人力資源管理實操案例4（優(yōu)秀）

PAGEPAGE1人力資源管理實操案例4（優(yōu)秀范文5篇）第一篇：人力資源管理實操案例4人力資源管理案例分析-4默認分類20XX-09-2222:35:12閱讀639評論1字號：大中小訂閱案例4白秦銘的跳槽白秦銘在大學(xué)時代成績不算突出，老師和同學(xué)都不認為他是很有自信和抱負的學(xué)生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒受過方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比別人少多了丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20XX列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25％，可到了9月初他完成了全年銷售定額。雖然他對同事們?nèi)圆宦堵暽贿^他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說明他們中有誰已接受完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了。”小白只微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么？今年，公司又把他的定額提高了25％。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的額定。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應(yīng)該按勞付酬嘛。上星期，他主動找了那位日本經(jīng)理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。案例1-4白秦銘跳槽的案例分析通過這個案例我們知道薪酬在任何公司都是一個非?；A(chǔ)的東西。一個企業(yè)不僅需要一定競爭能力的薪酬吸引來人才，還需要有一定保證力的薪酬來留住人才。如果和外界的差異過大，員工肯定會到其他地方找機會。薪酬會在中短期時間內(nèi)調(diào)動員工的注意力，但是薪酬不是萬能的，工作環(huán)境、管理風(fēng)格、主管和下屬的關(guān)系都對員工的去留有影響，此外主管還要對員工提出的建議進行討論商議，就象案例中的小白向主管提出薪酬制度改革時，卻以不改變企業(yè)文化為由而拒絕，這就不能加強上下屬的有效溝通和管理。1、分析白秦銘跳槽的原因是什么？我們認為白秦銘跳槽的最主要原因就是他的工作業(yè)績和他所獲得的報酬不能成正比，他認為作為一名公司的銷售冠軍，每月所拿到的工資與其他的員工一樣多，這就給他的心理造成一定的不平衡，他也向公司提出了自己的意見，想讓公司實行傭金制，卻遭到了拒絕，這對他來說未嘗不是一種打擊，他認為公司的激勵、獎勵制度不合理，自我價值得不到體現(xiàn)，打擊的工作的積極性，公司的企業(yè)文化不能使小白融入并接觸，所以白秦銘的離開概括起來一共有兩點：（1）是發(fā)展空間受到了限制所以基于這一點，應(yīng)該為其職業(yè)生涯培訓(xùn)。（2）是待遇不夠合理。公司的績效考核制度不合理，企業(yè)不能提供合理的、有競爭力的薪酬，以至于白秦銘的離開也是必然的。2、你認為該公司是應(yīng)該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？我們認為該公司應(yīng)該讓他留下。因為他在銷售領(lǐng)域中是一個優(yōu)秀的人才，公司應(yīng)該想方設(shè)法留住他，這樣能給公司創(chuàng)造更多的利潤，我們知道新時代的競爭也是人才的競爭，作為一個公司企業(yè)要想發(fā)展壯大應(yīng)該及時的發(fā)現(xiàn)并利用人才。小白熟悉業(yè)務(wù)、精通日語并與公司客戶關(guān)系融洽，他是公司稀缺的人才，也是公還會使其他的員工紛紛離開。司的一筆財富，所以公司不應(yīng)該讓他離開，他的離開也許會起到連鎖的效應(yīng)員工忠誠度的問題，3、如果要留住白秦銘，公司應(yīng)該采取什么措施？公司要想溜住白秦銘首先必須對他所取得的業(yè)績給予肯定，表彰銷售成績好的員工，并適當(dāng)按照銷售量進行獎勵、要建立公司的福利制度、給每個員工充分的發(fā)展空間，在公司的內(nèi)部實行公平的激勵措施，提高每一個員工的工作積極性，改革公司的薪酬制度，強調(diào)員工的個人績效并對員工績效進行合理的管理，還要確保優(yōu)秀人才在工作中得到重視，要找出這些員工并予以肯定，為員工提供清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因為發(fā)展和成長機會對高績效人才日趨重要。所以、如果每一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠有效地識別、保持和激勵高績效的員工，他們?yōu)楣編淼某砷L將是驚人的。4、該公司的薪酬制度存在那些問題？我們認為該公司沒有建立起合理的薪酬制度，好象在搞“大鍋飯”似的，實行固定工資制，干好干壞一個樣、干與不干一個樣，沒有一個公平的薪酬制度，這不緊不能調(diào)動員工的積極性，還對那些表現(xiàn)好的員工在心中就會產(chǎn)生一種極度的不平衡，此外、公司在薪酬制度上還缺少競爭性、激勵性和經(jīng)濟性的原則，這樣的薪酬制度長期以往勢必會影響員工的士氣，從而會影響公司效益和競爭力的下降，所以這個公司必須進行薪酬制度的改革，要基本保證能增強員工的歸屬意識、參與意識、責(zé)任心和忠誠心，實行工效掛鉤、多勞多得的按勞分配原則，還要實行獎勵和福利的措施。第二篇：頂級人力資源管理實操秘笈(頂級工具與全案案例)頂級人力資源管理實操秘笈－精品工具模板與實戰(zhàn)案例｜報告戰(zhàn)果共計：12G揭開人力資源管理實戰(zhàn)新篇章！囊括：戰(zhàn)略規(guī)劃與人資、人力資源體系、組織管理、人力資源規(guī)劃、崗位制度、績效薪酬、能力素質(zhì)模型、平衡計分卡、人才測評、公司管控、企業(yè)文化、企業(yè)培訓(xùn)、人力資源綜合管理等！全面全方位實戰(zhàn)操作模式！特別說明：一、這套資料只收納頂級人力資源管理工具與模板！