中外零售業(yè)運作案例

案例14:中外醫(yī)藥零售業(yè)親密接火根據(jù)我國政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾，2003年1月1日起，藥品分銷服務(wù)將對外資開放，這標志著中外醫(yī)藥零售業(yè)將在我國醫(yī)藥分銷行業(yè)中親密“接火”，這無疑會給我國醫(yī)藥行業(yè)帶來巨大沖擊，這意味著我國流通企業(yè)在習慣了“內(nèi)戰(zhàn)”之后,還必須開始學會與國際醫(yī)藥企業(yè)親密接觸，短兵相接。雖然說肉搏戰(zhàn)是殘酷的，但血與火的搏斗，終究那一方能夠獲勝，我以為一方面要取決于戰(zhàn)斗雙方的實力,還與交戰(zhàn)雙方的搏斗戰(zhàn)略策略有關(guān)更與雙方的戰(zhàn)斗素養(yǎng)密不可分。有關(guān)資料顯示，國外幾十家,甚至幾家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)就承擔了全國的藥品供應(yīng),而我國的藥品批發(fā)企業(yè)多達1．6１5多家,多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，運營成本高，市場分散,經(jīng)營行為不規(guī)范.據(jù)統(tǒng)計,全國具備“三證"的藥品批發(fā)企業(yè)１.6５萬家,但年銷售額超過5０0０萬元的企業(yè)不到5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場總額的20％左右。與此形成鮮明對比的是，藥品市場規(guī)模為我國10倍的美國只有近百家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，大公司年銷售額在2０億美元以上，目前排名前３位的公司銷售收入占全美的96%。面對中國醫(yī)藥零售業(yè)的現(xiàn)狀，在政策的大門敞開后，外資企業(yè)將如何進入中國醫(yī)藥零售業(yè)呢?據(jù)有關(guān)專家介紹，由于醫(yī)藥流通企業(yè)的運行需要很多基礎(chǔ)，在渠道、物流等方面都需要時間建立。因此，外資將主要采取并購重組中國醫(yī)藥流通企業(yè)的辦法，以便快速占領(lǐng)中國醫(yī)藥零售業(yè)的巨大市場份額.因此，有專家指出，中國醫(yī)藥流通企業(yè)在開放之初，將面臨國外大醫(yī)藥零售業(yè)的巨大挑戰(zhàn).針對這種巨大挑戰(zhàn)，中國醫(yī)藥流通企業(yè)只要應(yīng)對方針正確，我以為并非沒有機遇,而是大有可為的.既然外資可以并購重組中國醫(yī)藥零售企業(yè)，那么為什么國內(nèi)具有實力的企業(yè)就不能先行一步,盡快把自己做大做強呢?可喜的是近兩年一大批中國知名醫(yī)藥企業(yè)已然先行了一步，通過重組、并購在全國建立起了自己的營銷網(wǎng)絡(luò)。同時,許多醫(yī)藥企業(yè)正在打造自己的核心競爭力,許多醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營,已構(gòu)筑起市場覆蓋面廣、觸角靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò),并與醫(yī)療單位、零售藥店等終端客戶以及醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)建立了良好的合作伙伴關(guān)系。有人說，市場經(jīng)濟在某種意義上講是關(guān)系經(jīng)濟,外資欲搶占中國的醫(yī)藥零售業(yè)市場，必須與國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)合作，才能迅速占領(lǐng)已然基本定型的醫(yī)藥批發(fā)零售網(wǎng)絡(luò)，否則，外資欲獨立建立自己的網(wǎng)絡(luò),其花費的精力、成本將大大增加,也許數(shù)年內(nèi)建立起了全國的營銷網(wǎng)絡(luò),但由于成本加大,無疑將使競爭處于劣勢。為此,中國醫(yī)藥零售業(yè)只要能夠繼續(xù)擴張自己的網(wǎng)絡(luò)，并采用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù),實現(xiàn)物流的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、標準化,通過網(wǎng)絡(luò)平臺和信息技術(shù)將制造商與供貨商以及客戶連結(jié)起來，不斷降低藥品流通費用,降低經(jīng)營成本，這樣就有了與外資進行肉搏戰(zhàn)的基礎(chǔ)。中國加入世界貿(mào)易組織為中國企業(yè)走向世界市場提供了平臺，同時也為外資進入中國市場提供了機遇，更為中國企業(yè)參與國際競爭提供了親密接觸的機會。盡管中國的醫(yī)藥零售企業(yè)還有這樣、那樣的劣勢，但只要敢于真誠面對挑戰(zhàn),興許也能闖出一片屬于中國企業(yè)的市場.因此，無論是親密接觸好,親密接“火”也好，也不論是短兵相接,還是肉搏戰(zhàn)都不是一件壞事。經(jīng)過一場廝殺之后,也許對雙方都有了更新的機遇。從20０3年1月1日開始,洋藥商可以合資的形式在中國開辦洋藥店。國家經(jīng)濟貿(mào)易委員會經(jīng)濟運行處處長李宏說，這意味著藥品在流通領(lǐng)域里的成本會有所降低，老百姓買到手里的藥會更便宜。目前我國已經(jīng)開始允許進行外商投資零售藥店的試點，上海、北京等幾個城市的“試點洋藥店"都還在幕后運作當中。據(jù)了解，外國人在中國開辦洋藥店有兩大條件：一是必須和中國公司或企業(yè)合資；二是申請前三年的年均銷售額應(yīng)在20億美元以上,申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在2億美元以上。而另一方面,可以和外商合辦藥店的中方企業(yè)的資格是：申請前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在500０萬元以上，申請前三年的年均銷售額應(yīng)為3億元以上;從事批發(fā)業(yè)務(wù)的合營商業(yè)企業(yè),中方出資比例應(yīng)在50%以上。嘉事堂連鎖藥店有關(guān)負責人說，洋藥店最大的優(yōu)勢就是在全世界范圍的統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送,不僅進貨渠道專一，保證藥品質(zhì)量，而且“由一套人馬管很多藥店”，大大壓縮了流通環(huán)節(jié)的成本，那么藥品價格也會隨之降低。據(jù)了解，在目前我國藥品價格中，流通領(lǐng)域中所消耗的費用占藥品總成本的40%.目前，國內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)正在為迎接加入WTO后的新挑戰(zhàn)做充分的準備全國已有數(shù)千家藥品商業(yè)企業(yè)實施了股份制改造,打破了地區(qū)、行業(yè)、所有制的限制,以聯(lián)合、兼并、參股、控股的形式建立了大公司、大集團,并大量推廣了代理配送制,總代理、總經(jīng)銷已經(jīng)成為主要的銷售方式，初步達到降低費用、增加效益的目的。思考題：1.中國藥品零售業(yè)放開意味著什么？2。中外企業(yè)藥品零售終端的競爭各自的優(yōu)劣勢有哪些?３．你認為中國醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對這一競爭？案例29:戴爾：供應(yīng)鏈管理鑄就“不可復(fù)制”的成功近年來，在全球電腦市場不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場份額.論及戴爾的成功之道,幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。事實上,沃爾瑪?shù)某晒υ从谄湫食鯇こ５墓?yīng)鏈，其經(jīng)常以200％以上的年均增長速度飛速發(fā)展。供應(yīng)商管理——嚴格遴選，控制風險戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)ＪIT（JuｓｔＩnTiｍe)生產(chǎn),就是因為它有一個組織嚴密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95％的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75％來自30家最大的供應(yīng)商，另外20％來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運營中,如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應(yīng)商協(xié)商.如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會與公司內(nèi)部的銷售和營銷人員磋商，通過他們的“直線訂購渠道”與客戶聯(lián)系,爭取把客戶對于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件.所有這些操作，都能在幾個小時內(nèi)完成.戴爾有一整套的供應(yīng)商遴選與認證制度?？己说臉藴手饕强垂?yīng)商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品.考核的對象不僅包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也就是說，要求供應(yīng)商具有符合標準的質(zhì)量控制體系。要想成為戴爾的供應(yīng)商,企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個方面具有綜合的優(yōu)勢，特別是供應(yīng)能力必須長期穩(wěn)定—-由于戴爾庫存控制極嚴，如果供應(yīng)不穩(wěn)定，就有可能影響戴爾對最終用戶的承諾?？己耸且粋€循序漸進的過程.戴爾采取了“安全量產(chǎn)投放"的辦法，根據(jù)對供應(yīng)商考核的結(jié)果,分階段地逐步擴大采購其產(chǎn)品的規(guī)模,以降低新入選企業(yè)供應(yīng)能力不穩(wěn)定的風險。由于戴爾與供應(yīng)商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應(yīng)商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應(yīng)策略。與此同時，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系,特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合.風險控制也是戴爾處理供應(yīng)商關(guān)系時重點考慮的因素。供應(yīng)商有可能無法及時調(diào)整供應(yīng)能力，從而難以滿足戴爾高速擴張的采購需求;供應(yīng)商也可能無法適應(yīng)產(chǎn)品的升級與技術(shù)的換代而導(dǎo)致供應(yīng)中斷；此外，政治、經(jīng)濟和環(huán)境因素的變化，乃至出現(xiàn)短缺時供應(yīng)商的忠誠度等因素，都有可能影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，對此，戴爾都加以充分考慮，并制定了相應(yīng)的預(yù)案。庫存管理—-物料的低庫存與成品的零庫存在庫存的數(shù)量管理上,戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天.在IＴ業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也有１０天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達到了5０天左右。由于材料成本每周就會有1％的貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8％左右的價格優(yōu)勢.而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05～0．1％之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬美元。而這一比例在戴爾的對手企業(yè)都高達２～3％，在其他工業(yè)部門更是高達４～５％。當然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達到最佳平衡點，實現(xiàn)“永久性庫存平衡”,這才是戴爾庫存管理的最終目的。流程管理——電子化貫穿始終電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個顯著特征，戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺.戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成.有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾還推出一個名為valuechaiｎ.dｅll.coｍ的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng),此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質(zhì)、績效評估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。不僅如此,“電子化"還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程.以銷售管理為例,強大的管理信息系統(tǒng)不僅使戴爾能夠?qū)崿F(xiàn)成品的零庫存,而且還可以大大提高物流與運輸?shù)男?。戴爾公司實施電子商?wù)化物流后取得的物流效果是:（1)1998年成品庫存為零;（2）零部件僅有2。5億美元的庫存量(其盈利為168億美元）;（3）年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為５0次;(４）庫存期平均為7天;(5)增長速度4倍于市場成長速度;(６）增長速度兩倍于競爭對手。尤為難得的是，在大力開展電子化的同時，戴爾特別強調(diào)要分清主次,以避免不當?shù)碾娮踊胧┒纬杀灸┑怪玫木置?。戴爾認為,商業(yè)模式及其所構(gòu)建的供應(yīng)流程是“本"，而電子工具是“末”，應(yīng)用電子工具的目的是為了加強供應(yīng)流程的效率，而不是替代供應(yīng)流程本身，不能舍本逐末，為了電子工具應(yīng)用的方便而破壞供應(yīng)流程自身的合理性.思考題：

１．“戴爾模式"給了我們哪些啟示?

