高級(jí)會(huì)計(jì)師之高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)?？继岱衷囶}

高級(jí)會(huì)計(jì)師之高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)?？继岱衷囶}

大題（共10題）一、甲農(nóng)機(jī)廠主要制造不同型號(hào)的拖拉機(jī)和農(nóng)用三輪車。該廠的分廠有5個(gè)，制造環(huán)節(jié)較多，成本核算的工作量比較大。會(huì)計(jì)資料顯示制造費(fèi)用是直接人工費(fèi)用的兩倍多，與原材料成本比例大致相同。兩種產(chǎn)品的質(zhì)量水平同比下降，本年已經(jīng)產(chǎn)生了近500萬(wàn)元的質(zhì)量成本。財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為公司產(chǎn)品成本控制需要加強(qiáng)，因此便提議召開(kāi)成本分析會(huì)。參會(huì)人員發(fā)言如下：生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“我廠每個(gè)分廠負(fù)責(zé)不同型號(hào)的產(chǎn)品制造，每種型號(hào)的產(chǎn)品都需要不同的模具進(jìn)行制造，因此模具制造成本很高。建議重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，考慮模具的通用性，減少零件種類數(shù)，從而降低模具制造作業(yè)的資源消耗。”鑄造分廠廠長(zhǎng)說(shuō)：“我廠的化鐵作業(yè)化出一噸鐵水的焦炭用量比行業(yè)平均水平高出30%，增加了成本。通過(guò)逐項(xiàng)排查與分析發(fā)現(xiàn)，造成焦炭用量偏高的原因是通風(fēng)口設(shè)計(jì)不合理，為此我廠需要進(jìn)行技術(shù)改造降低不合理資源消耗。”第一分廠廠長(zhǎng)說(shuō)：“我們聘請(qǐng)了專家對(duì)我廠的作業(yè)進(jìn)行分析，專家發(fā)現(xiàn)我廠生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測(cè)、修理和運(yùn)輸這四個(gè)作業(yè)不增加顧客價(jià)值。建議我們想辦法消除這四項(xiàng)作業(yè)?！边\(yùn)輸部長(zhǎng)說(shuō)：“我廠運(yùn)輸作業(yè)任務(wù)較重，申清購(gòu)買一臺(tái)新運(yùn)輸設(shè)備。但是專家意見(jiàn)是不購(gòu)買新設(shè)備，將分散在各分廠的運(yùn)輸設(shè)備集中在一起作為一個(gè)作業(yè)管理，將運(yùn)輸設(shè)備集中管理后，提高了利用率，靈活性增強(qiáng)。運(yùn)輸設(shè)備管理作業(yè)消耗的資源將來(lái)會(huì)有所下降?！辈少?gòu)部經(jīng)理說(shuō)：“今年我們嚴(yán)格物資采購(gòu)的控制，不但盡量做到貨比三家，而且通過(guò)要求供應(yīng)商壓價(jià)來(lái)降低采購(gòu)價(jià)格，原材料采購(gòu)成本總體降低了500多萬(wàn)元。但是卻造成了供貨期間延長(zhǎng)的情況。由于我廠檢測(cè)力量薄弱，加之供應(yīng)商發(fā)貨后由于生產(chǎn)線繼續(xù)使用，因此對(duì)零件質(zhì)量的控制不嚴(yán)格，導(dǎo)致了一定的質(zhì)量事故?！币螅鸿T造分廠廠長(zhǎng)在成本分析中運(yùn)用了何種戰(zhàn)略成本管理方法？其建議是否有不妥之處？【答案】對(duì)標(biāo)管理。通過(guò)改進(jìn)作業(yè)來(lái)降低資源消耗，從而達(dá)到降低成本的目的。二、華夏公司系上海證券交易所上市的一家股份有限公司，為開(kāi)拓市場(chǎng)、提高效率、增加利潤(rùn)、提升品牌形象，企業(yè)召開(kāi)董事會(huì)會(huì)議作出以下改革措施：（1）按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序等予以明確。規(guī)定以下職務(wù)可以由同一人擔(dān)任：可行性研究和執(zhí)行；決策審批與執(zhí)行。（2）公司為提高市場(chǎng)占有率，決定依靠企業(yè)強(qiáng)大的人力資源加大研發(fā)力度，提高產(chǎn)品的科技含量，在研發(fā)上大量投入，力爭(zhēng)在較短時(shí)間內(nèi)有所突破。（3）公司的發(fā)展離不開(kāi)強(qiáng)大的人力資源，公司決定面向社會(huì)大量招聘具有管理專長(zhǎng)和技術(shù)專長(zhǎng)的員工，以提高企業(yè)整體的管理水平和技術(shù)水平，同時(shí)辭退不符合要求的員工。（4）公司為增加銷售量，需要大量的資金，因此需進(jìn)行籌資。公司為提高財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，降低綜合資金成本，決定新增資金全部通過(guò)發(fā)行長(zhǎng)期債券解決，此籌資方案未經(jīng)專家論證。（5）強(qiáng)化內(nèi)部管理，特別是提高審計(jì)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能作用，審計(jì)委員會(huì)應(yīng)當(dāng)主要由執(zhí)行董事、高層管理人員組成。