二、整合國內(nèi)外頂級人力資源專家實戰(zhàn)應(yīng)用戰(zhàn)果！三、以實戰(zhàn)案例深入詮釋人力資源管理的每一個流程細節(jié)！一套人資體系、架構(gòu)、制度等等出品的背后，歷經(jīng)了怎樣的智慧提煉！每一步是如何做？真真切切全程記錄！贈送三套人資視頻和1000套精美PPT模板！或320XX貴著名專家完整版管理培訓(xùn)講義！部分目錄展示：（詳細目錄請聯(lián)系）馬上聯(lián)系:旺旺：***QQ：60242908624小時客服電話：第一部分｜頂級人力咨詢工具目錄：|(合益）集團深圳地區(qū)全行業(yè)薪酬調(diào)查.pdf|(合益）集團石油天然氣行業(yè)薪酬調(diào)查.pdf|Hay（合益）集團新一代卓越的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)模型.pdf|HP-企業(yè)規(guī)劃十步法001.ppt|IBM-DSAF企業(yè)總體架構(gòu)框架.docx|IBM-企業(yè)架構(gòu)框架.docx|IBM-大型控股集團管理模型.ppt|IBM-面向服務(wù)的體系架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程管理講座筆記.rtf|IBM_組織設(shè)計方法_內(nèi)部資料.ppt|IBM企業(yè)架構(gòu)方法_SOA分析方法論.pdf|IBM咨詢管理工具.doc|IBM如何執(zhí)行項目管理.doc|IBM的崗位分析與崗位說明書編寫培訓(xùn).ppt|專業(yè)咨詢?nèi)耸繉嵱肞PT模型、工具.ppt|九略-設(shè)計組織結(jié)構(gòu)需要考慮的原則或標(biāo)準(zhǔn).doc|九略——事會建設(shè)的四個問題.doc|九略——公司組織體系.doc|九略——當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)圖.ppt|九略——成本管理處組織機構(gòu)圖.doc|九略——物流組織機構(gòu)新圖.doc|九略——組織架構(gòu)操作方案.ppt|九略——過渡性組織體系.ppt|九略——透視母子公司管理.doc|九略——香港企業(yè)集團管理制度研究.doc|事會建設(shè)的四個問題.doc|亞商經(jīng)驗與方法——企業(yè)戰(zhàn)略制定與企業(yè)文化變革.ppt|人才戰(zhàn)爭.pdf|企業(yè)并購中的人力資源.pdf|企業(yè)文化咨詢實務(wù).ppt|企業(yè)文化咨詢常用的工具.pptx|企業(yè)股權(quán)分離.pdf|企業(yè)集團章程.doc|企業(yè)集團管理培訓(xùn).ppt|公司組織體系.doc|內(nèi)部控制項目培訓(xùn).ppt|北大縱橫--員工職業(yè)生涯管理辦法.doc|北大縱橫-《人力資源管理咨詢實務(wù)》.doc|北大縱橫-某房地產(chǎn)組織設(shè)計案例.ppt|北大縱橫－ZZ公司員工職業(yè)發(fā)展管理辦法.doc|華彩-咨詢手冊-上實六類企業(yè)研究報告（PPT）.ppt|華彩-咨詢手冊-業(yè)務(wù)流程設(shè)計與優(yōu)化教材1.ppt|華彩-咨詢手冊-中國企業(yè)如何改善績效管理.ppt|華彩-咨詢手冊-人力資本運營（新）.ppt|華彩-咨詢手冊-人力資源咨詢手冊.ppt|華彩-咨詢手冊-企業(yè)文化咨詢手冊.ppt|華彩-咨詢手冊-華彩-戰(zhàn)略咨詢模塊.doc|華彩-咨詢手冊-華彩企業(yè)文化咨詢操作手冊.doc|華彩-咨詢手冊-華彩培訓(xùn)--新時期中國企業(yè)的管理需求與解決思路20XX-1-8.ppt|華彩-咨詢手冊-華彩戰(zhàn)略咨詢服務(wù)項目操作指引111.ppt|華彩-咨詢手冊-母子公司管控.ppt|華彩-咨詢手冊-大型企業(yè)管理.ppt|華彩-咨詢手冊-戰(zhàn)略性財務(wù)管理咨詢（1.9).ppt|華彩-咨詢手冊-母子公司管控體系.ppt|華彩-咨詢手冊-營銷咨詢手冊.ppt|華彩變革管理培訓(xùn).ppt|華彩方法論—人力資本運營（新）.ppt|華彩方法論—人力資源管理體系.ppt|華彩方法論—華彩大人力資源體系.ppt|華彩方法論—華彩核心企業(yè)文化.ppt|華彩方法論—華彩的人力資源系統(tǒng).ppt|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05.ppt||遠卓-人力資源模版庫-EqualEmploymentOpportunityLegalAspectsofHumanResourceManagement006.ppt||遠卓-人力資源模版庫-GlobalHumanResourceManagement007.ppt||遠卓-人力資源模版庫-HumanResourceManagement008.ppt||遠卓-人力資源模版庫-HumanResourcePlanning009.ppt||遠卓-人力資源模版庫-JobAnalysisandCompetencyModeling010.ppt||遠卓-人力資源模版庫-LaborRelationsandCollectiveBargaining011.ppt||遠卓-人力資源模版庫-ManagingEmployeeDiscipline012.ppt||遠卓-人力資源模版庫-PerformanceEvaluationandManagement013.ppt||遠卓-人力資源模版庫-PromotingSafetyandHealth014.ppt||遠卓-人力資源模版庫-Recruitment015.ppt||遠卓-人力資源模版庫-Selection016.ppt||遠卓-人力資源模版庫-TrainingandDevelopment017.ppt|||人力資源管理制度匯總|遠卓-人力資源模版庫-HR-042合理化建議管理條例001.doc|遠卓-人力資源模版庫-hr0001人力資源管理理念與規(guī)劃002.doc|遠卓-人力資源模版庫-hr001員工加班規(guī)定003.doc|遠卓-人力資源模版庫-hr002公司考勤制度004.doc|遠卓-人力資源模版庫-hr003員工考核管理辦法005.doc|遠卓-人力資源模版庫-hr004員工請假辦法006.doc|遠卓-人力資源模版庫-hr005員工辭職管理辦法007.doc|遠