2.結(jié)合戴爾實踐應(yīng)用,談一談你對供應(yīng)鏈管理的理解.?案例評析(僅供參考）?戴爾是應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的典型企業(yè),如果沒有出色的供應(yīng)鏈組織管理，則戴爾模式很難成功。出色的供應(yīng)商選擇與管理,全流程的電子化管理,使得戴爾供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度極為迅速,并使得零庫存真正成為可能。這反映出一個事實：離開穩(wěn)定的供應(yīng)商，沒有流程化的電子商務(wù)連接，企業(yè)很難實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，或者說,成品零庫存就很難實現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理是一個交互的寫作過程,如果沒有上游的及時供應(yīng)和組織生產(chǎn)能力，核心企業(yè)也很難及時反應(yīng)消費者的需求。因此，與其說是戴爾的成功，不如說是他所代表的供應(yīng)鏈管理運營的成功。戴爾的成功起步于其首倡的直銷模式,直銷對戴爾公司的成長發(fā)展起了至關(guān)重要的作用，這主要是戴爾公司根據(jù)本企業(yè)制造產(chǎn)品的特點制定了一整套科學合理的直銷模式，這就是細化目標市場,研究顧客,摒棄庫存和與客戶結(jié)盟。直銷的最大優(yōu)勢就是細化目標顧客群，從而更好地為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。但要做到這一點，運用傳統(tǒng)的營銷方法，企業(yè)是無法承受如此高昂的成本的。因此，戴爾公司直銷模式的另一特點，就是摒棄庫存，“用信息代替庫存”。為此，企業(yè)建有龐大的數(shù)據(jù)庫,即企業(yè)為提高營銷效率對顧客的基本資料整理保存而形成的顧客資料系統(tǒng)和企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)以及市場信息分析系統(tǒng)。如果顧客打電話過來，只需把計算機的序列號告訴服務(wù)的工程師，把序列號輸入電腦，便能準確查出顧客所購計算機的所有配置,使問題處理更為方便、快捷。為了保證對顧客服務(wù)的快捷、高效,戴爾公司堅持與客戶結(jié)盟。這其中最有意義的是與供應(yīng)商結(jié)盟,因為要保證為每一位顧客的特殊要求服務(wù)，制造商沒有供貨商的保證，是很難實現(xiàn)這一點的案例30：受挫的“蒲公英”實驗:一個農(nóng)村連鎖經(jīng)營之路農(nóng)村市場看上去很美,但是梨子的滋味，并非都像想象中那樣美妙。一家只做農(nóng)村零售市場的企業(yè),在國內(nèi)還沒有過成功的先例.2005年１月1２日，沈陽再次發(fā)布寒冷預(yù)警,其后兩天，氣溫最低時達到零下20攝氏度。王景權(quán)的心情就像屋外的氣溫一樣冷。王景權(quán)是沈陽蒲公英商貿(mào)有限公司（以下簡稱“蒲公英”）董事長?！捌压⒌臉I(yè)務(wù)已經(jīng)停止一年了?！蓖蹙皺?quán)說，“我們的投入大概有400萬元,但沒有得到任何回報?，F(xiàn)在16輛運貨車已經(jīng)全部變賣,公司只剩下十幾個辦公人員.但是我們不會解散，我們還在尋求融資渠道?！贝饲耙粋€月，2004年12月14日,作為全國首家農(nóng)村連鎖營銷企業(yè)的當家人，他受邀參加了由商務(wù)部市場建設(shè)司召開的完善農(nóng)村流通網(wǎng)絡(luò)座談會,商務(wù)部市場建設(shè)司司長徐明在會上指出，蒲公英這種農(nóng)村連鎖經(jīng)營的模式值得推廣.但是現(xiàn)在，蒲公英首先需要的是幫助.“現(xiàn)在蒲公英的情況很困難，我們需要外力的援助?！蓖蹙皺?quán)說.２002年7月22日,王景權(quán)注冊成立了“沈陽蒲公英商貿(mào)有限公司",注冊資本50萬元.此后，他的一位朋友以個人身份入股，追加20０萬元投資，另外一位朋友向他提供了冷飲加工中心等固定資產(chǎn)。由于此時蒲公英連鎖經(jīng)營已經(jīng)開始運行，經(jīng)過商定,王景權(quán)以蒲公英無形資產(chǎn)作價，控股51％.蒲公英是全國第一家以村、屯小賣店為主要連鎖對象的民營股份制商業(yè)流通企業(yè)，經(jīng)營范圍包括日用品、家用電器、服裝、食品、種子批發(fā)、零售、配送等.在王景權(quán)的預(yù)計里，沈陽周邊農(nóng)村的購買力并不低。“我花了一個多月的時間在康平、法庫等地（沈陽所屬縣)作調(diào)研，每個村級小賣店的月銷售額應(yīng)該在１００0元以上。但是我認為大部分小賣店應(yīng)該達到30０0元的月銷售額,甚至有些小賣店可以達到10000元的月銷售額。"基于這個判斷,王景權(quán)拿出了一個計劃，即通過自由連鎖的形式整合村、屯小賣店資源，并借助小賣店回收當?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品,統(tǒng)一名稱、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一收購。他提出的口號叫“百廠聯(lián)合，萬店加盟,城鄉(xiāng)互動，雙向流通”。按照王景權(quán)的計劃,一方面可以在沈陽、浙江義烏等地選擇多家生產(chǎn)廠家，通過批量采購、長期合作等方式降低采購成本;另一方面和加盟的村、屯小賣店簽訂協(xié)議,保證以市場最低價格配送貨物。同其他連鎖企業(yè)不同的是蒲公英并不收取加盟費用?！皩嶋H上，這就是承擔了以前供銷社的作用?！蓖蹙皺?quán)這樣定義蒲公英。2０0２年１０月1８日,蒲公英公司開始正式運營.“16輛配送車再加上各種業(yè)務(wù)開辦,費用是主要成本，大概有1０0多萬元。７0多個工作人員的工資、辦公場所和兩個配送中心的租賃維護費用總計有幾十萬元。"扣除這些費用后，目前，蒲公英的現(xiàn)金已經(jīng)所剩無幾。在運營初期,蒲公英顯現(xiàn)出了驚人的發(fā)展速度.公司正式運營不到半年時間，加盟店就發(fā)展至３０00多家。蒲公英還得到了沈陽市政府方面的支持。遼寧省食品工業(yè)辦公室食品協(xié)會主任段洪彥曾帶著王景權(quán)與不少食品企業(yè)建立了聯(lián)系，并協(xié)調(diào)企業(yè)在價格上給予蒲公英最大可能的優(yōu)惠。“我認為政府應(yīng)該支持這樣的民營企業(yè)?！倍魏閺τ浾哒f。協(xié)調(diào)的結(jié)果是，“我們的進價與別的供貨商相比是最低的,最起碼低5％，而且我們的加價率平均不會超過1０%。從價格上說,我們的商品絕對有優(yōu)勢。”王景權(quán)說。盡管如此,問題還是很快就暴露出來。(1）市場占有率.在蒲公英的全盛期，蒲公英告訴外界,他們在法庫縣建成了２000多平方米的配送中心,預(yù)計每年將向連鎖經(jīng)營的農(nóng)村小賣店配送150０多萬元的商品。以３000家連鎖店計，這個數(shù)字意味著蒲公英的連鎖店每月平均只能得到約4２0元的貨物配送。如果按照每個小賣店月銷售額1０00元計算,這意味著蒲公英只能滿足連鎖店鋪二分之一的需求.(2）商品選擇。在之前的調(diào)研中,王景權(quán)發(fā)現(xiàn),“村、屯零售商業(yè)基本上停留在農(nóng)民自發(fā)經(jīng)營小賣店的水平。這類單體小店一方面表現(xiàn)為規(guī)模小、品種少、質(zhì)次價高,這導(dǎo)致大量農(nóng)村購買力流向城市?！庇谑牵?lián)系了不少有一定品牌影響的食品和日用品,想“提高農(nóng)村的生活質(zhì)量"。但是,他們精心挑選的商品無法讓農(nóng)民看上眼?！坝猩秴^(qū)別?不都一樣使？這些東西太貴了！”不少當?shù)剞r(nóng)民都這樣說.“一開始，我以為農(nóng)村市場的商品非常簡單,沒想到我們和七八十個廠家建立了聯(lián)系,配送的貨品達到７00種，還是遠遠不能滿足農(nóng)村市場的需求。就拿常見的針來說，我在搞這個之前，根本沒想到針也有那么多種類,長短粗細各有講究,針眼的大小形狀，一點變化就是一個型號，我們剛開始根本想不到連日用品也會這么復(fù)雜。"王景權(quán)后來反思說。在調(diào)整定位后，他們的配送商品也有一部分受到了當?shù)剞r(nóng)民的歡迎。比當?shù)馗橘F兩毛錢的“玫瑰”腐乳，因為口味好,很快被大家接受。一種本地鎮(zhèn)內(nèi)酒廠生產(chǎn)的袋裝白酒也受到鄉(xiāng)政府和農(nóng)民的歡迎。王景權(quán)向記者感嘆,打開農(nóng)村市場，他有信心，但是需要一定的時間。但是,“非典"沒有給蒲公英這個機會.在王景權(quán)看來,“非典”對蒲公英的打擊是致命的?！爱敃r不少村子把路挖斷，甚至放倒大樹,不許配送車進村?！贝罅渴称范逊e在蒲公英配送中心的倉庫里,直到過了保質(zhì)期?！啊堑洹瘜?dǎo)致了我們庫存的食品大量積壓,食品變質(zhì)帶給我們幾十萬元的經(jīng)濟損失?！蓖蹙皺?quán)說,“本來資金不足的我們,資金越來越緊張,現(xiàn)金流成了問題.”已經(jīng)談好的配送項目無法上馬,采購額和銷售額迅速遞減。這又造成了采購成本和配送成本步步上升，覆蓋面越來越窄.“每天都在賠錢?！毕奶爝€沒有過完,蒲公英的業(yè)務(wù)就開始急剎車，王景權(quán)賣掉了配送車。到2003年年底,沈陽農(nóng)村已經(jīng)看不到蒲公英的配送車。剩余資金只能維持公司的日常辦公。除了“非典”因素之外,“雙向流通”模式受挫也構(gòu)成了對蒲公英另外的一個打擊。王景權(quán)承認,蒲公英從開始運營到現(xiàn)在,沒有一天贏利?！翱灯缴a(chǎn)的花生‘四粒紅’非常有名，地瓜、葵花子,各縣都有特產(chǎn)，野菜也可以收購。"他曾經(jīng)設(shè)想在沈陽市內(nèi)發(fā)展農(nóng)副、土特產(chǎn)品專賣店，王景權(quán)說，實際上，這是以前供銷社的一項主要工作。但遼寧省商業(yè)廳一位官員對此并不贊同.“供銷社已經(jīng)死了”他認為,這種政策性商業(yè)系統(tǒng)的盈利可能太小。而蒲公英的“雙向流通”的工作,完全是在重建供銷社系統(tǒng),“從商業(yè)的角度看是很失敗的一種做法。"一位當?shù)卣賳T也告訴記者,如何保證農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量、如何確保農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)、以何種方式進行深加工才能打開市場,在操作上都有很大的難度，農(nóng)產(chǎn)品的季節(jié)性生長和沈陽農(nóng)村地區(qū)的人才匱乏,決定了蒲公英無法以微薄的資金承擔起這樣的任務(wù).“農(nóng)村市場看上去很美，但是梨子的滋味,并非都像想象中那樣美妙。一家只做農(nóng)村零售市場的企業(yè),在國內(nèi)還沒有過成功的先例。而且還是北方地區(qū)貧困縣的村、屯?！边@位官員感嘆。“其實，蒲公英的選址一開始就有問題。法庫和康平，原來都歸鐵嶺管，是著名的貧困縣,農(nóng)民窮得很。”段洪彥告訴記者。當?shù)毓賳T也向記者證實,在遼寧，遼東和遼南是經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，遼西和遼北是經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)?？灯?、法庫、鐵嶺等縣的農(nóng)村市場消費能力有限.遼寧省商業(yè)廳現(xiàn)代商業(yè)處處長魏玉告訴記者，2004年,遼寧省農(nóng)民人均年收入約為３000元，而康平、法庫等地農(nóng)民的收入遠不及這個數(shù)。“可能也就兩千多元吧.”