精益生產(chǎn)中的持續(xù)改進(jìn)和精益生產(chǎn)規(guī)劃

美國西北理工大學(xué)EMBA論文論文題目精益生產(chǎn)中的持續(xù)改進(jìn)作者專業(yè)高級工商管理（EMBA）研究方向運營管理指導(dǎo)老師教授摘要精益生產(chǎn)(LeanManufacturing)是第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，以YYXX汽車為代表的YY制造業(yè)面臨資金和資源非常匱乏的形勢下，在追趕歐美發(fā)達(dá)國家汽車制造業(yè)的過程中,結(jié)合杜絕一切浪費的思想而逐步形成的一個不同于大批量生產(chǎn)的全新的生產(chǎn)方式。后經(jīng)美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車組織（IMVP）的專家對YYXX生產(chǎn)方式進(jìn)行研究，結(jié)合許多典型的XX生產(chǎn)案例而總結(jié)出來的一種先進(jìn)的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式不同于大批量生產(chǎn)方式的關(guān)鍵區(qū)別就在于以用戶需要為導(dǎo)向，最大程度地滿足用戶日益變化和追求差異化產(chǎn)品和服務(wù)的需求，同時在經(jīng)營各個過程中，通過持續(xù)改進(jìn)，達(dá)到徹底杜絕一切浪費，給客戶創(chuàng)造更大價值。持續(xù)改進(jìn)（CI）是精益生產(chǎn)的核心思想。精益生產(chǎn)方式關(guān)注于滿足用戶不斷增長的并且不斷變化的多樣化需求，這個變化的多樣化的需求是精益生產(chǎn)的原動力，而制造企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，在競爭中取得領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，必須在企業(yè)運營的各個過程進(jìn)行不斷的創(chuàng)新，不斷改進(jìn)，不斷研究和分析用戶的意見和需求，并將這些意見和需求落實到諸如新品研究，質(zhì)量改進(jìn)，新的銷售模式開發(fā)，和企業(yè)流程改進(jìn)和更新過程中。持續(xù)改進(jìn)（CI）是精益生產(chǎn)的靈魂。在消除等待浪費，搬運浪費，不良品浪費，動作浪費，工序浪費，庫存浪費，過度生產(chǎn)等七大浪費的活動中，無處不需要持續(xù)改進(jìn)的概念和持續(xù)改進(jìn)的方式方法，發(fā)動全體員工，找出浪費的所在，用持續(xù)改進(jìn)的方法，徹底消滅和杜絕一切浪費。持續(xù)改進(jìn)（CI）是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。持續(xù)改進(jìn)之前長期被看作一種質(zhì)量管理的方法，但是目前許多西方學(xué)者將持續(xù)改進(jìn)看作企業(yè)保持創(chuàng)新動力和企業(yè)獲得創(chuàng)新能力的戰(zhàn)略。持續(xù)改進(jìn)能力也被認(rèn)為是企業(yè)獲得創(chuàng)新動力的能力。持續(xù)改進(jìn)（CI）是企業(yè)文化建設(shè)的核心內(nèi)容。優(yōu)秀的公司應(yīng)該擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化，持續(xù)改進(jìn)是優(yōu)秀企業(yè)文化的核心。企業(yè)需要在激烈的市場競爭中保持比較優(yōu)勢，必須在企業(yè)各個方面做得比競爭對手優(yōu)秀，而任何企業(yè)都不可能一蹴而就地建立一個優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)需要不斷建設(shè)它企業(yè)文化內(nèi)涵，而這個過程就是持續(xù)改進(jìn)的過程。在制造型企業(yè)中如何激勵全體員工參與到持續(xù)改進(jìn)中，開發(fā)和實施行之有效的系統(tǒng)性方法和制度，發(fā)動全體員工參與到企業(yè)的經(jīng)營管理活動中來，是關(guān)系到企業(yè)是否成功的關(guān)鍵性要素。關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)（LeanManufacturing）持續(xù)改進(jìn)CI(continuousimprovement)AbstractLeanManufacturingisabrand-newmanufacturingmodeldifferentfrommassproductionthatbeganafterWWII,Toyota,asrepresentativeofJapanesemanufacturingindustryfacingthesituationoflackoffundsandresources,chasingafterautomobilemanufacturingindustryindevelopedcountriesfromEuropeanandAmerica,formedanewwayofmanufacturingmethods.Afterseveral\o"InternationalMotorVehicleProgram"InternationalMotorVehicleProgram(IMVP)expertsfromMassachusettsInstituteofTechnologyresearchonJapanToyotaproductionway,combiningwithmanytypicalToyotaproductioncasestoformanadvancedproductionmethods.Thekeydifferencebetweenleanmanufacturingandmassproductioniscustomer-oriented,tomaximumsatisfycustomers’continuingchanges,customerpursueofproductandservicedifferentiation,atmeantimetoeliminateallwastesduringtheoperationthroughcontinuousimprovement,tocreatebettervalueforcustomers.Continuousimprovement(CI)isthecoreideaofleanmanufacturing.Leanmanufacturingputmorefocusonthecustomer’scontinuinggrowing,changingdiversifiedneeds.Thisdiversifiedneedisthedrivingpowerforleanmanufacturing.Amanufacturerwhowantstobetheleaderinthefiercecompetitionshoulddocontinuousinnovationandcontinuousimprovement,researchandanalysisforthecustomeropinionsduringeachbusinessprocess,andimplementallthoseopinionsandrequirementsintosuchasnewproductresearch,qualityimprovement,newsalesmodedevelopment,andcompanyprocessimprovementandupdatingprocess.Continuousimprovement(CI)isthesouloftheleanmanufacturing.EliminatingWaiting,transportation,rework,motion,overprocessing,inventory,overproduction,allthose7wastesrequirecontinuousimprovementsconceptandmethods.Everyemployeesneedtobemotivatedtodigoutthewaste,toreduceandeliminateallwastesthroughcontinuousimprovements.Continuousimprovement(CI)isastrategywhichhelpscompanytoachievethecompetitiveadvantage.Before,continuousimprovementwasregardedasmethodsforqualitymanagementforalong-time,butnowmanywesternscholarstakecontinuousimprovementsasastrategyforcompanytokeepinnovationcapacityandtoachieveinnovationcapacity.Continuousimprovementisalsoregardedasthepowerforcompanytoachievetheinnovation.Continuousimprovement(CI)isacoreofcompanycultureestablishment.Excellentcompanyshouldhaveexcellentcompanyculture;continuousimprovementisthecoreofexcellentcompanycultureThecompanywhoneedstokeeptheadvantageinthestrongcompetitionneedtobebetterineveryfieldthanthecompetitors,however,anycompaniescannotestablishanexcellentcompanycultureimmediately,thecompanyneedstoestablishitsculturecontinuously,thisprocessisactuallyacontinuousimprovementprocess.Foramanufacturingcompany,howtomotivateallitsemployeestotakepartinthecontinuousimprovementsactivitiestodevelopandimplementvalidmethodsandsystematicprocess,motivateallemployeestotakepartinthebusinessmanagementoperation,isakeyforthecompanytosuccess.Keywords:LeanManufacturingContinuousImprovement目錄第一章精益生產(chǎn)的起源及發(fā)展8第一節(jié)精益生產(chǎn)的起源8第二節(jié)精益生產(chǎn)的發(fā)展8第三節(jié)精益生產(chǎn)在我國引入和實施9第二章持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的靈魂10