卓-人力資源模版庫-hr006員工職前培訓(xùn)辦法008.doc|||||||||||||||023.doc|||||||||||||||||||遠卓-人力資源模版庫-hr007人事檔案管理辦法009.doc遠卓-人力資源模版庫-hr008計劃生育管理辦法010.doc遠卓-人力資源模版庫-hr009員工獎勵與懲罰條例011.doc遠卓-人力資源模版庫-hr010醫(yī)療管理辦法012.doc遠卓-人力資源模版庫-hr011員工保險辦法013.doc遠卓-人力資源模版庫-hr012臨時工使用管理辦法014.doc遠卓-人力資源模版庫-hr013職稱管理規(guī)定015.doc遠卓-人力資源模版庫-hr014勞動合同書016.doc遠卓-人力資源模版庫-hr015員工激勵機制017.doc遠卓-人力資源模版庫-hr016員工招募調(diào)配與考核018.doc遠卓-人力資源模版庫-hr017面試通知書019.doc遠卓-人力資源模版庫-hr018錄用通知書020XXoc遠卓-人力資源模版庫-hr019員工崗位聘用辦法021.doc遠卓-人力資源模版庫-hr020XX招聘與錄用辦法022.doc遠卓-人力資源模版庫-hr021員工培訓(xùn)與教育管理辦法遠卓-人力資源模版庫-hr022人員招聘錄用程序024.doc遠卓-人力資源模版庫-hr023人事主管崗位職責(zé)025.doc遠卓-人力資源模版庫-hr024人事部部長崗位職責(zé)026.doc遠卓-人力資源模版庫-hr025勞動工資員崗位職責(zé)027.doc遠卓-人力資源模版庫-hr026培訓(xùn)主管崗位職責(zé)028.doc遠卓-人力資源模版庫-hr027公司工資制度方案029.doc遠卓-人力資源模版庫-hr028薪資與福利管理030.doc遠卓-人力資源模版庫-hr029公司員工考核表031.doc遠卓-人力資源模版庫-hr030人事信息一覽表032.doc遠卓-人力資源模版庫-hr031出差申請單033.doc遠卓-人力資源模版庫-hr032加班記錄表034.doc遠卓-人力資源模版庫-hr033工作調(diào)配單035.doc遠卓-人力資源模版庫-hr034月度考勤統(tǒng)計表036.doc遠卓-人力資源模版庫-hr035員工登記表037.doc遠卓-人力資源模版庫-hr036應(yīng)聘人員登記表038.doc遠卓-人力資源模版庫-hr037招聘申請單039.doc遠卓-人力資源模版庫-hr038新進員工職前培訓(xùn)表040.doc遠卓-人力資源模版庫-hr039違規(guī)過失處分單041.doc遠卓-人力資源模版庫-hr040合理化提案表042.doc|遠卓-人力資源模版庫-HR041臨時工使用管理辦法043.doc|遠卓-人力資源模版庫-公司宣傳冊文字044.doc|遠卓-人力資源模版庫-公司簡介0821045.doc|遠卓-人力資源模版庫-員工手冊(cqcnc)046.doc|+KPI|kpi.exe|遠卓-人力資源模版庫-101875_19847[1]001.ppt|遠卓-人力資源模版庫-KPI002.ppt|遠卓-人力資源模版庫-KPI模塊003.ppt|遠卓-人力資源模版庫-KPI模塊20XX.ppt|遠卓-人力資源模版庫-KPI模塊3005.ppt|遠卓-人力資源模版庫-kpi管理指標(biāo)模塊001.doc|遠卓-人力資源模版庫-kpi管理指標(biāo)模塊20XX.doc|遠卓-人力資源模版庫-kpi管理指標(biāo)模塊4003.doc|+philip|payreview-bonus.xls|遠卓-人力資源模版庫-performancemgmt001.ppt|遠卓-人力資源模版庫-Staffsatisfactionquestionnaire001.doc|+一般性人力資源管理|HRD_p2.pdf|遠卓-人力資源模版庫-HAY職位評估手冊001.doc|遠卓-人力資源模版庫-HRM001.ppt|遠卓-人力資源模版庫-HR管理模塊002.ppt|遠卓-人力資源模版庫-nokia003.ppt|遠卓-人力資源模版庫-人力資源-西安004.ppt|遠卓-人力資源模版庫-人力資源基礎(chǔ)理論005.ppt|遠卓-人力資源模版庫-人力資源模塊006.ppt|遠卓-人力資源模版庫-人力資源部分培訓(xùn)007.ppt|遠卓-人力資源模版庫-如何設(shè)計人力資源計劃008.ppt|+人力資源－激勵||激勵的訣竅一.htm||激勵的訣竅（下）.htm||激勵的訣竅（中）.htm||遠卓-人力資源模版庫-02-01-22-HM-最終報告(totalpackage)-KPI001.ppt||遠卓-人力資源模版庫-KPI模塊002.ppt||遠卓-人力資源模版庫-人力資源基礎(chǔ)理論003.ppt||遠卓-人力資源模版庫-如何設(shè)計人力資源計劃004.ppt||遠卓-人力資源模版庫-對研發(fā)人員的激勵2.0005.ppt|||+激勵的訣竅一.files|||+激勵的訣竅（下）.files||2798.jpg||51logo.gif||new.gif|||激勵的訣竅（中）.files|+其他|+CPDF-CPDFLinkages培訓(xùn)項目|||板塊三年規(guī)劃模板+員工能力評估與發(fā)展|遠卓-人力資源模版庫-個人能力綜合評估表001.doc|遠卓-人力資源模版庫-促進能力提高的計劃表002.doc|遠卓-人力資源模版庫-合格職業(yè)經(jīng)理人的成功要素001.ppt|遠卓-人力資源模版庫-員工能力與素質(zhì)評估002.ppt|+招聘|遠卓-人力資源模版庫-性格測試001.DOC|遠卓-人力資源模版庫-招聘面試提問設(shè)計002.doc|遠卓-人力資源模版庫-麥爾碧瑞斯性格測試性格測試題目003.DOC|遠卓-人力資源模版庫-麥爾碧瑞斯性格測試自我評分表004.doc|+績效考評與激勵|balancedscorecard.pdf|目標(biāo)管理—冠盛.xls|遠卓-人力資源模版庫-BSC模塊001.ppt|遠卓-人力資源模版庫-dlperformancemanagement002.ppt|遠卓-人力資源模版庫-KPI培訓(xùn)003.ppt|遠卓-人力資源模版庫-KPI模塊004.ppt|遠卓-人力資源模版庫-KPI模塊1005.ppt|遠卓-人力資源模版庫-kpi管理指標(biāo)模塊001.doc|遠卓-人力資源模版庫-KPI考核模塊-楊衛(wèi)006.ppt|遠卓-人力資源模版庫-KPI考核模塊007.ppt|遠卓-人力資源模版庫-冠盛績效體系008.ppt|遠卓-人力資源模版庫-員工激勵案例009.PPT|遠卓-人力資源模版庫-激勵模板010.ppt|遠卓-人力資源模版庫-績效管理框架方案V1.4011.ppt|遠卓-人力資源模版庫-績效考評培訓(xùn)012.ppt|遠卓-人力資源模版庫-績效考評培訓(xùn)e013.ppt|遠卓-人力資源模版庫-績效評估-上海市商委培訓(xùn)－010715014.ppt|遠卓-人力資源模版庫-績效評定演講stac015.ppt|職位說明|遠卓-人力資源模版庫-崗位說明書模塊|第二部分｜人力資源管理實操案例目錄：戰(zhàn)略規(guī)劃與人資包人力資源體系包組織管理包人力資源規(guī)劃包崗位制度包績效薪酬包能力素質(zhì)模型包平衡計分卡包人才測評包公司管控包企業(yè)文化包企業(yè)培訓(xùn)包人力資源綜合管理包目錄很長很長！