（6）公司為促進(jìn)并購(gòu)重組的順利開(kāi)展，對(duì)被并購(gòu)方的員工加強(qiáng)文化建設(shè)，盡快使被并購(gòu)方的員工對(duì)其原有的文化進(jìn)行拋棄，進(jìn)而接受公司的新文化，使其有歸屬感。（7）某產(chǎn)品（健身器材）市場(chǎng)供不應(yīng)求，為擴(kuò)大銷量，公司決定在不影響產(chǎn)品基本功能的情況下，適當(dāng)降低檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。（8）為擴(kuò)大市場(chǎng)，公司決定有償給主要經(jīng)銷商提供擔(dān)保以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售能力。假定不考慮其他因素。1、根據(jù)財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和配套指引，逐項(xiàng)識(shí)別華夏公司董事會(huì)決議中（1）至（7）項(xiàng)改革措施所面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，針對(duì)識(shí)別出的主要風(fēng)險(xiǎn)，逐項(xiàng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的控制措施。2、假如你是華夏公司的高級(jí)管理人員，根據(jù)決議（8），立足業(yè)務(wù)層面考慮，簡(jiǎn)要說(shuō)明在擔(dān)保業(yè)務(wù)活動(dòng)中，企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)及采取的應(yīng)對(duì)措施?！敬鸢浮咳⒓坠緮M實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理，在實(shí)施前就全面風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行了學(xué)習(xí)，部分內(nèi)容如下：（1）在內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理流程分為目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)考核與評(píng)價(jià)。內(nèi)部環(huán)境是目標(biāo)設(shè)定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)等的前提。（2）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是識(shí)別可能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響的潛在事件，并分別確定是否是機(jī)會(huì)或者會(huì)對(duì)企業(yè)成功實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力產(chǎn)生負(fù)面影響。進(jìn)而對(duì)這些潛在事件加以評(píng)估和應(yīng)對(duì)。（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)成因和特征、風(fēng)險(xiǎn)之間的相互關(guān)系，以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、對(duì)企業(yè)目標(biāo)影響程度進(jìn)行分析，為風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略提供支持。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估需要定性、定量以及定性與定量相結(jié)合的技術(shù)。（4）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是在風(fēng)險(xiǎn)組合觀的基礎(chǔ)上，從企業(yè)整個(gè)范圍和組合的角度去考慮。可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換等風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)策略，也可以采用風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖等風(fēng)險(xiǎn)降低策略。（5）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控與報(bào)告。一般來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理部門或?qū)徲?jì)部門負(fù)責(zé)開(kāi)展持續(xù)監(jiān)控和專項(xiàng)評(píng)價(jià)。（6）風(fēng)險(xiǎn)考核與評(píng)價(jià)。