo)。質(zhì)量管理的實施涉及到組織中的所有成員。在質(zhì)量管理中要考慮到經(jīng)濟性因素。質(zhì)量管理是企業(yè)管理的重要組成部分,是企業(yè)管理職能中的重要職能。企業(yè)一般包括經(jīng)營決策、計劃、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、勞資、供應(yīng)、銷售、銷后服務(wù)、成本財務(wù)等管理部門。質(zhì)量管理處于重要的地位,我國有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人提出:“企業(yè)管理應(yīng)以質(zhì)量管理為綱",質(zhì)量管理帶動、推動和聯(lián)系其它部門完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的任務(wù)。

我國國家標準GB／T19000：2000對質(zhì)量管理的定義是：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動。在質(zhì)量方面的指揮和控制活動，通常包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標以及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。質(zhì)量方針是指“由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。”它體現(xiàn)了該組織(項目)的質(zhì)量意識和質(zhì)量追求，是組織內(nèi)部的行為準則，也體現(xiàn)了顧客的期望和對顧客作出的承諾。質(zhì)量方針是總方針的一個組成部分，由最高管理者批準。質(zhì)量目標，是指“在質(zhì)量方面所追求的目的”，它是落實質(zhì)量方針的具體要求，它從屬于質(zhì)量方針，應(yīng)與利潤目標、成本目標、進度目標等相協(xié)調(diào)。質(zhì)量目標必須明確、具體，盡量用定量化的語言進行描述，保證質(zhì)量目標容易被溝通和理解。質(zhì)量目標應(yīng)分解落實到各部門及項目的全體成員，以便于實施、檢查、考核。

從質(zhì)量管理的定義可以說明，質(zhì)量管理是企業(yè)(項目)圍繞著使產(chǎn)品質(zhì)量能滿足不斷更新的質(zhì)量要求，而開展的策劃、組織、計劃、實施、檢查和監(jiān)督、審核等所有管理活動的總和。它是企業(yè)(項目)各級職能部門領(lǐng)導(dǎo)的職責，而由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)(或項目經(jīng)理)負全責，應(yīng)調(diào)動與質(zhì)量有關(guān)的所有人員的積極性，共同做好本職工作，才能完成質(zhì)量管理的任務(wù)。

2、項目質(zhì)量管理的定義：

項目的質(zhì)量管理是指圍繞項目質(zhì)量所進行的指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動。進行項目質(zhì)量管理的目的是確保項目按規(guī)定的要求圓滿地實現(xiàn)，它包括是項目所有的功能活動能按照原有的質(zhì)量及目標要求得以實施。項目的質(zhì)量管理是一個系統(tǒng)過程，在實施過程中，應(yīng)創(chuàng)造必要的資源條件，使之與項目質(zhì)量要求相適應(yīng)。項目個參與方都必須保證其工作質(zhì)量，做到工作流程程序化、標準化和規(guī)范化，圍繞一個共同的目標——實現(xiàn)項目質(zhì)量的最佳化，開展質(zhì)量管理工作。

項目質(zhì)量管理是由優(yōu)化的質(zhì)量方針、質(zhì)量計劃、組織結(jié)構(gòu)、項目過程中的活動以及相應(yīng)的資源所組成，包括未確保項目能夠滿足質(zhì)量要求所開展的過程和整體管理職能的所有活動，這些活動包括確定質(zhì)量政策、目標和責任。在項目生命周期內(nèi)，需要持續(xù)使用質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和改進措施，最大限度地滿足顧客的需求和期望，并爭取最大的顧客滿意度。

戴明認為引起效率低下和不良質(zhì)量的原因在公司的管理系統(tǒng)而不在職員。部門經(jīng)理的責任就是要不斷調(diào)整管理系統(tǒng)以取得預(yù)期的結(jié)果。戴明還強調(diào)了減少質(zhì)量波動(與一定標準之間的偏差)的必要性。要減少質(zhì)量波動，就需要辨別引起波動的特殊原因(即可糾正的原因)和共同原因(即隨機原因)。

朱蘭視質(zhì)量為適用性（Fitnessforuse）。認為通過管理可以控制大約80%的質(zhì)量缺陷的發(fā)生。朱蘭用包含質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進的質(zhì)量三元論的思想來描述質(zhì)量管理。根據(jù)朱蘭的觀點,為建立有能力滿足質(zhì)量標準的工作程序，質(zhì)量計劃是必要的。為了掌握何時采取必要措施糾正質(zhì)量問題就必須實施質(zhì)量控制。質(zhì)量改進有助于發(fā)現(xiàn)更好的管理工作方式。管理就是不斷改進工作是朱蘭理論的一個核心。