第一節(jié)持續(xù)改進(jìn)思想是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)動力10第二節(jié)持續(xù)改進(jìn)在精益生產(chǎn)各個方面的體現(xiàn)11第三節(jié)持續(xù)改進(jìn)的指導(dǎo)原則12第四節(jié)持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)量化原則SMART13第五節(jié)持續(xù)改進(jìn)實施方法PDCA循環(huán)14第六節(jié)服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的一種體系介紹16運用價值流VSM分析方法持續(xù)改進(jìn)19價值流VSM分析方法19價值流VSM分析輸出20杜絕一切浪費為客戶提供更大價值21第一節(jié)客戶是持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)中心21第二節(jié)生產(chǎn)運營中的七大浪費21建立持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化23第一節(jié)馬斯洛需求理論23第二節(jié)持續(xù)改進(jìn)是員工的深層次需求25第三節(jié)持續(xù)改進(jìn)給員工提供了施展才華的機(jī)會25第六章建立持續(xù)改進(jìn)的推動體系26第一節(jié)持續(xù)改進(jìn)積分體系26第二節(jié)持續(xù)改進(jìn)管理流程及實施細(xì)則26第三節(jié)持續(xù)改進(jìn)積分和獎品30第四節(jié)持續(xù)改進(jìn)成功案例30精益生產(chǎn)的起源及發(fā)展精益生產(chǎn)的起源精益生產(chǎn)（LEANMANUFACTURING）是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織的專家對YYXX準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式研究后總結(jié)出來的一種先進(jìn)的生產(chǎn)方式。它的含義是用最少的生產(chǎn)要素生產(chǎn)出客戶滿意質(zhì)量的產(chǎn)品，也就是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)客戶必要數(shù)量的產(chǎn)品。工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式。XX生產(chǎn)方式首先引起世界注意是在1980年，那時人們發(fā)現(xiàn)日系汽車在質(zhì)量和效率上凸顯與眾不同，和美系汽車相比，日系汽車壽命更長，維修率更低。到了1990年，這個優(yōu)勢更為突出，表現(xiàn)在不是汽車外觀怎么時髦，而是汽車的性能優(yōu)越，駕駛更具人性化，設(shè)計更加細(xì)膩精致。XX汽車設(shè)計周期更快，可靠性更好，成本更具競爭力。每當(dāng)XX發(fā)現(xiàn)質(zhì)量上有任何缺陷后，也能在很短時間內(nèi)快速改進(jìn)，做到后來居上。這些也得益于XX的生產(chǎn)方式。XX生產(chǎn)方式的大部分原則成為了精益生產(chǎn)的主要原則和方式。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅一切浪費，消滅一切對用戶來說沒有價值的制造過程和管理方式，向零缺陷和零庫存不斷前進(jìn)。精益生產(chǎn)力求用最少的投入得到客戶最大程度的滿意，力求小批量多品種的生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)的發(fā)展為什么XX汽車能夠成功？XX的持續(xù)成功得益于XX的卓越的運營結(jié)果。XX將卓越運營作為公司的戰(zhàn)略方針。卓越運營建立在XX的精益工具和質(zhì)量改進(jìn)的方法上，如及時生產(chǎn)，持續(xù)改進(jìn)，一件流，安燈系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)等。這些生產(chǎn)技術(shù)都大大擴(kuò)展了精益生產(chǎn)的范圍和內(nèi)涵。但是，工具和技術(shù)不是真正的XX成功的秘密武器，真正成功的秘訣是在持續(xù)實施這些工具和技術(shù)的更深層次的了解人們和人類的內(nèi)在積極性，根本取決于一個領(lǐng)導(dǎo)力文化，團(tuán)隊工作精神，和供應(yīng)商的關(guān)系，以及建立一個學(xué)習(xí)型組織。正如杰弗瑞在他的“XX之路”一書中寫道：“在我開始寫這本書的時候，XX發(fā)布了他們的內(nèi)部培訓(xùn)資料XX生產(chǎn)方式，它們有14條原則，我將這些資料整理成為4個層面：哲學(xué)體系，流程，員工和伙伴，和問題解決四個層面.第一個層面是哲學(xué)體系。強(qiáng)調(diào)著眼于長期戰(zhàn)略，不要計較短期的財務(wù)得失；第二個層面是流程優(yōu)化。通過生產(chǎn)技術(shù)，是流程簡化，目視化，暴露問題并解決問題，消除一切浪費。第三層面是員工和合作伙伴。尊重員工，挑戰(zhàn)員工，發(fā)展員工。對合作伙伴也是如此。第四層面是解決問題。通過持續(xù)改進(jìn)，建立一個學(xué)習(xí)型組織。第四層面也是最高層面，最高境界。在第四層面上，核心內(nèi)容就是建立一個通過不斷學(xué)習(xí)和不斷改進(jìn)的企業(yè)文化，通過全體員工的參與和努力，解決企業(yè)經(jīng)營各個方面的問題，做到不斷改進(jìn)，比競爭對手早改進(jìn)，早完善，始終保持對競爭對手的相對優(yōu)勢。美國和西方國家研究人員經(jīng)過20年左右的時間，對XX汽車的生產(chǎn)方式和運營理念進(jìn)行了緊密跟蹤和潛心研究，結(jié)合西方生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的歷史，和世界市場變化的趨勢，總結(jié)了XX生產(chǎn)的14條原則和不斷改進(jìn)的具體的生產(chǎn)和經(jīng)營技術(shù)，進(jìn)一步充實豐富了精益生產(chǎn)的理念和內(nèi)涵，有關(guān)精益生產(chǎn)的理論和實踐方面的課程和實踐傳遍世界各個地方。在各個不同地區(qū)，不同市場，不同行業(yè)實踐過程中，又有不同的理論豐富了精益生產(chǎn)的內(nèi)容，如6ó體系，它是杰克韋爾奇在執(zhí)掌通用電氣期間，通過科學(xué)的數(shù)學(xué)統(tǒng)計方法，對經(jīng)營過程的各個流程進(jìn)行量化分析，建立目標(biāo)，不斷改進(jìn)，追求卓越和完美。正像吉姆沃瑪克在他《精益思想》中說的，通向精益生產(chǎn)五步驟：確認(rèn)客戶價值，確認(rèn)價值流程，流程有效運轉(zhuǎn)，以客戶為導(dǎo)向，最求卓越完美。1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項目。該項目組織了53名專家、學(xué)者．從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進(jìn)行實地考察。查閱了幾百份公布的簡報和資料．并對西方的大量生產(chǎn)方式與YY的XX生產(chǎn)方式進(jìn)行對比分析，最后于1990年出版了《改變世界的機(jī)器》一書，提出了LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果引起了汽車行業(yè)的轟動，并掀起了學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的熱潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把XX生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈和合作伙伴、銷售服務(wù)、財務(wù)管理等各個領(lǐng)域，貫串于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對企業(yè)實施精益生產(chǎn)更具有有針對性和可操縱性。精益生產(chǎn)在我國的引入和實施隨著中國改革開放，國有企業(yè)，私有企業(yè)，股份制企業(yè)等已經(jīng)走向市場化。市場經(jīng)濟(jì)要求企業(yè)充分認(rèn)識市場需求，不斷進(jìn)行變革以適應(yīng)市場多元化，不斷提高市場應(yīng)變能力。精益生產(chǎn)方式能夠給予企業(yè)一個靈活的，柔性的，以客戶價值為取向的生產(chǎn)方式，對于改革開放中的中國企業(yè)是一個最合適的經(jīng)營模式。但是，在實踐精益生產(chǎn)過程中，許多企業(yè)存在著形像神不像的問題。主要原因是：對精益生產(chǎn)的理念精髓沒有吃透，沒有理解透徹，理論和實踐相脫離現(xiàn)象比較普遍。其次，在實踐中生搬硬套，沒有結(jié)合企業(yè)自身實際情況和具體條件。再者，沒有真正理解和掌握精益生產(chǎn)的中心思想是全員參與，不斷改進(jìn)，最求卓越和完美。沒有一個結(jié)合企業(yè)實際的一個全員參與，不斷改進(jìn)，最求卓越和完美的制度和體系。因此，如何建立和實施一個全員參與，不斷改進(jìn)和追求卓越完美的制度和體系對實施精益生產(chǎn)是至關(guān)重要的一個問題。持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的靈魂持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)動力杰弗瑞在他的《XX之路》一書中將XX生產(chǎn)體系用一個三角圖形來表示：不斷學(xué)習(xí)和不斷改進(jìn)不斷學(xué)習(xí)和不斷改進(jìn)問題解決尊重，挑戰(zhàn)，發(fā)展員工和伙伴流程消除浪費理念長期戰(zhàn)略思考運用流動性的流程，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題運用拉動是生產(chǎn)，避免過度生產(chǎn)運用生產(chǎn)均衡安排建立有問題就停線，第一次把質(zhì)量做好的習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)流程是不斷改進(jìn)的基礎(chǔ)運用成熟的和經(jīng)過驗證過的技術(shù)和流程來對待人和事用目視化的手段，使問題表面化世界萬物發(fā)展都有一個循序漸進(jìn)的發(fā)展過程。事物從誕生，成長，發(fā)展，成熟到下一個循環(huán)，每一個過程和每一次循環(huán)都是一個不斷改進(jìn)改善的過程，每一個過程和每一個循環(huán)同時也是一個自我學(xué)習(xí)提高的過程。事物的發(fā)展離不開不斷學(xué)習(xí)，不斷發(fā)展，不斷提高，不斷創(chuàng)新。