而在王景權(quán)看來,蒲公英失敗的根本原因是“步子太急，擴張?zhí)臁薄！耙煌ǖ降椎呐渌头绞匠杀咎吡耍　蓖蹙皺?quán)介紹，蒲公英公司全盛時期共有1６臺車負責送貨，員工稱這種工作為“跑片”,具體來說就是每輛車每天負責一個鄉(xiāng)的全部配送，這樣基本可以做到三天一個來回。不少小賣店的要貨量并不高,還有些小賣店，地處偏僻，物流成本很高。一些偏遠農(nóng)村離配送中心60多里路，而他們往往進貨量比較低，有些只有幾十元，“有時候送趟貨，利潤還不夠油錢呢.”另外一個原因就是資金?！拔覀兠駹I企業(yè),資金實力不足。"王景權(quán)坦陳,“我現(xiàn)在需要100０萬元的資金,蒲公英就能全部重新運營.500萬元投入城市，建立農(nóng)副土特產(chǎn)品的加工中心和專賣店，500萬元投入農(nóng)村，在法庫、康平等地開設(shè)中心店，在一些經(jīng)濟狀況較好的鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立旗艦店。實行二級配送,從縣配送到鄉(xiāng)、再從鄉(xiāng)配送到村.我現(xiàn)在和以前的思路不同，我要搞一個店贏利一個店，扎扎實實做下去。不過，最少我也需要300萬元，才能恢復(fù)運作。”現(xiàn)在,王景權(quán)對商務(wù)部提出的“萬村千鄉(xiāng)工程"非常感興趣。２00４年年末，就在王景權(quán)受邀參加商務(wù)部會議之后10天,商務(wù)部在北京舉辦了“全國商務(wù)工作會”，會議提出要鼓勵城市連鎖和超市向農(nóng)村延伸;實施“萬村千鄉(xiāng)”工程，建立新型農(nóng)村流通網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。具體而言,就是爭取用3年時間，在全國每個省、直轄市和自治區(qū)農(nóng)村地區(qū)分別建成超過1萬家便利店，全國建成40多萬家農(nóng)村便利店，方便農(nóng)民購物消費.王景權(quán)認為,瀕臨倒閉的蒲公英,有可能在這項政策的支持下，重新騰飛。魏玉對記者說：“事實上，王景權(quán)的蒲公英農(nóng)村連鎖經(jīng)營，遠遠走在了政策前面,現(xiàn)在可能需要政府部門一定的扶持?！碑?shù)匾晃还賳T則對蒲公英公司的前途不抱希望。他告訴記者，遼寧的企業(yè)一向有“向政府要貸款”的傳統(tǒng)，“有些人,總會讓自己的企業(yè)更貼近政策的需要,好向政府要貸款.這種觀念很有問題.”他直言不諱，“我認為蒲公英做農(nóng)村市場是完全沒有希望的。”一位與王景權(quán)相熟的官員也認為，蒲公英這種經(jīng)營方式，贏利的可能太小,光靠他個人來鋪農(nóng)村的銷售網(wǎng)絡(luò),成本太高,私人企業(yè)很難承受.這種行為應(yīng)該由大企業(yè)、大集團來進行。來自企業(yè)的看法可能更接近實際情況.魏玉告訴記者，她曾經(jīng)幫王景權(quán)聯(lián)系過省內(nèi)多家大型零售企業(yè)，希望以出讓股份、收購、合作等方式，解決蒲公英的資金問題?！霸谏萄陨?，這些企業(yè)都覺得蒲公英的贏利希望很小,沒有一家接受他的想法。"案例思考:如何看待中國農(nóng)村的零售市場？通過這個案例你得到什么啟示?案例３1：太陽系的“城市星河艦隊”聯(lián)盟近年來，在某市發(fā)生了一個城市社區(qū)食雜店和小型零售店合眾整合的故事,這就是太陽系連鎖便利店基于共同采購與配送開發(fā)的聯(lián)盟創(chuàng)舉—-“星河艦隊"聯(lián)盟。要想知道“星河艦隊"聯(lián)盟的具體運作情況,還得從介紹“太陽系"城市便利店連鎖開始，因為正是在太陽系便利店連鎖與其他競爭對手的抗爭中，才催生了“星河艦隊”聯(lián)盟的創(chuàng)意。太陽系的誕生那還是上個世紀90年代中期，如今太陽系便利店連鎖企業(yè)的老總遠赴東瀛去留學,在其居住的公寓門口，有一家“7－1１”連鎖便利店，給其留下了深刻印象。當時,在國內(nèi)城市的居民社區(qū),連鎖便利店還十分少見。而作為一種深入社區(qū)、為居民提供便利服務(wù)的零售業(yè)態(tài)，在發(fā)達國家的發(fā)展已經(jīng)十分成熟?？粗谌粘Ｉ钪信c自己緊密聯(lián)系著的這家“７—11”連鎖便利店，太陽系的老總便誕生了一種沖動：要把這種零售業(yè)態(tài)引入國內(nèi)城市去發(fā)展,給社區(qū)居民帶來更多的便利服務(wù)！于是,搜集并學習有關(guān)連鎖便利店經(jīng)營的書籍和資料，成了其學習生活中的一項重要內(nèi)容.９０年代中期，留學歸國后,太陽系的老總在某市開始了對日的水產(chǎn)貿(mào)易生意，由于在日本留學期間積累了良好的人脈資源,加之自身與日本客戶溝通上的語言優(yōu)勢,生意一時做得風風火火.然而，在日本留學時誕生的開連鎖便利店的夢想不時地在其腦中閃現(xiàn)……當逐步積累起便利店起業(yè)的資金條件后,加之通過考察論證，當時某市城市經(jīng)濟發(fā)展水平也達到了連鎖便利店起步發(fā)展要求，太陽系的老總便勇敢地將這一夢想付諸了實施……于是，屬于某市本地民營的“太陽系”便利店誕生了。顧客是太陽,便利店是行星，行星永遠圍繞著太陽來運轉(zhuǎn)，并一起組成了“太陽系”。這個命名，早在日本留學的時候，就已經(jīng)在太陽系的老總的心中醞釀。店員服務(wù)分星級，星級按九大行星來命名，離太陽越近的，代表服務(wù)星級越高，相應(yīng)工作獎金也越高,太陽系的老總開始將其在日本專研的經(jīng)營管理思想付諸實踐。起步并非像想象的一樣，會一帆風順，選址、招聘、培訓等,零售經(jīng)營遠比對外的水產(chǎn)貿(mào)易生意復(fù)雜得多.在水產(chǎn)生意上獲得的盈利，基本上全部補貼到城市連鎖便利店經(jīng)營上來,店鋪在一個一個地增加，投資在一步一步的追加.而作為某市本地連鎖便利店，“太陽系”開業(yè)伊始，便一直堅持著24小時營業(yè)，其運營成本可想而知。隨著選址、開店步伐的逐漸加快，太陽系連鎖便利店達到了２0多家，具備了一定的采購規(guī)模,連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)。但競爭也開始變得激烈，全國性的連鎖便利店,如聯(lián)華快客開始進入某市市場，本地糧食局下屬的“米米米”糧油連鎖店也開始轉(zhuǎn)型，成為明天連鎖便利店并開始擴張。同這些上市或國有的連鎖便利資本相比，太陽系明顯處于弱勢，相應(yīng)在門店擴張速度上，遠遠地落在了后面，在門店數(shù)量達到３０家以后，太陽系的擴張變得越來越吃力.在日本留學時，“７—1１”便利店給顧客帶來的便利的服務(wù)給太陽系的老總留下的深刻印象,這使得其決定加強太陽系門店的服務(wù)項目和質(zhì)量，并堅持做到全部門店24小時營業(yè)，這使得太陽系便利店深受社區(qū)百姓的歡迎。競爭逼出“星河艦隊”聯(lián)盟競爭的激化,使得太陽系的發(fā)展空間受到了限制,一系列難題和煩惱開始接踵而來……首先，是24小時營業(yè)問題。相對別的便利店而言，管理成本高居不下，因為堅持２４小時營業(yè)，不但要增加一個值班班次,還要在夜班增加人員，以避免單獨一個女員工值夜班.相對管理支出而言,延長營業(yè)時間增加的營業(yè)收入微乎其微。有人勸太陽系的老總早點關(guān)店算了，可他卻堅持說：“不能做到24小時營業(yè),還算是便利店嗎?太陽系,就是要做社區(qū)里居民的好鄰居！”其次，是采購規(guī)模問題。無論如何，憑借太陽系自己的門店規(guī)模和采購量很難從供應(yīng)商手中拿到向其他規(guī)模大的連鎖企業(yè)的進貨價格.而規(guī)模采購是連鎖企業(yè)的生命力所在，這一劣勢使得太陽系在同其他競爭對手的競爭中變得越來越吃力。接下來,是配送的問題。由于太陽系的門店分處某市市內(nèi)各地，隨著門店數(shù)量的增多，配送成了一個重要的業(yè)務(wù)流程。原本集中采購與統(tǒng)一配送是連鎖企業(yè)經(jīng)營的核心,但對太陽系而言，由于沒有形成足夠的規(guī)模,為了減少不必要的設(shè)施、設(shè)備和人工開支，不得不把配送業(yè)務(wù)外包出去。而為了保證供貨和配貨的及時性,又不得不加強企業(yè)的信息化建設(shè)，這又是一筆很大的投資。對于這一點,太陽系的老總說:“配送可以外包出去，但信息化自己必須搞，否則將來死定了?！北妷褐?，太陽系的老總不得不將探索生存和發(fā)展的視線轉(zhuǎn)向采購環(huán)節(jié).“管理成本是必然要發(fā)生的，就算是多一點也無所謂,關(guān)鍵是獲得較低的進貨價格，有了低價進貨，就有了生存和競爭的空間”,其心里如是想。對比日本國內(nèi),廣布于城市大街小巷的食雜店已經(jīng)很少，可某市依然到處存在，還有許多單體經(jīng)營、規(guī)模并不是很大的自選商店.這使得太陽系的老總變得茫然？“他們都活得好好的，為什么我的太陽系卻如此艱難？"想來想去明白了,原來這些小店不計管理成本甚至人工的機會成本，進貨價格雖高一些，但仍可生存.原本開太陽系便利店，就是想取代這些食雜店,可想來想去，太陽系的老總卻突然冒出了和他們合作的想法?！叭绻覀兟?lián)合起來一起進貨，我負責統(tǒng)一配送管理，表現(xiàn)好的，再發(fā)展成為我的特許加盟店，這不是既可以解決進貨規(guī)模問題,又可以解決太陽系門店擴張資金不足問題？”想到這,太陽系的老總內(nèi)心不免興奮難抑！由太陽系,聯(lián)想到了銀河，這些零散的門店，如果能夠整合在一起，不就是像無數(shù)的小星星組成的銀河嗎？“星河艦隊”聯(lián)盟計劃于是在其頭腦中誕生了。計劃很快付諸實施，加盟者一個接一個，很快便有了100余家采購加盟者，加盟門店也發(fā)展了十余家,這給了太陽系的老總進一步發(fā)展的信心。于是，太陽系及其“星河艦隊"聯(lián)盟成了某市本地商業(yè)連鎖企業(yè)的一面旗幟！未來的困惑雖然太陽系及其“星河艦隊”聯(lián)盟在城內(nèi)暫時立住了腳，但面向未來發(fā)展,仍是問題多多!首先，競爭對手都已經(jīng)向城郊及縣區(qū)市場挺進，而對太陽系而言，卻不敢貿(mào)然挺進。因為他清楚，一旦進入縣區(qū)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，拉開門店的距離之后,配送成本可想而知!其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費水平很低，假冒偽劣商品充斥市場，一些店主又很難堅守信譽，要想做到統(tǒng)一采購和配送十分困難。其次,市區(qū)內(nèi)，食雜店及一些自選商店也受到連鎖便利店的擠壓，生存空間越來越小，加之主體的分散性，“星河艦隊”聯(lián)盟一時也很難做大.并且，從長遠來講,食雜店等被連鎖便利店取代也是發(fā)展的必然。再者，雖然靠加盟，太陽系門店數(shù)量有所擴充，但畢竟加盟者是獨立資本主體,除了統(tǒng)一進貨、配送外，在經(jīng)營上和服務(wù)管理上很難控制,這也造成了一系列新問題。市場總是在變，發(fā)展的困惑又一次擺在太陽系的老總面前。競爭對手來了，表示可以高價收購太陽系門店,太陽系的老總卻斷然拒絕。也許,為了一個夢想，可以求索一生。案例思考：1.請你總結(jié)一下太陽系連鎖便利店的經(jīng)驗和教訓。２。你對太陽系及其“星河艦隊”聯(lián)盟的發(fā)展有何建議？答：大連太陽系便利店連鎖經(jīng)營有限公司成立于20０0年，是大連市歷史上第一家真正意義上24小時營業(yè)的連鎖便利店。太陽系便利店參照美日等發(fā)達國家先進的連鎖經(jīng)營管理模式，堅持走自主創(chuàng)新、差異化經(jīng)營的發(fā)展之路，率先推出標準化服務(wù)規(guī)范,把“24小時營業(yè)、年中無休”的服務(wù)承諾貫徹始終,“免費送貨、網(wǎng)上購物、速食研發(fā)、空中充值”等服務(wù)項目均為大連首家推出,從而成為大連便利店行業(yè)的領(lǐng)跑者！