4.1.2項目質(zhì)量管理的原則

ISO9000：2000版標準在總結(jié)質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，用高度概括的語言表達了質(zhì)量管理最基本、最通用的一般規(guī)律，這就是質(zhì)量八項原則。這八項原則同樣是指導(dǎo)項目質(zhì)量管理的重要原則，只不過需要賦予項目的內(nèi)涵和特點。

1、

以顧客為關(guān)注焦點

組織的生存依賴于顧客。因此，組織應(yīng)理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。在項目質(zhì)量管理中，項目的相關(guān)主體應(yīng)明確自己的顧客是誰；應(yīng)調(diào)查顧客的需求和期望是什么；應(yīng)研究如何滿足顧客的需求，提高顧客的滿意度。

2、

領(lǐng)導(dǎo)作用

組織的領(lǐng)導(dǎo)者是“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”。領(lǐng)導(dǎo)者確立組織統(tǒng)一的發(fā)展方向，他們應(yīng)當創(chuàng)造并保持使員工能充分參與實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。

3、

全員參與

各級人員都是組織之本，只有他們的充分參與才能使他們的才干為組織帶來效益；

4、

過程方法

將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理可以更高效地得到期望的結(jié)果；

5、

管理的系統(tǒng)方法

將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以確認，理解和管理，有助于提高項目目標實現(xiàn)的效果和效率；

6、

持續(xù)改進

持續(xù)改進總體業(yè)績應(yīng)當是永恒主題；

7、

以事實為決策基礎(chǔ)

有效的決策應(yīng)建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上；

8、

與供應(yīng)商保持互利的關(guān)系

組織與供應(yīng)商是相互依存的互利關(guān)系，可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。

4.1.3項目質(zhì)量管理的基本原理

項目質(zhì)量管理可歸納為六個基本原理：系統(tǒng)原來、PDCA循環(huán)原理、控制原來、質(zhì)量保證原理、合格控制原理和監(jiān)督原理。

1、

系統(tǒng)原理

項目質(zhì)量管理的對象是項目。項目是由不同的環(huán)節(jié)、不同的階段、不同的要素所組成。項目的各環(huán)節(jié)、各階段、各要素之間存在著相互矛盾又相互統(tǒng)一的關(guān)系；項目有眾多目標，有總目標，又有子目標，總目標之間、總目標與子目標之間、子目標與子目標之間同樣存在著相互矛盾又相互統(tǒng)一的關(guān)系。項目是一個有機的整體，是一個系統(tǒng)。項目的質(zhì)量管理是由項目的相關(guān)方共同進行的。項目各個相關(guān)方之間也存在著相互矛盾又相互統(tǒng)一的關(guān)系。無論從項目質(zhì)量管理的主體還是客體來看，項目質(zhì)量的管理都是一個完整的系統(tǒng)。因此在項目質(zhì)量管理過程中，應(yīng)運用系統(tǒng)原理進行系統(tǒng)分析，用統(tǒng)籌的觀念和系統(tǒng)方法對項目質(zhì)量進行系統(tǒng)管理，使得項目總體達到最優(yōu)。

實施全面質(zhì)量管理就是系統(tǒng)原理的充分體現(xiàn)。

全面質(zhì)量管理是突出“全面”二字，

即實行全過程，全企業(yè)和全員的三全”管理。

（1）.全過程的管理

對建筑安裝企業(yè)，這一全過程是指從施工準備到交工驗收和使用期的維修服務(wù)，質(zhì)量回訪等的整個過程。要保證整個建筑工程的質(zhì)量，必須對全過程中的每項生產(chǎn)和業(yè)務(wù)工作都要進行控制和管理。

（2）.全企業(yè)的管理

對建筑安裝企業(yè)，是指企業(yè)各個部門，各個方面的工作都必須有效地組織起來，為提高產(chǎn)品質(zhì)量盡職盡責。不僅包括計劃、技術(shù)、生產(chǎn)、物質(zhì)、機械、質(zhì)量檢查部門，也包括后勤、政工等部門。共同對工程質(zhì)量作出保證應(yīng)該是所有部門所有方面的一致奮斗目標。