事物一旦停止了這個改進(jìn)或者是進(jìn)化過程，它將停止不前，甚至走向滅亡。持續(xù)改進(jìn)是事物的發(fā)展的本質(zhì)，也是事物發(fā)展原動力。精益生產(chǎn)的產(chǎn)生，發(fā)展，并逐步走向成熟，根本的動力就是不斷改進(jìn)，企業(yè)在實施精益生產(chǎn)的過程中，極力鼓勵全體員工參與企業(yè)各個經(jīng)營活動中來，對企業(yè)各方面存在的問題，提出改進(jìn)改善的建議，并運用精益生產(chǎn)的各種方法和工具，實施計劃，實施，檢查，總結(jié)等流程，促使企業(yè)不斷完善和提高。因此，不斷改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)動力。離開了不斷改進(jìn)，精益生產(chǎn)將失去它的基礎(chǔ)。不斷改進(jìn)在精益生產(chǎn)各個方面的體現(xiàn)精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能夠適應(yīng)用戶需求的不斷變化，并消除生產(chǎn)過程中一切無用、多余的對客戶沒有價值的流程和東西，最終達(dá)到企業(yè)經(jīng)營的各方面最好的結(jié)果。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。精益生產(chǎn)就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，質(zhì)量上追求零缺陷、物料管理上追求零庫存，流程管理上追求零過剩，人員管理上追求零浪費。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點，力求在大量生產(chǎn)中實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。精益生產(chǎn)的本身是一個不斷追求完美，不斷改進(jìn)不斷改善的生產(chǎn)方式。在各個生產(chǎn)經(jīng)營過程中都需要從現(xiàn)有狀況變革到完美狀態(tài)，不斷改進(jìn)的思想和實踐都充分融入整個過程中去，各個過程追求“零缺陷”，“零浪費”等“零”目標(biāo)，這個追求的過程和實踐就是一個不斷改進(jìn)的過程，不斷改進(jìn)無時不在地體現(xiàn)在精益生產(chǎn)的全部過程中。例如，在質(zhì)量管理方面，精益生產(chǎn)追求“零缺陷”。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，質(zhì)量水平的高低取決于產(chǎn)品開發(fā)上市的各個過程。評價和評估的標(biāo)準(zhǔn)不外乎：產(chǎn)品性能滿足用戶的程度，產(chǎn)品可靠性，產(chǎn)品一致性，產(chǎn)品的售后服務(wù)等方面。要達(dá)到這些“零缺陷”，企業(yè)必須在產(chǎn)品開發(fā)上市的各個過程，運用不斷改進(jìn)的思想，采取諸如聽取用戶建議，加強(qiáng)產(chǎn)品可靠性設(shè)計和實驗，改進(jìn)生產(chǎn)工藝和質(zhì)量控制手段，提高售后服務(wù)等措施，達(dá)到產(chǎn)品全方位的高質(zhì)量，在市場競爭中取得優(yōu)勢地位。持續(xù)改進(jìn)的指導(dǎo)原則持續(xù)改進(jìn)的核心目標(biāo)是全方位滿足客戶的需求，使客戶滿意?？蛻魸M意是企業(yè)運營的永恒目標(biāo)，是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，也是企業(yè)生存的前提條件。因此，持續(xù)改進(jìn)的核心內(nèi)容是滿足客戶的需求，并且要全方位地滿足客戶的需求。持續(xù)改進(jìn)的指導(dǎo)原則是：基于事實的決策，運用P-D-C-A循環(huán)（計劃-實施-檢查-總結(jié)）和依賴全體員工參與不斷改進(jìn)。在實施這些原則的過程中，需要注意改進(jìn)的優(yōu)先次序，優(yōu)先項目；重視流程改進(jìn)，流程再造，實施中要建立專項改進(jìn)改善小組，落實改進(jìn)措施。1.基于事實的決策意味著不止是了解事實，它還意味著運用這些事實作為行動的依據(jù)。行動的目標(biāo)是量化的，所以人們知道何時能達(dá)到、怎樣才算達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)；為什么要使用客觀的資料呢？從根本上說，因為更有可能做得正確。依賴主觀信息的人，就像那些賽馬場上的新手，他們上了跑道，就對某一匹馬下注，因為它“看上去好”。雖然這匹馬也可能贏，但只能是靠運氣而已。2.P-D-C-A（計劃-實施-檢查-措施）是一種工作理念，它強(qiáng)調(diào)活動的四個階段：它解決的問題是：P--計劃做什么。D--去做。C--檢查做了什么。A--采取行動，積極地消除錯誤或改進(jìn)過程。PDCA幫助我們在解決問題和進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的過程中保持在正確的軌道上。3.依賴全體員工參與持續(xù)改進(jìn)就是要求我們每個人傾聽所有其他員工的意見，并支持他們的創(chuàng)造性思想。它是CI工作的基礎(chǔ)，只有發(fā)動全體員工由自發(fā)的而轉(zhuǎn)向自為的參與，才可以有效地進(jìn)行改進(jìn)改善。依賴全體員工也是“以人為本”的管理思想的具體體現(xiàn)，它可以表現(xiàn)在所列的簡單的事情中：讓員工了解并參與：讓他們看到他們是如何成為一個更大的整體的一部分；培訓(xùn)員工：使得每個人都能在所在崗位上做的更好，發(fā)揮更大的潛能；加強(qiáng)溝通交流：幫助員工更好地交流，以便以更高的效率進(jìn)行工作；充分授權(quán)：責(zé)任和權(quán)力下放，使員工不是“叫我怎么做我就怎么做”，而是主動嘗試如何做得更好，更優(yōu)秀。第四節(jié)持續(xù)改進(jìn)目標(biāo)量化原則SMART持續(xù)改進(jìn)首先需要運用事實作為行動的依據(jù)，需要量化實施狀況，改進(jìn)的目標(biāo)應(yīng)該也是量化的，作為行動的目標(biāo)自然也是是量化的。這樣人們就知道何時能達(dá)到、怎樣才算達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)。制定改進(jìn)的目標(biāo)應(yīng)該符合SMART原則：所謂SMART原則，SMART是五個英文單詞的首個字母縮寫：S是SPECIFIC：意思是制定目標(biāo)的時候，一定要具體。M是MEASURABLE:意思是制定目標(biāo)的時候要可衡量，可考核。A是ATTAINABLE:意思是制定目標(biāo)的時候要有挑戰(zhàn)性，也要有可接受性。R是REALISTIC:意思是目標(biāo)制定要有現(xiàn)實性，和工作有相關(guān)聯(lián)性。T是TIME-BASED:意思是制定目標(biāo)要有時間概念，有時間進(jìn)度。SMART原則—S（SPECIFIC）明確性。所謂明確性就是用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的目標(biāo)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就是目標(biāo)定的部具體，不明確，目標(biāo)沒有清楚地傳到到每一位成員。例如，目標(biāo)—“增強(qiáng)客戶服務(wù)意識”。這種目標(biāo)的描述就不明確，不知道增強(qiáng)到什么地步，有什么量化的數(shù)據(jù)來表示“增強(qiáng)”？“增強(qiáng)客戶服務(wù)意識”可以有不同的量化表達(dá)形式：如：減少客戶投訴率從2%到1%；客戶滿意率從90%提高到93%；等等。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目，衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成措施，完成期限以及資源要求，使得考核人能夠很清晰得看到部門或科室計劃要做哪些事情，計劃完成哪些項目，完成到什么程度。SMART原則—M（MEASURABLE）衡量性。衡量性是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是含糊的。應(yīng)該有明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)到目標(biāo)的依據(jù)。如果指定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實現(xiàn)。例如，一個目標(biāo)在回顧的時候項目團(tuán)隊的回答是“我們目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)了”。但是沒有可以衡量的數(shù)據(jù)，事實上，目標(biāo)是否實現(xiàn)根本無法評定。事實要求：不表的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化“。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的，標(biāo)準(zhǔn)的，清晰的可衡量的標(biāo)尺，杜絕目標(biāo)設(shè)置中使用含糊的無法衡量的描述。SMART原則—A(ACHIEVABLE）可接受性。目標(biāo)是要能夠接受的。如果目標(biāo)不能被接受，上司用行政權(quán)力硬強(qiáng)壓下去，下屬典型的反映是內(nèi)心的抗拒。對完成目標(biāo)缺乏信心和把握。到目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有很多理由可以推卸責(zé)任：我開始就說目標(biāo)有問題，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我。實施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與，上下溝通，是制定的目標(biāo)在組織以及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容有挑戰(zhàn)性，又要有可達(dá)成性。SMART原則—R（REALISTIC）現(xiàn)實性?，F(xiàn)實性是指制定目標(biāo)在現(xiàn)實條件下是否可行?？赡苡袃煞N情況，一方面上司樂觀估計情況，忽略了達(dá)成目標(biāo)所需的條件，包括人力資源，硬件軟件，團(tuán)隊工作環(huán)境等，制定了的目標(biāo)超過了實際能力。另外，可能花費了大量的人力物力，時間資金，最后目標(biāo)根本無法實現(xiàn)。例如：一個工作單元制定了一個質(zhì)量指標(biāo)—質(zhì)量PPM為零。這個目標(biāo)大大超過了目前這個工作單元的實際能力，無法實現(xiàn)。實施要求：部門工作目標(biāo)要得到各位成員的參與并取得共識，使個人目標(biāo)和組織目標(biāo)達(dá)成一致。