以人為本-人力資源開發(fā)與績效管理PPT講義課件

《以人為本》企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。

——美國著名管理學(xué)家托馬斯?彼得斯——人力資源開發(fā)與績效管理內(nèi)容介紹

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭，如何把人作為一種核心的增值資源加以合理的管理與開發(fā)，如何有效調(diào)動企業(yè)員工的積極性與主動性，已成為包括非人力資源部門在內(nèi)的各級企業(yè)管理者的核心任務(wù)和主要職責(zé)。對人力資源管理理念和技術(shù)的理解與運用，應(yīng)該成為所有管理者必須具備的基本管理能力，并且，在近年的管理實踐中，企業(yè)已逐步意識到只有在各級管理者和所有員工的積極參與配合下，企業(yè)的人力資源管理工作才能做到位，才能發(fā)揮出應(yīng)有的系統(tǒng)效力。因此，本課程針對企業(yè)非人力資源部門的管理者，通過大量的管理案例以及講師多年的咨詢實踐，深入淺出，將國外管理理論與國內(nèi)企業(yè)實際相結(jié)合，突出實踐性、參與性和互動性，促使學(xué)員樹立人本主義管理思想，掌握現(xiàn)代人力資源管理的先進理念和方法工具，在企業(yè)的實際工作中學(xué)以致用，更好地參與到企業(yè)人力資源管理的體系建設(shè)中，以增強企業(yè)的團隊凝聚力和員工滿意度?；A(chǔ)篇中國企業(yè)人力資源管理三大疑惑

促成企業(yè)管理的理念再造建立系統(tǒng)變革的組織保障提升人力資源的規(guī)范管理

領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的感性管理

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人力資源的理性管理人事管理

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人力資源管理直線部門經(jīng)理

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人力資源管理部門舒爾茨的人力資本理論舒爾茨：芝加哥大學(xué)教授、諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者。20世紀(jì)五十年代提出人力資本理論。人力資本：是指知識、技能、資歷、經(jīng)驗和熟練程度、健康等的總稱，代表人的能力和素質(zhì)。其顯著標(biāo)志是：既是人自身的一部分，同時是一種資本，是未來收入的源泉。人力資本和物質(zhì)資本既有同質(zhì)性，又有異質(zhì)性。對組織的理解個人需求組織目標(biāo)活性系統(tǒng)企業(yè)富有前途工作富有挑戰(zhàn)員工富有成就對人性的基本判斷X理論人的本性是懶惰的；缺乏進取心；不愿承擔(dān)責(zé)任；天生以自我為中心；經(jīng)常采取消極，甚至是對抗的態(tài)度。Y理論能夠進行自我控制；能夠主動承擔(dān)責(zé)任；具有解決各種問題的能力；并非天生就對組織的要求采取消極或抵抗態(tài)度。人力資源管理與人事管理管理是通過他人把事情管好；人力資源管理實行的是人本化管理;將人力視為第一資源，更注重對其的開發(fā)；更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性；人力資源部門成為組織的生產(chǎn)效益部門。人力資源管理四大范疇要求素質(zhì)報酬需要工作工作人人企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)獲?。汗ぷ鞣治?、招聘錄用激勵：績效考評、獎金薪酬、員工激勵開發(fā)：員工教育培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展整合：企業(yè)文化、團隊建設(shè)人力資源管理目標(biāo)公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)管理法律環(huán)境21世紀(jì)人力資源管理策略知識經(jīng)濟時代是一個人才主權(quán)時代，也是一個人才贏家通吃的時代。員工是客戶，企業(yè)人力資源管理的新職能就是向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。在新經(jīng)濟條件下，人力資源管理的重心是對知識工作者的管理。21世紀(jì)人力資源管理策略在21世紀(jì)，企業(yè)與員工的關(guān)系出現(xiàn)一種新的模式——以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。人才流動的速度加快，流動的交易成本與風(fēng)險增加。人力資源管理的全球化和信息化。21世紀(jì)人力資源管理策略溝通、共識、信任、承諾、尊重、自主、服務(wù)、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作、授權(quán)、賦能將成為人力資源管理的新準(zhǔn)則。人力資源管理的核心是人力資源價值鏈管理。人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移。加入WTO與中國企業(yè)的人力資源開發(fā)加入WTO，我國企業(yè)面臨的三大挑戰(zhàn)（全球化、市場化、知識化），并且這三大挑戰(zhàn)最終都將聚焦于人的素質(zhì)和人力資本投資上。加入WTO，對我國企業(yè)而言，不僅僅只是一場簡單的人才競爭，更是一場管理制度和經(jīng)營機制上的競爭。加入WTO，我國企業(yè)現(xiàn)行的人事、工資制度難以維系，必須進行改革。實戰(zhàn)篇創(chuàng)業(yè)期成熟期時間企業(yè)狀態(tài)成長期企業(yè)生命周期更生期衰退期快速成長型企業(yè)面臨的管理難題管理陷阱職責(zé)界定不清流程運行不暢規(guī)范執(zhí)行不力工作分析流程優(yōu)化機制建設(shè)人力資源管理系統(tǒng)解決方案一、組織診斷二、工作分析三、流程優(yōu)化四、人才測評五、員工開發(fā)六、激勵機制七、績效管理八、企業(yè)文化一、組織診斷方式深度訪談問卷調(diào)查維度要素維度要素戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)方式理解認(rèn)同決策過程核心能力指揮協(xié)調(diào)組織體系組織體制控制機構(gòu)與職位設(shè)置促進變革職責(zé)決策結(jié)果權(quán)限與授權(quán)溝通溝通渠道業(yè)務(wù)流程反饋部門協(xié)作管理制度計劃與目標(biāo)管理文化價值理念規(guī)章制度組織認(rèn)同價值評價工作積極性薪酬分配工作氛圍機會分配創(chuàng)新意識鼓勵學(xué)習(xí)的措施發(fā)揮專長沖突容忍度成長發(fā)展危機意識對學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)氛圍鼓勵學(xué)習(xí)的措施組織診斷七維度分析法使用工具RUC組織診斷調(diào)查問卷RUC組織診斷調(diào)查問卷分析報告某集團組織診斷七維度分析圖（2001年10月）適應(yīng)人員流動，思考留人策略應(yīng)該意識到員工流動最終是由市場而不是本企業(yè)決定的。管理人員應(yīng)改變傳統(tǒng)的“最大限度降低員工跳槽率”的管理思想方法，而采用新的管理思想，用適當(dāng)?shù)姆椒ㄈビ绊懢唧w的跳槽對象及其跳槽時間。任何企業(yè)都可以劃分為以下幾類員工：希望能長期留住的員工、希望能在今后一段時間里留住的員工、不必盡力留住的員工。適應(yīng)人員流動，思考留人策略