（3）.全員管理

是指從企業(yè)經(jīng)理到職工，特別是直接參加生產(chǎn)的工人，都要增強質(zhì)量意識，人人從自己做起關(guān)心工程質(zhì)量，為工程質(zhì)量負責。用全面質(zhì)量管理的思想和方法去搞好本職工作，在企業(yè)內(nèi)部調(diào)動全企業(yè)一切人員的積極因素，造成人人關(guān)心質(zhì)量、人人管理質(zhì)量，為工程質(zhì)量負責的良好環(huán)境。

2、

PDCA循環(huán)原理

在項目質(zhì)量管理過程中，無論對整個項目的質(zhì)量管理，還是對項目的某一個質(zhì)量問題進行管理，都需要經(jīng)過從質(zhì)量計劃的制定到組織實施的完整過程。即首先要提出目標；然后根據(jù)目標制定計劃，這個計劃包括目標，而且包括為實現(xiàn)項目質(zhì)量目標需要采取的措施；計劃制定后，就需要組織實施；在實施過程中，需要不斷檢查，并將檢查結(jié)果與計劃進行比較，根據(jù)比較的結(jié)果對項目質(zhì)量狀況做出判斷。針對質(zhì)量狀況分析原因并進行處理。這個過程可歸納為PDCA循環(huán)。這里的P表示計劃（Plan），D表示實施（Do），C表示檢查（Check），A表示處理（Action）。這是由美國著名管理專家戴明博士首先提出的，所以稱之為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)可分為四個階段和八個步驟，如圖4.1所示：

圖4.1

PDCA循環(huán)四個階段和八個步驟

3、

控制原理

質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標就是確保項目質(zhì)量能滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的范圍涉及項目形成全過程的各個環(huán)節(jié)。質(zhì)量控制必須對干什么，為何干，怎么干，誰來干，何時干，何地干等給予明確規(guī)定，并對實際質(zhì)量活動進行監(jiān)控。

4、

質(zhì)量保證原理

項目的質(zhì)量保證是項目質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量要求得到滿足的信任。

質(zhì)量保證具有特殊的含義，與一般概念的“保證質(zhì)量”有較大區(qū)別。保證滿足質(zhì)量要求是質(zhì)量控制的任務(wù)，就項目而言，用戶不提質(zhì)量保證的要求，項目實施者仍應(yīng)進行質(zhì)量控制，以保證項目的質(zhì)量滿足用戶的需要。

5、

合格控制原理

在項目實施過程中，為保證項目或工序質(zhì)量符合質(zhì)量標準，及時判斷項目或工序質(zhì)量合格狀況，防止將不合格品交付給用戶或使不合格品進入下一道工序，必須借助某些方法和手段，檢測項目或工序的質(zhì)量特性，并將測得的結(jié)果與規(guī)定的質(zhì)量標準相比較，從而對項目或工序做出合格、不合格或優(yōu)良的判斷（稱之為合格性判斷）；若項目或工序不合格，還應(yīng)做出適用或不適用的判斷（稱之為適用性判斷）。這一過程就稱為合格控制。合格控制貫穿于項目進行的全過程。

合格控制是確定項目階段性成果及最終成果是否符合規(guī)定要求的重要手段。其質(zhì)量的含義是靜態(tài)的符合性質(zhì)量。

合格控制是項目質(zhì)量管理的重要組成部分，是保證和提高項目質(zhì)量必不可少的手段。合格控制具有三項重要的工作職能：保證職能、預(yù)防職能和報告職能。

6、

監(jiān)督原理

對項目的相關(guān)方來說，遵循質(zhì)量監(jiān)督法規(guī)，不僅是減少質(zhì)量問題的重要條件，而且是維護自身利益所必需的。

質(zhì)量監(jiān)督是建立在項目質(zhì)量責任理論基礎(chǔ)之上的。

質(zhì)量監(jiān)督包括政府監(jiān)督、社會監(jiān)督和自我監(jiān)督。

4.1.4項目質(zhì)量管理

美國質(zhì)量管理專家朱蘭將質(zhì)量管理劃分為三個過程：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進，簡稱朱蘭三步曲。

1、質(zhì)量策劃

ISO9000：2000中對質(zhì)量策劃的定義是：質(zhì)量策劃是“質(zhì)量管理的一部分，致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關(guān)資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標?！?/p>