聯(lián)系:旺旺：***QQ：60242908624小時客服電話：第三篇：人力資源管理案例戰(zhàn)略人力資源管理案例分析：1、在日本建立合資企業(yè)的勞動力困境約翰發(fā)現(xiàn)他正面臨嚴(yán)重的勞動力短缺問題，而他還不知道該如何解決。約翰自己創(chuàng)建了一個小型的制造企業(yè)——約翰斯克電子公司，并親任總裁。這家公司在他的家鄉(xiāng)田納西州有大約300名員工。最近，這家公司與一家勢力雄厚的日本汽車制造公司洽談，旨在日本建立一家合資廠，由約翰斯克公司控股。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。這家工廠預(yù)計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。約翰最近發(fā)現(xiàn)，在東京生活費用昂貴的城市里維持大量的外派人員，費用非常大。因此，他同意這家在建的合資廠主要使用當(dāng)?shù)貑T工。不幸的是，約翰在為許多關(guān)鍵崗位配備人員時遇到了問題。首先，約翰沒想到美國聯(lián)邦政府的就業(yè)機會平等法案同樣適用于他的國際業(yè)務(wù)。自從他為美國聯(lián)邦政府提供軍用零配件后，他的用人政策受到了監(jiān)察，考察他的工廠是否恰當(dāng)?shù)毓蛡蛄松贁?shù)民族或婦女。而在日本，約翰發(fā)現(xiàn)少有日本婦女進入管理階層，這使他對如何平衡美國法律的要求和日本的習(xí)慣以及外派人員的高額費用產(chǎn)生了焦慮。約翰相信亞洲應(yīng)當(dāng)有大量的廉價勞動力，他聽說有的跨國公司在生產(chǎn)勞動密集型產(chǎn)品時大量使用婦女，使得勞動力成本十分低廉。他還聽說這些人服從命令，愿意常時間從事單調(diào)乏味的工作。但是，約翰發(fā)現(xiàn)日本有嚴(yán)格的法律禁止雇傭外國勞動力。事實上，僅東京每年差不多就有15000個沒有簽證的外國僑民在找工作時被逮捕。約翰斯克的日方聯(lián)絡(luò)人告訴約翰，日本工人的老齡化比美國更快。歷史上，日本公司實行等級序列，鼓勵工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子傾向于上大學(xué)，因此，年輕人和半熟練工較少。例如，在日本，建筑及相關(guān)領(lǐng)域有四億多藍領(lǐng)工人，但半數(shù)以上的工人年齡超過50歲。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。最后一點，就是工會問題。約翰的美國工廠完全工會化了，工會代表希望，在海外合資廠的任何好的提拔機會都應(yīng)給予工會會員優(yōu)先權(quán)，在日本雇傭的本地員工應(yīng)當(dāng)像在美國一樣，都加入工會。約翰大大降低了對與世界最大的汽車制造者合作的熱情。但合同已經(jīng)簽了，約翰現(xiàn)在有種奇怪的想法，那就是讓這家東京廠從地球上消失，或者只讓它賺錢，而不必考慮當(dāng)?shù)亓?xí)俗或美國法律。（1）對約翰遇到的東京合資廠的勞動力問題，你有什么建議？（2）他應(yīng)當(dāng)怎樣說服工會或合資方來幫助他解決這個問題？（3）如果約翰換用一種完全不同的行動方式能否消除眼前的問題？何種方式？2、三夏是這樣一家公司：從薪酬的角度看，它在同行業(yè)中不能說是最高的，但對員工的綜合價值提升確實是非常高的。三夏認為并不是所有的人都是為了工資而來，工資不是唯一吸引員工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不贊成以最高的工資來吸引人，它們將吸引人才的重點放在了大的方面——公司文化上。三夏為加入公司的所有員工創(chuàng)造提高他們的市場價值與個人價值的機會，這才是真正有吸引力的地方。同時，三夏的薪酬福利水平和其他公司相當(dāng)?，F(xiàn)在絕大多數(shù)企業(yè)都擔(dān)心人才的流失，所以，大家都在為留住員工絞盡腦汁，采取了很多措施和辦法，三夏公司也不例外?！傲糇」蛦T”在三夏可不是一句空話，而是切切實實的行動：三夏與離職員工保持著聯(lián)系；三夏請咨詢公司對離職員工進行了全面調(diào)查以了解離職員工對公司的意見；三夏教育公司中的每一位經(jīng)理人，告訴他們怎樣留住人才，怎樣創(chuàng)造寬松的環(huán)境；三夏鼓勵管理人員在員工的凝聚力、員工發(fā)展方面多做工作。所有這些都反映了三夏的這種以人為本的文化。第四篇：人力資源管理案例案例1：王明總經(jīng)理面對超額的經(jīng)費支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟危機。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。王明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急通知書。通知書要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司餅干廠的廠長梁超看到通知書后，急忙找到總經(jīng)理詢問：“這份通知書不適用于我們廠吧？”總經(jīng)理回答：“你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正像上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)？