太陽系便利把“顧客是太陽,我們是行星”奉為公司的服務(wù)理念，不斷挖掘并滿足顧客需求，以顧客為中心，把顧客的需求做為軌道，使百姓從不方便到方便；把“為顧客服務(wù)、制造感動的工廠”做為太陽系的永恒追求!太陽系便利店以總部為核心，為不同地區(qū)的顧客提供便利服務(wù)，使“太陽系”形成一個多元化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，即空間上的多元化,服務(wù)種類和購物方式的多元化！太陽系連鎖便利店的經(jīng)驗和教訓：僅供參考１.太陽系連鎖便的成功創(chuàng)建這個案例是城市便利店的發(fā)展問題。城市便利店連鎖取代食雜店，在一個小的商圈范圍內(nèi)，用開架售貨的方式，銷售日常生活必需品,即需品及便民服務(wù)的,長時間營業(yè)的小型商店，太陽系連鎖便起步從選址、招聘、培訓開始，店鋪在一個一個地增加,投資在一步一步的追加。隨著選址、開店步伐的逐漸加快,太陽系連鎖便利店達到了20多家,具備了一定的采購規(guī)模，連鎖經(jīng)營的規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)。2、太陽系連鎖便應(yīng)對競爭等方面競爭的激烈，使太陽系的發(fā)展空間受到了限制，一系列難題和煩惱開始接踵而來，首先是2４小時營業(yè)問題。其次，是采購規(guī)模問題。接下來,是配送的問題。3。太陽系連鎖便利店發(fā)展的主要經(jīng)驗由太陽系到銀河，這些零散的門店，能夠整合在一起，由無數(shù)的小星星組成的銀河嗎；“星河艦隊”聯(lián)盟計劃付諸實施,加盟者一個接一個,很快便有了100余家采購加盟者,加盟門店也發(fā)展了十余家,太陽系及其“星河艦隊”聯(lián)盟，成了大連本地商業(yè)連鎖企業(yè)的一面旗幟，發(fā)展的主要經(jīng)驗.１.零售商業(yè)企業(yè)創(chuàng)辦便利店公司成功的機會最高。2。連鎖企業(yè)發(fā)展到比較成熟的時候是便利店發(fā)展的導(dǎo)入期；3。產(chǎn)業(yè)進入的主要門檻之一是能找到批量的優(yōu)質(zhì)門店，太陽系充分利用了原國有系統(tǒng)，商業(yè)系統(tǒng)的門店資源，同時在各系統(tǒng)門店的整合過程發(fā)揮了積極作用，當然這種整合也有相當大的困難；4．便利店發(fā)展與再就業(yè)工程相結(jié)合，引導(dǎo)各種社會資源如優(yōu)惠政策，門店資源，個人的創(chuàng)業(yè)積極性投入連鎖便利店產(chǎn)業(yè)，形成發(fā)展的合力.４．面對的問題等方面具體分析雖然太陽系及其“星河艦隊”聯(lián)盟在城內(nèi)暫時立住了腳，但面向未來發(fā)展，仍是問題多多，首先，競爭對手都已經(jīng)向城郊及縣區(qū)市場挺進，而對太陽系而言,卻不敢貿(mào)然挺進.一旦進入縣區(qū)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，拉開門店的距離之后,配送成本問題；其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費水平很低，假冒偽劣商品充斥市場,一些店主又很難堅守信譽，要想做到統(tǒng)一采購和配送十分困難。第三,市區(qū)內(nèi)，食雜店及一些自選商店也受到連鎖便利店的擠壓，生存空間越來越小，“星河艦隊”聯(lián)盟一時也很難做大。并且，從長遠來講，食雜店等被連鎖便利店取代也是發(fā)展的必然。第四,雖然靠加盟，太陽系門店數(shù)量有所擴充，但畢竟加盟者是獨立資本主體，除了統(tǒng)一進貨、配送外，在經(jīng)營和服務(wù)管理上很難控制,這也造成了一系列新問題?？傊?小型連鎖便利店出現(xiàn)了加速發(fā)展的勢頭，城市網(wǎng)點密布的傳統(tǒng)食雜店,雜貨店的經(jīng)營管理方式和技術(shù)水平,開始發(fā)生革命性的變化,連鎖便利店在城市零售商業(yè)體系中的地位相當重要,其市場份額不低于甚至超過大賣場,如果在這種業(yè)態(tài)的發(fā)展上不迎頭趕上，有可能喪失產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢．無論從加快流通業(yè)現(xiàn)代化還是提高社會綜合效益出發(fā),都有必要促進連鎖便利店的發(fā)展。案例3２:錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式從最初一個默默無聞的小型貨代公司,發(fā)展到今天成為中國民營物流企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，錦程國際物流只用了短短的十五年時間,便塑造了一個中國物流企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并高速成長的神話.錦程國際物流成立于199０年，由現(xiàn)任錦程國際物流集團董事長李東軍先生一手創(chuàng)辦,原名錦聯(lián)進出口貨運代理公司，總部設(shè)在大連。錦程國際物流最初以做貨運代理業(yè)務(wù)為主，憑借經(jīng)營者獨到的經(jīng)營理念和敏感的市場嗅覺,錦程國際物流只用了短短5年時間便發(fā)展成為東北地區(qū)貨代公司三甲之一.但是進入到九十年代中后期，中國的國際貨代市場經(jīng)過前幾年的迅速發(fā)展,已經(jīng)形成了國有企業(yè)、集體企業(yè)、民營企業(yè)、中外合資企業(yè)等多種形式并存的局面，中外運、中貨、中外代等少數(shù)幾家國有大企業(yè)憑借擁有龐大的運輸資源,占據(jù)了大部分市場份額,而全國眾多小貨代企業(yè)大多靠點式經(jīng)營艱難維持，１997年的亞洲金融風暴更是讓中國中小貨代企業(yè)的處境雪上加霜,身處其中的錦程國際物流也同樣經(jīng)歷了這種考驗。面對困境，錦程國際物流并沒有坐以待斃，而是在董事長李東軍的帶領(lǐng)下，創(chuàng)新求變，獨辟蹊徑，形成了錦程獨有的創(chuàng)新發(fā)展模式，并一舉取得了成功。經(jīng)過十幾年的發(fā)展,錦程國際物流成為為中國十大優(yōu)秀國際貨運公司；200４年,錦程國際物流位列中國首屆國際貨代綜合實力百強排名第五位,中國首屆物流百強企業(yè)第三位，民營物流企業(yè)第一位；并榮獲了“中國物流十大知名品牌”、“最具競爭力物流企業(yè)”等榮譽。錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式是什么？錦程國際物流是如何譜寫發(fā)展的神話的？錦程國際物流將如何適應(yīng)新形勢、新環(huán)境的變化，繼續(xù)保持其行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位？從以下描述中我們將能夠窺其一斑。一、以“連鎖經(jīng)營”為手段的網(wǎng)絡(luò)布局20０0年,一個以網(wǎng)絡(luò)為支持的連鎖經(jīng)營模式開始在中國物流界廣泛傳開。對物流界而言，這個模式的出現(xiàn)可謂石破天驚，因為自20世紀初出現(xiàn)物流這個概念至今，錦程國際物流是第一個將連鎖經(jīng)營這種商業(yè)模式用于物流公司的運營。這種創(chuàng)新的商業(yè)模式,為企業(yè)帶來了快速發(fā)展.錦程國際物流實行的并不是標準的加盟連鎖方式，而是借鑒了加盟連鎖的商業(yè)模式，結(jié)合行業(yè)的特點,提出了自己的一套連鎖加盟體系。要在一個地方辦公司,錦程不是自己派人，獨立投資,而是選擇當?shù)爻墒斓内A利的公司,合并到錦程國際物流集團。在挑選合作伙伴的時候,錦程國際物流不要求對方太大的規(guī)模，不要求控股，只要求對方有一個出色的經(jīng)營管理團隊。同時，合作后公司必須更名，統(tǒng)一使用“錦程"的品牌。錦程國際物流的連鎖加盟，使很多單兵作戰(zhàn)的小規(guī)模貨運公司聯(lián)合起來，把“雪球”朝著一個方向使力，大家風險共擔，利益共享,形成“滾雪球效應(yīng)”。“盈利企業(yè)為什么肯加盟呢？他高興呀，為什么呢？過去他是個小公司老板，現(xiàn)在他可以借助‘錦程’這個平臺，共享‘錦程'資源,利用集中采購的優(yōu)勢，實現(xiàn)利益最大化、分配最大化、品牌最大化，獲得在當?shù)氐膬r格競爭優(yōu)勢?！倍麻L李東軍先生如實介紹連鎖加盟的好處。其實，錦程國際物流連鎖加盟的優(yōu)勢還在于：匯集人才優(yōu)勢;匯集資金優(yōu)勢;匯集客戶資源；避免迅速擴張的風險.以連鎖經(jīng)營為依托，錦程國際物流持續(xù)推動著網(wǎng)絡(luò)布局的建設(shè)。截止２005年末,錦程國際物流以大連為基地，在哈爾濱、營口、北京、天津、煙臺、上海、青島、武漢等地以及香港等地開設(shè)了200余家分支機構(gòu)，并與國外眾多物流企業(yè)建立了長期穩(wěn)定的合作關(guān)系.