質(zhì)量策劃涉及到一系列通用的步驟：

設(shè)定質(zhì)量目標；

識別顧客——受目標影響的人；

確定顧客需求，開發(fā)反映顧客需求的產(chǎn)品特征；

開發(fā)能夠生產(chǎn)具有這種特征產(chǎn)品的過程；

設(shè)定過程控制，并將由此得出的計劃轉(zhuǎn)化為操作計劃。

根據(jù)ISO9000：2000版標準關(guān)于質(zhì)量策劃的定義及朱蘭對于質(zhì)量策劃的認識，可以從以下幾方面理解項目質(zhì)量策劃：

項目質(zhì)量策劃是項目質(zhì)量管理的一部分；

質(zhì)量策劃致力于設(shè)定質(zhì)量目標；

質(zhì)量策劃應(yīng)為實現(xiàn)質(zhì)量目標規(guī)定必要的作業(yè)過程和相關(guān)資源；

質(zhì)量策劃的結(jié)果是形成質(zhì)量計劃。

2、質(zhì)量控制

保證和提高項目質(zhì)量控制的一個重要途徑就是有效進行項目的質(zhì)量控制?？刂?，是指為實現(xiàn)規(guī)定的質(zhì)量標準而采用的方法、措施。這種方法措施，包括對項目實施情況進行觀測，并將觀測的結(jié)果與計劃或標準相比較。如果所觀測的實際情況與標準擴計劃相比有明顯差異則應(yīng)采取相應(yīng)對策。這種控制過程具有一種無限循環(huán)的性質(zhì)，一般都經(jīng)歷以下基本步驟：

選擇控制對象；

為控制對象確定標準或目標；

制定實施計劃，確定保證措施；

按計劃執(zhí)行；

跟蹤觀測、檢查；

發(fā)現(xiàn)、分析偏差；

根據(jù)偏差采取對策。

項目質(zhì)量控制，是通過認真規(guī)劃，不斷進行觀測檢查，以及采取必要的糾正措施，來鑒定或維持預(yù)期的項目質(zhì)量或工序質(zhì)量水平的一種系統(tǒng)。項目質(zhì)量控制不見包括檢驗，而且包括諸如質(zhì)量規(guī)劃、工序控制、驗收制度、異常因素的分析與消除等工作。

3、質(zhì)量改進

ISO9000：2000給出了質(zhì)量改進的定義：質(zhì)量改進是“質(zhì)量管理的一部分，致力于增強滿足質(zhì)量要求的能力”。就項目而言，任何一個組織在實際的項目實施過程中，都要對其所進行項目、實施過程和管理進行或多或少的改進，這些改進可以稱為質(zhì)量改進。但是這樣的改進往往是就事論事的改進，是離散的、被動的。積極主動的改進應(yīng)該是持續(xù)改進。持續(xù)改進是“增強滿足要求的能力的循環(huán)活動”就一個項目團隊而言，為了改進組織的整體業(yè)績，應(yīng)該不斷改進其產(chǎn)品質(zhì)量，提高質(zhì)量管理體系及過程的有效性和效率。堅持持續(xù)改進，團隊才能不斷進步。就一個項目來說，只有持續(xù)改進，才能不斷改進項目質(zhì)量，才能滿足顧客和其他相關(guān)方日益增長和不斷變化的需求和期望。持續(xù)改進永無止境，是項目永恒的追求、永恒的目標、永恒的活動。

4.2房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中應(yīng)加強數(shù)據(jù)分析手段的應(yīng)用

房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理水平的提升需要加強數(shù)據(jù)的搜集與分析，而因果圖、系統(tǒng)流程圖、帕累托圖（排列圖）等現(xiàn)代項目管理中的數(shù)據(jù)分析手段為我們提升項目質(zhì)量管理水平提供了強有力的支持。

1、因果圖：

因果圖（魚刺）圖：主要用來分析和說明各種因素和原因如何導(dǎo)致或者產(chǎn)生各種潛在的問題和后果。

例如：墻面開裂原因分析，如圖4.2所示：

圖4.2墻面開裂原因因果圖（魚刺圖）2、流程圖與系統(tǒng)流程圖

流程圖如圖4.3所示：是一個由任何箭線聯(lián)系的若干因素關(guān)系圖，質(zhì)量控制中運用流程圖有助于分析問題產(chǎn)生的原因及其因素之間的關(guān)系。

圖4.3流程圖

系統(tǒng)流程圖:主要用來說明系統(tǒng)各種要素之間存在的相互關(guān)系，通過流程圖可以幫助項目組提出解決所遇質(zhì)量問題的相關(guān)方法。