我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功?！绷撼q解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平。王明則說：我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一個廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻一份力量，不管有多大的痛苦！況且，雖然餅干廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其它單位提供資源與密切的協(xié)作分不開的。“無論你怎么講，你的裁員計劃會毀了餅干廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。王明開始有點為此感到為難了。問題：1.王總經(jīng)理不想讓梁廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實，于是找來人力資源部主管負責(zé)解決此問題。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當(dāng)清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計劃？2.如果王總經(jīng)理堅持采用解雇方式時，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？答案：1.問題分析：當(dāng)一個公司進行裁員時，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產(chǎn)生更有利的結(jié)果，因此提供以下幾種縮減人員的方案給王總經(jīng)理做參考。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔(dān)；或以臨時工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位。除了上述幾種縮減人員的主要方案外，轉(zhuǎn)為非全時性雇員、限制加班、使用休年假的方法、使用不付報酬的休假辦法、重新培訓(xùn)／重新部署、轉(zhuǎn)為顧問、使用減薪方法等亦是可行方案。2.面臨下列問題：（1）留下來的員工人心惶惶，惟恐自己是下一波被鎖定的對象。（2）工作士氣低落，精神煥散。（3）對公司喪失信心。（4）對公司不再認同。在解雇是惟一的可用選擇時，公司必須加強對剩余員工的管理。管理部門最困難的任務(wù)之一就是在解雇之后重建士氣和激勵。管理團隊?wèi)?yīng)該起草一個新的公司使命聲明，以便用一種樂觀方式傳達公司的遠見和目標(biāo)，鼓勵員工重新認同公司。案例2：天洪公司是一家發(fā)展中的公司，它在15年前創(chuàng)立，現(xiàn)在擁有10多家連鎖店，發(fā)展的幾年中，從公司外部招聘來的中高層管理人員，大約有50%的人不符合崗位的要求，工作績效明顯低于公司內(nèi)部提拔起來的人員。在過去的兩年中，從公司外聘的中高層管理人員中有9人不是自動離職就是被解雇。從外部招聘來的商業(yè)二部經(jīng)理因考評不合格而被免職之后，終于促使董事長召開一個由行政副總裁、人力資源部經(jīng)理出席的專題會議，分析這些外聘的管理人員頻繁離職的原因，并試圖得出一個全面的解決方案。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。行政副總裁認為，他們在錄用某些職員時，犯了判斷上的錯誤，他們的履歷表看起來不錯，他們說起來也頭頭是道，但是工作了幾個星期之后，他們的不足就明顯暴露出來了。董事長則認為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。人力資源部經(jīng)理提出了自己的觀點，他認為公司在招聘中過分強調(diào)了人員的性格和能力，而并不重視應(yīng)聘者過去在零售業(yè)方面的記錄，例如在7名被錄用的部門經(jīng)理中，有4人來自與其任職無關(guān)的行業(yè)。行政副總裁指出，大部分被錄用的職員都有共同的特征，例如他們大都在30歲左右，而且經(jīng)常跳槽，曾多次變換自己的工作；他們雄心勃勃，并不十分安于現(xiàn)狀；在加入本公司后，他們中的大部分人與同事關(guān)系不是很融洽，與直屬下級的關(guān)系尤為不佳。會議結(jié)束后，董事長要求人力資源部經(jīng)理：“徹底解決公司目前在人員招聘中存在的問題，采取有效措施從根本上提高公司人才招聘的質(zhì)量”。1、天洪公司在人員招聘中存在什么問題？2、你對改善這些問題有什么更好的建議？答案：1.問題：被錄取人員與公司不相容，產(chǎn)生這一問題的原因在于招聘環(huán)節(jié)沒做好。（1）在人員挑選中，過分強調(diào)了應(yīng)聘人員的性格特征。（2）沒有關(guān)注應(yīng)聘者的工作經(jīng)驗。（3）面試由行政人員主持，但他們對崗位的資格要求了解不深，這樣也會影響招聘的質(zhì)量。（4）對人際交往能力、溝通能力、創(chuàng)新精神等素質(zhì)的考察缺乏有效的手段。（5）對招聘工作缺乏必要的總結(jié)。2.建議：（1）按工作說明書的素質(zhì)要求來招聘。（2）加強試用期內(nèi)工作跟蹤式調(diào)查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。（3）綜合運用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。案例3：某公司由于發(fā)展受阻，員工積極性不高，于是決定對技術(shù)人員和中層管理人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員，標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。于是，公司的津貼激勵制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收不到預(yù)期效果，反而引發(fā)一連串的麻煩。