企業(yè)應(yīng)定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理制度、工具方法和風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，識(shí)別是否存在重大風(fēng)險(xiǎn)管理缺陷，形成評(píng)價(jià)結(jié)論并出具評(píng)價(jià)報(bào)告。假定不考慮其他因素。1、逐項(xiàng)判斷上述資料是否存在不當(dāng)之處；若存在不當(dāng)之處，請(qǐng)指出不當(dāng)之處并說(shuō)明理由。2、請(qǐng)分別列舉三種風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法的定性技術(shù)和定量技術(shù)。【答案】四、甲公司是一家生產(chǎn)和銷售鋼鐵的A股上市公司，其母公司為XYZ集團(tuán)公司。甲公司為實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)、提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，多次通過(guò)資本市場(chǎng)融資成功進(jìn)行了同行業(yè)并購(gòu)，迅速擴(kuò)大和提高了公司的生產(chǎn)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力，奠定了公司在鋼鐵行業(yè)的地位，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。在一系列并購(gòu)過(guò)程中，甲公司根據(jù)目標(biāo)公司的具體情況，主要采取了現(xiàn)金購(gòu)買、承債和股份置換三種方式進(jìn)行。甲公司的三次并購(gòu)過(guò)程要點(diǎn)如下：(1)收購(gòu)乙公司。乙公司是XYZ集團(tuán)公司于2000年設(shè)立的一家全資子公司，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是生產(chǎn)和銷售鋼鐵。甲公司為實(shí)現(xiàn)"立足華北、面向國(guó)際和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)"的發(fā)展戰(zhàn)略，2007年6月30日，采用承擔(dān)乙公司全部債務(wù)的方式收購(gòu)乙公司，取得了控制權(quán)。當(dāng)日，甲公司的股本為100億元，資本公積（股本溢價(jià)）為120億元，留存收益為50億元；乙公司凈資產(chǎn)賬面價(jià)值為0.6億元（公允價(jià)值為1億元），負(fù)債合計(jì)為1億元（公允價(jià)值與賬面價(jià)值相同）。并購(gòu)?fù)瓿珊?，甲公?007年整合了乙公司財(cái)務(wù)、研發(fā)、營(yíng)銷等部門和人員，并追加資金2億元對(duì)乙公司進(jìn)行技術(shù)改造，提高了乙公司產(chǎn)品技術(shù)等級(jí)并大幅度擴(kuò)大了生產(chǎn)能力。(2)收購(gòu)丙公司。丙公司同為一家鋼鐵制造企業(yè)，丙公司與甲公司并購(gòu)前不存在關(guān)聯(lián)方關(guān)系。2008年12月31日，甲公司支付現(xiàn)金4億元成功收購(gòu)了丙公司的全部可辨認(rèn)凈資產(chǎn)（賬面價(jià)值為3.2億元，公允價(jià)值為3.5億元），取得了控制權(quán)。并購(gòu)?fù)瓿珊?，甲公司?duì)丙公司引入了科學(xué)運(yùn)行機(jī)制、管理制度和先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)追加資金3億元對(duì)丙公司鋼鐵的生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)行改造，極大地提高了丙公司產(chǎn)品質(zhì)量和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。(3)收購(gòu)丁公司。丁公司是一家專門生產(chǎn)鐵礦石的A股上市公司，丁公司與甲公司并購(gòu)前不存在關(guān)聯(lián)方關(guān)系。2009年6月30日，甲公司經(jīng)批準(zhǔn)通過(guò)定向增發(fā)1億股（公允價(jià)值為5億元）換入丁公司的0.6億股（占丁公司股份的60%），控制了丁公司。當(dāng)日，丁公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值為10億元。甲公司控制丁公司后，向其輸入了新的管理理念和模式，進(jìn)一步完善了丁公司的公司治理結(jié)構(gòu)，提高了規(guī)范運(yùn)作水平，使丁公司從2009年下半年以來(lái)業(yè)績(jī)穩(wěn)步攀升。假定不考慮其他有關(guān)因素。要求：分別判斷甲公司并購(gòu)乙公司、丙公司和丁公司是否產(chǎn)生商譽(yù)；如產(chǎn)生商譽(yù)，計(jì)算確定商譽(yù)的金額；如不產(chǎn)生商譽(yù)，說(shuō)明甲公司支付的企業(yè)合并成本與取得的被合并方凈資產(chǎn)賬面價(jià)值（或被購(gòu)買方可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值）份額之間差額的處理方法?！敬鸢浮?1)甲公司并購(gòu)乙公司不產(chǎn)生商譽(yù)。