山西大同煤炭集團(tuán)有限公司員工激勵(lì)研究畢業(yè)論文

PAGEPAGE31遼寧省高等教育自學(xué)考試公司管理專業(yè)(本科段)畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)設(shè)計(jì)題目:山西大同煤炭集團(tuán)有限公司員工激勵(lì)研究摘要激勵(lì)作為開發(fā)和管理人力資源的一種重要方法已經(jīng)被越來(lái)越多的企業(yè)成功運(yùn)用，激勵(lì)機(jī)制的建立和完善必將成為推動(dòng)國(guó)企走向國(guó)際市場(chǎng)的不竭動(dòng)力。大同煤炭集團(tuán)有限公司要實(shí)現(xiàn)“做好做強(qiáng)，做大做精，建設(shè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的社會(huì)主義現(xiàn)代化企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須建立科學(xué)有效、適合自身實(shí)際的激勵(lì)機(jī)制。本文從大同煤炭集團(tuán)有限公司的人員激勵(lì)現(xiàn)狀出發(fā)，通過(guò)對(duì)大同煤炭集團(tuán)有限公司現(xiàn)行員工激勵(lì)機(jī)制的調(diào)研，綜合運(yùn)用內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論，深入分析了大同煤炭集團(tuán)有限公司激勵(lì)機(jī)制存在的問題和現(xiàn)實(shí)需求，有針對(duì)性地建立了該公司有效激勵(lì)機(jī)制的基本模式，設(shè)計(jì)適應(yīng)大同煤炭集團(tuán)有限公司的職業(yè)生涯管理、物質(zhì)激勵(lì)措施、非物質(zhì)激勵(lì)措施、激勵(lì)考核機(jī)制和約束機(jī)制，并提出相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的保障措施。為充分調(diào)動(dòng)員工愛崗敬業(yè)、奉獻(xiàn)企業(yè)的積極性和為組織貢獻(xiàn)聰明才智的熱情，以及順利實(shí)現(xiàn)大同煤炭集團(tuán)有限公司戰(zhàn)略目標(biāo)提供了人力資源動(dòng)力和機(jī)制保障；同時(shí)給其他大同煤炭集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的建立提供了一點(diǎn)有益的參考。關(guān)鍵詞：大同煤炭集團(tuán)有限公司；激勵(lì)機(jī)制；設(shè)計(jì)

AbstractHumanresourcesofamodementerpriseasastrategicresource．hasbecomeakeyfactorjnthedevelopmentofenterprises.WhetherinspirationmechanismiSscientific,directlybears,onthemeritsordemeritsoftheuseofhumanresources．Theincentives．a(chǎn)sanimportant,methodforthedevelopmentandmanagementofhumanresources，havebeensuccessfully,usedbymoreandmoreenterprises．neestablishmentandimprovementofinspiration,mechanismwillbecometheinexhaustiblemotiveforcetodrivethestate．ownedenterprises,fortheinternationalmarket．Inordertoachieve”betterandstronger，biggerandfiner,buildingintemationallycompetitiveenterprisesofsocialistmodernization，¨thestrategicgoal，wemustestablishascientificandeffectiveinspirationmechanismadaptedtotheirownpracticeinDatongCoalGroupCo.，LtdalCompany．Thisarticle，beginningfromthepresentsituationofDatongCoalGroupCo.，LtdalCompany’SstaffincentivesandresearchingtheexistingstaffincentivesofDatongCoalGroupCo.，LtdalCompany，syntheticallyusesthecontent．．basedmotivationtheoryandtheprocess．．basedmotivationtheory，indepthanalysestheincentiveproblemsandtherealityneedsofinspirationIncentives.assessmentofDatongCoalGroupCo.，LtdalCompany，targetedestablishesthebasicmodelofthe.effectiveinspirationmechanismofthecompany，designsthecareermanagement，thematerial.incentives，thenon．materialincentives，theincentiveassessmentmechanismandthebinding,mechanismadaptedtODatongCoalGroupCo.，Ltdalcompany，andadvancesthecorrespondingsafeguardsoftheinspirationmechanism．Itprovidesthehumanresourcespowerandthemechanismprotectionforfullymobilizingtheorganization’Senthusiasmlovingtheirworkanddedicatingthemselvesforbusinessandthefervencycontributingtheirwisdomandtalentsforenterprises，aswellassuccessfullyachievingthestrategicobjectivesoftheJilinPetrochemicalCompany．Atthesametimeitprovidesalittleusefulrefefenceforotherpetrochemicalenterprisesintheestablishmentofaninspirationmechanism．KeyWords：DatongCoalGroupCo.，LtdalCompany；InspirationMechanism；Design

目錄25869摘要 I5369Abstract II28350第一章引言 189621.1問題的提出 117731.2研究思路和方法 118613第二章激勵(lì)理論概述 3111902.1激勵(lì)的涵義 3304232.1.1激勵(lì)的內(nèi)涵 3126642.1.2需要、動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)之間的關(guān)系 410752.2影響激勵(lì)效果的因素 5164092.2.1激勵(lì)對(duì)象的需求層次 5318322.2.2激勵(lì)度量 549222.2.3激勵(lì)時(shí)機(jī) 622885第三章大同煤炭集團(tuán)有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介 723906第四章大同煤炭集團(tuán)中員工激勵(lì)方面存在的問題 9105304.1激勵(lì)機(jī)制不健全 9279434.1.1.物質(zhì)激勵(lì)資源分配不適應(yīng)公司實(shí)際情況 9245694.1.2精神激勵(lì)資源分配制度不健全 9278584.2績(jī)效考核不公平，沒有自主權(quán) 10288054.2.1無(wú)法公平地確定不同職位之間薪資水平的差異 1061794.2.2工資機(jī)制僵化 12135244.3薪酬體系存在結(jié)構(gòu)偏窄 12248514.3.1激勵(lì)方式單一 13242114.3.2激勵(lì)手段和方式缺乏有效性 139684.3.3激勵(lì)和約束不對(duì) 1335164.3.4員工激勵(lì)缺乏配套措施 14192284.4激勵(lì)實(shí)施片面 14269994.4.1注重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)和互動(dòng)的機(jī)制 1447074.4.2對(duì)管理者的激勵(lì)制度是短期激勵(lì)加強(qiáng)而長(zhǎng)期激勵(lì)不足。 1413652第五章解決同煤集團(tuán)激勵(lì)問題建議 16139085.1健全激勵(lì)機(jī)制 16279135.1.1建立適合同煤集團(tuán)的激勵(lì)模型 16302715.1.2設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目 188465.2績(jī)效考核公平化 1940905.2.1優(yōu)化績(jī)效管理制度和流程。 1911835.2.2進(jìn)行正確的績(jī)效評(píng)估 20297355.2.3建立自主靈活的激勵(lì)機(jī)制 2094365.2.4建立人員股權(quán)激勵(lì)的有效模式 2176205.3豐富激勵(lì)方式 22141175.3.1實(shí)行寬帶薪酬激勵(lì) 22120705.3.2實(shí)行資本要素參與分配的激勵(lì)方式 22187915.3.3實(shí)行協(xié)議工資制激勵(lì) 23183745.3.4對(duì)員工實(shí)行上崗津貼和獎(jiǎng)金梯級(jí)分配制度 24106085.4完善激勵(lì)實(shí)施過(guò)程 24249775.4.1培植激勵(lì)文化 2419245.4.2建立完善的培訓(xùn)體系 2614742第六章結(jié)束語(yǔ) 2919151參考文獻(xiàn) 3010055致謝 31第一章引言1.1問題的提出隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入,我國(guó)的企業(yè)由以前只注重簡(jiǎn)單的勞資行政管理開始轉(zhuǎn)到復(fù)雜人力資源管理方面。