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)，有大量倒班工人，他們知道此事后，都認為干部和工程師都漲工資了，他們的工資不漲，這不公平。于是他們決定推選一些不上班的工人向公司某領(lǐng)導(dǎo)集中反映意見，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團團圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。1、本案例集中反映了人力資源管理中的哪一項管理活動？2、你認為公司所遇到的鬧事麻煩的原因是什么？3、結(jié)合本案例，你認為薪酬系統(tǒng)至少應(yīng)包括哪些部分？薪酬管理應(yīng)堅持哪些原則？答案：1.本案例反映了人力資源管理中薪酬管理這項基本功能，集中折射出薪酬構(gòu)成、如何保證薪酬制度的公平、如何實現(xiàn)薪酬的激勵功能等問題。2.數(shù)次鬧事的主要原因在于分配不公、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調(diào)查，不聽取員工建議。3.本案例體現(xiàn)了薪酬系統(tǒng)中至少應(yīng)包括直接金錢部分和非直接金錢部分。無論在分配薪酬構(gòu)成的哪一部分時，都應(yīng)堅持以下原則：補償原則；公平原則；激勵性原則；適度性原則；合法性原則；平衡性原則案例4：RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司失去了兩個較大的主顧，因為他們對產(chǎn)品過多的缺陷表示不滿。RB公司領(lǐng)導(dǎo)研究了這個問題之后，一致認為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很可靠的，問題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識。于是公司決定通過開設(shè)一套質(zhì)量管理課程來解決這個問題。質(zhì)量管理課程的授課時間被安排在工作時間之后，每個周五晚上7:00-9:00，歷時10周，公司不付給來聽課的員工額外的薪水，員工可以自愿聽課，但是公司的主管表示，如果一名員工積極地參加培訓(xùn)，那么這個事實將被記錄到他的個人檔案里，以后在涉及加薪或提職的問題，公司將會予以考慮。課程由質(zhì)量監(jiān)控部門的李工程師主講。主要包括各種講座，有時還會放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進行一些專題講座內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性、影響質(zhì)量的客觀條件，質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法、抽樣檢查以及程序控制等內(nèi)容。公司里所有對此感興趣的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽課。課程剛開始時，聽課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時，聽課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因為課程是安排在周五的晚上，所以聽課的人員都顯得心不在焉，有一部分離家遠的人員課聽到一半就提前回家了。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯?！眴栴}：1、您認為這次培訓(xùn)在組織和管理上有哪些不合理的地方？2、如果您是RB公司的人力資源部經(jīng)理，您會怎樣安排這個培訓(xùn)項目？答案：1.①沒有對員工進行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析，使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不是很明確，也不了解員工對培訓(xùn)項目的認知情況；②培訓(xùn)時間安排不合理，在周五晚上進行培訓(xùn)，學(xué)員“心不在焉”，影響培訓(xùn)效果；③沒有對培訓(xùn)進行全程的監(jiān)控，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題；④對培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠，沒有對培訓(xùn)的效果進行評估；⑤沒有詳細的培訓(xùn)計劃，具體表現(xiàn)在對受訓(xùn)員工的對待問題上，沒有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。2.①首先進行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識,了解員工的要求；②對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；④培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。第五篇：人力資源管理案例案例6-2某民營企業(yè)績效評估的差距案例介紹某民營企業(yè)（簡稱R會司）已成立4年。公司從成立到現(xiàn)在，業(yè)績不斷攀升，發(fā)展勢頭較好，已在全國較大城市建立了相應(yīng)的分公司。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難。一是經(jīng)過考核成績排序，成績排在最后的幾名卻是在公司干活最多的人。那么這些人是否按照原先的考核方案降職和降薪，下一階段考核方案如何調(diào)整才能更加有效？另一個是人力資源部提出了運用一套管理軟件來提高統(tǒng)計工作效率的建議，但用一套軟件是否能真正產(chǎn)生預(yù)期的效果。R公司成立僅4年，為了更好地對各級人員進行評價和激勵，在引入市場用人機制的同時，還建立了一套績效管理制度。用人力資源部經(jīng)理的話說，這個方案是細化傳統(tǒng)的德、能、勤、績幾項指標(biāo)，同時突出工作業(yè)績的一套考核辦法。