幾年來，依托加盟連鎖這種運作模式,“錦程”的發(fā)展進入了良性循環(huán)?！板\程”的這種模式被行業(yè)認可。二、以業(yè)務(wù)整合為核心的集中采購錦程國際物流在制訂發(fā)展戰(zhàn)略時經(jīng)過分析研究認為，當前是一個產(chǎn)業(yè)整合的時代。跨國公司之所以能做大、做強,大多是通過資源整合。目前，中國有數(shù)十萬家各種類型的物流企業(yè),市場資源高度分散,存有巨大的、潛在的資源整合機會.如果能搶先一步，在某一業(yè)務(wù)方面通過資源整合做精、做專、做大，發(fā)揮核心競爭優(yōu)勢,就很有可能發(fā)展成為一家國際化大公司。為此,錦程國際物流提出了“以業(yè)務(wù)整合為核心的集中采購”，這是錦程國際物流創(chuàng)新發(fā)展模式的核心。所謂業(yè)務(wù)整合就是集合各分支機構(gòu)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和客戶資源,由總部主導(dǎo)開發(fā)共同的國外代理，集中與船公司簽訂航線約價,形成價格優(yōu)勢，實現(xiàn)公司整體的優(yōu)勢資源共享，優(yōu)勢代理共享，優(yōu)勢約價共享;同時以錦程國際物流總部為主導(dǎo)開發(fā)核心大客戶,實現(xiàn)與分支機構(gòu)的互動支持和整體運營；最終實現(xiàn)總部與所有分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)一體化.要實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)布局基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)整合這一核心使命，需要進行集中采購.因為有了這樣一個龐大的業(yè)務(wù)資源聯(lián)名體,就可以集合起來向擁有車、船、場地、飛機等資源的承運人進行集中采購，這樣可以大大降低運營成本，提高公司整體競爭能力，同時實現(xiàn)集中采購帶來的資源利益，總部與分支機構(gòu)資源共享，利益共享,這將是一個合作雙贏的局面.物流本身就是整合，整合的關(guān)鍵是管理理念轉(zhuǎn)換——從資本管理到資源管理，從職能管理到流程管理，從操作管理到價值管理。在整合前提下的“全員服務(wù)、全程服務(wù)、全面服務(wù)”,已成為每一個錦程人的服務(wù)理念。為了更有效的進行業(yè)務(wù)整合，錦程國際物流成立了全球訂艙中心(GlobalBookingCｅnteｒ,簡稱GBC)。ＧBC是錦程為實現(xiàn)資源整合、集中采購、超越傳統(tǒng)運作模式的組織，通過聚攏和整合市場上的海運箱量,集中向船東進行統(tǒng)一的訂艙采購,從而獲取集中采購的利益。其簡單的流程為：集合箱量資源——向船東集中采購獲取合約運價——合約運價銷售——整合更多箱量-—獲取更低運價——前面過程的循環(huán)—-獲得規(guī)模收益。三、以全信息管理為基礎(chǔ)的電子商務(wù)近些年來,國內(nèi)各行業(yè)都產(chǎn)生了本行業(yè)較為成功的網(wǎng)站,并且一個重要的發(fā)展趨勢就是：電子商務(wù)網(wǎng)站將會逐步走向更加專業(yè)的行業(yè)垂直發(fā)展。但是,一個最大的不均衡就在于，各行業(yè)電子商務(wù)在迅速發(fā)展，而為之服務(wù)的物流行業(yè)的電子商務(wù)卻并沒有隨之跟進，這既是巨大的挑戰(zhàn)，也是巨大的機遇！物流的電子商務(wù)網(wǎng)站巨大的發(fā)展?jié)摿φ絹碓蕉噙M入者的躍躍欲試,錦程人憑借火眼金睛，較早地鎖定了物流行業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站的建設(shè),并邁出了一步步堅實的步伐。但是，近幾年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟漸漸降溫，中國的網(wǎng)站正在步美國網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)們的后塵，一個接一個死掉了不少。當別的網(wǎng)站紛紛倒下的時候,錦程國際物流繼續(xù)投資,是在“燒錢”，還是能從中賺錢?是認識滯后,還是戰(zhàn)略執(zhí)著？這是擺在錦程國際物流面，也是擺在網(wǎng)絡(luò)這種經(jīng)營模式面前的一個現(xiàn)實的問題，對這個問題最好的解答便是現(xiàn)實的業(yè)績。在接下來的時間里，錦程國際物流用驕人的業(yè)績向?qū)@個問題持有疑問的人做出了回答。２０00年3月１日，錦程國際物流網(wǎng)的域名HYPＥRLINK"hｔtp：/／wｗw.ｊctraｎ＂www.jｃｔｒanｓ.ｃom正式注冊;2000年５月，錦程國際物流網(wǎng)第一版上傳；20０3年7月,錦程國際物流網(wǎng)第一次全面改版;2004年5月，錦程國際物流網(wǎng)第二次全面改版;……從2000年到現(xiàn)在，在五年多的發(fā)展時間里，錦程國際物流網(wǎng)經(jīng)歷了“由最初的單一企業(yè)網(wǎng)站到物流行業(yè)的門戶網(wǎng)站，再到為行業(yè)客戶提供綜合信息服務(wù)的混合型網(wǎng)站”這一快速發(fā)展過程，訪問量也由每天不到一百次發(fā)展到每天五萬次。目前該網(wǎng)站已是國內(nèi)著名的物流綜合門戶網(wǎng)站.根據(jù)世界權(quán)威檢測網(wǎng)站Alexa.ｃｏm的訪問量排名統(tǒng)計,錦程國際物流網(wǎng)在國內(nèi)物流行業(yè)網(wǎng)站中排名第一。錦程國際物流網(wǎng)的內(nèi)容主要分為供需和資訊兩大板塊。供需板塊為所有需要物流和提供物流的客戶搭建了一個物流信息發(fā)布和交流的平臺，是名副其實“永不落幕的物流市場”。資訊板塊包括貿(mào)易大全、現(xiàn)代物流、貨運手冊、通關(guān)指南、資料查詢、專家視點、期刊在線、標準認證等頻道，為物流供需雙方客戶提供實時、專業(yè)、全面的資訊信息,被譽為“物流行業(yè)的新浪"，是國內(nèi)物流行業(yè)最大的信息庫。在大力推進網(wǎng)站建設(shè)的同時，錦程國際始終堅持“以全信息管理為基礎(chǔ)的電子商務(wù)”的戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)應(yīng)用層面，開發(fā)并實施了JCＴRANＳ軟件系統(tǒng)，即錦程國際貨運軟件系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)同步實現(xiàn)了總部對分支機構(gòu)的數(shù)據(jù)共享，從而為錦程集團的決策提供了參考依據(jù)。同時通過向分支機構(gòu)輸出ＪCTＲANS系統(tǒng)，實現(xiàn)向分支機構(gòu)輸入錦程的發(fā)展策略和先進科學的管理思想,統(tǒng)一和規(guī)范分支機構(gòu)內(nèi)部管理.錦程國際物流使加盟者應(yīng)用公司提供的統(tǒng)一軟件,通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)加盟企業(yè)之間的信息共享和運輸環(huán)節(jié)的資源優(yōu)化配置，降低“聯(lián)盟"的運營成本。同時，通過統(tǒng)一的軟件管理，使加盟企業(yè)為用戶提供信息化、標準化的網(wǎng)上貨運在線服務(wù)，以此不斷擴大市場份額，產(chǎn)生規(guī)模效益，從而形成覆蓋全球的國際貨運實體網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造聯(lián)盟者共贏的局面。同時,錦程國際物流建立的電子商務(wù)平臺，擁有強大的資訊服務(wù)和網(wǎng)上在線服務(wù)功能，錦程國際物流網(wǎng)將與相關(guān)企業(yè)和職能部門（海關(guān)、港口、倉儲、集卡、船東)對接，實現(xiàn)業(yè)務(wù)網(wǎng)上受理、全程跟蹤、網(wǎng)上結(jié)算、網(wǎng)上資訊等全方位的在線服務(wù)。案例思考:１。請從戰(zhàn)略的角度評價一下錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。２．錦程國際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗給傳統(tǒng)物流企業(yè)帶來了那些啟發(fā)?案例34：你會選擇哪一處？案例資料：如下圖,某城市中心商務(wù)區(qū)為圖中的CBＤ標記所在區(qū)位，在兩條主干道的交叉口四個角上,即A、B、Ｃ、Ｄ四個位置，讓你選擇一處開設(shè)某種零售業(yè)態(tài)，如果只考慮交通及客流因素，你會選擇哪一處?說明理由.以下是往年的考試題，僅供參考試卷代號:１054中央廣播電視大學20０６—2００7學年度第一學期“開放本科"期末考試