管理人員在明確本企業(yè)應(yīng)在多長一段時間內(nèi)留住某一類員工之后，就可根據(jù)企業(yè)對各類員工的需要與市場對各類員工的需求，對各類員工采用不同的管理措施，具體有以下幾個方面：報酬職位設(shè)計社交群體員工招聘工作組織機構(gòu)變革的趨勢扁平化：減少中間層次，增大管理幅度，促進信息的傳遞與溝通；小型化：壓縮企業(yè)規(guī)模，縮小核算單位，構(gòu)建小巧玲瓏的組織架構(gòu)；彈性化：就是企業(yè)為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而把在不同領(lǐng)域工作的具有不同知識和技能的人集中于一個特定的動態(tài)團體之中，協(xié)同完成某個項目，這種動態(tài)團隊組織結(jié)構(gòu)靈活便捷，能伸能縮，富有彈性；組織機構(gòu)變革的趨勢虛擬化：大量的勞動力將游離于固定的企業(yè)系統(tǒng)之外，組織形式將由以往龐大僵化的外殼逐漸虛擬，流動辦公，家庭作業(yè)必將受到廣泛青睞；網(wǎng)絡(luò)化：主要體現(xiàn)在企業(yè)形式集團化、經(jīng)營方式連鎖化、企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化和信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。個體資質(zhì)與職業(yè)特性不同的人在從事工作的資質(zhì)方面是存在個體差異的；不同職業(yè)需要具備不同獨特資質(zhì)的人來完成；一個社會要想取得高質(zhì)量的績效，就必須努力把每一個人都安排到最適合發(fā)揮他們資質(zhì)的職業(yè)上去。蘇格拉底眼中的正義社會二、工作分析工作分析：是對組織中某個特定工作職（崗）位的目的、任務(wù)、或職責(zé)、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集和分析，并據(jù)此編制職位說明書或職位操作手冊。工作描述：確定工作的具體特征；任職說明：找出工作對任職人員的各種要求。職位說明書范例職位說明書范例職位說明書范例職位說明書范例職位說明書范例職位說明書范例為何需要工作分析是人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)；有助于選拔和任用合格人員；有助于設(shè)計積極的員工開發(fā)計劃；為績效考評提供標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；有助于實現(xiàn)公平報酬；有助于人力資源開發(fā)管理之整合功能的實現(xiàn)；實現(xiàn)人力資源調(diào)控的基本保障。工作分析的過程準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段發(fā)展趨勢反饋信息準(zhǔn)備階段