近年來(lái)許多企業(yè)越來(lái)越重視激勵(lì)的作用,并嘗試了多種激勵(lì)措施改革,也取得了一定的成效,但由于受到傳統(tǒng)思想的禁錮與傳統(tǒng)體制的影響,在對(duì)激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)和具體操作上仍存在著一些誤區(qū),導(dǎo)致激勵(lì)沒有起到應(yīng)有的效用。激勵(lì)問題與人類行為的“為什么”——即推動(dòng)人們做工作的原則——有關(guān)。它探討的是工作的真諦問題。每個(gè)人都在工作,那么一個(gè)人工作是為什么?這是每位企業(yè)員工都會(huì)問及的問題。1.2研究思路和方法有人形象地稱激勵(lì)是“胡蘿卜加大棒”?！昂}卜”代表工資、薪金、福利、升遷機(jī)會(huì)等等,這是一種正面的獎(jiǎng)勵(lì);“大棒”代表失去工作,喪失收入,減少津貼,職位下降等等,它是一種懲戒。這樣看來(lái),激勵(lì)至少包括獎(jiǎng)勵(lì)和懲戒兩個(gè)來(lái)自不同方向的作用力。企業(yè)激勵(lì),通常是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者作為激勵(lì)主體,企業(yè)員工作為激勵(lì)客體。講企業(yè)激勵(lì),往往容易理解為僅僅是如何調(diào)動(dòng)企業(yè)員工積極性,這是不準(zhǔn)確的。事實(shí)上,在企業(yè)里,除了廣大工人和科技人員、行政中層管理人員外,企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者也需要激勵(lì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中,既是激勵(lì)的主體,又是激勵(lì)的客體。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者也有許多需要,包括物質(zhì)需要和精神需要。因此滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的諸多需求,充分調(diào)動(dòng)他們的積極性,對(duì)于企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。通常,當(dāng)個(gè)人產(chǎn)生某種需要而又未得到滿足時(shí),會(huì)產(chǎn)生一種不安和緊張的心理狀態(tài)。在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時(shí),這種緊張的心理和生理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)直接使人們產(chǎn)生行為,推動(dòng)人們?nèi)氖履撤N活動(dòng),向目標(biāo)前進(jìn)。當(dāng)個(gè)人達(dá)到目標(biāo)時(shí),需要得到滿足,緊張的心理狀態(tài)就會(huì)消除,需要得到滿足,這時(shí)又有新的需要產(chǎn)生。如果個(gè)人的動(dòng)機(jī)受挫,需要得不到滿足,將加劇緊張程度,隨之會(huì)出現(xiàn)積極的或消極的行為。這就是需要、動(dòng)機(jī)及行為之間的邏輯關(guān)系,這是一個(gè)持續(xù)不斷、循環(huán)往復(fù)的過(guò)程,組織正是通過(guò)不斷刺激和滿足人們的需要,使其員工不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。

第二章激勵(lì)理論概述2.1激勵(lì)的涵義2.1.1激勵(lì)的內(nèi)涵激勵(lì)是對(duì)個(gè)人行為的強(qiáng)化，是引導(dǎo)個(gè)人最大限度的開發(fā)其內(nèi)在潛力去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。心理學(xué)研究表明，需要是人的行為的起點(diǎn)。所謂“需要’’，是人體內(nèi)部的一種匾乏狀態(tài)，所謂的匾乏可以是人體內(nèi)部維持生理活動(dòng)的物質(zhì)要素，也可以是社會(huì)環(huán)境中的心理要素。它會(huì)使人感到生理失衡或心理緊張，進(jìn)而在內(nèi)部產(chǎn)生驅(qū)動(dòng)力的行為。這種內(nèi)驅(qū)力就是行為的動(dòng)機(jī)，它會(huì)產(chǎn)生尋找能夠滿足需要的特定目標(biāo)，就是期望達(dá)到的成就和結(jié)果，也是行為的導(dǎo)向。環(huán)境中，目標(biāo)表現(xiàn)為一種刺激或工資、獎(jiǎng)金以及各種物質(zhì)報(bào)酬等。這些外在的誘因也是產(chǎn)生動(dòng)機(jī)的重要因素，它和內(nèi)在的需要相輔相成，共同貫穿于行為的全過(guò)程。要想成功的激勵(lì)員工，僅了解員工的需要還是不夠的，還必須提供適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)以激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使員工的積極性和組織的目標(biāo)掛起鉤來(lái)。激勵(lì)過(guò)程的基本模式可以從多個(gè)方面來(lái)表示，但激勵(lì)模式的研究大多以需要理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為人的行為是由尚未滿足的需要引發(fā)動(dòng)機(jī)，進(jìn)而導(dǎo)致行為的。激勵(lì)的基本模式如圖2.8所示：新的需要新的需要需要得到滿足緊張消除達(dá)到目的需要得到滿足緊張消除達(dá)到目的消除緊張的行為生理、心理的緊張、激動(dòng)未滿足的需要消除緊張的行為生理、心理的緊張、激動(dòng)未滿足的需要積極行為積極行為未達(dá)目的未達(dá)目的消極行為消極行為圖2.8人員激勵(lì)模式根據(jù)圖2.8可知，需要、動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)之間的關(guān)系是一種引發(fā)性、循環(huán)性和反饋性的關(guān)系。所謂引發(fā)性，即不滿足產(chǎn)生需要，需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)導(dǎo)向行為，行為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，需要行為滿足。由此可知，人的行為都是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的。一般情況下，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要時(shí)總會(huì)伴隨著一種不安或心理緊張的狀態(tài)，但在找到了滿足某種需要特定目標(biāo)時(shí)，這種緊張的心理狀態(tài)就會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，推動(dòng)人去從事某種活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，滿足需要。然而，舊的需要滿足了，新的需要又會(huì)產(chǎn)生，這是一個(gè)不斷往復(fù)循環(huán)的過(guò)程，使人不斷向新的目標(biāo)奮進(jìn)的進(jìn)程，這就是循環(huán)性。所謂反饋性，就是在行為過(guò)程中要將每一步行動(dòng)結(jié)果予以反饋，以校正原來(lái)的需要是否實(shí)際，動(dòng)機(jī)是否合理，行為是否有效。2.1.2需要、動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)之間的關(guān)系（1）需要與動(dòng)機(jī)之間的區(qū)別。有不少人把需要和動(dòng)機(jī)混為一談，有的甚至說(shuō)需要就是動(dòng)機(jī)，這是不正確的。需要與動(dòng)機(jī)既有相似的含義，又有嚴(yán)格的區(qū)別。需要是一種心理上的欠缺感和需求感，而動(dòng)機(jī)則是一種深化了的需要，它具有對(duì)行為的某種程度的規(guī)定性和導(dǎo)向性。因此，需要是人的積極性的基礎(chǔ)和源泉，動(dòng)機(jī)則是人去行動(dòng)的直接原因。（2）動(dòng)機(jī)和目的之間的關(guān)系。一方面表現(xiàn)在相同目的的不同動(dòng)機(jī)上。如兩位員工的目的都是為了掌握同－－Ｉ＂－１技術(shù)，但其中一位的動(dòng)機(jī)在于更好地做好工作，取得更大的工作成績(jī)：另一位則在把它當(dāng)作晉職提薪的資本。另一方面，還表現(xiàn)在相同動(dòng)機(jī)的不同目的上，即出于同樣的動(dòng)機(jī)而去達(dá)到不同的目的。如兩個(gè)人都產(chǎn)生了積蓄金錢的動(dòng)機(jī)，但一位積蓄的目的在于購(gòu)買一臺(tái)電視機(jī)，一位則在于蓋幾間新房子。因此，目的是人們行為所要達(dá)到的結(jié)果，動(dòng)機(jī)則是推動(dòng)人去達(dá)到目的的心理活動(dòng)，兩者缺一不可。（3）“動(dòng)力”與“能力”，“努力＂、“動(dòng)力＂與“能力＂之間的關(guān)系。大同煤炭集團(tuán)員工努力干好本職工作的“動(dòng)力＂是良好的大同煤炭集團(tuán)內(nèi)部工作氛圍。如果大同煤炭集團(tuán)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制完備，而且較好地激發(fā)了員工自覺自愿、自動(dòng)自發(fā)地為大同煤炭集團(tuán)工作時(shí)，激勵(lì)便成為員工真正的“動(dòng)力＂。有激勵(lì)的動(dòng)力前提，就會(huì)有努力的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)。另外“動(dòng)力’’會(huì)促進(jìn)“能力＂的提升，沒有動(dòng)力，有能力的人也不會(huì)去展現(xiàn)全部的能力，工作的績(jī)效就會(huì)大打折扣。因此，員工激勵(lì)中如何處理好“動(dòng)力’’與“努力’’，“動(dòng)力’’與“能力＂的關(guān)系，將在一定程度上影響激勵(lì)的效果。