其設(shè)計的重點是將德、能、勤、績幾個方面內(nèi)容細化延展成可考量的10項指標(biāo)，并把每個指標(biāo)都量化成5個等級，同時定性描述等級定又，考核時只需將被考核人員的實際行為與描述相對照，就可通過對應(yīng)成績相加的方式得出最終考核成績。但考核中卻發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：原先在工作中比較出色、積極的職工，考核成績卻常常排在后面，而一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在前面。一些管理干部對考核結(jié)果大排隊的方法不理解。但是綜合各方面情況，目前的績效考核還是取得了一定的成果，各部門也都能很好地完成。如今讓領(lǐng)導(dǎo)為難的是，如何對考核排序在最后的人員落實處罰措施，因為這不僅會影響到他們本身工作的積極性，還會影響到和他們一樣認真工作的人，但是如果處罰措施不落實，又會破壞考核制度的嚴(yán)肅性和連續(xù)性，考核中存在的另一個問題是，統(tǒng)計工具比較原始，考核成績統(tǒng)計工作量太，人力資源部3個人需統(tǒng)計總部20XX人的考核成績，在統(tǒng)計之后還要分別和這些人談話。在考核的一個半月中，人力資源部幾乎沒有時間做其他工作，出現(xiàn)了很多工作被擱置的局面。面對上述局面，王總經(jīng)理決定請車輛設(shè)備部、財務(wù)部和工程部的負責(zé)人到辦公室深入了解實際情況。車輛設(shè)備部的李經(jīng)理和財務(wù)部的韓經(jīng)理來到了總經(jīng)理辦公室，當(dāng)總經(jīng)理簡要地說明原因之后，車輛設(shè)備部李經(jīng)理首先快人快語地回答道：“我認為本次考核方案需要盡快調(diào)整，因為它不能真是反映我們的實際工作情況。例如，我們車輛設(shè)備部主要負責(zé)公司電力機車設(shè)備的維護管理工作，總共有20XX，卻管理著公司近60臺電力機車，為了確保它們安全無故障地行駛在600公里的鐵路線上，我們需要按計劃到基層各個點檢查和抽查設(shè)備維護的情況。在日常工作中，我們不能有一次違規(guī)和失誤，因為任何一次失誤都是致命的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標(biāo)，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級是多少的問題?！必攧?wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。案例評析在我國，越來越多的民營企業(yè)開始認識到績效考核的重要性，并不斷地在企業(yè)運營中實施績效考核，然而很多企業(yè)并沒弄清績效考核的真正內(nèi)容及相應(yīng)的注意事項，于是便在實際的操作過程中出現(xiàn)了偏差，從而導(dǎo)致結(jié)果不理想。眾所周知，公司各個部門、各個職位的衡量方式是不一樣的，績效考核最忌一刀切。因此，在實際工作中，我們應(yīng)當(dāng)先建立一套行之有效的績效考核制度，將各部門的崗位職責(zé)及產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，然后在公司內(nèi)部實行，最后對任務(wù)完成情況進行考核。績效評估體系的建立從來就是一項長期的管理投資，R公司剛起步便建立科學(xué)的現(xiàn)代考評制度，當(dāng)然免不了要經(jīng)歷一番探索過程。R公司績效評估體系的最大問題是，指標(biāo)設(shè)置過于簡單，沒有充分考慮到崗位要求的特殊性，從而造成指標(biāo)考核的相對不公平。例如，在考核制度中，汽車司機和行政人員的交流能力指標(biāo)權(quán)重相同，這必將導(dǎo)致考核信度下降。上述問題出現(xiàn)的原因可以從以下幾個方面考慮1.績效管理目標(biāo)不明確績效管理目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確評估員工績效，井督促員工努力提高個人績效。然而，R公司的績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效，人力資源部的目標(biāo)定位過于籠統(tǒng)、空泛，不能切中要害。2.人力資源部工作重點不當(dāng)人力資源部的工作重點應(yīng)放在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制訂行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當(dāng)調(diào)整。然而，本案中，人力資源部本末倒置，幾乎將所有精力都放在考核成績、數(shù)據(jù)統(tǒng)計方面，忽視了工作重點。3.考評人員有很大的局限性（1）民主評議的客觀公正性令人質(zhì)疑。評議中必然會出現(xiàn)較多的成見、偏見和不實之見，這勢必會導(dǎo)致評議結(jié)果有失偏頗。另外，大范圍統(tǒng)計容易受從眾心理影響，使大部分人的考評結(jié)果都一樣，最終失去績效考評的意義。（2）考評人員未經(jīng)培訓(xùn)。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓(xùn)是不可能的。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評培訓(xùn)中的重中之重。4.考評內(nèi)容不合理（1）考評內(nèi)容超出了績效的外延。對于一個人來說，工作并不是他的全部生活。對于公司而言，對一個人的考評也并不需要考評他的全部，只需要考評這個人的工作與公司目標(biāo)達成的相關(guān)部分。R公司的績效考評中，有些考評項目設(shè)計空泛，與績效沒有實際聯(lián)系，這非但不能起到正面作用，反而減少了績效部分的權(quán)重，使考核結(jié)果梯度不明朗。（2）考評內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同部門不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，因此對各部門的考評應(yīng)有不同的側(cè)重點，應(yīng)針對各部門工作崗位的特點，確定相應(yīng)的考評方法，選擇適當(dāng)?shù)目荚u項目。