讓平衡計分卡發(fā)揮效用

讓平衡計分卡發(fā)揮效用第一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三內容●建立平衡計分卡–以平衡計分卡推動績效–讓平衡計分卡發(fā)揮效用–新戰(zhàn)略管理制度：平衡計分卡●平衡計分卡在產業(yè)的運用

–平衡計分卡導向的金融業(yè)戰(zhàn)略信息系統(tǒng)

–物流企業(yè)平衡計分評價法–化戰(zhàn)略為行動--平衡計分卡在臺灣中國信托●實施平衡計分卡可能遇到的問題第二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計分卡關鍵成功要素是什么?遠景（任務）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？〈四個構面及基本精神〉關鍵衡量是什么?第三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計分卡的過程籌備：組織必須先決定哪個業(yè)務單位適合實施計分卡。一般而言，計分卡適合用在那些有自己的顧客、營銷渠道、生產設備、財務績效指標的業(yè)務單位。可能的幾個層次：公司層、事業(yè)部層甚至個人層訪談：第一回合

主管研討會：第一回合

訪談：第二回合主管研討會：第二回合主管研討會：第三回合

第四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計分卡的過程（續(xù)）實施：

成立一個新團隊，開發(fā)一套計分卡實施計劃，包括將指標與數據庫、信息系統(tǒng)連結起來，與全組織的人溝通、鼓勵及協助各分工單位開發(fā)第二層的評估指標。

定期檢討：

每季或每月，都要有一份平衡計分卡指標的相關數據給高層經理人看，同時也供各部門主管討論用。平衡計分卡的指標每年檢討、修改一次，當做是戰(zhàn)略規(guī)劃、目標設定、資源分配過程的一部分。

第五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計分卡的過程的探討以上為常見的一種自上而下的方式建立平衡計分卡，應用于已有較明確的戰(zhàn)略的企業(yè)，重點在于如何展開和實施戰(zhàn)略。是否有另一種自下而上的方式？尤其是對于戰(zhàn)略并不清晰的我國現階段多數企業(yè)！或許可以通過平衡計分卡的建立使戰(zhàn)略清晰化、可操作化。第六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計分卡另一種途徑探討關鍵成功要素是什么?遠景（任務）陳述如果我們的愿景能成功，我們必須有哪些不同？〈四個構面及基本精神〉關鍵衡量是什么?？？？?第七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三建立平衡計分卡的過程的探討當企業(yè)戰(zhàn)略并不明確時，一種可能采用的方式：以客戶的價值要素為切入點價值要素的提供、創(chuàng)造、定位、轉移將客戶的價值要素和平衡計分卡的四個構面聯系起來——選擇四個構面中的關鍵衡量指標——關鍵成功要素——戰(zhàn)略主題第八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三迎向新的戰(zhàn)略管理制度

平衡計分卡可用來：１．理清及更新戰(zhàn)略。２．向全公司溝通。３．讓單位、個人目標與戰(zhàn)略一致。４．將戰(zhàn)略目標、長期目標及年度預算連結５．確認各項戰(zhàn)略方案，并使之一致。６．進行定期績效檢討，以了解及改善戰(zhàn)略。第九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三平衡計分卡在產業(yè)的應用第十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三金融業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的設計

金融業(yè)基于其產業(yè)特性，其經營的安全性、風險控管是銀行管理者所應特別關注的焦點。因此，金融業(yè)主管戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的設計，應于平衡計分卡四大構面外，宜加入風險管理構面第十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略性指標：銀行業(yè)平衡計分卡的五大構面構面說明財務構面為了成功的獲取資金，我們要讓股東如何看待我們？顧客構面為了達成我們的愿景，我們要讓顧客如何看待我們？內部流程構面為了滿足我們的股東及顧客，我們應該專精于哪些營運程序？學習與創(chuàng)新構面為了達成我們的愿景，我們應如何保持我們的能力，以持續(xù)改進和創(chuàng)造價值？風險構面在金融國際化和自由化背景下，銀行業(yè)務將面臨更多的風險，如何有效評估并及時控管各種風險？第十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三財務構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖財務構面加強資產負債管理強化收益管理強化資本結構提高資金運用效率加強資產運用管理加強授信資產管理提高企業(yè)獲利控管各項費用各類衡量指標第十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三顧客構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖顧客構面發(fā)展全面性綜合性銀行拓展存款業(yè)務拓展放款業(yè)務拓展外匯業(yè)務拓展信托業(yè)務提升服務品質穩(wěn)定舊戶開拓新戶各類衡量指標拓展信用卡業(yè)務拓展保險業(yè)務多角化經營提供最佳服務品質提升顧客滿意度強化行銷組織建構具有綜效的金融版圖海外發(fā)展戰(zhàn)略增設營業(yè)據點第十四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三內部流程構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖內部流程構面研發(fā)新金融產品全面提升作業(yè)效率研發(fā)新類金融產品及服務，促使業(yè)務均衡發(fā)展提升作業(yè)效率降低人力作業(yè)成本強化營運設施提供現代金融服務各類衡量指標第十五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三學習與成長構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖學習與創(chuàng)新構面加強人力資源管理，厚植成長潛力加強人員專業(yè)訓練各類衡量指標提升員工滿意度第十六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三風險構面的戰(zhàn)略與衡量指標架構圖風險構面加強各項風險管理信用風險管理各類衡量指標資本適足性管理流動性風險管理利率及外匯風險管理第十七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三金融業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)的設計

——小結“沒有評價，就沒有管理"