2.2影響激勵(lì)效果的因素企業(yè)管理過(guò)程中，影響激勵(lì)效果的因素有很多，主要有以下幾個(gè)方面：2.2.1激勵(lì)對(duì)象的需求層次行為科學(xué)的“需求層次理論”告訴我們，人類一般有生理、安全、社交、被尊重和自我實(shí)現(xiàn)這五個(gè)由低層到高層的需求層次。當(dāng)然實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，不是從低層到高層依次滿足的過(guò)程中，而應(yīng)當(dāng)是因人因時(shí)因事而宜的過(guò)程。另外，人的需求有多種，只滿足一種是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，管理者的責(zé)任是在政策和條件許可的情況下，運(yùn)用有效的方法滿足職工多方面的需求，達(dá)到最大限度地調(diào)動(dòng)積極性的目的。馬斯洛的需求層次理論對(duì)完善組織激勵(lì)機(jī)制具有重要的指導(dǎo)意義。應(yīng)從科學(xué)設(shè)置組織薪酬體系、建立完善的社會(huì)保障制度、合理的職務(wù)晉升制度、鼓勵(lì)組織成員參與管理、建設(shè)和諧的組織文化等方面入手，加強(qiáng)組織的激勵(lì)機(jī)制建2.2.2激勵(lì)度量要使激勵(lì)措施行之有效，激勵(lì)的度量也是一個(gè)重要因素。實(shí)施一項(xiàng)激勵(lì)措施前，要慎重考慮是否適度，實(shí)施未有前例的激勵(lì)措施時(shí)，更要認(rèn)真確定度量，以免給以后的工作增加難度。激勵(lì)適度與否，取決于激勵(lì)的量、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、涉及面大小以及這些人在企業(yè)中的地位等因素的影響。衡量適度與否的標(biāo)準(zhǔn)是被激勵(lì)之后職工的表現(xiàn)和同類職工的表現(xiàn)及贊同程度。2.2.3激勵(lì)時(shí)機(jī)首先激勵(lì)要因人而異。在制訂和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，要調(diào)查清楚每個(gè)員工真正需要的是什么。將這些需要整理、歸類，然后制訂相應(yīng)的激勵(lì)政策幫助員工滿足這些需求。其次要適度激勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)是否適度直接會(huì)影響激勵(lì)效果，同時(shí)增加激勵(lì)成本。獎(jiǎng)勵(lì)過(guò)度會(huì)使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望，不思進(jìn)取；獎(jiǎng)勵(lì)不足會(huì)造成優(yōu)秀員工跳槽，或者使員工產(chǎn)生不被重視的感覺?？傊m度激勵(lì)，才能起到真正的作用。再次要考慮激勵(lì)的公平性和公正性。公平性是員工管理中一個(gè)很重要的原則，員工感到任何不公的待遇都會(huì)影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵(lì)效果。

第三章大同煤炭集團(tuán)有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介大同煤炭集團(tuán)有限責(zé)任公司的前身大同礦務(wù)局成立于1949年8月30日，2000年7月改制為大同煤炭集團(tuán)有限責(zé)任公司。公司現(xiàn)有總資產(chǎn)750億元，職工20萬(wàn)，礦井54對(duì)，分布在山西和內(nèi)蒙古，東西跨度300多公里、南北跨度600多公里的區(qū)域內(nèi)。2008年煤炭產(chǎn)銷量1.22億噸，連續(xù)四年突破億噸。現(xiàn)已形成煤炭為主，電力、化工、冶金、機(jī)械制造等多業(yè)并舉的特大型綜合能源集團(tuán)。正在建設(shè)的晉北煤炭基地是國(guó)家規(guī)劃的13個(gè)大型煤炭基地之一。同煤集團(tuán)有著悠久的開采歷史，在明末清初就有了一定規(guī)模的開發(fā)和利用。企業(yè)成立60年來(lái)累計(jì)生產(chǎn)煤炭17億噸，上交利稅340多億元。同煤集團(tuán)開采技術(shù)先進(jìn)，創(chuàng)造了不同地質(zhì)條件下煤炭開采的技術(shù)和裝備等“11個(gè)全國(guó)第一”；企業(yè)文化底蘊(yùn)深厚，人才、管理、隊(duì)伍等方面在同行業(yè)具有明顯優(yōu)勢(shì)；產(chǎn)品過(guò)硬，大同煤發(fā)熱量高，灰分低，是工業(yè)食糧中的精品，暢銷全國(guó)電力、冶金、建材等多個(gè)行業(yè)，并遠(yuǎn)銷日本、韓國(guó)、印度、土耳其等多個(gè)國(guó)家。產(chǎn)品被列為“中國(guó)十大世界影響力品牌”、“世界市場(chǎng)中國(guó)十大年度品牌”、“國(guó)家免檢產(chǎn)品”。企業(yè)曾榮獲全國(guó)“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、“金馬獎(jiǎng)”等多項(xiàng)榮譽(yù)。2008年在中國(guó)500強(qiáng)大企業(yè)排序中排名114位。同煤集團(tuán)深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，確立了“樹立新思想，實(shí)施新戰(zhàn)略，建設(shè)新同煤”的總體發(fā)展思路。即：“新思想”就是以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)工作?！靶聭?zhàn)略”就是“81620”：8字奮斗目標(biāo)是“做強(qiáng)同煤，造福員工”；16字發(fā)展方略是“心齊人和、重建擴(kuò)源、創(chuàng)新提升、共同富?！?；20字員工行為要求是“盡心履職責(zé)、主動(dòng)抓工作、提高執(zhí)行力、落實(shí)全過(guò)程”?！靶峦骸本褪牵航ㄔO(shè)和諧美好、強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)、充滿活力、殷實(shí)小康的新同煤。同煤集團(tuán)今后五年的奮斗目標(biāo)是做強(qiáng)做優(yōu)五大產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)三個(gè)跨越、兩個(gè)翻番和兩個(gè)提升。即：做強(qiáng)做優(yōu)煤炭、電力、化工、冶金、煤機(jī)制造五大產(chǎn)業(yè)。實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)資源型企業(yè)向綜合能源集團(tuán)跨越、由傳統(tǒng)發(fā)展模式向新型工業(yè)化跨越、由粗放管理向精細(xì)化管理文化強(qiáng)企跨越。到2012年，企業(yè)總資產(chǎn)翻一番，煤炭產(chǎn)銷量翻一番，銷售收入大幅提升，員工生活質(zhì)量大幅提升。

第四章大同煤炭集團(tuán)中員工激勵(lì)方面存在的問題4.1激勵(lì)機(jī)制不健全在大同煤炭集團(tuán)現(xiàn)有的激勵(lì)制度中，既有物質(zhì)激勵(lì)，也有精神激勵(lì)，但卻沒有達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果，員工并不滿意，員工的積極性并不高。大同煤炭集團(tuán)的物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)雙重不足，沒有認(rèn)真考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級(jí)需要。在激勵(lì)時(shí)不分層次、不分對(duì)象、不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。顯然，重物質(zhì)輕精神不行，重精神輕物質(zhì)也不行。因此，在激勵(lì)時(shí)必須將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，必須在形式上多樣化，這樣才能保證實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效應(yīng)的最大化。在激勵(lì)前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于達(dá)到激勵(lì)效果。4.1.1.物質(zhì)激勵(lì)資源分配不適應(yīng)公司實(shí)際情況大同煤炭集團(tuán)的物質(zhì)激勵(lì)忽略了分配制度的公平性、合理性。物質(zhì)激勵(lì)是通過(guò)物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)員工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)，如發(fā)放工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等為正激勵(lì)，罰款、處分等為負(fù)激勵(lì)。物質(zhì)需要作為人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。所以，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。大同煤炭集團(tuán)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法極大地抹殺了員工的積極性。大同煤炭集團(tuán)激勵(lì)資源分配非制度化。打破平均主義，拉開員工收入差距，包括福利性收入，對(duì)大同煤炭集團(tuán)員工確實(shí)起到了正面的激勵(lì)作用，但是這種差距不是以工作績(jī)效為依據(jù)，所以隨著這種差距被逐漸拉大，它的負(fù)面效應(yīng)已經(jīng)開始顯現(xiàn)，使得目前拉大收入分配差距的激勵(lì)效應(yīng)大打折扣。4.1.2精神激勵(lì)資源分配制度不健全大同煤炭集團(tuán)職務(wù)晉升機(jī)制不完善。公司員工的職務(wù)晉升首先受到員工年齡的制約，對(duì)于管理職務(wù)的晉升目前形成了幾個(gè)不成文的年齡界限，超過(guò)一定的年齡就基本失去了職務(wù)晉升的資格，實(shí)際運(yùn)作中這種年齡的劃分越來(lái)越趨于年輕化，這種潛規(guī)則無(wú)疑對(duì)失去晉升資格的員工而言是一種消極影響。其次，員工職務(wù)晉升還受到學(xué)歷的制約。