準(zhǔn)備階段是工作分析的第一個階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組織工作小組，具體的工作如下：組成由工作分析專家、崗位在職人員、上級主管參加的工作小組；確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；利用現(xiàn)有文件與資料（如崗位責(zé)任制、工作日記等）對工作的主要任務(wù)、主要責(zé)任、工作流程進行分析總結(jié)；把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度；提出原來的任職說明書主要條款存在的不清楚、模棱兩可的問題，或?qū)π聧徫蝗温氄f明書提出擬解決主要問題。調(diào)查階段

調(diào)查階段是工作分析的第二個階段，主要任務(wù)是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面作一個全面的調(diào)查，具體工作如下：編制各種調(diào)查問卷和調(diào)查提綱；到工作場地進行現(xiàn)場觀察，觀察工作流程，記錄關(guān)鍵事件，調(diào)查工作必需的工具與設(shè)備，考察工作的物理環(huán)境和社會環(huán)境；對主管人員、在職人員廣泛進行調(diào)查問卷，并與主管人員、“典型”員工進行面談，收集有關(guān)信息，做好面談記錄；分析階段

分析階段的主要任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進行深入全面的總結(jié)分析。具體工作如下：仔細(xì)審核、整理獲得的各種信息；創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。完成階段

完成階段的任務(wù)就是根據(jù)工作分析規(guī)范和信息編制“工作說明書”。具體工作如下：根據(jù)工作分析規(guī)范和經(jīng)過分析處理的信息草擬“工作說明書”將草擬的“工作說明書”與實際工作對比；根據(jù)對比的結(jié)果決定是否需要進行再次調(diào)查研究；修正“工作說明書”；形成最終“工作說明書”，并應(yīng)用于實際工作，同時注意收集應(yīng)用的反饋信息，不斷進行完善和修改。三、流程優(yōu)化整理現(xiàn)行工作程序，編制業(yè)務(wù)流程用TQCS方法對組織的流程進行優(yōu)化形成一套自組織的流程編制體系TQCS方法消除無效環(huán)節(jié)提高工作效率周期最短質(zhì)量最好成本最低服務(wù)最優(yōu)四、人才測評心理測試：職業(yè)能力傾向性測試個性測試價值觀測試職業(yè)興趣測試情商測試智能測試：智力測試技能測試專業(yè)知識測試氣質(zhì)類型適合的職業(yè)膽汁質(zhì)（興奮型）導(dǎo)游員、推銷員、節(jié)目主持人、新聞記者、外事接待員、消防員、采購員等多血質(zhì)（活潑型）管理工作、服務(wù)工作、駕駛員、律師、警察、保安人員、行政人員、宣傳工作者等粘液質(zhì)（安靜型）醫(yī)生、法官、管理人員、會計、出納、播音員、秘書、統(tǒng)計員、檔案管理員、打字員等抑郁質(zhì)（抑制型）檢驗員、化驗員、保管員、校對員、機要秘書、實驗員、研究員等確認(rèn)員工的做人個性人員甄選方法人員甄選標(biāo)準(zhǔn)人員甄選的決策模式