SMART原則—T（TIME-BASED）時間性。目標(biāo)的時間性是指目標(biāo)要有時間限制。需要有某年某月某日完成某目標(biāo)。這樣使得全體人員都知道什么時候要完成目標(biāo)，現(xiàn)在離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。這樣目標(biāo)考核才有一個時間標(biāo)準(zhǔn)，避免無法掌握目標(biāo)完成過程。實施要求：目標(biāo)要有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重和事情的輕重緩急，制定工作時間進(jìn)度，并定期回顧和跟蹤工作進(jìn)度。第五節(jié)持續(xù)改進(jìn)實施方法PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學(xué)家戴明博士提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執(zhí)行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法，是質(zhì)量保證體系運轉(zhuǎn)的基本方式。PDCA循環(huán)的特點是PDCA表明了質(zhì)量管理活動的四個階段，每個階段又分為若干步驟：1.在計劃階段，要通過市場調(diào)查、用戶訪問等，摸清用戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量計劃等。它包括現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析、確定要因和制定計劃四個步驟。2..在執(zhí)行階段，要實施上一階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、試制、試驗，其中包括計劃執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。它只有一個步驟：執(zhí)行計劃。3.在檢查階段，主要是在計劃執(zhí)行過程之中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，看是否符合計劃的預(yù)期結(jié)果。該階段也只有一個步驟：效果檢查。4.在處理階段，主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。鞏固成績，把成功的經(jīng)驗盡可能納入標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，遺留問題則轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)去解決。它包括兩個步驟：鞏固措施和下一步的打算。PDCA循環(huán)四階段各步驟。1.PDCA循環(huán)一定要按順序進(jìn)行，它靠組織的力量來推動，像車輪一樣向前滾進(jìn)，周而復(fù)始，不斷循環(huán)。2.企業(yè)每個科室、車間、工段、班組，直至個人的工作，均有一個PDCA循環(huán)，這樣一層一層地解決問題，而且大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。這里，大環(huán)與小環(huán)的關(guān)系，主要是通過質(zhì)量計劃指標(biāo)連接起來，上一級的管理循環(huán)是下一級管理循環(huán)的根據(jù)，下一級的管理循環(huán)又是上一級管理循環(huán)的組成部分和具體保證。通過各個小循環(huán)的不斷轉(zhuǎn)動，推動上一級循環(huán)，以至整個企業(yè)循環(huán)不停轉(zhuǎn)動。通過各方面的循環(huán)，把企業(yè)各項工作有機(jī)地組織起來，納入企業(yè)質(zhì)量保證體系，實現(xiàn)總的預(yù)定質(zhì)量目標(biāo)。因此，PDCA循環(huán)的轉(zhuǎn)動，不是哪一個人的力量，而是組織的力量、集體的力量，是整個企業(yè)全體職工推動的結(jié)果。3.每通過一次PDCA循環(huán)，都要進(jìn)行總結(jié)，提出新目標(biāo)，再進(jìn)行第二次PDCA循環(huán)，使質(zhì)量管理的車輪滾滾向前。PDCA每循環(huán)一次，質(zhì)量水平和管理水平均提高一步。PDCA循環(huán)不僅是質(zhì)量管理活動規(guī)律的科學(xué)總結(jié)，是開展質(zhì)量管理活動的科學(xué)程序，也是一種科學(xué)管理的工作方法。它不僅在質(zhì)量改進(jìn)中起著重要的作用，同樣可以企業(yè)各項經(jīng)營活動中發(fā)揮重要作用。史密斯公司采用PDCA管理法來實施每年年度經(jīng)營計劃。每年年度，邀請有關(guān)部門主管以上管理人員，對一年的經(jīng)營活動的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)并對來年的經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，通過大家討論，確定來年的經(jīng)營目標(biāo)，并遵循SMART原則。總體公司經(jīng)營目標(biāo)一旦確定，各個部門根據(jù)總體目標(biāo)，帶領(lǐng)部門員工進(jìn)行目標(biāo)的分解，制定部門的支持目標(biāo)，并制定相關(guān)的行動方案。每一個行動方案有要開發(fā)出PDCA各個階段的跟蹤部門和責(zé)任人員。在實施過程中，各個部門的目標(biāo)進(jìn)行階段性回顧，一般部門是每月回顧，公司級每季度進(jìn)行回顧。在回顧過程中，進(jìn)行檢查和總結(jié)，制定新的目標(biāo)和行動方案。公司運用PDCA原則，在市場調(diào)研，新品開發(fā)，生產(chǎn)制造，和售后服務(wù)各個方面取得了顯著的改進(jìn)和發(fā)展，一躍成為行業(yè)帶頭羊和領(lǐng)導(dǎo)者。第六節(jié)服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)的一種體系介紹正如上面章節(jié)所述，改進(jìn)需要量化的指標(biāo)。艾歐史密斯公司生產(chǎn)耐用消費品熱水器，售后服務(wù)質(zhì)量的評定可以用諸如“客戶滿意率”，“客戶投訴率”等指標(biāo)來衡量和評定。但是，如何評定公司內(nèi)部的“內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量”，如何用量化的指標(biāo)的評定，就是一個擺在公司管理層面前的一個挑戰(zhàn)。內(nèi)部客戶服務(wù)概念的提出現(xiàn)在市場競爭中，追求客戶滿意已經(jīng)成為許多企業(yè)的共識，因為忠誠的外部客戶（消費者）是公司生存和持續(xù)發(fā)展的依賴點。不少公司的優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)已經(jīng)成為企業(yè)吸引消費者的一個賣點。當(dāng)我們的銷售服務(wù)一線人員在努力追求我們的消費者滿意的時候，我們必須承認(rèn)唯有首先讓我們的一線服務(wù)人員滿意，他們才能給我們的終端客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。這就是要給我們的一線人員提供到良好的內(nèi)部客戶服務(wù)。沒有強(qiáng)大的內(nèi)部客戶的支撐，我們所談的一切追求客戶滿意都只能是空談。ASTAR在史密斯的推行史密斯公司在2001年底提出要將“內(nèi)部客戶服務(wù)”的理念灌輸?shù)焦镜拿總€員工心里。公司在2002年初開始，多次召開各種類型的研討會（邀請外面專業(yè)咨詢公司進(jìn)行講課、部門經(jīng)理開會討論、高層召開專題會議、人力資源部組織各部門進(jìn)行培訓(xùn)等）推行內(nèi)部客戶服務(wù)理念，這項活動一直延續(xù)到2002年7月底，持續(xù)培訓(xùn)、討論、推行時間長達(dá)半年多。結(jié)合史密斯的實際，找出在實際工作中的不足。并通過討論定義出滿意的史密斯內(nèi)部客戶服務(wù)，應(yīng)該包含的五個方面，即要求內(nèi)部服務(wù)人員做到ASTAR，具體講：Attention（關(guān)注）客戶希望獲得尊重。他們想要知道我們很重視他們，并珍惜為他們提供服務(wù)的機(jī)會；S—Speed（速度）客戶期待準(zhǔn)時的服務(wù)及快速的回應(yīng)。而所謂的“準(zhǔn)時”與“快速”是由客戶來定義的；T—Trustworthiness(可靠)客戶想要感受到為他們提供服務(wù)的人員有業(yè)務(wù)水平且能夠信守承諾；Accuracy（準(zhǔn)確）客戶希望事情在第一次就做正確；R—Resourcefulness（有能力）不需要你“一視同仁”般的服務(wù)，他們期望服務(wù)人員具有高效解決問題的能力。根據(jù)公司的實際情況，將上述五項中的每項又細(xì)化到可以進(jìn)行量化評估的行動描述。行為描述的評估標(biāo)準(zhǔn)：5-總是；4-經(jīng)常；3-有時；2-很少；1-從不。然后經(jīng)過轉(zhuǎn)化變成100分制進(jìn)行統(tǒng)計。比如，Attention(關(guān)注)項包括如下各項：積極傾聽了解我的需求，對問題能耐心解釋當(dāng)我打電話要找的人暫時不在時，其它人員能夠記錄信息并轉(zhuǎn)告人員調(diào)休時，能妥善地安排其它人替代，不會給我造成很大的麻煩在接待客戶的時候，不做其他工作對客戶反映的問題，能夠得到足夠的重視，而不是對反映內(nèi)容進(jìn)行懷疑當(dāng)遇到困難時，能幫我一起想辦法解決不是自己責(zé)任范圍的問題能及時反饋給責(zé)任者，做到信息共享主動了解客戶情況，并尋求反饋以市場為導(dǎo)向的內(nèi)部客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)圖其實我們在公司的整個全程中，我們每個人均充當(dāng)了服務(wù)與被服務(wù)的角色，當(dāng)我們提出“以市場為導(dǎo)向的內(nèi)部客戶服務(wù)”的概念時，我們的終端服務(wù)客戶為我們的一線銷售服務(wù)人員。正如生產(chǎn)流水線中每道工序要對下道工序負(fù)責(zé)一樣，在內(nèi)部客戶服務(wù)的流程中，我們同樣要清楚地知道自己的位置。公司在推行理念的同時，也隨之將史密斯公司內(nèi)部客戶服務(wù)流程圖繪制了出來，作為每個人和每個部門定位自己服務(wù)對象的參照。見附圖“以市場為導(dǎo)向的內(nèi)部客戶服務(wù)”網(wǎng)絡(luò)圖。如何持續(xù)推進(jìn)ASTAR工作為了進(jìn)一步推進(jìn)ASTAR工作，公司每年的11-12月份將在全公司范圍內(nèi)，組織被服務(wù)部門員工對服務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評估。