目前大同煤炭集團(tuán)的實(shí)際做法是，第一學(xué)歷的高低一定程度上決定了員工職務(wù)晉升的高低，對(duì)于第一學(xué)歷偏低，但實(shí)際工作能力較高、貢獻(xiàn)突出的員工起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，這種狀況不會(huì)因?yàn)閱T工在工作之余自學(xué)到較高學(xué)歷而有所改變。大同煤炭集團(tuán)目標(biāo)激勵(lì)不完善。大同煤炭集團(tuán)目標(biāo)激勵(lì)制度的不完善弱化了對(duì)員工的激勵(lì)效應(yīng)。傳統(tǒng)的精神激勵(lì)主要是授予某種榮譽(yù)或稱號(hào)。新的機(jī)制下精神激勵(lì)更注重提升大同煤炭集團(tuán)經(jīng)營(yíng)者的社會(huì)地位，在得到社會(huì)的尊重的基礎(chǔ)上，以多種方式提高業(yè)務(wù)技能和管理水平，使他們更好地貢獻(xiàn)自己的才智。4.2績(jī)效考核不公平，沒有自主權(quán)隨著大同煤炭集團(tuán)的快速發(fā)展，原有的管理體系越來(lái)越與大同煤炭集團(tuán)的發(fā)展需要不相適應(yīng)，尤其是員工對(duì)薪資的抱怨成了管理層與被管理層矛盾的焦點(diǎn)之一。雖然月月有獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金占總現(xiàn)金收入的比例達(dá)到40％左右，但是員工仍然不滿意，員工感到公司付薪不公平。4.2.1無(wú)法公平地確定不同職位之間薪資水平的差異（1）考核目的不明確，考核方法不科學(xué)從根本講，績(jī)效考核的目的是促進(jìn)績(jī)效水平的改善。目前大同煤炭集團(tuán)對(duì)為什么進(jìn)行績(jī)效考核沒有明確的目的，導(dǎo)致考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)不全面，存在明顯的以偏概全傾向，嚴(yán)重影響了考核結(jié)果的科學(xué)性，也影響了員工對(duì)考核工作的信任和支持，減弱了他們對(duì)考核工作的滿意度。同時(shí)考核者與被考核者處于分離狀態(tài)?？己苏哂衅淇己说捻?xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)，有自己的主觀理解，而被考核者至多只知道考核的內(nèi)容和大致目的，考核過(guò)程中往往使員工處于被動(dòng)，考核者居于支配地位。而且當(dāng)同煤集團(tuán)的考核主要是上級(jí)考核，考核者個(gè)人偏見、情感等主觀因素會(huì)嚴(yán)重影響到考核結(jié)果的客觀性和公正性。而以上級(jí)考評(píng)為主要依據(jù)更加大了考核者與被考核者的認(rèn)知差距，不僅影響到考核的結(jié)果：而且降低了員工工作的主動(dòng)性和積極性。（2）是缺乏量化的考核依據(jù)，激勵(lì)成為無(wú)源之水。由于管理制度不具體，沒有明確標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理的業(yè)績(jī)考核。同煤集團(tuán)效益好時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋，就發(fā)獎(jiǎng)金，多少研究一下就敲定。比較流行的做法是，“當(dāng)官＂的多拿一些，員工少拿一些。獎(jiǎng)金成了“大鍋飯＂，發(fā)了白發(fā)。激勵(lì)員工應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對(duì)工作業(yè)績(jī)的考核。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況建立起量化的激勵(lì)機(jī)制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報(bào)，這才能調(diào)動(dòng)大家積極性，促進(jìn)同煤集團(tuán)的發(fā)展。（3）沒有打破以身份和職位為基礎(chǔ)的激勵(lì)界限。大同煤炭集團(tuán)目前的激勵(lì)沒有從根本上打破身份激勵(lì)和職務(wù)激勵(lì)的怪圈。最基本的獎(jiǎng)金激勵(lì)是以行政級(jí)別、技術(shù)職稱、崗位等級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，無(wú)論你在哪個(gè)崗位，只要行政級(jí)別（技術(shù)職稱、崗位等級(jí)）相同，不論貢獻(xiàn)大小，獎(jiǎng)金系數(shù)一樣。由于缺乏傾斜激勵(lì)的政策，使大部分員工毫無(wú)活力和斗志。而且由于管理崗位待遇高于專業(yè)技術(shù)崗位，在基層車間稍微有一些技術(shù)專長(zhǎng)、嶄露頭角的專業(yè)技術(shù)人員就有可能想辦法去搞管理，形成了令人費(fèi)解的激勵(lì)怪圈。（4）績(jī)效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用。EQ\o\ac(○,1)根本沒有多少考核信息可以反饋?？?jī)效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)該是十分公開的才對(duì)。但同煤集團(tuán)由于長(zhǎng)期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過(guò)場(chǎng)，只要沒有發(fā)生事故，就你好、我好、大家好，根本不可能得出有用的考核結(jié)果，員工根本不知道應(yīng)在哪些方面改進(jìn)工作。EQ\o\ac(○,2)考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種“黑箱’’操作，被考核者無(wú)從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來(lái)的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無(wú)令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議。EQ\o\ac(○,3)考核者無(wú)意識(shí)或無(wú)能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的氛圍，使得考核者沒有駕御反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。4.2.2工資機(jī)制僵化目前，同煤集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制主要包括職務(wù)晉升、薪酬、各種福利（主要包括四險(xiǎn)一金、住房補(bǔ)貼和住院醫(yī)療等）以及精神激勵(lì)。從大的結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)和西方企業(yè)差不多，但是卻明顯存在如下問題：工資機(jī)制僵化。目前公司的工資總額仍然由上級(jí)部門來(lái)核定，公司基本上沒有自主權(quán)，影響了激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。二是在薪酬結(jié)構(gòu)中，無(wú)論是公司高管還是普通員工，其薪酬都不包括股票期權(quán)、業(yè)績(jī)股份和股票增值權(quán)益等長(zhǎng)效激勵(lì)措施，基本上沒有長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。激勵(lì)機(jī)制考核的設(shè)計(jì)比較簡(jiǎn)單，系統(tǒng)性差，科學(xué)性差，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：指標(biāo)體系比較簡(jiǎn)單。對(duì)不同部門、不同崗位設(shè)定的考核指標(biāo)有時(shí)相互矛盾，人為導(dǎo)致了不同部門、不同崗位之間目標(biāo)效用函數(shù)不同，利益趨向不一致，嚴(yán)重影響了工作效率的提高。由于考核人員素質(zhì)不高，考核過(guò)程中人為因素導(dǎo)致考核結(jié)果不公平。4.3薪酬體系存在結(jié)構(gòu)偏窄山西大同煤炭集團(tuán)以一些方式實(shí)施了一些激勵(lì)措施，比如發(fā)獎(jiǎng)金、評(píng)先進(jìn)等等，但是并沒有充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，包括管理層在內(nèi)，普遍感覺干勁不足。目前，山西大同煤炭集團(tuán)的薪酬體系存在結(jié)構(gòu)偏窄的問題，主要表現(xiàn)為固定收入的比例偏高，浮動(dòng)收入偏低，薪酬與個(gè)人績(jī)效沒有緊密的聯(lián)系關(guān)系，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)手段，導(dǎo)致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣＂，越是業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工，抱怨的比例也越高。有鑒于此，同煤集團(tuán)應(yīng)該在今后，有必要對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)予以變革。通過(guò)細(xì)致深入的崗位分析、崗位評(píng)估，建立嚴(yán)格而系統(tǒng)的崗位工資制度，減少固定薪酬的比例，增加績(jī)效薪酬的比例，并將個(gè)人績(jī)效與薪酬緊密地聯(lián)系在一起，使得干多干少、干好干壞不一樣。4.3.1激勵(lì)方式單一山西大同煤炭集團(tuán)管理層基本上是工資加獎(jiǎng)金，年終沒有一次性獎(jiǎng)勵(lì)；在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)廣泛采用的股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)者持股等行之有效的方式，還沒有被采用和認(rèn)可。單一的激勵(lì)方式限制了管理層作用的全面發(fā)揮，為優(yōu)秀員工的跳槽埋下了隱患。