「平衡計分卡」是“戰(zhàn)略管理制度”的一環(huán)，并非“績效評估制度”?！钙胶庥嫹挚ā顾x擇的量度是用來指引戰(zhàn)略方向，促使管理階層和員工專注那些導致組織競爭勝利的因素。唯有「平衡計分卡」從一個衡量系統(tǒng)變成一個管理體系時，它的真正力量才會展現。第十八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三物流企業(yè)平衡計分評價法：第十九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三物流企業(yè)平衡計分評價法：第二十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三物流企業(yè)平衡計分評價法：第二十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三物流企業(yè)平衡計分評價法：第二十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴

--平衡計分卡在中國信托

化戰(zhàn)略為行動的戰(zhàn)略管理工具

談戰(zhàn)略的人只顧到如何制定戰(zhàn)略，而不考量戰(zhàn)略如何落實，談績效管理的會談到制定指標，因此中間會有缺口，這一段落差一般就會聯想到績效；績效管理的重點不在于控制，應該是如何由上到下去貫徹組織的戰(zhàn)略、愿景，從管理愿景開始去解構

第二十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴

--平衡計分卡在中國信托舍落后短期財務指標，就均衡長期領先指標

透過平衡計分卡的實施，開始重視客戶指標，內部流程指標，還有學習與創(chuàng)新的指標。

與MBO相結合，改變內部思考與行為模式

針對一些重要的內部流程設立流程獎金，達到了就給予獎勵。

第二十四頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴

--平衡計分卡在中國信托指標設定最具挑戰(zhàn)具代表能彰顯為主要考量

做戰(zhàn)略規(guī)劃時，會要求找出關鍵的成功因子

重視股東權益著手，傷股東就是減損自己

除非收益足夠，否則減損股東的價值，就等于減損自己的價值

與獎酬考核連結，促使員工從戰(zhàn)略思考

結合BPR，產生控制的效果

因產業(yè)瓶頸有所不同，績效與管理重點有異

人的管理，難點在于服務業(yè)較不懂流程，難點在于標準化。所以每個企業(yè)經營的重點不同，績效提升的瓶頸也不一樣。

第二十五頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三融入作業(yè)檢定戰(zhàn)略思想改造而非制度

透過項目戰(zhàn)略的理清，了解這個項目的戰(zhàn)略是希望得到財務面的結果，或只是流程面、客戶面的一個價值

衡量指標為首要困難，連結性時間落差待克服

平衡計分卡的一個難題是衡量指標。此外，在指標好不容易建立起來以后，溝通也是一個難題

化戰(zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴

--平衡計分卡在中國信托第二十六頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三說服高層容忍產出滯后性，指標設定更均衡更具體

任何的變革管理一定有調整的成本，調整的成本所產出的效益一定在后面。

怎么去盯住為了調整所耗的成本，并在調整的后把盈余賺回來，才是真正所要掌握的?；瘧?zhàn)略為行動，轉賬房成伙伴

--平衡計分卡在中國信托第二十七頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三實施平衡計分卡可能遇到的問題第二十八頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三平衡計分卡：管理戰(zhàn)略四流程第二十九頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三探索實施平衡計分卡可能遇到問題—BSC的實施程序圖

開始決定是否采用BSC#教導執(zhí)行團隊有關BSC的知識#確定并明確表達組織愿景、使命及戰(zhàn)略，設計初步的BSC#進行BSC的成本效益分析第一階段：了解、評估BSC的可行性第三十頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三取得最高管理當局的核準#設計詳細的BSC計劃#定義組成要素、目標及衡量指標#連結獎勵制度#設定專案進度#所有層級人員的學習與訓練#發(fā)展個人的BSC#計劃復校（包括員工）#更正/修正BSC計劃第四階段：持續(xù)的反饋與學習第二階段：發(fā)展BSC第三十一頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三#認識每一目標與衡量指標所需的詳細資訊#設計資訊系統(tǒng)#確定每一組成要素與衡量指標的責任歸屬#發(fā)展執(zhí)行計劃#完成BSC計劃#監(jiān)督BSC#復核BSC#調整構面、目標及衡量指標第三階段：執(zhí)行BSC第四階段：反饋與學習第三十二頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三實施BSC的問題總匯表作者

年度

實施BSC可能遇到的問題

Olveetal.

1999

公司未明示項目優(yōu)先性

項目小組未納入足夠的非會計部門人員項目涵蓋太大的范圍或太多成員

未根據公司戰(zhàn)略發(fā)展計分卡

衡量指標沒有清楚且一致性定義

衡量指標間沒有平衡及因果關系

未根據愿景和整體戰(zhàn)略設定個別衡量指標的目標

沒有與現有控制系統(tǒng)相連

不確定衡量方法和衡量指標的可行性如何

沒有連結以信息系統(tǒng)為基礎的報導和支持系統(tǒng)

訓練和信息不足

公司在學習型組織方面的發(fā)展不足

高階主管或組織成員不支持，也不參與

第三十三頁，共三十六頁，編輯于2023年，星期三實施BSC的問題總匯表（續(xù)）Lingle&Schiemann

1996

目標模糊

對非正式回饋系統(tǒng)產生不合理的信任公司內部人員堅守原有的衡量系統(tǒng)，不愿改變衡量指標太多，且重視衡量作業(yè)本身，而非作業(yè)產生的結果

Ittner&Larcker

1998

需要投入的時間和費用太多

難以評估績效指標的相對重要性

需量化質性資料

大量的績效指標將稀釋整體影響力

難以將目標細分給組織的基層人員

需