工商管理專業(yè)

流通概論

試題一、單項選擇1.第三次社會大分工與前兩次社會大分工的根本差別是產(chǎn)生了（

)。

A．乒上業(yè)

B．農(nóng)業(yè)

C。畜牧業(yè)

D．商業(yè)２．零售商業(yè)的服務(wù)對象是(

).

A。再銷售者

B。個人消費者

Ｃ.產(chǎn)業(yè)用戶

D．事業(yè)用戶3。開發(fā)、制造PB商品的主體是（

).

Ａ．制造商

Ｂ.批發(fā)商

C．零售商

D．消費者4．從宏觀上看，（

）的生命周期短,意味著商業(yè)組織具有較強的新陳代謝能力或具有較高的流動性,就是商業(yè)的又一顯著特征。

A。商業(yè)組織

B。商品

Ｃ.大型商業(yè)企業(yè)

D.批發(fā)商業(yè)5。特許連鎖是一種以（

）為基礎(chǔ)的零售企業(yè)經(jīng)營方式。

A。資本

Ｂ．股份

Ｃ。信譽

Ｄ.契約６.百貨商店的目標市場是(

)。

A．高中檔顧客

Ｂ.普通大眾

C．流動顧客

D．各個消費層次的顧客

7。一般來說，核心商圈的顧客大約占（

）。

A。55—７0％

B．15—２５％

C．10-1５％

D．１0％以下８.在店鋪選址應(yīng)避免的地域中,不正確的是（

）。

A．快速車道旁

B.同類商店集聚地

C.高層建筑物內(nèi)

Ｄ。店鋪密度過大的地區(qū)9．采購批量與采購費用的關(guān)系是(

)。

A.成正比

B.成反比

Ｃ.沒有比例關(guān)系

D.不確定1０.零售企業(yè)在經(jīng)營商品的（

)，可以采取為生產(chǎn)企業(yè)代銷的方式。

A.投入期

B.成長期

C．成熟期

Ｄ。衰退期１1.POS系統(tǒng)也叫銷售時點系統(tǒng)，其最大作用是有利于零售商品進行(

)。

Ａ.單晶管理

B．店鋪管理

C．現(xiàn)金管理

Ｄ．部門管理12。主力商品的數(shù)量和銷售額,一般要占商品總量和全部銷售額的（

).

Ａ．20—3０%

B.4０一５0%

C．7０—８0％

D.90％左右13．批發(fā)商用戶需求(

）。

Ａ.富有彈性

B．彈性無窮大

C．缺乏彈性

D.彈性為零1４.商品交易所保證金制度中，主要用于期貨合約成交后的清算的保證金是(

）。

A．開戶保證金

B.履約保證金

C.變更追加保證金

D。初始保證金1５。有一商品的條碼為6９１49７3304024，其中＂６９１”的含義是(

）。

Ａ．制造商國家或地區(qū)

B．制造商代碼

C。商品代碼

D.校檢碼

16．在以下物流自動化構(gòu)成內(nèi)容中,屬于基礎(chǔ)性工作的是（

)。

Ａ．商品配送自動化

B。商品倉儲自動化

C。商品包裝加工自動化

D．商品分類編碼17．以下不屬于“市場失敗”的經(jīng)濟現(xiàn)象是（

）。

A．價格大戰(zhàn)

B。分配不公

C。經(jīng)濟的不穩(wěn)定

Ｄ．外部不經(jīng)濟1８．“共同配送”這一配送形式出現(xiàn)在配送發(fā)展的（

)。

A.萌芽階段

B.發(fā)育階段

C.成熟階段

D.迅速成長階段１9．（

）是各國最主要的商品流通政策。

A．大型店政策

B.反壟斷政策

Ｃ．消費者保護政策

D。專賣政策20.配送中心的作業(yè)流程管理中，進貨入庫作業(yè)管理的數(shù)量檢查有四種方式,其中事先收到有關(guān)列明商品種類的單據(jù)，待貨物到達時再列出商品數(shù)量屬于（

）。

A.直接檢查

B。自—查

C。半盲查

Ｄ．聯(lián)合檢查２1．商業(yè)對國內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻程度,可用來衡量的指標有(

)。

A．商業(yè)所實現(xiàn)的產(chǎn)值占勞動就業(yè)率的比例

B。商業(yè)所實現(xiàn)的產(chǎn)值占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例

C。商業(yè)所實現(xiàn)的產(chǎn)值占國民收入的比例

D.商業(yè)所實現(xiàn)的產(chǎn)值占第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值的比例22．“零售引力法則"是由（

）提出的。

Ａ.威廉·霄利

B．戴維·霍夫

C。尼爾森

D。豪威爾2３。商流費用不包括(

）.

A．搜尋費用

B.談判費用

Ｃ.簽約履約費用

D.保管費用2４．商品交易所的首要功能是（

)。

A．平抑價格

Ｂ．價格形成

C．供求調(diào)節(jié)

D．風險規(guī)避2５.以零售業(yè)務(wù)為主的網(wǎng)上交易形式是(

)。

A．網(wǎng)上商店

B。網(wǎng)上拍賣市場

C.網(wǎng)上貿(mào)易市場

D.網(wǎng)上采購市場二、多項選擇１。商業(yè)的主要構(gòu)成要素是（

）。

A．必須以盈利為目的

B。必須有獨立的組織

C。必須從事商品生產(chǎn)

D.必須從事專業(yè)化和社會化的商品交換2。正確理解零售商業(yè)的定義,必須把握以下幾點(

)。

A。服務(wù)對象是最終消費者

B．事業(yè)內(nèi)容是零售經(jīng)營活動

C．經(jīng)營的商品是消費品而不是投資品

Ｄ。事業(yè)主體是個體零售商和法人零售商

E。不僅要銷售商品,而且要提供與購買或消費商品有關(guān)的各種服務(wù)

F．對經(jīng)營場所有較高的依賴性,對店鋪選址與設(shè)計等有特別的要求３．自由連鎖經(jīng)營的基本原則是（

）.