4.3.2激勵(lì)手段和方式缺乏有效性（1）管理層強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)考核要嚴(yán)格兌現(xiàn)，但是，由于員工素質(zhì)和量化打分方法本身的缺陷，以及傳統(tǒng)心理的影響，使得員工之間的關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系出現(xiàn)微妙的變化，人人自危，員工之間失去了應(yīng)有的信任，無(wú)端的猜疑等心理現(xiàn)象由此出現(xiàn)，破壞了原有的協(xié)調(diào)關(guān)系，影響了員工工作積極性的發(fā)揮。另一方面是先進(jìn)輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性。公司在激勵(lì)過(guò)程中往往難以做到以真正標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量，特別在基層一線，評(píng)先選優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過(guò)場(chǎng)，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無(wú)的工具。4.3.3激勵(lì)和約束不對(duì)等根據(jù)調(diào)查顯示，在《山西大同煤炭集團(tuán)員工獎(jiǎng)懲暫行規(guī)定》中的37條細(xì)則中有29條是懲罰性的，只有8條是獎(jiǎng)勵(lì)性的，其他的專項(xiàng)考核細(xì)則同樣如此。過(guò)度強(qiáng)調(diào)約束（懲罰）而忽略獎(jiǎng)勵(lì)（激勵(lì)），帶來(lái)的直接后果就是員工的“不求有功、但求無(wú)過(guò)”的心理現(xiàn)象和老好人現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得員工的積極性處于一種抑制之中。4.3.4員工激勵(lì)缺乏配套措施管理層對(duì)激勵(lì)制度缺乏認(rèn)識(shí)。多數(shù)管理者尚未澄清這樣兩個(gè)認(rèn)識(shí)：第一，沒有完全相同的兩個(gè)員工。第二，同一員工在不同階段會(huì)有不同的需求。目前對(duì)于不同級(jí)層員工的需求缺少具體分析，采取了同一的激勵(lì)方式，未收到應(yīng)有的激勵(lì)效果。激勵(lì)制度的執(zhí)行缺乏保障、監(jiān)督體系。公司的激勵(lì)制度不算少，實(shí)際工作中員工的感受卻不明顯，原因在于激勵(lì)制度執(zhí)行缺乏保障監(jiān)督。對(duì)忠誠(chéng)、聽話的員工多加獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不夠忠誠(chéng)、聽話的員工則給予少的激勵(lì)，因?yàn)楣芾碚卟磺宄?lì)制度的執(zhí)行效果與其工作業(yè)績(jī)有怎樣的聯(lián)系。4.4激勵(lì)實(shí)施片面山西大同煤炭集團(tuán)在管理措施的實(shí)施過(guò)程中過(guò)于注重物質(zhì)激勵(lì)，而忽視精神激勵(lì)和互動(dòng)的機(jī)制，不利于團(tuán)隊(duì)精神的凝聚和員工隊(duì)伍的建設(shè)。重視激勵(lì)的短期作用、忽視激勵(lì)的長(zhǎng)期作用。4.4.1注重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)和互動(dòng)的機(jī)制在制度的執(zhí)行過(guò)程中缺乏必要的宣傳，缺少合適的評(píng)價(jià)機(jī)制，使得公司中層干部對(duì)推行規(guī)范化管理缺乏積極性和動(dòng)力。缺乏合理的激勵(lì)措施，使得員工產(chǎn)生推行規(guī)范化管理就是扣錢和束縛工作行為的錯(cuò)誤思想。中、高級(jí)管理層內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)不夠，高層的管理風(fēng)格和中層管理者工作意識(shí)不匹配，執(zhí)行渠道不夠暢通，使得高層管理者疲于應(yīng)付公司日常事務(wù)，擔(dān)心管理措施的實(shí)施情況，而基層又往往出現(xiàn)了急功近利的思想和行為，直接影響到了干部的工作作風(fēng)和精神狀態(tài)。4.4.2對(duì)管理者的激勵(lì)制度是短期激勵(lì)加強(qiáng)而長(zhǎng)期激勵(lì)不足。一般來(lái)說(shuō)，工資加獎(jiǎng)金，或者年薪制，激勵(lì)的重點(diǎn)是當(dāng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，屬于短期激勵(lì)，在這方面的激勵(lì)近年來(lái)普遍有所提高。但經(jīng)營(yíng)者如果片面追求短期利益，可能會(huì)影響到同煤集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展，許多決策行為的成效往往需要幾年之后才能顯現(xiàn)，如果沒有相應(yīng)的長(zhǎng)期激勵(lì)，就可能誘發(fā)經(jīng)營(yíng)者的短期行為而損害同煤集團(tuán)的根本利益。但許多長(zhǎng)期激勵(lì)的措施，如股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)者持股等，盡管同煤集團(tuán)有這方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暫時(shí)還難以實(shí)行。

第五章解決同煤集團(tuán)激勵(lì)問題建議5.1健全激勵(lì)機(jī)制5.1.1建立適合同煤集團(tuán)的激勵(lì)模型結(jié)合大同煤炭集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)情況，這里將各種激勵(lì)因素整合起來(lái)，建立一個(gè)適合大同煤炭集團(tuán)的激勵(lì)模型，主要包括：激勵(lì)考核機(jī)制設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯管理、物質(zhì)激勵(lì)措施構(gòu)造、非物資激勵(lì)措施構(gòu)造和約束機(jī)制設(shè)計(jì)五個(gè)部分。此模型以期望理論的“三種關(guān)系”作為基本構(gòu)架，如圖3.4所示。主導(dǎo)需要物質(zhì)激勵(lì)措施績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)生涯管理主導(dǎo)需要物質(zhì)激勵(lì)措施績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)生涯管理個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績(jī)效個(gè)人努力組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人績(jī)效個(gè)人努力組織獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效考核體非物質(zhì)激勵(lì)措施績(jī)效考核體非物質(zhì)激勵(lì)措施約束機(jī)制約束機(jī)制目標(biāo)應(yīng)到行為目標(biāo)應(yīng)到行為圖3.4期望理論的三種關(guān)系建立的大同煤炭集團(tuán)激勵(lì)模型概括如下：①職業(yè)生涯管理如果大同煤炭集團(tuán)的職業(yè)生涯管理能夠給員工提供很多的機(jī)會(huì)，那么，員工為了把握這些機(jī)遇就會(huì)投入更多的努力。②激勵(lì)考核機(jī)制績(jī)效考核的作用點(diǎn)也是“第一個(gè)關(guān)系——成功的可能性”，大同煤炭集團(tuán)客觀公正的績(jī)效考核體系，可以有效地將個(gè)人努力和個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系聯(lián)系起來(lái)。③約束機(jī)制大同煤炭集團(tuán)建立勞動(dòng)用工置換機(jī)制，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗、下崗培訓(xùn)、二次競(jìng)崗，形成螺旋式提高隊(duì)伍素質(zhì)的用工、培訓(xùn)和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工。所有干部崗位在全體員工中公開競(jìng)聘，一經(jīng)聘用，到崗任職，落實(shí)待遇。不稱職者下崗培訓(xùn)，再上崗后仍不能勝任者，易崗易薪，降職使用或解聘免職，空余崗位再行招聘。這樣一來(lái)，就形成了競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，增強(qiáng)了員工的危機(jī)感，從而促進(jìn)員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、提高素質(zhì)的積極性。④獎(jiǎng)酬政策根據(jù)強(qiáng)化理論，如果員工的努力可以及時(shí)得到大同煤炭集團(tuán)的鼓勵(lì)和贊賞，那么良好的工作狀態(tài)就能夠保持和繼續(xù)。因此，大同煤炭集團(tuán)是否通過(guò)各種獎(jiǎng)酬體系對(duì)出色的工作績(jī)效給予有效的強(qiáng)化（第二個(gè)關(guān)系——獎(jiǎng)勵(lì)的可能性），在很大程度上將影響員工的工作動(dòng)機(jī)。另外，這也是公平理論的作用點(diǎn)，員工通過(guò)投入與產(chǎn)出的公平性比較，判斷自己的付出是否得到應(yīng)有的回報(bào)，這種公平性判斷無(wú)疑影響著員工的動(dòng)機(jī)水平。⑤個(gè)人化激勵(lì)根據(jù)需要層次理論和三重需要理論等，員工是否得到了自己想得到的期望、是否滿足員工的主導(dǎo)需要（第三個(gè)關(guān)系——吸引力）將影響員工的動(dòng)機(jī)狀況。所以，在采取激勵(lì)措施時(shí)，大同煤炭集團(tuán)應(yīng)當(dāng)首先分析員工的優(yōu)勢(shì)需要或主導(dǎo)需要，然后，盡可能地為他們量身制作激勵(lì)方案，包括物質(zhì)激勵(lì)措施和非物資激勵(lì)措施。