甲公司支付的企業(yè)合并成本與取得的乙公司凈資產(chǎn)賬面價(jià)值份額之間的差額，應(yīng)當(dāng)沖減甲公司的資本公積。(2)甲公司并購(gòu)丙公司產(chǎn)生商譽(yù)。商譽(yù)金額=4-3.5*l00%=0.5（億元）(3)甲公司并購(gòu)丁公司不產(chǎn)生商譽(yù)。甲公司支付的企業(yè)合并成本與取得的丁公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價(jià)值份額之間的差額，應(yīng)當(dāng)計(jì)入合并當(dāng)期損益（或合并當(dāng)期營(yíng)業(yè)外收入）。五、甲中央級(jí)事業(yè)單位作為“營(yíng)改增“試點(diǎn)單位已被稅務(wù)機(jī)關(guān)認(rèn)定為增值稅一般納稅人，2014年6月，甲單位因開(kāi)展涉及增值稅納稅義務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)購(gòu)入一批材料，取得增值稅專用發(fā)票，金額為117萬(wàn)元，其中增值稅17萬(wàn)元，材料驗(yàn)收入庫(kù)，款項(xiàng)已通過(guò)銀行支付，財(cái)務(wù)處建議做增加庫(kù)存物品，減少銀行存款各117萬(wàn)元處理。要求：判斷該項(xiàng)會(huì)計(jì)處理建議是否正確，如不正確，請(qǐng)指出正確的會(huì)計(jì)處理?！敬鸢浮刻幚斫ㄗh不正確。正確的會(huì)計(jì)處理：屬于增值稅一般納稅人的事業(yè)單位購(gòu)入非自用材料的，按確定的成本（不含增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額），借記庫(kù)存物品科目，按增值稅專用發(fā)票上注明的增值稅額，借記“應(yīng)交增值稅——應(yīng)交稅金（進(jìn)項(xiàng)稅額）”科目，按實(shí)際支付或應(yīng)付的金額，貸記“銀行存款”等科目。借：庫(kù)存物品1000000應(yīng)交增值稅——應(yīng)交稅金（進(jìn)項(xiàng)稅額）170000貸：銀行存款1170000六、甲農(nóng)機(jī)廠主要制造不同型號(hào)的拖拉機(jī)和農(nóng)用三輪車。該廠的分廠有5個(gè)，制造環(huán)節(jié)較多，成本核算的工作量比較大。會(huì)計(jì)資料顯示制造費(fèi)用是直接人工費(fèi)用的兩倍多，與原材料成本比例大致相同。兩種產(chǎn)品的質(zhì)量水平同比下降，本年已經(jīng)產(chǎn)生了近500萬(wàn)元的質(zhì)量成本。財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為公司產(chǎn)品成本控制需要加強(qiáng)，因此便提議召開(kāi)成本分析會(huì)。參會(huì)人員發(fā)言如下：生產(chǎn)部長(zhǎng)說(shuō)：“我廠每個(gè)分廠負(fù)責(zé)不同型號(hào)的產(chǎn)品制造，每種型號(hào)的產(chǎn)品都需要不同的模具進(jìn)行制造，因此模具制造成本很高。建議重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，考慮模具的通用性，減少零件種類數(shù)，從而降低模具制造作業(yè)的資源消耗?！辫T造分廠廠長(zhǎng)說(shuō)：“我廠的化鐵作業(yè)化出一噸鐵水的焦炭用量比行業(yè)平均水平高出30%，增加了成本。通過(guò)逐項(xiàng)排查與分析發(fā)現(xiàn)，造成焦炭用量偏高的原因是通風(fēng)口設(shè)計(jì)不合理，為此我廠需要進(jìn)行技術(shù)改造降低不合理資源消耗。”第一分廠廠長(zhǎng)說(shuō)：“我們聘請(qǐng)了專家對(duì)我廠的作業(yè)進(jìn)行分析，專家發(fā)現(xiàn)我廠生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測(cè)、修理和運(yùn)輸這四個(gè)作業(yè)不增加顧客價(jià)值。建議我們想辦法消除這四項(xiàng)作業(yè)?！边\(yùn)輸部長(zhǎng)說(shuō)：“我廠運(yùn)輸作業(yè)任務(wù)較重，申清購(gòu)買一臺(tái)新運(yùn)輸設(shè)備。但是專家意見(jiàn)是不購(gòu)買新設(shè)備，將分散在各分廠的運(yùn)輸設(shè)備集中在一起作為一個(gè)作業(yè)管理，將運(yùn)輸設(shè)備集中管理后，提高了利用率，靈活性增強(qiáng)。運(yùn)輸設(shè)備管理作業(yè)消耗的資源將來(lái)會(huì)有所下降?！辈少?gòu)部經(jīng)理說(shuō)：“今年我們嚴(yán)格物資采購(gòu)的控制，不但盡量做到貨比三家，而且通過(guò)要求供應(yīng)商壓價(jià)來(lái)降低采購(gòu)價(jià)格，原材料采購(gòu)成本總體降低了500多萬(wàn)元。但是卻造成了供貨期間延長(zhǎng)的情況。由于我廠檢測(cè)力量薄弱，加之供應(yīng)商發(fā)貨后由于生產(chǎn)線繼續(xù)使用，因此對(duì)零件質(zhì)量的控制不嚴(yán)格，導(dǎo)致了一定的質(zhì)量事故。”