通過將ASTAR的每個行為描述寫在問卷上，發(fā)放到員工手中（為保證評估者對被評估部門工作充分了解，做到評估相對客觀公正，通常要求員工加入公司滿半年，并且是被評估部門的“內(nèi)部客戶”），邀請其對相關(guān)服務(wù)部門進(jìn)行無記名的評估。問卷回收后，由人力資源部進(jìn)行統(tǒng)計。截止到2005年，公司已經(jīng)連續(xù)4年進(jìn)行了ASTAR的問卷評估。ASTAR各項的評估統(tǒng)計結(jié)果發(fā)給各個部門，作為他們接下來改進(jìn)內(nèi)部客戶服務(wù)工作的參考。籍此循環(huán)，不斷提高內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量。每年在評估中得分排前的部門公司將有相關(guān)政策進(jìn)行鼓勵，以推動ASTAR氛圍的營造。以2004年的評估為例。2004年各部門調(diào)查結(jié)果如下：各部門04年與03年得分比較史密斯公司培訓(xùn)員工抓住每一個提供的服務(wù)有機(jī)會留下印象的“關(guān)鍵時刻”。在你每一次和您客戶接觸的時候，每一次與客戶的互動，都包含了很多關(guān)鍵時刻。而你處理關(guān)鍵時刻的方法，關(guān)系到客戶對你的客戶滿意度評價。例如：歡迎客戶時、回答客戶的問題、提供幫助、嘗試去解決問題、或修復(fù)彌補(bǔ)一些失敗的服務(wù)、是否給客戶提供額外幫助等等，這些關(guān)鍵時刻對于提高您在客戶心目中的印象至關(guān)重要?！耙允袌鰹閷?dǎo)向的內(nèi)部客戶服務(wù)（ASTAR）”項目在公司已經(jīng)推行了7年，在公司已經(jīng)形成了良好的內(nèi)部客戶服務(wù)氛圍，這也有力促進(jìn)了銷售服務(wù)市場一線和相關(guān)部門的工作效率，并促進(jìn)了良好合作氛圍的形成。運用價值流VSM分析方法進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)價值流VSM分析方法價值流程圖（ValueStreamMapping）是精益制造（LeanManufacturing）生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它運用精益制造的工具和技術(shù)來幫助企業(yè)分析和改進(jìn)生產(chǎn)流程。價值流程圖的目的是為了識別和消除生產(chǎn)過程中的浪費。浪費是不能夠為終端產(chǎn)品提供增值的任何活動。VSM可以作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費、尋找浪費根源的起點。從這點來說，VSM還是一項溝通工具。但是，VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。VSM通過圖示和描繪流程圖等形象化地描述生產(chǎn)過程中的物流和信息流，來達(dá)到上述工具目的。從原材料購進(jìn)的那一刻起，VSM就開始工作了，它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟，直到終端產(chǎn)品離開倉儲。對生產(chǎn)制造過程中的周期時間、當(dāng)機(jī)時間、在制品庫存、原材料流動、信息流動等情況進(jìn)行描摹和記錄，有助于形象化當(dāng)前流程的活動狀態(tài)，并有利于對生產(chǎn)流程進(jìn)行指導(dǎo)，朝向理想化方向發(fā)展。VSM通常包括對“當(dāng)前狀態(tài)”和“未來狀態(tài)”兩個狀態(tài)的描摹，從而作為精益制造戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫開始，隨后出庫制造、成品入庫、產(chǎn)品出庫，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過程。此外，流程中還包括產(chǎn)品的檢驗、停放等環(huán)節(jié)。企業(yè)在進(jìn)行價值流程圖（VSM）分析時，首先要挑選出代表性的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對象，從而繪制出流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點，進(jìn)而針對問題點提出改進(jìn)措施。第二節(jié)價值流VSM分析輸出價值流通常是深入分析典型產(chǎn)品，將目前狀況和理想狀況進(jìn)行流程描繪和分析，并邀請專家進(jìn)行討論和診斷。價值流分析的方法或工具是價值流圖，有人稱它“面條圖”，它將目前的實際流程形象地描繪在圖紙上，便于分析診斷。對一個產(chǎn)品來說，以下兩條主要流動路徑是至關(guān)重要的：一是從原材料到達(dá)顧客手中的生產(chǎn)流程；二是從概念到正式發(fā)布的產(chǎn)品設(shè)計流程。價值流就是使一個產(chǎn)品通過這些主要流程所需要的全部活動，包括增值活動、必要但非增值活動和非增值活動（即浪費）三類。研究表明，企業(yè)用于增值活動的時間僅占整個流程的極小部分，大部分時間都花在非增值的活動中。價值流圖有助于觀察和理解產(chǎn)品通過價值流過程時的物料流動和信息流動，以及其中的增值和非增值活動，從而發(fā)現(xiàn)浪費和確定需要改善的地方，為改善活動定下一個藍(lán)圖和方向。同時也便于員工了解企業(yè)的狀態(tài)，提供參與改善的機(jī)會。應(yīng)用價值流圖分析企業(yè)生產(chǎn)流程，意味著要從全盤看待問題，而不是集中于某個單獨的過程；意味著將改變整體，而不僅僅是優(yōu)化某個部分。價值流圖分析可以是針對企業(yè)內(nèi)部活動進(jìn)行分析和改善，也可以針對企業(yè)全部即從供應(yīng)商出貨起到顧客收貨為止的整個價值流的分析和改善。杜絕一切浪費為客戶提供更大價值第一節(jié)客戶是持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)中心持續(xù)改進(jìn)是確保顧客滿意的有效途徑，依賴于全體員工的努力，可靠的生產(chǎn)過程和提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)來實現(xiàn)。持續(xù)改進(jìn)使得一個組織能拋棄“我們一直是這樣干的”，而轉(zhuǎn)向“找到一個更好的方法更好地為顧客服”。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人民生活水平的日益提高，客戶對產(chǎn)品的選擇范圍和品種大大豐富，企業(yè)面臨著從來沒有的激烈的針對客戶的爭奪競爭，客戶對企業(yè)產(chǎn)品的滿意程度，對企業(yè)服務(wù)的滿意程度，對企業(yè)品牌的滿意程度等決定了企業(yè)的市場占有率的大小，所以，持續(xù)改進(jìn)的目的和內(nèi)涵是最大程度使客戶滿意，客戶是持續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)中心。第二節(jié)生產(chǎn)運營中的七大浪費1.等待浪費等待并非加工過程，不能改變物料的形狀、尺寸、性質(zhì)和狀態(tài)從而改變物料的功能，沒有改變物料的狀態(tài)和形態(tài)，就等于沒有對物料產(chǎn)生價值。所以等待不創(chuàng)造價值。待工和待料是兩種最常見的等待情形。常見的等待現(xiàn)象有：物料供應(yīng)不及時或前道工序能力不足造成待料，監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓，設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯，質(zhì)量問題造成生產(chǎn)中斷和停工，型號切換造成生產(chǎn)停頓。造成等待的常見原因有：流水線能力不平衡，計劃不合理，設(shè)備維護(hù)不到位，物料供應(yīng)不及時等。2．搬運浪費搬運也非加工過程，不能改變物料的形狀、尺寸、性質(zhì)和狀態(tài)從而改變物料的功能，而且搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等造成空間、時間、人力和工具等浪費，搬運費時費力費資源。3．不良浪費質(zhì)量不良是生產(chǎn)沒有在規(guī)定工序和流程中一次達(dá)到設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，需要付出額外的人力物力和財力進(jìn)行重新加工，質(zhì)量不良是浪費。常見的質(zhì)量不良浪費有：材料損失，設(shè)備折舊，人工損失，能源損失，價格損失，訂單損失，信譽(yù)損失等等。4．動作浪費多余的動作、不合適的動作增加員工作業(yè)強(qiáng)度、降低生產(chǎn)效率，因此也是一種浪費。常見的浪費動作有：兩手空閑，單手空閑，作業(yè)動作停止，動作幅度過大，左右手交換，步行多，轉(zhuǎn)身角度大，移動中變換動作，未掌握作業(yè)技巧，伸背動作，彎腰動作，重復(fù)動作及不必要動作等待。5．加工浪費每提高一級加工精度將增加數(shù)倍甚至數(shù)十倍的費用。過高的加工精度造成浪費，它付出了額外的成本，或造成了不必要的高質(zhì)量。常見的加工浪費情形有：加工余量過大、過高的精度、不必要的加工等，其造成的浪費有：設(shè)備折舊、人工損失、輔助材料損失、能源消耗等等。6．庫存浪費制造型企業(yè)通過物料的快速進(jìn)入和快速產(chǎn)出實現(xiàn)產(chǎn)品增值和資金流動，從而創(chuàng)造利潤。企業(yè)物流保持高速流動時直接服務(wù)于這一重要的目的，所以，使企業(yè)物流有序、順暢、高效，是持續(xù)改善的重要方面。庫存是一種物料等待狀態(tài)，是物料的一個靜止?fàn)顟B(tài)。它違背上述目標(biāo)就造成額外成本，庫存是一種浪費，“庫存是萬惡之源”就是這種浪費的一個形象表述。企業(yè)內(nèi)常見的庫存形態(tài)有：原材料、零部件、輔助材料庫存，半成品、在制品庫存、成品、在途品庫存等。庫存將帶來額外的搬運儲存成本，造成空間浪費，占用資金及孳生的利息和可能的投資回報損失，還有可能使物料價值衰減造成呆料廢料，造成先進(jìn)先出作業(yè)困難。庫存會掩蓋諸多問題、造成假象。7．制造過多浪費制造過多、制造過早都會造成庫存，違背“適品，適時，適量”的準(zhǔn)時制生產(chǎn)(J1T)原則?？赡茉斐傻睦速M有：造成在庫、計劃外消耗或提早消耗．增加滯留在庫的風(fēng)險，降低應(yīng)對變化的能力等。由于各種浪費消耗了企業(yè)資源，降低了經(jīng)營效率，反過來制約了企業(yè)的訂單履行，將造成缺貨損失。缺貨損失是企業(yè)最嚴(yán)重的損失，主要有：緊急訂單造成的額外成本，延遲訂單造成的額外成本，訂單取消造成的利潤損失，還有一次嚴(yán)重的缺貨或多次發(fā)生缺貨勢必造成巨大的機(jī)會損失、客戶流失最終導(dǎo)致市場機(jī)會損失。市場機(jī)會損失是巨大的，由于客戶的相互影響，其損失難以用數(shù)量來衡量。