A.統(tǒng)一營銷行動原則

Ｂ.利益一致原則

Ｃ。適時調(diào)整原則

D。造福社會、造福消費者原則４.百貨店是指在一個大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同商品部門設(shè)置銷售區(qū)，開展(

）,滿足顧客對時尚商品多樣化需求的零售業(yè)態(tài)。

Ａ.銷售

B.進貨

Ｃ．運營

Ｄ．管理

E.計劃5．最佳商品組合的標志是（

）。

Ａ．發(fā)展性

B.競爭性

C。穩(wěn)定性

D。盈利性6．下列屬于批發(fā)商用戶購買特點的有（

)。

A。購買數(shù)量大

B．需求派生性

C．需求富有彈性

D.需求波動性

Ｅ。購買專業(yè)型強7．商品交易所的組織機構(gòu)主要包括(

)。

Ａ．交易所會員

B.交易所理事會

C.專業(yè)委員會

D。清算機構(gòu)

E.常任理事會8．商業(yè)自動化是指廣泛采用現(xiàn)代化手段和方法，實現(xiàn)經(jīng)營設(shè)施的機械化、自動化.經(jīng)營竹理的科學化,合理化,主要包括（

)。

A.商業(yè)信息流通標準化

B。商品銷售自動化

C.物流自動化

D.銷售組織連鎖化９．現(xiàn)代物流體系的要素構(gòu)成包括（

）。

A。一般要素

Ｂ.物質(zhì)基礎(chǔ)要素

Ｃ．功能要素

Ｄ．體制政策要素１0。為了控制采購成本，配送中心應(yīng)加強以下哪些工作？（

)

A.加強對市場采購信息的收集和分析

B.與供應(yīng)商建立融洽的關(guān)系

C。確定適宜的采購時機

D。入確定合理的采購批量

E。建立健全POS，EOＳ系統(tǒng)和配送申報制Jg三、判斷(

)1．自從批發(fā)商業(yè)與零售商業(yè)分離后，批發(fā)商業(yè)得到了迅速發(fā)展，特別是在20世紀80年代前，批發(fā)商業(yè)處于社會商品流通的絕對支配地位。（

）2．消費者到商店購物所支付的成本就是指消費者購買商品的價格。(

）3.購物中心的目標市場是各個消費層次的顧客.(

）4.零售商的銷售過程是銷售人員與顧客自始至終的雙向溝通過程。（

）５。店鋪出入口設(shè)計時要注意，出人口位置一定要設(shè)在店鋪的中央。(

)6．批發(fā)商業(yè)存在的必要性是因為可以節(jié)約商流費用。（

)７。加盟連鎖企業(yè)的獨立性低于正規(guī)連鎖，高于自由連鎖。（

）８.在規(guī)范的批發(fā)市場中,上市者可以直接將上市商品銷售給需要者.(

)9．無論是批發(fā)市場還是商品交易所，都是重要的商品流通組織。（

）10。物流與商流是緊密聯(lián)系在一起的，不可分割。（

)１1．物流質(zhì)量管理是指對物流服務(wù)質(zhì)量的管理。(

)１２.區(qū)域型配送中心配送規(guī)模較大，主要是向城市配送中心進行配送,而很少直接配送給商店。（

)１3．商品代碼可由企業(yè)根據(jù)需要自行制定編制規(guī)則。（

）1４.適者生存理論是由美國學者邁克納爾提出的。該理論認為零售業(yè)態(tài)也是一個“物種”，某一業(yè)態(tài)的產(chǎn)生與發(fā)展是與社會經(jīng)濟環(huán)境直接相關(guān)。適應(yīng)時就生存、發(fā)展；反之，就會被淘汰.(

)15．商品流通政策是一種公共政策而非私人政策，具有公共物品的性質(zhì)。四、簡答題1.零售商業(yè)三次革命的主要內(nèi)容是什么?2．與傳統(tǒng)商店相比,網(wǎng)上商店有哪些特點?3。物流的基本要素都有哪些？何為流通加工？五、案例分析

通用公司打造全球供應(yīng)鏈

２001年７月４日，歐盟委員會正式否決了通用電氣和霍尼韋爾之間的并購案。通用電氣計劃以4１0億美元并購霍尼韋爾,這筆交易號稱是工業(yè)史上最大的并購案的失敗，產(chǎn)生了一系列的連鎖反應(yīng)，其中包括通用董事長韋爾奇可能提前退休。韋爾奇是全世界最受尊祟的公司領(lǐng)導(dǎo)人之一，他在去年已經(jīng)任命伊梅爾特作為自己的接班人。實際上韋爾奇對通用電氣公司貢獻巨大，現(xiàn)在通用電氣公司總資產(chǎn)4３70億美元，市場融資總量約5000億美元，股東人數(shù)約2１0萬，公司主要業(yè)務(wù)部門為飛機發(fā)動機集團。動力系統(tǒng)集團、家用電器、運輸系統(tǒng)集團、金融服務(wù)、資訊服務(wù)、全國廣播公司等．

眾所周知,通用電氣公司在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下建立的銷售系統(tǒng)十分發(fā)達，遍布全球,強大銷售網(wǎng)絡(luò)不僅包括其與沃爾瑪、HomeDepot等美國乃至全球最大的零售商的排他性家電銷售協(xié)議外，還包括無數(shù)的小個體家電零售店,通用電氣迅速建立并推而廣之的家電銷售專業(yè)網(wǎng)站電子商務(wù)。通用電氣家電集團按照杰克·韋爾奇近乎殘酷的電子商務(wù)計劃認真研究如何在互聯(lián)網(wǎng)時代讓消費者保持對通用電氣晶牌的認同，同時又不傷害到傳統(tǒng)的零售商的利益，讓網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)的渠道融合起來.通用電氣家電集團的例子僅僅是個案,這種強勢的銷售網(wǎng)絡(luò)遣布通用電氣所屬的11個事業(yè)集團。通用電氣公司的表現(xiàn)如此出色，關(guān)鍵是得益于通用電氣公司供應(yīng)鏈系統(tǒng),其采購銷售網(wǎng)絡(luò)非常強大，而中間的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的規(guī)模相對小一些。

2001年夏天，北京一家醫(yī)院向通用電氣購買一臺X光機,交貨條件十分苛刻，要求１個月內(nèi)在北京交貨,否則將取消本次交易.按照客戶的要求，通用電氣中國公司迅速啟動全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，嚴格履行了雙方的約定，順利交貨，得到了客戶的贊許,并打算再購人其他通用生產(chǎn)的醫(yī)療設(shè)備.

實際上這不是任何公司都能做到的,下面的過程將展現(xiàn)本次產(chǎn)品營銷的真相。通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的這種X光機的整機系統(tǒng)集成是在北京做的.目前，這種產(chǎn)品需要從中國內(nèi)地采購117個配件，從韓國和中國的臺灣采購4個,從歐洲國家采購4個，北美是1８個：在印度通用電氣的工廠中采購１個配件，為了做這個配件，通用電氣印度的這家工廠又需要在當?shù)氐钠髽I(yè)采購１12個零件,并且要從東歐、北非。中國采購“第二級”配件。為了生產(chǎn)這種Ｘ光機,通用電氣在墨西哥又有另外一個工廠專門生產(chǎn)適合X光機的懸掛系統(tǒng),這家當?shù)仄髽I(yè)又需在墨西哥本地采購3０0多個配件，從美國和加拿大還要采購48個配件。

為了集成一臺X光機整機，所需的719個配件要從全球76個公司采購，這就是一個全球鏈。通用電氣各個不同事業(yè)集團的所有具體大類、型號產(chǎn)品都擁有這樣一個完整的供應(yīng)鏈。通用電氣各產(chǎn)品的零部件都不是整機廠直接生產(chǎn)的，全部通過外包，而且都是外包到全世界的．

通用電氣認為，全球化的含義是利潤空間的全球化，哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜、哪兒的服務(wù)最好,就要到那里采購。在企業(yè)的發(fā)展上,通用電氣沒有國家界線、民族差別.通用電氣堅信在全球采購鏈條上，只有一個規(guī)則——成本最低,利潤最大.通用電氣公司早在1９99年就開始以電子商務(wù)方式進行全球采購，整個運行的過程全是透明的，任何公司的價格都在網(wǎng)上,全部公開透明競價．原有的供應(yīng)商一時不能適應(yīng),一度對電子商務(wù)恨之入骨.

值得提及的是,盡管通用電氣采購非常強勢,但整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“鏈主"還是最基本的市場規(guī)律:供需關(guān)系決定著殺價的主動方。在全球采購中,當供大于求，求者為主；當供不應(yīng)求,供者為主。通用電氣公司已經(jīng)漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價采購方式，不再千方百計逼迫供應(yīng)商讓步,或?qū)ふ叶鄠€供應(yīng)商并采取分而治之的方式。而是轉(zhuǎn)而采用一種新的方式,通過利用供應(yīng)商的綜合實力來增強自己在最終市場的競爭力。通用電氣公司的總裁韋爾奇不為通用電氣的強勢所感,非常清醒地認識全球市場。他常常講：“在全球的供應(yīng)鏈條上，通用電氣大多時候只是其中一個環(huán)節(jié)，當通用電氣塑料集團成為摩托羅拉手機、佳能打印機、蘋果電腦、聯(lián)想電腦等廠商的供應(yīng)商時，一樣要面對他們的殺價;而最終消費者是一定要‘殺’整機廠的價格。整個殺價的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時也是相互讓利的過程?！?/p>

通用電氣全球供應(yīng)鏈正是依托其電子商務(wù)平臺，實施全球化經(jīng)營。自從通用電氣在采購部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后，通用電氣從供貨商那里得到的報價當年就下降了８５％,扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，通用電氣的成本約降低30一50％，有的項目竟達到了60％。去年一年，通用電氣家電系統(tǒng)銷售的微波爐一種產(chǎn)品就有600萬臺，全部通過采購，主要來源于韓國的LＧ和三星等公司,通用電氣家電同時還從中國內(nèi)地大量采購電器.

如今,通用電氣中國公司面對龐大的中國市場，迫不及待地想要盡快開辟類似的網(wǎng)絡(luò)。一支規(guī)模超過30人遍布全國主要城市的“市場發(fā)展經(jīng)理”隊伍按計劃運行并迅速擴大著,市場發(fā)展經(jīng)理除了普通的通用電氣產(chǎn)品推廣外,還有一項非常重要和具有戰(zhàn)略意義的工作,即在當?shù)卮罅Πl(fā)展分銷商、經(jīng)銷商。通用電氣一步一步有條不紊地完善其全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即從初始的原材料供應(yīng)、到產(chǎn)品的制造和分銷、再到顧客反饋的收集等一系列環(huán)節(jié)。

通用電氣公司深知，任何一家公司的采購都是通過供應(yīng)商盡量提高產(chǎn)品的附加值，它包括建立一個能以最低成本生產(chǎn)主要材料或服務(wù)的供應(yīng)商群，某種程度上是把供應(yīng)商作為一個延伸公司供應(yīng)鏈不可或缺的一部分。

案例思考：

1.說一說采購對企業(yè)的意義。

２.通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢?