要求：第一分廠廠長(zhǎng)是否應(yīng)該采納專家的建議？【答案】不應(yīng)該。因?yàn)閷?duì)于不增值但是又無(wú)法消除的作業(yè)，應(yīng)該從降低耗費(fèi)入手。七、甲公司為一家制造類企業(yè)，公司原有資本700萬(wàn)元，其中債務(wù)資本200萬(wàn)元（每年負(fù)擔(dān)利息24萬(wàn)元），普通股資本500萬(wàn)元（發(fā)行普通股500萬(wàn)股，每股面值1元）。公司擬于下一年度擴(kuò)大業(yè)務(wù)，需追加籌資300萬(wàn)元，沒(méi)有籌資費(fèi)用?，F(xiàn)有兩種籌資方案：方案一：全部按面值發(fā)行普通股，增發(fā)60萬(wàn)股，每股發(fā)行價(jià)5元；方案二：全部增加長(zhǎng)期借款，借款利率為12%。預(yù)計(jì)擴(kuò)大業(yè)務(wù)后的息稅前利潤(rùn)為400萬(wàn)元，所得稅稅率為25%。假定不考慮其他因素。1、計(jì)算每股收益無(wú)差別點(diǎn)的息稅前利潤(rùn)，并據(jù)此作出籌資方式的決策。2、從理論與實(shí)務(wù)管理角度，指出公司資本結(jié)構(gòu)決策的目標(biāo)定位?！敬鸢浮堪恕公司是一家汽車配件生產(chǎn)商。公司2009年末有關(guān)資產(chǎn)負(fù)債表（簡(jiǎn)表）項(xiàng)目及其金額如下（金額單位為億元）：公司營(yíng)銷部門預(yù)測(cè)，隨著中國(guó)汽車行業(yè)的未來(lái)增長(zhǎng)，2010年公司營(yíng)業(yè)收入將在2009年20億元的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)30%。財(cái)務(wù)部門根據(jù)分析認(rèn)為，2010年公司銷售凈利率（凈利潤(rùn)／營(yíng)業(yè)收入總額）能夠保持在10%的水平；公司營(yíng)業(yè)收入規(guī)模增長(zhǎng)不會(huì)要求新增非流動(dòng)資產(chǎn)投資，但流動(dòng)資產(chǎn)、短期借款將隨著營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)而相應(yīng)增長(zhǎng)。公司計(jì)劃2010年外部?jī)艋I資額全部通過(guò)長(zhǎng)期借款解決。公司經(jīng)理層將上述2010年度有關(guān)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和籌資規(guī)劃提交董事會(huì)審議。根據(jù)董事會(huì)要求，為樹(shù)立廣大股東對(duì)公司信心，公司應(yīng)當(dāng)向股東提供持續(xù)的投資回報(bào)，每年現(xiàn)金股利支付率應(yīng)當(dāng)維持在當(dāng)年凈利潤(rùn)80%的水平。為控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，公司設(shè)定的資產(chǎn)負(fù)債率"紅線"為70%。假定不考慮其他有關(guān)因素。要求：【答案】所需流動(dòng)資產(chǎn)增量=(20*30%)*(2+8+6)/20=4.8（億元）所需外部?jī)艋I資額=4.8-(20*30%)*(8/20)-20*(1+30%)*10%*(1-80%)=1.88（億元）九、(2020年真題)甲單位為一家中央級(jí)事業(yè)單位。受政府采購(gòu)歸口管理部門調(diào)整影響，2020年1月至7月甲單位政府采購(gòu)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)展緩慢，絕大部分政府采購(gòu)項(xiàng)目剛剛啟動(dòng)招標(biāo)工作，需要進(jìn)一步加強(qiáng)政府采購(gòu)執(zhí)行管理，提高政府采購(gòu)執(zhí)行效率。為此，采購(gòu)部門負(fù)責(zé)人建議：①對(duì)于允許采用分包方式履行合同的，應(yīng)當(dāng)在采購(gòu)文件中明確可以分包履行的具體內(nèi)容、金額或者比例。②對(duì)于滿足合同約定支付條件的，應(yīng)當(dāng)自收到發(fā)票后45日內(nèi)將資金支付到合同約定的供應(yīng)商賬戶。要求：判斷上述建議是否正確，如不正確，說(shuō)明理由。【答案】一十、甲公司為一家以汽車制造為主業(yè)的大型國(guó)有控股上市公司。為貫徹落實(shí)國(guó)家“十二五”規(guī)劃“轉(zhuǎn)型升級(jí)，提高產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”的要求，力爭(zhēng)在“十二五”時(shí)期實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的大幅提高和公司品牌影響力的持續(xù)擴(kuò)大，甲公司于2011年6月30日召開(kāi)董事會(huì)，就下一階段“走出去”、大力開(kāi)拓海外市場(chǎng)的有關(guān)改革措施作出如下決議：（1）積極開(kāi)拓非洲等新興市場(chǎng)，選擇政局穩(wěn)定、市場(chǎng)前景良好的部分國(guó)家開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，將產(chǎn)品和服務(wù)拓