建立持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化第一節(jié)馬斯洛需求理論需要層次理論美國心理學(xué)家馬斯洛（A·H·Maslow）1943年提出的一種關(guān)于人的需要結(jié)構(gòu)的理論。該理論基于兩個基本假設(shè)：1．人主要是受到滿足某種需要的欲望所驅(qū)使的需求動物。人類的需要是無止境的，當(dāng)個人滿足一種需求之后，就會產(chǎn)生另一種需求。2.人類所追求的需要具有普遍性，這些需要有層次之分。由此，馬斯洛把人的需要分為五個層次（如下圖）：自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)尊重需求社會需求安全需求生理需求其中，生理需要是維持人類自身生存的基本需要，是人類最原始、最基本的需要。如衣、食、住、行、性的需要。在生理需要得到滿足之后，人就會產(chǎn)生安全需要，如避免職業(yè)病及事故，擺脫失業(yè)威脅及某些社會保障的需要。再上一層需要，是社交的需要，如滿足歸屬感，希望得到友愛等。尊重需要可分為內(nèi)部尊重及外部尊重。前者指希望自己有實力，后者指對地位、威望的需求。自我實現(xiàn)的需要是個人的最高需要，要求實現(xiàn)個人抱負(fù)，施展才能。馬斯洛認(rèn)為，上述五種需要是按次序逐級上升的。當(dāng)下一級需要獲得滿足之后，追求上一級的需要就成為行動的動力了。五種需求有時候不一定是按照上述階梯逐級上升和先后次序的排列進(jìn)行追求和得到滿足。通常，人們的五種需要是同時存在，不過，滿足需求程度在不同時期有不同的優(yōu)先級。人的五種基本需要在一般人身上往往是無意識的。對于個體來說，無意識的動機(jī)比有意識的動機(jī)更重要。對于有豐富經(jīng)驗的人，通過適當(dāng)?shù)募记?，可以把無意識的需要轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸庾R的需要。馬斯洛還認(rèn)為：在人自我實現(xiàn)的創(chuàng)造性過程中，產(chǎn)生出一種所謂的“高峰體驗”的情感，這個時候是人處于最激蕩人心的時刻，是人的存在的最高、最完美、最和諧的狀態(tài)，這時的人具有一種欣喜若狂、如醉如癡、銷魂的感覺。試驗證明，當(dāng)人呆在漂亮的房間里面就顯得比在簡陋的房間里更富有生氣、更活潑、更健康；一個善良、真誠、美好的人比其他人更能體會到存在于外界中的真善美。當(dāng)人們在外界發(fā)現(xiàn)了最高價值時，就可能同時在自己的內(nèi)心中產(chǎn)生或加強(qiáng)這種價值?？傊?，較好的人和處于較好環(huán)境的人更容易產(chǎn)生高峰體驗。馬斯洛的需要層次理論，對揭示人類復(fù)雜的需要的普遍規(guī)律性做出了貢獻(xiàn)，且具有直觀、易于理解、相對較合理等特點，因此成為國內(nèi)外許多管理理論的重要基礎(chǔ)。但在心理學(xué)界，有些人認(rèn)為該理論過分強(qiáng)調(diào)了人的生理屬性，并且只注意了一個人各種需要之間存在的縱向聯(lián)系，忽視了橫向聯(lián)系，即同一時間內(nèi)一個人往往存在多種需要，這些需要相互矛盾，導(dǎo)致動機(jī)的斗爭；有些人認(rèn)為該理論帶有一定的機(jī)械主義色彩，人的需要是復(fù)雜的，往往不能機(jī)械地、絕對地按層次進(jìn)行劃分，也并不一定嚴(yán)格地按上述各個層次逐級去滿足。例如，會有這樣的人，在其溫飽尚未解決的情況下，卻一味地追求個人價值的實現(xiàn)等。持續(xù)改進(jìn)是員工的深層次需求員工是企業(yè)的基礎(chǔ)。人力資源是生產(chǎn)三要素中最活躍的，是企業(yè)最重要的資本。因此，只有將人力資本和企業(yè)物質(zhì)資本有機(jī)結(jié)合起來，企業(yè)才能有效地創(chuàng)造財富，才會有經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。員工也是企業(yè)成功的關(guān)鍵。在當(dāng)今知識時代，越來越多的國家和企業(yè)相信人才是成功的關(guān)鍵因素，只有擁有有知識有技能的員工隊伍，才能在市場競爭中取得優(yōu)勢地位。正如馬斯洛理論所述的那樣，員工的需求是多層次的，是需要在各個層次方面得到滿足。否則，員工的積極性就得不到充分調(diào)動，員工的潛力也得不到充分地發(fā)揮，企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展就得不到保證。持續(xù)改進(jìn)不是員工完成上級安排的任務(wù)，按時按工作量得到工資供養(yǎng)生活或者家庭，而是一種對工作目標(biāo)不斷改進(jìn)的一種追求。每當(dāng)工作中有某些方面得到了改善，意味著工作做得比前面的更好，從而得到同事的贊許和尊重，得到大家的擁護(hù)和愛戴，通過取得持續(xù)改進(jìn)的進(jìn)步，員工不僅會在基礎(chǔ)層面需求上得到滿足，而且，員工也會在深層次需求上得到滿足。長期開展持續(xù)改進(jìn)活動，企業(yè)將培養(yǎng)和造就一批有知識有技能，綜合能力優(yōu)秀的員工隊伍，員工的深層次需求也會在持續(xù)改進(jìn)活動中得到極大地滿足。持續(xù)改進(jìn)給員工提供了施展才華的機(jī)會員工的能力和潛力是無窮的。能力（ability），是讓你可以勝任某一種活動或職業(yè)的能力。當(dāng)你想要完成某件事，就必須具備它所需要的技能。談到能力，自然就想起和它相關(guān)的潛能（potential）。潛能，是尚未被發(fā)展出來的能力。近來有研究指出，現(xiàn)在一般人只有3%的潛力被開發(fā)出來了；如果能開發(fā)出4%，就是天才；而即使如愛因斯坦這樣的超級天才，也只不過開發(fā)了5%的潛力，可見人的潛力是無窮的。對于一個企業(yè)組織來說，要保持企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展，員工的潛能發(fā)揮占有重要地位。如果用冰山來比喻人的潛能，它有90%都是沈在水面下未被開發(fā)的，而漂浮在水面上的10%，就是展現(xiàn)出來的各種能力。一個企業(yè)如果善于進(jìn)行潛能的挖掘和發(fā)揮，那么將有效地提高工作績效、增進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新能力，減少企業(yè)冗員數(shù)量，造就更加良好的企業(yè)文化氛圍。因此潛能的發(fā)揮對于一個企業(yè)的成長與發(fā)展、在企業(yè)注重人才管理的今天，發(fā)揮員工的能力和潛力無疑具有更加重要的地位。員工如何才能發(fā)揮他們的潛力呢？第一，需要自身具有的強(qiáng)烈吸取納新的愿望；第二，需要自身具有一定的對外來因素的整合能力；第三，這種能力需要經(jīng)過一定的環(huán)境影響和外力的誘導(dǎo)與促進(jìn)方可以挖掘出來。持續(xù)改進(jìn)體系充分適應(yīng)員工發(fā)揮能力和潛力的主客觀條件，為員工提供了一個施展才華的平臺。持續(xù)改進(jìn)體系也是員工能力和潛能的發(fā)揮提供制度上的保障。建立持續(xù)改進(jìn)的推動體系持續(xù)改進(jìn)積分體系如何建立和實施一個激勵和推動企業(yè)持續(xù)改進(jìn)的體系，對于企業(yè)發(fā)揮員工能力和潛力是至關(guān)重要的。有了這個體系，企業(yè)就建立一個“發(fā)動機(jī)”，推動和激勵員工參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中來，對經(jīng)營管理中存在的問題，主動積極地提出自己的意見和建議，組織團(tuán)隊，對存在的問題進(jìn)行分析，研究，拿出行動方案，落實改進(jìn)措施，使得企業(yè)在經(jīng)營的各個層面得到快速的改善。以下章節(jié)介紹一種持續(xù)改進(jìn)積分體系。持續(xù)改進(jìn)積分系統(tǒng)是根據(jù)企業(yè)開展持續(xù)改進(jìn)的實際需要，對員工進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)的發(fā)起，提交建議，評估建議，建議實施，過程跟蹤，和成果發(fā)布和表彰等過程進(jìn)行流程規(guī)定，以促進(jìn)和推動企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)活動的不斷開展。該積分系統(tǒng)包含了持續(xù)改進(jìn)提案申請，持續(xù)改進(jìn)項目實施，持續(xù)改進(jìn)的成果評估等相關(guān)流程。持續(xù)改進(jìn)管理流程及實施細(xì)則1.CI項目的提出：1.1任何員工都可以提出CI建議，提出者可以將改進(jìn)原因、改進(jìn)建議等相關(guān)內(nèi)容填入“CI提案申請表”中,交給各體系CI助理，再交上級處理。2、CI項目的評估2.1CI項目按照等級劃分為三個級別A級(2000分以上；含2000分)B級（500分~2000分）C級（500分以下；含500分）2.2生產(chǎn)體系CI項目評估C級由工廠經(jīng)理組織各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)核實項目并且評分；B級由生產(chǎn)體系經(jīng)理核實后交評估小組評分；A級由評估小組核實后交由公司管理層做出最后評定2.3行政體系CI項目評估C級/B級提交至各體系CI助理核實，由評估小組評分；A級由評估小組核實后交由公司管理層做出最后評定3、CI項目的評分方法如CI提案未被公司采納，則CI項目提出人獲得20分提案鼓勵分。若CI提案被公司采納，則提案及實施是不同人或團(tuán)隊：提案人CI記分=20分提案鼓勵分+結(jié)果貢獻(xiàn)度得分實施人CI記分=結(jié)果貢獻(xiàn)度得分提案及實施是同一人或團(tuán)隊：提案人CI記分=20分提案鼓勵分+結(jié)果貢獻(xiàn)度得分*2實施人CI記分=結(jié)果貢獻(xiàn)度得分結(jié)果貢獻(xiàn)度評分標(biāo)準(zhǔn)以財務(wù)指標(biāo)為基本依據(jù)，其余按KPI指標(biāo)試行。4、CI提案申請表5.生產(chǎn)體系，行政體系CI項目跟蹤、實施、反饋、評定流程圖附圖一：生產(chǎn)體系CI項目跟蹤、實施、反饋、評定流程附圖二：行政體系CI項目跟蹤、實施、反饋、評定流程6.持續(xù)改進(jìn)CI提案受理范圍1.設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等各環(huán)節(jié)的改進(jìn)；2.產(chǎn)品質(zhì)量、管理質(zhì)量等各類質(zhì)量的改進(jìn)；3.產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、制造、上市、營銷的改進(jìn)；4.設(shè)備、工裝夾具、檢具、模具新設(shè)計或修改的改進(jìn)及保養(yǎng)、維護(hù)的改進(jìn)；5.水電能源、原材料的節(jié)省或維護(hù)費用降低的改進(jìn)；6.