3。試分析電子商務(wù)的特點以及在供應(yīng)鏈運作中的作用

試卷代號：1054

中央廣播電視大學?００6-2０0？學年度第一學期“開放本科”期末考試

上商管理專業(yè)

流通概淪

試題答案及評分標準一、單項選擇1。D2．B3．C４。A5。D6。Ａ７.A8.Ｂ9．Ｂ10。A11。A１２.C１３。C１4.B15。A１6．Ｄ17。A18．D1９．B20.C21．B22,A23.Ｄ2４。Ｃ２5。Ａ二、多項選擇１．ABD２．ABCＤＥF3，BC4．ＢＣD5。ＡＢD6．ABDE7。AＢCD8，ADC9．ＡBCD１0.ABCD三、判斷１.X2。X3.√4．√5．X6．√7．X８．X９.√１0．X1１。X12．√1３．X14.Ｘ15．√四。筒答屬（共35分）

1．零售商業(yè)三次革命的主要內(nèi)容是什么？（本題12分）

答題要點：(1）零售商業(yè)第一次革命的標志是現(xiàn)代意義的百貨店的誕生。(1分）百貨店的首創(chuàng)性主要體現(xiàn)在:實行顧客自由進出商店的原則;實行明碼標價,提高了交易的透明度，經(jīng)營的商品門類齊全，品種繁多,且講究商品陳列，(2分）實行柜臺銷售；實行退貨制度；實行“薄利多銷”原則;在組織管理上實行商品部制度。(2分）(２)連鎖商店的產(chǎn)生，是繼百貨店出現(xiàn)之后,零售商業(yè)的又—次革命。（１分)連鎖商店的優(yōu)勢是：網(wǎng)點分散、連鎖經(jīng)營。突破了單個店鋪的商圈限制；分店具有高度的統(tǒng)一性,容易擴大影響．提高知名度，實行采購與銷售相分離的體制，易降低進貨成本，節(jié)約流通費用，(1分）總店統(tǒng)一負責制定發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略．有利于合理配置資源，形成整體優(yōu)勢,獲得規(guī)模經(jīng)濟效益;分店專門從事銷售，并進行標準化作業(yè)，有利于控制服務(wù)質(zhì)量，提高銷售效串和服務(wù)水平。（１分）（3)零售商業(yè)的第三次革命是超級市場的產(chǎn)生.超級市場之所以能快速發(fā)展，對生產(chǎn)和流通產(chǎn)生深遠的影響，是有其特點與優(yōu)勢：即實行開架售貨,顧客自我服務(wù)．增強了顧客購物的自中性；(１分）經(jīng)營商品種類繁多，存貸充足，便于顧客選購，能滿足顧客—次性購齊的需要;(1分）采用條形碼、ＰOS機等計算機信息管理系統(tǒng)，可及時準確地掌握消費動向,調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，合理控制庫存，賣場空間開闊，通道顧暢．店鋪裝修簡潔明了，商品陳列醒目，店內(nèi)廣告與促銷極富特色，(1分）實行集中收銀的方式，從而加快了購物過程,節(jié)約了購物時間和成本，所經(jīng)營的商品，特別是食品的加工程度較高.不僅方便了顧客的購買，還方便了顧客的消費,適應(yīng)了現(xiàn)代社會快節(jié)奏的工作和生恬方式。（1分）2．與傳統(tǒng)商店相比,網(wǎng)±:商店有哪些特點？（本題１2分）答題要點：網(wǎng)上商店,也稱電子商店或虛擬商店,是指在互聯(lián)網(wǎng)上設(shè)立的虛擬零售場所,供消費者購買所需要的商品。（2分）與傳統(tǒng)商店相比,網(wǎng)上商店有如下特點:（１)節(jié)省商店的租金和設(shè)備費用。（2分）(2）降低商店的營運成本.（2分)（3)經(jīng)營規(guī)模不受地域和場地限制。（2分）(４）可以更好地為消費者提供服務(wù).(2分）(5）有固定的消費者群體和限定的商品種類.(2分）

２．物流的基本要素都有哪些？何為流通加工?（本題“分）

答題要點：(1）物流的構(gòu)成要素或基本環(huán)節(jié)主要包括：運輸、儲存、包裝、裝卸，流通加工、配送、信息管理等，這七個方面被稱為物流“七要素”。物流就是這些構(gòu)成要素的集成系統(tǒng)。(5分）(２)流通加工是在流通階段所進行的為便于物流或消費而進行的不改變物品基本性能的加工，具體包括切割.細分化、鉆孔、巧曲,組裝等輕微的生產(chǎn)活動，還包括單位化、價格貼付、標簽貼付、備貨、商品檢驗等為使流通順利進行而進行的輔助作業(yè)。它是提高商品附加價值，實現(xiàn)商品差別化的重要手段。（６分）五、案例分析（1５分)

參考答案:1．說一說采購對企業(yè)的意義.（以下為要點，可適度展開）-(1)采購是企業(yè)的一個重要環(huán)節(jié);(1分）（2)采購資源整合是企業(yè)供應(yīng)端管理的重要突破點；（1分）(３）采購成本的降低是企業(yè)的重要的利潤來源，(1分）（4)采購是供應(yīng)鏈后向管理的重點。(1分)2．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競爭優(yōu)勢？（可結(jié)合各要點，做適度展開）(1)成本上的優(yōu)勢;成本最低：（1分）(２)速度上的優(yōu)勢：及時制：（1分)（3）資源上的優(yōu)勢；可以利用全球最低成本的資源,（1分)(4）網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢:全球布局，(１分)

３．試分析電子商務(wù)的特點以及在供應(yīng)鏈運作中的作用，（可結(jié)合各要點，做適度展開）（１）電子商務(wù)的特點：（２分）①交易過程電子化；②交易市場虛擬化；③交易對象特定化，④交易高效化。（2)電子商務(wù)在供應(yīng)鏈運作中的作用：（5分）①增加銷售機會,擴大銷售收入；②降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟效益；③減少庫存積壓,改善庫存結(jié)構(gòu);④提高服務(wù)質(zhì)量,增強競爭能力；⑤樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度；⑥加強內(nèi)部管理,提高信息化程度。

試卷代號:1054?中央廣播電視大學20０5—2００6學年度第二學期“開放本科”期末考試

工商管理專業(yè)

流通概論

試題

２0０6年７月

一、單項選擇題（請將正確答案的字母序號填在括號內(nèi)。每小題1分，共20分)

１．第三次社會大分工與前兩次社會大分工的根本差別是產(chǎn)生了(

)。?

A．手工業(yè)

Ｂ．農(nóng)業(yè)

Ｃ。畜牧業(yè)

D．商業(yè)

2．零售商業(yè)的服務(wù)對象是（

）.?

A．再銷售者

B．個人消貲者

Ｃ．產(chǎn)業(yè)用戶

D。事業(yè)用戶

3。開發(fā)、制造PＢ商品的主體是(

）。

A．制造商

B。批發(fā)商

C．零售商

D.消費者

4．無論是近期還是中遠期，將成為我國零售商業(yè)的主流業(yè)態(tài)的是（

).

A。百貨店

B.超級市場

C。便利店

D．購物中心

5，特許連鎖是一種以（

）為基礎(chǔ)的零售企業(yè)經(jīng)營方式。?

A．資本

B．股份?

C.信譽

D.契約?

６．百貨商店的目標市場是(

)。

A.高中檔顧客

B.普通大眾

?

C.流動顧客

Ｄ．各個消贊層次的顧客

7.一般來說,核心商圈的顧客大約占（

)。

??

A.５５—70%

B。15一２5％?

C．１0—１5％

D．1０%以下?

8．一般來說，商品陳列高度的有效范圍在離地面的o。６—1．8米之間，其中黃金段的高度一般在(

）之間。

Ａ．1．2—1。８米

B．０．1-0．５米?

C．０。Ｓ一0。8５米

D.0．85—１.2米

９.采購批量與采購費用的關(guān)系是（

）。

A．成正比

B.成反比?

C。沒有比例關(guān)系

Ｄ．不確定?

10.零售企業(yè)在經(jīng)營商品的(

),可以采取為生產(chǎn)企業(yè)代銷的方式。?

A。投入期

B．成長期?

C。成熟期

D．衰退期?

１1．PＯS系統(tǒng)也叫銷售時點系統(tǒng)，其最大作用是有利于零售商品進行（

）。?

Ａ．單晶管理

B．店鈾、管理?

C.現(xiàn)金管理

Ｄ．部門管理?

12．商品陳列時，利用平臺或推車進行堆積陳列，屬于表現(xiàn)（

)的陳列形式.

A．豐富

B．高級

C。廉價

D．別人買過

13。批發(fā)商用戶需求(

）。?

A，富有彈性

B．彈性無窮大

C.缺乏彈性

D．彈性為零

?

1４.商品交易所保證金制度中,主要期貨合約成交后的清算的保證金是（

).?

A．開戶保證金

B.履約保證金

C．變更追加保證金

D。初始保證金?

1５．有一商品的條碼為6９1497330402４，其中＂６9１＂的含義是（

）。?

A．制造商國家或地區(qū)

B．制造商代碼?

Ｃ.商品代碼

Ｄ.校檢碼

16.在以下物流自動化構(gòu)成內(nèi)容中，屬于基礎(chǔ)性工作的是(

）。

A。商品配送自動化

B.商品倉儲自動化

C.商品包裝加工自動化

D．商品分類編碼

17．超級市場商品陳列中最常用和使用范圍最廣,并且比較適合周轉(zhuǎn)快的商品的陳列形式是(

）。?

A.分類陳列

B。整齊陳列?

C.巴集中陳列

D,主題陳列?

1８.“共同配送”這一配送形式出現(xiàn)在配送發(fā)展的(

)。

A。萌芽階段

Ｂ.發(fā)育階段

C。成熟階段

D,迅速成長階段

1９。(

）是各國最主要的商品流通政策。?

A．大型店政策

B。反壟斷政策

C.消費者保護政策

Ｄ.專賣政策

2０。（

）管理構(gòu)成了現(xiàn)代物流管理的基礎(chǔ)，其它層面的管理都是建立在這個基礎(chǔ)上的。

A。物流信息

Ｂ。物流成本?

Ｃ。物流作業(yè)

D.物流服務(wù)

二、多項選擇題（在下列各題的備選答案中選擇２至5個正確的。多選、少選、錯選均不得分.每題1分，共1０分）

1。商業(yè)的主要構(gòu)成要素是（

)。?

A。必須以盈利為目的?

B。必須有獨立的組織?

C．必須從事商品生產(chǎn)?

D。必須從事專業(yè)化和社會化的商品交換?2．店鋪內(nèi)部設(shè)計的功能是(

）。

A．提高店鋪利用率

Ｂ。方便顧客流動?

C。形成良好的購物氛圃

D．刺激消費者的需求

3.自由連鎖經(jīng)營的基本原則是（

）.

A.統(tǒng)一營銷行動原則

B．利益一致原則

C。適時調(diào)整原則

D．造福社會、造福消費者原則

4．賣場通道的形式有(

）