而R公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考評項目對全公司人員進行考核，出現(xiàn)了公司中工作出色的員工在績效考核中排在后面的情況，使考評非但沒有起到正面作用，反而起到了負面作用。（3）評價標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于同一個考評項目，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。R公司在執(zhí)行績效考評過程中使用了統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，而且描述空泛，沒有做到針對不同部門特點進行準(zhǔn)確細致描述的要求?？荚u內(nèi)容是考評過程中最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考評內(nèi)容服務(wù)，所以R公司績效考評改革重中之重是考評內(nèi)容的改革。案例中提到了如何對考評排在后面而工作業(yè)績十分出色的員工進行處理的問題。針對這一點，錯不在于員工，而在于公司所制訂的考評方案，我們不能為了維護考評方案的權(quán)威性而錯誤地處理工作出色的員工。所以，人力資源部應(yīng)主動說明情況，取消錯誤的考評方案，及時調(diào)整方案或制訂新的考評方案與此同時，公司領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)做好解釋工作。點拔提升要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。1.明確考該目標(biāo)由公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭，組成由人力資源部和各部門負責(zé)人共同參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進行深入細致的分析，制訂總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定不同的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制訂應(yīng)從“為人事提供依據(jù)”和“促進員工個人績效發(fā)展”兩方面考慮。2.調(diào)整人力資源部的工作增加人力資源部人員配置，確保充分發(fā)揮人力資源管理作用。購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解放出來，把重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析、制訂考評方案及考評方案的完善上。同時，也要適當(dāng)對公司考評人員進行技術(shù)培訓(xùn)，做好考評宣傳、解釋等工作，使廣大員工理解支持考評計劃，清楚考評過程，從而使考評工作順利進行。3.確定考核人負不主張使用民主評議方式，因為其費時費力且效果不佳。對于企業(yè)中不同員工的績效考核可借鑒以下做法：針對各部門負貴人的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)與人力資源部組成；針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)選派代表、人力資源部選派代表和該部門負責(zé)人組成，在整個考評過程中，人力資源部主要負責(zé)考評的組織和執(zhí)行工作，具體表現(xiàn)為對考評人員技能的培訓(xùn)和與被考評人員進行溝通。領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負責(zé)人主要實施對員工的考評工作。4.制訂考評內(nèi)容（1）績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測。其考評內(nèi)容主要是工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性三個方面。因此，所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架的范圍。一般情況下工作業(yè)績所占比重應(yīng)在一半以上，其余兩項所占比重基本相等。（2）人力資源部依據(jù)各部門考核目標(biāo)，制訂各部門的考評項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制訂考核項目時，也要做相應(yīng)調(diào)整?？偠灾肆Y源部負責(zé)做細做好每一方面工作。（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標(biāo)。當(dāng)然得出評估結(jié)果并不意味著績效評估工作的結(jié)束，在績效評估過程中獲得的大量有用信息可以運用到企業(yè)各項管理活動中。1）利用向員工反饋評估結(jié)果的機會，可以幫助員工找出其工作中存在的問題，明確方向，這對員工改進工作、提高績效會有很大的促進作用。2）為人事決策，如任用、晉升、加薪、獎勵等提供依據(jù)。3）檢查企業(yè)管理的各項政策，如人員配備、員工培訓(xùn)等方面是否有失誤。相關(guān)知識鏈接一、績效考核內(nèi)容1.確定績效考核基本內(nèi)容從“績效考核”一詞的字面意義上可以看出，人力資源考核是以實際成效為中心，注重人們勞動成果。但是僅看“績效”是不夠的，實際上，許多考核都把員工的工作態(tài)度和行為作為考核的內(nèi)容。從總體上看，考核項目分為“個人特征”（包括技能、能力、需要、要素）、“工作行為”和“工作結(jié)束”三大方面。但這三方面的指標(biāo)各有側(cè)重，適用范圍不同，也存在著一些不足。不同組織會根據(jù)自己的特點選擇相應(yīng)的指標(biāo)作為績效考核依據(jù)?？冃Э己酥笜?biāo)不僅會因為組織的不同而不同，而且在同一組織中，不同性質(zhì)的崗位選擇考核指標(biāo)也大有區(qū)別。2.建立考核項目指標(biāo)體系為了使考核具有可