概括地說(shuō)，隨著員工個(gè)人目標(biāo)的滿足，就會(huì)激勵(lì)員工產(chǎn)生新的目標(biāo)，并依照職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為之努力，從而做出新的績(jī)效，得到新的獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到新的目標(biāo)。如此循環(huán)往復(fù)，不斷激勵(lì)員工達(dá)到更高的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏。5.1.2設(shè)置具有激勵(lì)性質(zhì)的福利項(xiàng)目福利是員工報(bào)酬的一種補(bǔ)充形式，是一種間接的激勵(lì)?！扒〉胶锰帯钡母＠彩蔷哂蟹e極激勵(lì)效果的。（1）采取彈性福利制度不同的員工對(duì)福利的需要是多種多樣的，有的喜歡物質(zhì)的，有的喜歡精神的，可謂眾口難調(diào)。以往公司給予所有員工一樣的福利待遇，一定會(huì)有部分員工的需要難以得到滿足。采取彈性福利制度就可以很好的解決這個(gè)問題。彈性福利制度給予員工選擇福利的機(jī)會(huì)，允許員工把個(gè)人需要與所需福利結(jié)合起來(lái)。另外，公司可以把福利與工作年限聯(lián)系在一起，高年限、高職務(wù)的員工更有較大的選擇空間，能夠充分體現(xiàn)公司的人文關(guān)懷，這樣更有利于長(zhǎng)期激勵(lì)。（2）福利性激勵(lì)方法隨著時(shí)代的發(fā)展，員工需求曰趨多元化，現(xiàn)行福利制度過(guò)于單板。一方面提供的福利項(xiàng)目同員工需求脫節(jié)；另一方面，剛性的制度安排又弱化了激勵(lì)功能。公司需建立起全新的激勵(lì)性福利制度，向員工提供彈性的、可自主選擇的福利項(xiàng)目，使福利制度獲得員工的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)效用最大化，以最大程度地發(fā)揮福利薪酬的激勵(lì)功能。①目標(biāo)模式。激勵(lì)性福利制度是一種有別于傳統(tǒng)固定式福利的全新員工福利制度，尤其強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)中的激勵(lì)性因素，一般具有如下特征：合乎公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值導(dǎo)向：設(shè)計(jì)靈活、能反映員工個(gè)性化需求：同業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)、有助于提高同煤集團(tuán)整體和員工個(gè)人績(jī)效水平：形式新穎直觀，能讓員工切身感受到福利的存在。當(dāng)前所謂“自助餐式福利＂、“菜單式福利＂以及“彈性福利＂等等，就屬于一種激勵(lì)性福利制度。②福利類型。鑒于經(jīng)營(yíng)環(huán)境的多樣化和同煤集團(tuán)內(nèi)部的特殊性，激勵(lì)性福利制度在具體設(shè)計(jì)上應(yīng)根據(jù)同煤集團(tuán)實(shí)際特點(diǎn)來(lái)進(jìn)行，具體有“附加型彈性福利＂、“核心＋選擇型＂、“彈性支用賬戶＂、“福利套餐型”以及“選高擇低型＂幾種可供選擇。針對(duì)山西大同煤炭集團(tuán)己經(jīng)建立較為完備的福利體系（基本福利十補(bǔ)充福利）的實(shí)際情況，可選擇“核心＋選擇型’’計(jì)劃。一方面，同國(guó)家社保制度改革相配套，積極夯實(shí)、完善基本層面的“保健性＂福利制度，如養(yǎng)老保險(xiǎn)、待業(yè)保險(xiǎn)、住房公積金等：另一方面，盤活公司現(xiàn)有補(bǔ)充福利，取消各種以實(shí)物形態(tài)支付的補(bǔ)充性福利支出，如取暖費(fèi)、物業(yè)管理費(fèi)，變實(shí)物為貨幣，建立企業(yè)年金制度等，根據(jù)員工實(shí)際需求予以重新整合，推出不同組合的福利計(jì)劃項(xiàng)目，形成“基本層面的核心福利十補(bǔ)充性的彈性福利”的多層次福利體系，建立具有激勵(lì)作用的福利制度。另外，同煤集團(tuán)必須搞自己的特色福利，有特色才有吸引力。同煤集團(tuán)有能力增加福利投入時(shí)，可以本著“人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我轉(zhuǎn)’’的原則，設(shè)定福利項(xiàng)目。如果在福利投入既定不變的情況下，則要秉承“集中使用投資”的原則，創(chuàng)新一些不同于別的企業(yè)的福利項(xiàng)目，保持福利的新穎特征。如精神健康福利、人壽保險(xiǎn)、咨詢服務(wù)、信用互助金、養(yǎng)老金計(jì)劃、困難員工援助計(jì)劃、教育培訓(xùn)津貼、伙食服務(wù)（免費(fèi)或低價(jià)的午餐）、老人與小孩的照顧、特殊優(yōu)惠福利（如高級(jí)技術(shù)專家、享受集團(tuán)公司特殊津貼人員）、其他福利等。5.2績(jī)效考核公平化5.2.1優(yōu)化績(jī)效管理制度和流程。引入平衡計(jì)分卡管理工具以后，必須按照績(jī)效管理全過(guò)程重新構(gòu)建績(jī)效管理制度體系。一是建立組織績(jī)效管理制度，規(guī)范組織績(jī)效管理流程；二是建立員工績(jī)效管理制度，規(guī)范員工績(jī)效管理流程。并將績(jī)效管理體系優(yōu)化的重點(diǎn)放在：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范流程、明晰責(zé)任和健全機(jī)制四個(gè)方面。所謂統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)就是從考核內(nèi)容、考核周期以及評(píng)分依據(jù)方面制定大同煤炭集團(tuán)統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)；所謂規(guī)范流程就是嚴(yán)格按照績(jī)效計(jì)劃制定、實(shí)施、評(píng)價(jià)以及反饋改進(jìn)的四個(gè)環(huán)節(jié)規(guī)范運(yùn)行，缺一不可，重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效改進(jìn)，因?yàn)榭?jī)效改進(jìn)是績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)；所謂明晰責(zé)任就是各級(jí)管理人員要通過(guò)溝通面談和績(jī)效反饋承擔(dān)輔導(dǎo)和幫助下屬提高績(jī)效的責(zé)任，不能片面的認(rèn)為績(jī)效管理是人事部門的責(zé)任；所謂健全機(jī)制就是將以績(jī)效考核為內(nèi)容的人才考核評(píng)價(jià)機(jī)制與體現(xiàn)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的薪酬激勵(lì)機(jī)制、開發(fā)潛能的培訓(xùn)教育機(jī)制和反映能力差距的崗位退出機(jī)制等緊密結(jié)合起來(lái)。只有這樣，才能真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用，激勵(lì)組織和員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，不斷提升公司的整體管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。5.2.2進(jìn)行正確的績(jī)效評(píng)估一個(gè)卓有成效的績(jī)效評(píng)估體系通常包括兩種評(píng)估形式：正式評(píng)估和日常管理中的及時(shí)評(píng)估。大同煤炭集團(tuán)之所以要進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，首先是希望通過(guò)對(duì)員工的考核，判斷他們是否稱職，從而切實(shí)保證他們與職位的匹配、報(bào)酬、培訓(xùn)等工作的科學(xué)性，這就是績(jī)效評(píng)估的評(píng)核性；其次是希望通過(guò)績(jī)效評(píng)估，幫助員工找出自己績(jī)效差的真正原因，激發(fā)員工的潛能，我們把此稱作績(jī)效評(píng)估的發(fā)展性。與績(jī)效評(píng)估緊密相關(guān)的工作，就是如何科學(xué)地支付報(bào)酬。作為對(duì)團(tuán)隊(duì)所有員工績(jī)效的認(rèn)可形式，這些報(bào)酬體系，首先在設(shè)計(jì)上應(yīng)該表現(xiàn)出“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力＂的特點(diǎn)。無(wú)論是金錢報(bào)酬或非金錢報(bào)酬，其目的應(yīng)該在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和團(tuán)隊(duì)合作精神。當(dāng)一個(gè)組織或一位員工表現(xiàn)杰出時(shí)，我們就需要通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)給予獎(jiǎng)勵(lì)。很多時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，僅僅發(fā)放獎(jiǎng)金或僅僅發(fā)放獎(jiǎng)狀是不夠的，而必須同時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)金和獎(jiǎng)狀。例如，在頒發(fā)獎(jiǎng)金的同時(shí)，也頒發(fā)“本月度最優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)＂或“本月度最佳員工’’之類的獎(jiǎng)杯、獎(jiǎng)狀。這樣，那些鈔票就會(huì)變得富有感情色彩，令員工激動(dòng)萬(wàn)分。5.2.3建立自主靈活的激勵(lì)機(jī)制分配的本意并不是簡(jiǎn)單地把工資獎(jiǎng)金平均分配到勞動(dòng)者身上，而是以有限的資金，激勵(lì)職工的勞動(dòng)積極性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。為此要建立合理的分配激勵(lì)機(jī)制，拉開收入上的檔次。為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，就要完善分配制度改革，建立形式多樣、自主靈活的分配激勵(lì)機(jī)制。