3、控制圖

控制圖如圖4.4所示：可以用來監(jiān)控任何形式的輸出變量，它用的最為頻繁，可用于監(jiān)控進度和費用的變化，范圍變化的量度和頻率，項目說明中的錯誤，以及其它管理結(jié)果。

圖4.4控制圖

4、帕累托圖（排列圖）

帕累托圖（排列圖）如圖4.5所示：是一種直方圖，由事件發(fā)生的頻率組織而成，用以顯示多少成果是產(chǎn)生于已確定的各種類型的原因的。確認造成系統(tǒng)質(zhì)量問題的諸多因素中最為重要的幾個因素。也稱為80—20法則。意思是，80%的問題經(jīng)常是由于20%的原因引起的。

圖4.5怕累托圖

4.3工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）對質(zhì)量管理有提綱挈領(lǐng)的作用

工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownSturcture）：一種面向可交付成果的項目元素分組，這個分組組織并定義了全部的項目工作范圍。每下降一級都表示一個更加詳細的項目工作的定義。

工作包（WorkPackage）：WBS中最低級的工作，為定義活動或特定的向個人和組織分配責任提供了邏輯基礎(chǔ)。工作包也指要求完成的一項具體工作組成部分或過程，如一個報告、一個設(shè)計或一個文檔的全部需求或其中的一部分、一個硬件或一項服務(wù)。

在項目管理中，WBS不是一個新概念，但是它經(jīng)常被誤解，沒有得到正確使用，達不到其最大的有效性。像做任何計劃一樣，WBS的使用也需要訓(xùn)練與思考。開始做一項工作，看上去通常比做一個工作計劃要簡單些。

開始一個新的項目就像是要開始寫一本書，你已經(jīng)有了想要寫些什么的思路，但還不確定怎樣開始。就像許多項目計劃者和經(jīng)理們一樣，許多作者發(fā)現(xiàn)寫大綱通常是一種開始寫作的最有效的方法。

大綱既是一種組織材料的方法也是一個寫作計劃。寫大綱有許多方法，尤其是有一種基于研究的方法。一般地，規(guī)劃一個調(diào)查研究或數(shù)據(jù)收集，并決定每一章要討論的內(nèi)容及附錄是十分必要的。此外，起草章節(jié)、收集一批專家的關(guān)鍵評論、以及與評審證明和出版文件有關(guān)的實際步驟等，都是必要的。

有這樣一個被經(jīng)常使用的比喻，這是一個古老的問題，問：“你怎樣吃掉一頭大象？”回答當然是：“一次吃一口?！彼?，準備大綱的第一步是對“每一口”進行定義和分類?！懊恳豢凇倍际呛苤匾?，因為有效的工作是一步一步完成的。對一個項目來說，頭腦風(fēng)暴法能夠幫助我們自下而上的定義“每一口咬什么”的活動，或者采用自上而下的“分解”過程將一個項目（或整頭大象）細分為幾個主要部分（如圖4.6所示）。無論用任何方法，目的都是開發(fā)一種項目所要進行的工作分解結(jié)構(gòu)。

圖4.6大象分解結(jié)構(gòu)圖

顯然，大象的每個部分還可以繼續(xù)分解（細分）。例如，頭部可以分解為臉、耳朵、象牙、象鼻，四條腿也可以分別獨立識別，身體的各個部位可被確定；尾巴和尾巴上的毛也可以分別確定。項目的WBS結(jié)構(gòu)遵從同一概念。WBS是工作的一個總結(jié)，而不是工作本身，工作是構(gòu)成項目的許多活動的總合。

一個WBS既可以從一個非正式的活動列表開始，也可以從一種非常結(jié)構(gòu)化的方法著手，這取決于項目及其約束，并且它可以在計劃者希望結(jié)束的地方結(jié)束。WBS的目標就是建立一個有用的框架，以幫助定義和組織工作，然后開始做這項工作。

建立一個WBS分為4個步驟：

①

確定項目目標，著重于項目產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)以及提供給客戶的結(jié)果。

②

準確確認項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)或提供給客戶的結(jié)果（可交付成果或最終產(chǎn)品）。