提升生產(chǎn)能力或提高工作效率、自動化、省人化、省力化的改進(jìn)；7.開發(fā)新客戶、新市場及改善產(chǎn)品行銷方法及效率等事宜的改進(jìn)；8.有關(guān)安全、衛(wèi)生、環(huán)保、現(xiàn)場5S的改進(jìn)；9.提升本公司企業(yè)形象或增進(jìn)公共關(guān)系等事宜的改進(jìn)；10.提升賣點渠道銷售占有率、降低銷售費率的改進(jìn)；11.提升高端產(chǎn)品的占有率、終端賣場展示形象的改進(jìn)；12.保留直銷員，降低主動流失率的改進(jìn)；13.提升安裝的非常滿意度、維修一次完成率的改進(jìn)；14.提升季度臨提函證率、100%用戶跟蹤的比率的改進(jìn)；15.提升工作技能、服務(wù)ASTAR的改進(jìn)；16.優(yōu)化管理流程、有利于團(tuán)隊建設(shè)的改進(jìn)；17.提高IT系統(tǒng)的可靠性、信息化建設(shè)的改進(jìn)；18.提高招聘的效率和及時性；19.以及所有其它有利于公司持續(xù)發(fā)展的改進(jìn)項目舉例：持續(xù)改進(jìn)CI評分方法某項目提案人：張三；實施人：李四。該項目為公司節(jié)約5萬元。該項目應(yīng)該屬于B級。B級劃分（500分--2000分）財務(wù)指標(biāo)（年效益1萬元---10萬元）如果此項目按照財務(wù)指標(biāo)可得1000分（不考慮其他結(jié)果貢獻(xiàn)度，單純從財務(wù)指標(biāo)考慮）提案人（張三）得分=20+1000實施人（李四）得分=1000再比如：某項目提案人：張三；實施人：李四、張三。該項目為公司節(jié)約5萬元。該項目CI項目分為1000分（不考慮其他結(jié)果貢獻(xiàn)度，單純從財務(wù)指標(biāo)考慮）提案人（張三）得分=20+1000*2=2020實施人（李四）得分=1000持續(xù)改進(jìn)積分和獎品持續(xù)改進(jìn)CI積分獎品手冊持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)CI積分獎勵手冊持續(xù)改進(jìn)CI積分和獎品手冊供員工兌現(xiàn)他們CI積分時使用。員工可以查閱持續(xù)改進(jìn)CI積分獎勵手冊，選擇他們所喜歡的獎品，填寫持續(xù)改進(jìn)CI積分獎品兌現(xiàn)單，領(lǐng)取所選定的持續(xù)改進(jìn)CI獎品；他們也保留和積累持續(xù)改進(jìn)CI積分，累計到一個數(shù)額足夠兌現(xiàn)一個大獎品的時候再兌換。第四節(jié)持續(xù)改進(jìn)成功案例案例一：150噸沖床開卷機(jī)墊塊改進(jìn)沖壓車間的操作工小朱在操作150噸沖床時，發(fā)現(xiàn)因為存在壓痕問題而導(dǎo)致板材會產(chǎn)生大量的報廢，每卷冷軋鋼板材都會產(chǎn)生至少30mm厚的報廢量，有50多公斤，如此多的報廢鋼板讓他覺得十分可惜。于是他細(xì)心觀察，發(fā)現(xiàn)壓痕是由150噸沖床開卷機(jī)上的墊塊引起的，每組墊塊都是由三個帶弧度的小墊塊橫向平鋪組成，但是塊與塊之間存在很大的縫隙并且不平整，從而導(dǎo)致板材放上去被壓出痕跡。他產(chǎn)生了這樣的疑問，為什么不將每組墊塊做成一個整體呢？于是他將自己的想法填寫了CI提案表。在CI負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)下，制造工程師李工、張工與小朱迅速組成了項目組，負(fù)責(zé)這個項目的實施。經(jīng)過實地分析發(fā)現(xiàn)，墊塊的分體式設(shè)計導(dǎo)致了塊與塊之間的間隙，此外因為磨損導(dǎo)致了各個分體塊的上端面不在同一個弧度面上，從而導(dǎo)致了板材在裝夾后產(chǎn)生大量壓痕，引起報廢。通過觀察大家判定此處的分體式結(jié)構(gòu)僅僅是出于墊塊加工方便的考慮，對于150噸沖床開卷機(jī)沒有任何影響，于是將墊塊的分體式結(jié)構(gòu)改為整體式結(jié)構(gòu)便具有了可行性。圖紙很快被設(shè)計出來，并在加工過程中不斷的改進(jìn)和調(diào)整，最終成功的將整體式墊塊加工出來。這種整體式墊塊被安裝在150噸沖床開卷機(jī)上以后，由于墊塊壓痕產(chǎn)生的板材報廢現(xiàn)象全部被消除，全年可減少鋼板的浪費達(dá)16萬元。小朱也得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和贊賞，改進(jìn)的積極性得到提高。經(jīng)統(tǒng)計，他共提出并參與了近40項CI改進(jìn)項目。目前也已經(jīng)由一名普通的操作工成長為一位技術(shù)精湛的設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)工程師。案例二：更改基本電費的繳費方式供電公司在基本電費的收取方式上，有兩種套餐：套餐A：按照用戶的裝機(jī)總?cè)萘坷U納；套餐B：按照用戶當(dāng)月實際出現(xiàn)的最大需量繳納；工程師潘工為以后的安全管理做準(zhǔn)備，進(jìn)行統(tǒng)計公司的電力線路出線情況。他感覺在公司的電力負(fù)荷中，工業(yè)用電的比例不是很合理。發(fā)現(xiàn)由于2期項目中2000kVA變壓器的投入，按原來的套餐A，每月要多繳納3.6萬元的基本電費。潘工在進(jìn)一步收集相關(guān)數(shù)據(jù)之后，提出了更改繳納基本電費的CI提案。該提案很快得到了公司的支持，在向供電局咨詢相關(guān)規(guī)定后，確定更改繳費方式是完全可行和有益的。在辦理電費繳納方式的變更后，公司在此方面每年可以節(jié)約43萬元。潘工共參與了67項CI改進(jìn)項目，積極推動部門的CI活動，使該部門的員工參與CI活動的積極性提升迅速，從10%的參與率提高到100%參與。案例三：參與CI并不難，改進(jìn)就在身邊焊接二號線從事底蓋打磨工作的一線操作人員小陳，在實際操作中，發(fā)現(xiàn)底蓋打磨機(jī)的啟動開關(guān)設(shè)計不合理。在生產(chǎn)小型號的內(nèi)膽時，他站在操作位置上碰不到啟動開關(guān)，需要來回跑動，這樣既不方便操作，又影響了生產(chǎn)效率。于是他試著向在身旁視察工作的車間經(jīng)理提出自己的想法：能否加裝一個腳踏開關(guān)。很快小陳的建議得到了采納，并且設(shè)備部門很快就加裝了腳踏開關(guān)。小陳說：“經(jīng)過改進(jìn)，我的崗位勞動強(qiáng)度降低了，工作時心情也愉快。不經(jīng)意間，我已參與到了CI活動當(dāng)中。有了這次經(jīng)歷，使我在工作中學(xué)會了運用CI的方法去發(fā)現(xiàn)問題，并及時提出來。”目前小陳已經(jīng)參與了近20項CI改進(jìn)項目，涉及質(zhì)量、安全、5S、效率、減少浪費等方面，他也從一線操作工成長為一名優(yōu)秀的班組長。參考文獻(xiàn)JEFFREYK.LIKER,《THETOYOTAWAY》，McGraw-Hill，2004郭士納，《誰說大象不能跳舞》，中信出版社，2010.3清華大學(xué)長三角研究院，《生產(chǎn)運營經(jīng)理》，2007.6杰克.R.梅雷迪斯，《MBA運營管理》，中國人民大學(xué)出版社，2003.6RICHARDJ.SCHONBERGER,《JAPANESEMANUFACTURINGTECHNIQUES》1982中國YY精益生產(chǎn)實施規(guī)劃（試行稿）一、前言精益生產(chǎn)方式是由馳名世界的XX生產(chǎn)方式發(fā)展而來，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益。精益生產(chǎn)方式反映了制造業(yè)在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想，即通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)，理順物流，杜絕過量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，提升產(chǎn)品質(zhì)量，降低制造成本，達(dá)到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。中國YY自2008年啟動精益生產(chǎn)以來，通過理念培訓(xùn)，建立示范區(qū)，推行5S、TPM等基礎(chǔ)改善活動，對精益生產(chǎn)的認(rèn)識逐步提高，精益生產(chǎn)帶來的變化和改善效果得到認(rèn)可。精益生產(chǎn)在中國YY處于逐漸被認(rèn)知、基礎(chǔ)改善工具初步應(yīng)用、以點帶面導(dǎo)入的初級階段。面對“新YY，新發(fā)展”的戰(zhàn)略要求，為扎實做好精益生產(chǎn)工作，結(jié)合工作實際，制定精益生產(chǎn)實施規(guī)劃。二、實施精益生產(chǎn)的優(yōu)勢和劣勢1、中國YY實施精益生產(chǎn)的優(yōu)勢制定了明晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)；把精益生產(chǎn)作為戰(zhàn)略發(fā)展措施；精益生產(chǎn)實施組織建立；精益生產(chǎn)理念得到宣貫，精益生產(chǎn)工具和方法得到初步應(yīng)用；試點區(qū)域起到了良好的示范效應(yīng)。2、中國YY實施精益生產(chǎn)的劣勢傳統(tǒng)管理模式和機(jī)制束縛；企業(yè)管理的數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化比較弱；缺乏對精益生產(chǎn)全面、深刻理解；精益生產(chǎn)的工作機(jī)制不健全；精益生產(chǎn)示范區(qū)域運行不穩(wěn)定。三、實施精益生產(chǎn)的指導(dǎo)思想和工作原則（一）指導(dǎo)思想適應(yīng)中國YY“戰(zhàn)略綱要”的新要求，宣貫精益生產(chǎn)思想，實踐精益生產(chǎn)理念，把實施精益生產(chǎn)、塑造精益文化作為中國YY強(qiáng)化管理、提升品質(zhì)、提高效益的重要措施，為實現(xiàn)中國YY“打造行業(yè)一流、世界知名，具有國際競爭力的軌道交通裝備企業(yè)努力。（二）工作原則——總體規(guī)劃、分步實施的原則。結(jié)合實際情況，分期導(dǎo)入，分步實施；通過試點樹立精益標(biāo)桿，引導(dǎo)管理理念轉(zhuǎn)變；通過生產(chǎn)組織方式變化，用生產(chǎn)現(xiàn)場暴露管理問題并拉動問題解決，實現(xiàn)由現(xiàn)場改善到管理提升?！獙?biāo)世界一流企業(yè)的原則。同國際軌道交通先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)差距，明確目標(biāo)。——追求可衡量財務(wù)收益的原則。