一是要積極探索按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合，允許技術(shù)、管理等其它要素參與分配的模式。強(qiáng)化山西大同煤炭集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中的責(zé)任主體，建立與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制，“責(zé)、權(quán)、利＂對(duì)等，激勵(lì)和約束同步。經(jīng)營(yíng)者和各級(jí)管理者的收入要與同煤集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，一般員工收入要與產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量掛鉤。重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)，薪酬待遇要向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜。經(jīng)批準(zhǔn)可以高薪聘用個(gè)別拔尖人才，實(shí)行一流人才、一流業(yè)績(jī)、一流報(bào)酬。打破分配中的“大鍋飯＂，要敢于讓一部分有能力的管理人員、技術(shù)尖子和優(yōu)秀員工先富起來(lái)，從而激勵(lì)廣大員工的工作積極性。二是以崗定薪，實(shí)行同工同酬，員工工資從過(guò)去的論資排輩式的階梯式排列，徹底改為在什么崗位拿什么工資，工資要隨著崗位變動(dòng)而變動(dòng)。逐步減少薪酬中固定的部分，加大績(jī)效的部分，減少技能工資額，把薪酬總額中的津貼、補(bǔ)貼納入崗位工資，加大崗位工資所占的比重。通過(guò)調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，提高薪酬占人工成本的比重，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。按照同煤集團(tuán)效益和員工的實(shí)際貢獻(xiàn)，確定員工收入，做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。5.2.4建立人員股權(quán)激勵(lì)的有效模式（1）股票期權(quán)：股票期權(quán)可以將企業(yè)利益和核心員工的利益最大限度地統(tǒng)一起來(lái)，有利于吸引優(yōu)秀的人才和激勵(lì)核心員工參與公司的發(fā)展，其不足之處是這部分收入過(guò)多依賴于本企業(yè)的股票行情，可能成為經(jīng)營(yíng)人員做假賬的重要誘因。股票期權(quán)的范圍僅適用于公司管理人員和做出突出貢獻(xiàn)的科研和專業(yè)技術(shù)人員。（2）限制性股票：這種方式員工只需花費(fèi)很少的個(gè)人投資即可獲得公司股票，但需要最低服務(wù)年限，否則一切權(quán)力都將被剝奪。這種方式有助于留住核心人才，特別適用于公司的中層管理人員和高績(jī)效員工。（3）股票贈(zèng)與：股票贈(zèng)與計(jì)劃是指將股票無(wú)償贈(zèng)送給高績(jī)效員工的一種股權(quán)激勵(lì)方式，公司可以要求員工在達(dá)到一定的資格條件（通常要求達(dá)到一定的服務(wù)年限）之前不能擁有股票的完全所有權(quán)。員工只要能夠安心服務(wù)于同煤集團(tuán)，達(dá)到一定期限就擁有了倍增于股票的完全所有權(quán)，這種方式有利于提高管理人員對(duì)公司的忠誠(chéng)度。5.3豐富激勵(lì)方式5.3.1實(shí)行寬帶薪酬激勵(lì)全面實(shí)施寬帶薪酬體系。所謂寬帶薪酬，就是同煤集團(tuán)將原來(lái)二十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，實(shí)行薪酬扁平化，以及按勞取酬、按效益取酬制度，改變同煤集團(tuán)按職稱、按工作崗位拿工資的現(xiàn)狀，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。如果某一個(gè)基層工作人員干的好，他可以拿到甚至是在職稱或者是職務(wù)上高他幾個(gè)等級(jí)的員工的薪酬；相反，如果某一個(gè)高層員工干的不好的話，他甚至有可能拿到全同煤集團(tuán)的最低工資。采取寬帶薪酬，要從注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效薪酬，員工的績(jī)效薪酬是與本人的崗位價(jià)值系數(shù)和績(jī)效考核系數(shù)緊密相關(guān)的，其更注重的是績(jī)效概念，而職級(jí)減少，很多崗位被歸類到同一個(gè)職級(jí)當(dāng)中，帶寬拉大，員工的薪水有了更加靈活的升降幅度，能夠與個(gè)人工作目標(biāo)緊密結(jié)合。寬帶薪酬對(duì)那些不太適合晉升，而更適合留在本職工作崗位的各級(jí)行政管理和專業(yè)技術(shù)人員的激勵(lì)更有效果。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，與其更上一層時(shí)遭遇彼得原理陷阱，倒還不如在最適合自己的崗位上體現(xiàn)的價(jià)值更大。因?yàn)殡m然他們不能通過(guò)相應(yīng)的職稱或職務(wù)來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值，但他們卻可以通過(guò)自己的業(yè)績(jī)和收入來(lái)獲得同煤其他員工的尊敬，并以此來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值。5.3.2實(shí)行資本要素參與分配的激勵(lì)方式黨的十七大報(bào)告中明確提出，要“確立勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理等知識(shí)和技術(shù)等資本要素按貢獻(xiàn)參與分配的原則，完善按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度＂。這是對(duì)分配理論的一個(gè)重大突破，無(wú)論是理論上還是在實(shí)踐上，都具有重大的意義。突破了長(zhǎng)期以來(lái)分配方式過(guò)于單一的“瓶頸＂，從而使同煤集團(tuán)人力資源管理者能夠積極實(shí)踐新型分配模式。山西大同煤炭集團(tuán)專業(yè)技術(shù)人員占總?cè)藬?shù)的12.9％，他們掌握著同煤集團(tuán)核心技術(shù)，是同煤集團(tuán)最寶貴的資源。對(duì)這部分員工的分配，根據(jù)人力資本產(chǎn)權(quán)理論，不僅要在薪金分配上有所考慮，更應(yīng)該在剩余收益的分配上有所創(chuàng)新，這就是“知識(shí)和技術(shù)等資本要素參與分配”的含義。當(dāng)前，技術(shù)、管理的貢獻(xiàn)率日益提高，發(fā)揮著越來(lái)越大的作用，石油化工企業(yè)是技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在產(chǎn)品的技術(shù)水平、質(zhì)量和管理水平上，專業(yè)技術(shù)人員素質(zhì)的高低、隊(duì)伍的穩(wěn)定對(duì)公司的安全生產(chǎn)和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。因此，技術(shù)、管理等資本要素已成為同煤集團(tuán)發(fā)展的重要決定因素之一。同煤作為大型國(guó)有企業(yè)，應(yīng)該考慮知識(shí)型勞動(dòng)參與分配問題。因?yàn)橹R(shí)型勞動(dòng)包涵的創(chuàng)新思維體現(xiàn)為觀念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，可以給同煤集團(tuán)創(chuàng)造出難以估量的價(jià)值和效益。一是知識(shí)型勞動(dòng)是最復(fù)雜最需要?jiǎng)?chuàng)新開拓的勞動(dòng)：二是知識(shí)型勞動(dòng)承擔(dān)較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和精神壓力：三是知識(shí)型勞動(dòng)以其特殊性、稀缺性和重要性，對(duì)同煤集團(tuán)盈利和發(fā)展起關(guān)鍵作用。所以，在薪酬分配上必須給予公平客觀地考慮。5.3.3實(shí)行協(xié)議工資制激勵(lì)由于同煤現(xiàn)行的基本工資制度不能較好地滿足同煤集團(tuán)引進(jìn)和留住人才的需要。因此，為吸引高層次與緊缺專業(yè)技術(shù)、管理人才以及易替代崗位人員，增強(qiáng)同煤集團(tuán)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，公司對(duì)新引進(jìn)的人才應(yīng)實(shí)行協(xié)議工資制，并將實(shí)施范圍逐步擴(kuò)大。一般情況下應(yīng)將協(xié)議薪酬標(biāo)準(zhǔn)分為基本薪金、責(zé)任目標(biāo)薪金和獎(jiǎng)勵(lì)薪金三部分。其中：基本薪金約為本人薪酬標(biāo)準(zhǔn)的50％左右，根據(jù)本人實(shí)際出勤情況按月考核發(fā)放；責(zé)任目標(biāo)薪金約為本人薪酬標(biāo)準(zhǔn)的30％左右，根據(jù)本人工作業(yè)績(jī)和責(zé)任目標(biāo)的完成情況，按季度或年度考核兌現(xiàn)；獎(jiǎng)勵(lì)薪金與超額完成目標(biāo)任務(wù)的業(yè)績(jī)掛鉤，為本人薪酬標(biāo)準(zhǔn)的20％左右，根據(jù)本人超額完成責(zé)任目標(biāo)的情況，年末或聘期滿經(jīng)考核后兌現(xiàn)。這樣將引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員的實(shí)際收入與本人的工作業(yè)績(jī)相掛鉤，真正體現(xiàn)了責(zé)任、利益、風(fēng)險(xiǎn)相一致的原則。5.3.4對(duì)員工實(shí)行上崗津貼和獎(jiǎng)金梯級(jí)分配制度山西大同煤炭集團(tuán)有操作服務(wù)人員29753人，占到總?cè)藬?shù)的76.34％，大部分在生產(chǎn)一線從事化工倒班作業(yè)，是生產(chǎn)任務(wù)的具體實(shí)施者。