③

識別項目中的其他工作領(lǐng)域以確保覆蓋100%的工作，識別若干可交付成果的領(lǐng)域、描述中間輸出或可交付成果。

④

進一步細分步驟②和③的每一項，使其形成順序的邏輯子分組，直到工作要素的復(fù)雜性和成本花費成為可計劃和可控制的管理單元（工作包）。

在項目的早期階段，開發(fā)一個僅有二到三級的WBS是可行的，因為詳細的工作可能還沒有被定義。然而，隨著項目進入項目定義階段或者計劃階段，計劃就變的詳細多了。這時，WBS就能夠被逐級細分到更低級別。在我們前面所說的“吃大象”或者進行項目工作中，最終的子項目或工作包就是“一口”。這個細分化過程的產(chǎn)品就是完成了的WBS。

工作包下面的一級是單獨的任務(wù)或活動，通常它們不作為WBS的一部分。事實上WBS的主要作用就是提供一個框架用來幫助定義項目中的活動。一個完成了的WBS應(yīng)該覆蓋項目的全部范圍。一旦建立了WBS，必須進行維護更新，以反映項目的變化。每一個項目的WBS的排列以及具體的工作包都不一樣，這取決于以下幾個因素：

項目的規(guī)模和復(fù)雜程度。

項目所在的組織的結(jié)構(gòu)。

項目所處的階段。

項目經(jīng)理對分包給分包商的工作的判斷。

項目所涉及的不確定性和風(fēng)險的程度。

用于計劃的時間。

WBS是一種用標準形式表示項目范圍，并在項目團隊內(nèi)部、項目團隊與利益相關(guān)者之間進行協(xié)調(diào)的巧妙的溝通工具。在計劃階段的最后，計劃和進度計劃被凍結(jié)或確定為“基線”，成為執(zhí)行項目工作的基礎(chǔ)。作為一個大綱的概念。大綱既是對項目工作的有組織的描述，也是一個要完成工作的計劃。在開發(fā)大綱的過程中，最初沒有考慮的工作能夠被識別，不屬于項目一部分的工作也能夠被消除。

WBS將項目產(chǎn)品和活動按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進行逐層分解，形成結(jié)構(gòu)示意圖，形象地顯示出獲得交付產(chǎn)品或服務(wù)，以實現(xiàn)項目目標必需的所有工作，說明所有項目工作的組織情況和隸屬關(guān)系。利用這個工具，可以方便項目團隊對項目進行觀察、跟蹤、檢測和控制。項目團隊了解工作分解結(jié)構(gòu)在項目過程中起到的重要作用，熟悉不同類型和結(jié)構(gòu)的工作分解結(jié)構(gòu)圖及其應(yīng)用，熟練掌握制作分解結(jié)構(gòu)的技術(shù)和工具。對其建立項目工作關(guān)鍵路徑、明確職責范圍、控制關(guān)鍵質(zhì)量提供了有力保障，能夠真正幫助項目團隊把準項目質(zhì)量管理的脈。

4.4流程管理在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中的重要作用

建立各種各樣的工作流程對房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理至關(guān)重要。例如，項目前期要建立設(shè)計方案審批流程；在項目實施階段要建立施工方案審批流程、設(shè)計變更審批流程、總分包交接流程、工序交接工作流程、不合格品處置流程等；在項目首尾階段要建立各種層面的驗收、交接流程和售后維修流程等。明確的工作流程使工作路徑清晰，溝通順暢，工作責任分工清晰。這些流程為項目設(shè)計質(zhì)量的形成、施工質(zhì)量的管理、以及質(zhì)量缺陷的修復(fù)提供了有力保障。

4.5質(zhì)量管理團隊的培養(yǎng)與作用發(fā)揮

項目質(zhì)量管理的責任是全體團隊成員。項目質(zhì)量管理的成功必須有項目的全體團隊人員積極參與和共同努力。項目團隊全體成員都需要明確和理解自己的質(zhì)量責任，并積極地承擔自己的質(zhì)量責任，對項目產(chǎn)出物質(zhì)量和項目工作質(zhì)量承擔自己的責任和管理職責。

對于房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理而言，在不同的時期，不同的階段目標，會有不同的工作內(nèi)容，這就需要多個項目團隊交叉對項目質(zhì)量管理承擔責任。例如在項目前期，就會形成一個以設(shè)計人員牽頭，營銷、工程、采購、合作伙伴的相關(guān)人員組成的前期質(zhì)量管理團隊，這個團隊還能進一細劃分成一些小的責任單位，這些細分了的責任單位同樣也是一種管理團隊。而到了工程實施階段，自然會形成以工程系統(tǒng)牽頭，設(shè)計、采購、預(yù)審、合作伙伴的相關(guān)人員配合的質(zhì)量團隊。同樣這個團隊一樣能進一步細分。這些大大小小的團隊，在為自己的團隊質(zhì)量目標承擔責任和努力的同時，也為總的項目目標貢獻著力量。