——單一預(yù)測決策模式

——復(fù)合預(yù)測決策模式單一預(yù)測決策模式單一預(yù)測決策模式：從多個應(yīng)聘者中為某一職位或某類性質(zhì)相似的職位甄選一個或若干個任職者的決策模式。應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丙職位年齡資歷學(xué)歷政治思想水平組織領(lǐng)導(dǎo)能力事業(yè)心健康家庭綜合得分甲44在職副科長4年高中穩(wěn)重老練，善于抓思想政治工作對有關(guān)業(yè)務(wù)較熟悉，分析、判斷、組織能力強兢兢業(yè)業(yè)，但謹(jǐn)小慎微，魄力不大每天堅持工作8小時良好、無后顧之憂得分0.50.90.8110.80.81乙35在職副科長1年大專熱情高,但不善于抓思想政治工作對基層情況較了解,接受力強,有創(chuàng)新精神事業(yè)心強,立志作貢獻,有魄力每天堅持工作12小時家庭負(fù)擔(dān)較重得分10.70.90.80.8110.4權(quán)重W1111111116.86.6W20.510.510.80.80.70.34.854.71W310.50.90.810.80.70.34.975.22示例復(fù)合預(yù)測決策模式復(fù)合預(yù)測決策模式：在一次招聘中分別測定眾多求職者,并把他們安排到多種不同性質(zhì)的職位上去。應(yīng)聘者乙應(yīng)聘者丁應(yīng)聘者戊職位應(yīng)聘者甲應(yīng)聘者丙職位職位應(yīng)聘者職位ABCDEFGHIJ10.90.70.40.40.30.30.80.50.40.220.70.50.50.50.50.40.70.40.50.130.80.40.70.60.10.50.60.60.20.340.60.40.50.30.40.40.70.40.10.150.70.90.50.20.40.40.30.30.20.1示例10位應(yīng)聘者在5種職位上的綜合能力傾向性得分表已知職位1、2、3、4、5所需的最低能力傾向性分?jǐn)?shù)分別為：0.7、0.5、0.5、0.6、0.7，要從這10人中選出5人來擔(dān)任不同的職位。五、員工開發(fā)育道德建觀點傳知識培能力診原因培養(yǎng)解決問題的能力找問題列主次作權(quán)衡出對策定決策付實施六、激勵機制外在報酬：是指員工因受雇傭而獲得的各種形式的收入，包括薪酬、獎金、福利、津貼、股票期權(quán)及以各種間接貨幣形式支付的福利等。內(nèi)在報酬：是指由于員工自己努力工作而受到晉升、表揚或受到重視等，從而產(chǎn)生的工作的榮譽感、成就感、責(zé)任感。薪酬制度的類型自然人工資體系職位工資體系績效工資體系（獎金）結(jié)構(gòu)工資體系3P+M自然人工資體系自然人工資體系是根據(jù)勞動者的潛在勞動，即勞動者自身能力高低支付工資的薪酬制度。年功序列工資制是其中的一種。勞動者的潛在勞動包括的內(nèi)容有：職工的文化程度勞動者的專業(yè)知識和專業(yè)技能水平勞動者的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗職位工資體系職位工資是指以崗位勞動責(zé)任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的職位級別作為工資報酬的根據(jù)，工資多少以職位為轉(zhuǎn)移，職位成為發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn)的一種工資支付制度。它的主要的特點是對崗不對人。實行職位工資，要進行科學(xué)的職位分類和職位評價，在此基礎(chǔ)上確定職位工資標(biāo)準(zhǔn)和工資差距?？冃ЧべY體系（獎金）績效工資是以實際的最終勞動成果確定員工薪酬的工資制度，工資支付的根據(jù)或主要根據(jù)是工作成績和勞動效率。傭金制和計件工資就是績效工資的典型形式。在實踐過程中，績效的衡量往往通過員工的績效考核，根據(jù)員工考核的結(jié)果而增發(fā)的獎勵性工資。員工福利制度福利類型占總勞動成本%退休金與各類保險費12.1有資事假病假及其他休假9.5社會保險失業(yè)補助及其他法定福利9.0午間休息，上洗手間等付薪的停工時間3.5其他金錢性與服務(wù)性福利2.5小計36.6福利制度的作用能吸引和保持住人才。對企業(yè)生產(chǎn)率提高與運營成本的降低，都有著間接而巨大的積極作用。員工福利類型經(jīng)濟性福利額外金錢性收入超時酬金住房性福利交通性福利教育培訓(xùn)性福利飲食性福利醫(yī)療保健福利意外補償金離退休福利帶薪節(jié)假文體旅游性福利金融性福利其他生活性福利非經(jīng)濟性福利咨詢性服務(wù)保護性服務(wù)工作環(huán)境保障中國特殊國情確定的某些福利七、績效管理權(quán)然后知輕重度然后知長短物皆然心為甚

——孟子績效管理：人力資源管理的