他們中35歲以上的占三分之二，這部分員工比較穩(wěn)定，對(duì)物質(zhì)方面的激勵(lì)相對(duì)比較敏感，因此應(yīng)加強(qiáng)物質(zhì)利益的激勵(lì)措施，滿足他們的需求。（1）建立上崗津貼制度，根據(jù)崗位的難度、責(zé)任大小、辛苦程度，每天給予10－25元不等的上崗津貼，由車間依據(jù)上崗情況考核發(fā)放。（2）在月、季、年度的獎(jiǎng)金發(fā)放上，按照按勞分配原則，通過(guò)制定分配辦法，拉開檔次，向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜。（3）賦予班組長(zhǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放權(quán)，在相同崗位適當(dāng)拉開差距，根據(jù)個(gè)人工作表現(xiàn)考核發(fā)放，與工作量掛鉤，能量化的崗位按完成數(shù)量計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。（4）靈活運(yùn)用各類單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。如設(shè)立年度全勤獎(jiǎng)、超產(chǎn)獎(jiǎng)、質(zhì)量?jī)?yōu)勝獎(jiǎng)等，鼓勵(lì)員工努力工作；評(píng)選季度崗位明星，給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，定期開展技能大賽，重獎(jiǎng)優(yōu)秀選手。5.4完善激勵(lì)實(shí)施過(guò)程結(jié)合山西大同煤炭集團(tuán)現(xiàn)有的實(shí)際激勵(lì)情況，這里主要從企業(yè)文化培植和員工培訓(xùn)兩方面完善激勵(lì)實(shí)施過(guò)程。5.4.1培植激勵(lì)文化不同的企業(yè)文化產(chǎn)生的激勵(lì)效果不同。優(yōu)秀的企業(yè)文化是同煤集團(tuán)建立和完善激勵(lì)機(jī)制的理論基礎(chǔ)和指導(dǎo)思想；優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠?yàn)閱T工提供一個(gè)良好的組織環(huán)境，使激勵(lì)效果更加顯著；優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠滿足員工的精神需求，起到精神激勵(lì)的作用；優(yōu)秀的企業(yè)文化也具有很好的約束功能，因此山西大同煤炭集團(tuán)可以通過(guò)提升企業(yè)文化，強(qiáng)化企業(yè)激勵(lì)。山西大同煤炭集團(tuán)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和員工的不同層次需求，以“尊重人的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人的愿望，滿足人的要求，促進(jìn)人的發(fā)展”為出發(fā)點(diǎn)，建立起尊重人、關(guān)心人、激勵(lì)人、發(fā)展人的用人模式，用機(jī)制保障員工利益和價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，來(lái)影響、引導(dǎo)和激勵(lì)員工為同煤集團(tuán)的發(fā)展努力奮斗。（1）尊重人，突出員工的主體地位。只有選擇依靠員工，隊(duì)伍才有凝聚力，同煤集團(tuán)才有活力，發(fā)展才有動(dòng)力。應(yīng)該通過(guò)完善《職工代表大會(huì)制度》、《職工民主議事會(huì)制度》、制定《廠務(wù)公開實(shí)施辦法》等一系列制度，鼓勵(lì)員工參與公司發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)改造項(xiàng)目、管理創(chuàng)新舉措、業(yè)績(jī)考核方案、勞動(dòng)工資改革方案、獎(jiǎng)金分配辦法的討論、制定和實(shí)施工作，增強(qiáng)員工參與企業(yè)管理、當(dāng)好企業(yè)主人的信心和決心。如同煤集團(tuán)全面推行的《停止作業(yè)卡》制度，使員工有權(quán)力、有責(zé)任、有義務(wù)制止各種違章行為，保護(hù)自己、保護(hù)他人、保護(hù)企業(yè)。2005年以來(lái)，先后有70余名員工因正確行使權(quán)力，避免各類事故受到了公司的表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，同煤集團(tuán)推行自主管理，并賦予生產(chǎn)一線的班組長(zhǎng)生產(chǎn)指揮權(quán)、崗位人員調(diào)配權(quán)和獎(jiǎng)金考核權(quán)，充分發(fā)揮了一線員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，更好地依靠了全體員工的智慧和力量。（2）關(guān)心人，營(yíng)造良好的工作和生活環(huán)境。為了使員工能夠有安全感，無(wú)后顧之憂，全身心地投入到同煤集團(tuán)的生產(chǎn)建設(shè)和發(fā)展中去，同煤集團(tuán)要重視解決好員工工作和生活中的實(shí)際困難，努力創(chuàng)建健康、溫馨、舒適的工作和生活環(huán)境。如解決好員工上下班乘車、住房困難的矛盾、小區(qū)環(huán)境整治等問題，改進(jìn)員工療休養(yǎng)制度，使員工根據(jù)自己意愿自主安排療休養(yǎng)假；通過(guò)多種渠道建立扶貧幫困基金，使同煤集團(tuán)特困戶和困難員工得到資助；舉辦職工運(yùn)動(dòng)會(huì)，開展豐富多彩的文化體育娛樂活動(dòng)，豐富員工的業(yè)余文化生活等，讓每一個(gè)員工感受到同煤大家庭的溫暖，從而激發(fā)起員工高度的工作熱情、強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)和無(wú)私的奉獻(xiàn)精神。（3）激勵(lì)人，建立公開、公平、公正的分配和用人機(jī)制。本著“給人以利益、給人以前途’’的理念，提高引進(jìn)人才和在職取得博士、碩士學(xué)位的員工的工資標(biāo)準(zhǔn)，給予公司的技術(shù)專家、高中級(jí)專業(yè)技術(shù)人員和高級(jí)技師、技師一定的津貼，對(duì)來(lái)公司工作的碩士生和本科生發(fā)放安家費(fèi)等。在選拔任用干部上，把“員工擁護(hù)不擁護(hù)、贊成不贊成、滿意不滿意”作為衡量干部是否稱職的主要依據(jù)，積極推進(jìn)干部任用的民主化進(jìn)程，凡信任度達(dá)不到一定要求的，給予降免職處理。對(duì)機(jī)關(guān)部門的缺員，一律在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行公開招聘，打破工人、干部身份界限，不拘一格選人才。（4）發(fā)展人，為員工提供廣闊的發(fā)展空間。立足于提高員工的綜合素質(zhì)，滿足員工個(gè)人發(fā)展的需求，推行職業(yè)生涯規(guī)劃，并將培訓(xùn)作為一種福利、一種榮譽(yù)、一種激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工在努力干好工作的同時(shí)，積極參加培訓(xùn)。為員工制定中長(zhǎng)期培養(yǎng)和發(fā)展規(guī)劃，以個(gè)性化和專業(yè)化的服務(wù)促進(jìn)員工的職業(yè)發(fā)展，激發(fā)員工潛能的發(fā)揮，給不同專業(yè)不同類型的員工創(chuàng)造更加廣闊的發(fā)展空間。問卷調(diào)查顯示，66.8％的人員希望公司先用好現(xiàn)有人才，66.8％的人員渴望學(xué)到更多的專業(yè)技術(shù)知識(shí)。5.4.2建立完善的培訓(xùn)體系員工教育培訓(xùn)，是企業(yè)人力資源管理與發(fā)展的重要組成部分和關(guān)鍵職能。從某種意義上說(shuō)，它是企業(yè)人力資產(chǎn)增值的重要途徑，是企業(yè)組織效益提高的重要途徑豫引。根據(jù)“不僅要為員工的今天負(fù)責(zé)，更要為員工的明天負(fù)責(zé)’’的指導(dǎo)思想，按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理、分工實(shí)施＂的原則，建立公司、二級(jí)單位兩級(jí)管理，公司、二級(jí)單位、車間三級(jí)實(shí)施的管理體制。突出重點(diǎn)，骨干優(yōu)先。保證優(yōu)秀人才優(yōu)先培訓(xùn)，骨干人才重點(diǎn)培訓(xùn)，短缺人才抓緊培訓(xùn)，后備人才經(jīng)常培訓(xùn)，切實(shí)將教育培訓(xùn)作為對(duì)員工的一種獎(jiǎng)勵(lì)，滿足員工自我發(fā)展愿望。（1）管理和專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)管理和專業(yè)技術(shù)人員的培訓(xùn)要結(jié)合個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，由公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)，主要側(cè)重于崗位任職資格培訓(xùn)和繼續(xù)教育培訓(xùn)。按照“培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化＂的原則，把培訓(xùn)與使用有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，克服“重使用、輕培訓(xùn)＂、“能者多勞、閑者多學(xué)”等使骨干人員培訓(xùn)與使用相脫節(jié)的做法；按照“缺什么、補(bǔ)什么，干什么、學(xué)什么＂的原則，鼓勵(lì)管理和專業(yè)技術(shù)人員立足崗位，通過(guò)培訓(xùn)提高履行崗位職責(zé)和解決實(shí)際問題的能力。同時(shí)，為管理和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展打好基礎(chǔ)。要將管理和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)繼續(xù)教育與職務(wù)、職稱升遷相聯(lián)系。繼續(xù)教育培訓(xùn)指在員工的整個(gè)職業(yè)生涯中，按照員工和同煤集團(tuán)需求對(duì)員工的知識(shí)、技能