團隊精神與團隊合作是項目成功的精神保障。

任何團隊建設(shè)和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段、震蕩階段、規(guī)范階段和輝煌階段四個階段。這四個階段依次展開形成了一個團隊從創(chuàng)建到發(fā)展壯大和取得輝煌的過程。項目團隊也不例外。

形成階段：在這一階段，項目經(jīng)理需要為整個團隊明確方向、目標和任務(wù)，為每個人確定職責和角色，以創(chuàng)建一個良好的項目團隊。而在房地產(chǎn)企業(yè)這一角色可能會由主管工程師或部門經(jīng)理甚至公司總經(jīng)理或主管副總擔綱。

震蕩階段：項目經(jīng)理的容忍是項目團隊震蕩階段的各種沖突和震蕩的“阻尼”，如果沒有這種“阻尼”項目團隊可能在項目團隊就可能在震蕩階段喪失戰(zhàn)斗力，甚至解體。

規(guī)范階段：這一階段項目團隊成員的情緒特點是信任、合作、忠誠、友誼和滿意。隨著團隊成員之間的相互信任關(guān)系的建立，團隊成員之間開始大量交流信息、觀點和感情，使得團隊的合作意識增強，團體中的合作代替了震蕩階段的矛盾和抵觸。團隊成員在這一階段開始感覺到他們可以自由地、建設(shè)性地表達自己的情緒、評論和意見。

輝煌階段：這個階段是項目團隊不斷取得成就的階段。項目團隊成員積極工作，努力為實現(xiàn)項目目標而作出貢獻。團隊成員間的關(guān)系更為融洽、團隊的工作績效更高、團隊成員的集體感和榮譽感更強，而且信心十足。

第五章執(zhí)行力、細節(jié)管理、持續(xù)改進是質(zhì)量管理的三把利劍

5.1執(zhí)行力是質(zhì)量管理目標實現(xiàn)的有力保障

在大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)里，項目質(zhì)量管理制度和流程在形式上沒有問題，而是在執(zhí)行中表現(xiàn)出不合理或不力，不合理的主要原因是責權(quán)利不對等，責權(quán)利不對等則造成了工作互相推諉，人人都管，人人都管不了。執(zhí)行力自然差，執(zhí)行力差要把項目質(zhì)量管理做到位，談何容易。

要提升項目質(zhì)量管理團隊執(zhí)行力起碼要做好下面的五項工作：

目標明確：目標明確就是要落實指標，指標定的準確、能落實，是質(zhì)量管理實施、激勵、考核的基礎(chǔ)。

方法可行：岳飛靠發(fā)明鉤鐮槍，教給士兵鉤馬腿而大破金兀術(shù)的拐子馬。如果沒有這個可行的方法，岳家軍再勇猛也未必能取勝。執(zhí)行層的任務(wù)既然是執(zhí)行，管理者就應(yīng)該假設(shè)他們沒有思想，從而對其提供具體的操作方法。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環(huán)節(jié)有效配合。首先決策不能是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意愿拍腦門決定，而是要結(jié)合項目總體或項目不同階段的特點充分論證；支持是專業(yè)的內(nèi)部或外部培訓(xùn)，傳授工具和方法，解決問題更多是靠方法而非熱情；任何一個方法總有不足之處，執(zhí)行中的反饋有助于使其進一步完善。

流程合理：要想使流程合理，要轉(zhuǎn)變管理思想，適度放權(quán)，強化部門之間配合、支持功能。

激勵到位：所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現(xiàn)到位。通過細分質(zhì)量目標，建立有競爭力、有吸引力、公司能承受的激勵機制，項目質(zhì)量管理會得到有效的落實。

考核有效：考核有效要做到三點：一是考核要真正發(fā)揮導(dǎo)向作用；二是避免人為因素干擾；三是處罰措施要嚴格執(zhí)行不能估息。

通過管理工具的建立、健全，使項目團隊具有良好的執(zhí)行力，是項目質(zhì)量管理目標的有力保障。

5.2質(zhì)量的細節(jié)管理是房地產(chǎn)項目品質(zhì)提高的必