精益生產(chǎn)改善取得的成果應(yīng)以企業(yè)財務(wù)部門確認(rèn)并可計量的收益為準(zhǔn)，精益生產(chǎn)改善降低的單件產(chǎn)品實耗工時和物耗等，應(yīng)逐步轉(zhuǎn)化為企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工時和標(biāo)準(zhǔn)物耗，以鞏固精益生產(chǎn)成果，提升企業(yè)效益?！掷m(xù)改善重在墓礎(chǔ)的原則。以現(xiàn)場為出發(fā)點和落腳點，從工藝流程優(yōu)化、物流改善、質(zhì)量改進(jìn)等入手，利用精益的工具和方法，扎實有效地開展精益基礎(chǔ)改善，夯實現(xiàn)場管理。——以人為本、全員參與的原則。通過實施精益生產(chǎn)，提升員工能力，讓精益理念融入員工血液，培育精益文化。四、工作目標(biāo)1、總體目標(biāo)：宣貫精益生產(chǎn)思想，實踐精益生產(chǎn)理念、塑造精益文化；通過實施精益生產(chǎn)，提高中國YY在品質(zhì)、效率、效益方面的競爭力；提升管理競爭力；形成具有YY特色的精益生產(chǎn)方式。2、具體指標(biāo)重點圍繞品質(zhì)、效率和效益開展工作、通過精益生產(chǎn)持續(xù)推進(jìn)，到2014年實現(xiàn)中國YY的整體運營水平達(dá)到以下目標(biāo)：——貫徹實施國際先進(jìn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量管理體系有效運行；——產(chǎn)品實物質(zhì)量達(dá)到國際先進(jìn)水平；——總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)比2008年提高50%，由2008年的0.8次提高到1.2次；——存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)比2008年提高130%。由2008年的3.5次提高到8次；——可比產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時逐年降低；——可比產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)物耗逐年降低（采用基期價格計算）。根據(jù)上述總體目標(biāo)，各子公司參照本單位2008年的數(shù)據(jù)確定未來五年的具體改善目標(biāo)（參照附件3）。五、精益生產(chǎn)實施策略推行精益生產(chǎn)并非一項活動，而是持續(xù)變革并無終點的旅程。中國YY實施精益生產(chǎn)采取分階段策略。（一）第一階段：2009年——2010年，完成精益示范區(qū)運行?！净緲?gòu)筑方向】1、確立示范區(qū)的運行、維持、點檢評價機(jī)制和改進(jìn)目標(biāo)；2、建立流程化的布局，按照工藝流程排布設(shè)備和工序；3、建立規(guī)范的示范現(xiàn)場，如5S、TPM、班組建設(shè)等；4、建立現(xiàn)場作業(yè)的基本規(guī)則——標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；5、建立適應(yīng)小批量制造和搬運的物流規(guī)則和管理流程；6、實施提案改善活動；激勵員工參與改善；7、初步導(dǎo)入自働化精益品質(zhì)理念?！净具_(dá)成目標(biāo)】1、培養(yǎng)精益人才，為建立中國YY專家組奠定基礎(chǔ)；2、試點區(qū)域取得初步成果（效率、效益、品質(zhì)等）；3、規(guī)則（作業(yè)、物流等方面）有效運行；4、主產(chǎn)品裝配線基本導(dǎo)入拉動生產(chǎn)（機(jī)、客、貨、城軌）；5、初步掌握精益生產(chǎn)的理念和方法?！揪唧w實現(xiàn)指標(biāo)】——全面實施中國YY17項工藝管理標(biāo)準(zhǔn)；——ISO9001質(zhì)量管理體系復(fù)評合格率100%；——工藝文件覆蓋率達(dá)到95%以上；——總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)比2008年提高25%，由2008年的0.8次提高到1.0次；——存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)比2008年提高43%，由2008年的3.5次提高到5次；——可比產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時逐年降低；——可比產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)物耗逐年降低。（二）第二階段：2011-2012，完成精益生產(chǎn)全面推進(jìn)工作?！净緲?gòu)筑方向】1、擴(kuò)展至其他區(qū)域及全面推進(jìn)，職能部門全面參與，并制定精益方針和目標(biāo)；2、以財務(wù)收益引領(lǐng)的精益改善活動全面啟動；3、精益評價與考核體系實施；4、以大批精益人才的誕生來推進(jìn)專題小組改善活動；5働、開展看板運行、快速切換、減少返工報廢、自化防錯等專題改善?！净具_(dá)成目標(biāo)】1、初步形成跨部門改善團(tuán)隊進(jìn)行改善活動的制度和氛圍；2、企業(yè)初步獲得財務(wù)收益；3、企業(yè)內(nèi)初步建立促進(jìn)精益改進(jìn)的考核評價制度；4、多數(shù)員工掌握精益工具，產(chǎn)生了一定數(shù)量的提案改案成果；5、誕生出一批理解精益思想掌握精益工具并擁有推動力的內(nèi)部專家；6、精益文化初步形成并開始產(chǎn)生影響力?！揪唧w實現(xiàn)指標(biāo)】——軌道交通裝備整車及部件制造企業(yè)全面通過國際鐵路行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（IRIS）認(rèn)證；——建立完善的企業(yè)工藝技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系；——工藝文件覆蓋率達(dá)到100%；——總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)比2010年提高10%，由2010年的1.0次提高到1.1次；——存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)比2010年提高30%，由2010年的5次提高到6.5次；——可比產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時逐年降低；——可比產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)物耗逐年降低。（三）第三階段：2013—2014，完成精益戰(zhàn)略體系構(gòu)筑工作【基本構(gòu)筑方向】1、確立后補(bǔ)充的生產(chǎn)物流方式、目視化管理達(dá)到最高水平；2、平準(zhǔn)化生產(chǎn)方式的建立；3、精益研發(fā)、精益供應(yīng)鏈、精益營銷、精益人才育成體系等逐步完善；4、精益評價體系和考核制度規(guī)范運行，卓有成效；5、精益方針和目標(biāo)展開管理構(gòu)成體系。【基本達(dá)成目標(biāo)】1、企業(yè)內(nèi)部的檢查考核機(jī)制能有效運行并能在該體系下持續(xù)優(yōu)化；2、利潤和銷售額持續(xù)增長，縮短與對標(biāo)企業(yè)差距，實現(xiàn)“三強(qiáng)”藍(lán)圖；3、各企業(yè)均能夠從推動精益過程中獲得顯著財務(wù)收益；4、集團(tuán)公司能夠?qū)Ω髌髽I(yè)的改進(jìn)進(jìn)行指導(dǎo)、管理、評價并科學(xué)地制定后續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)規(guī)劃；5、精益改善文化基本形成，并且與中國YY文化較好融合?！揪唧w實現(xiàn)指標(biāo)】——貫徹實施國際先進(jìn)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量管理體系有效運行；——產(chǎn)品實物質(zhì)量達(dá)到國際先進(jìn)水平；——總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)比2012年提高10%，由2012年1.1次提高到1.2次；——存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)比2012年提高30%，由2012年的6.5次提高到8次；——可比產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時逐年降低；——可比產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)物耗逐年降低。附件：1、實施精益生產(chǎn)的保障機(jī)制；2、各實施階段實施要點及實施方法；3、子公司精益生產(chǎn)工作指標(biāo)建議；4、精益生產(chǎn)實施規(guī)劃名詞注釋5、實施要點和方法名詞注釋附件1：實施精益生產(chǎn)的保障機(jī)制中國YY實施精益生產(chǎn)需要確立如下保障機(jī)制：l、高層領(lǐng)導(dǎo)親自主持實施精益生產(chǎn)工作的機(jī)制。精益生產(chǎn)是一把手工程，高層領(lǐng)導(dǎo)的親自主持實施至關(guān)重要。企業(yè)應(yīng)將實施精益生產(chǎn)納入年度重點工作計劃并詳細(xì)布置，通過季度（月度）重點工作計劃進(jìn)行落實；各子公司精益辦應(yīng)定期向主要領(lǐng)導(dǎo)匯報精益生產(chǎn)實施情況，及時反映存在問題和困難，取得主要領(lǐng)導(dǎo)的支持；應(yīng)通過目視化等手段，直接反映企業(yè)精益生產(chǎn)進(jìn)展情況；高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)經(jīng)常參加精益生產(chǎn)例會，對精益生產(chǎn)工作進(jìn)行布置。2、完善和強(qiáng)化各級精益生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)和實施組織。各子公司必須進(jìn)一步完善精益生產(chǎn)推進(jìn)組織，負(fù)責(zé)本單位精益生產(chǎn)工作規(guī)劃的制定、實施指導(dǎo)、評價檢查等。進(jìn)一步強(qiáng)化精益辦工作力量，結(jié)合企業(yè)工作實際，設(shè)立一定數(shù)量的負(fù)責(zé)精益生產(chǎn)推進(jìn)的專職工作崗位。精益辦成員要來自企業(yè)的多方，不能兼職，特別是試點單位（試點車間），要設(shè)立專職工作崗位，履行上述職能并在未來成長為企業(yè)內(nèi)部的精益專家。3、建立持續(xù)扎實推進(jìn)精益生產(chǎn)的工作機(jī)制。各單位要充分認(rèn)識實施精益生產(chǎn)對實現(xiàn)中國YY戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要意義，把實施