五制配套的基層管理模式

./五制配套的基層管理篇目錄綜述…………………第一章作業(yè)長制第一節(jié)概述………………第二節(jié)作業(yè)長制在公司的定位…………第三節(jié)作業(yè)長制推進組織體系…………第四節(jié)作業(yè)長制推進……………………第五節(jié)作業(yè)區(qū)內(nèi)部管理…………………第六節(jié)作業(yè)長制與"五制配套"中其他管理業(yè)務(wù)關(guān)系………………第七節(jié)作業(yè)長研修會……………………第二章計劃值管理第一節(jié)概述………………第二節(jié)計劃值與計劃值管理……………第三節(jié)計劃值管理的運行體系…………第四節(jié)計劃值管理信息平臺……………第三章設(shè)備點檢定修制第一節(jié)簡述………………第二節(jié)設(shè)備點檢制………第三節(jié)設(shè)備定修制………第四節(jié)檢修工程管理……………………第四章標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)第一節(jié)概述………………第二節(jié)寶鋼標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)內(nèi)容……………第三節(jié)基本推進方式……………………第四節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進要點……………現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進的認識與實踐……………第五章自主管理第一節(jié)自主管理概述……………………第二節(jié)自主管理的推進…………………第三節(jié)自主管理活動程序及要點………第四節(jié)自主管理活動常用工具…………綜述寶鋼的基層管理是寶鋼現(xiàn)代化管理體系的重要組成部分。寶鋼基層管理模式是"以作業(yè)長制為中心、以計劃值管理為目標(biāo)、以設(shè)備點檢定修制為重點、以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)為準(zhǔn)繩、以自主管理為基礎(chǔ)"的五制配套管理模式。這套基層管理模式,突破了中國鋼鐵企業(yè)傳統(tǒng)的基層管理方式,建立了適應(yīng)大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)高速化、連續(xù)化、自動化,高質(zhì)量、高效率、高效益的生產(chǎn)經(jīng)營管理方式,在形式和內(nèi)涵上都有重要創(chuàng)新。目前寶鋼股份實施統(tǒng)一的基層管理模式,并形成管理制度、推進組織和責(zé)任部門,達到了同步前進、共同發(fā)展,保持長期推進不走樣,在改善的基礎(chǔ)上逐步提高。關(guān)鍵是達到了基層管理從傳統(tǒng)的人治化管理向現(xiàn)代的法治化管理邁進。這套基層管理模式,使作業(yè)長在現(xiàn)場管理處于中心地位,全權(quán)負責(zé)所轄作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)、技術(shù)、安全、人事等12項工作的組織與管理。從根本上解決了現(xiàn)場管理的第一責(zé)任者,讓最了解現(xiàn)場生產(chǎn)和現(xiàn)場作業(yè)人員的管理者全權(quán)負責(zé)指揮生產(chǎn),讓上一層管理者服務(wù)好現(xiàn)場管理,去幫助、指導(dǎo)、監(jiān)督、評價現(xiàn)場管理。通過計劃值管理使基層管理更注重實事求是、全局觀念、高度準(zhǔn)確和不斷提高的思想。發(fā)揮了標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、點檢定修制和自主管理的作用,大大提高了勞動生產(chǎn)率,使現(xiàn)場的生產(chǎn)活動達到安全、順行、持續(xù)、穩(wěn)定。這套基層管理模式,落實了科學(xué)的分層管理,各司其責(zé),按規(guī)定和要求集中精力做好本職工作,發(fā)揮基層管理整體功能,形成了不依賴、負責(zé)任,全面正確完成公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)。實現(xiàn)了管理重心下移,和公司管理的扁平化管理,大量減少了基層管理人員和技術(shù)人員,提高了基層管理效能,降低了基層管理成本。寶鋼基層的五項管理制度,是基層管理的基礎(chǔ),雖然不能包括基層管理的全部,但起到了綱舉目張的作用,是其它專業(yè)管理落實到基層的有力支撐和可靠保證。雖然"五制"是相對獨立的管理,但它們是配套和相互作用的,缺了哪項管理都有可能影響基層管理的系統(tǒng)性和完整性。"五制"的每一項都有一套從公司、職能部門到分廠的推進組織和推進網(wǎng)絡(luò),使寶鋼的基層管理得到了保證,落到了實處。寶鋼基層管理通過近二十年推進,已經(jīng)處在成熟和發(fā)展、創(chuàng)新階段,通過這次"管理藍本"的編寫,將進一步促進寶鋼基層管理的完善,為集團一體化運作奠定扎實的基礎(chǔ)。作業(yè)長制第一節(jié)概述作業(yè)長制的由來什么叫作業(yè)長、作業(yè)長制作業(yè)長是生產(chǎn)第一線作業(yè)的中心指揮者,是企業(yè)最基層的經(jīng)營管理者。作業(yè)長對所轄作業(yè)區(qū)的安全、人員、生產(chǎn)、設(shè)備、質(zhì)量、成本和交貨期等各項管理工作負有全權(quán)全責(zé),并具體組織實施。作業(yè)長在現(xiàn)場的管理職責(zé)和作用,隨著企業(yè)管理現(xiàn)代化的發(fā)展、市場驅(qū)動的靈活性、生產(chǎn)的發(fā)展和作業(yè)長素質(zhì)的提高,將不斷擴大。作業(yè)長制是以作業(yè)長為生產(chǎn)第一線管理中心指揮者的企業(yè)基層管理制度。通過作業(yè)長制的實施,實現(xiàn)企業(yè)管理重心的下移,強化基礎(chǔ)管理,確保企業(yè)有一個穩(wěn)定高效的運行基礎(chǔ)。它是企業(yè)管理體制上一項重大改革,是寶鋼股份"集中一貫管理體制"的運行基礎(chǔ)。2．作業(yè)長制的由來"作業(yè)長"這一職務(wù)名稱1960年在日本八幡制鐵所第一次出現(xiàn)。在八十年代末作業(yè)長制作為基層管理制度在日本得到了廣泛推行。3．寶鋼為什么要引進作業(yè)長制寶鋼一期工程全套技術(shù)設(shè)備是從日本新日鐵引進的。為充分發(fā)揮連續(xù)化、自動化生產(chǎn)管理需要,建立了"集中一貫"管理體制。為了順利地實行集中一貫管理,必須同時實行分級管理、權(quán)力委讓和管理重心下移,特別是要強化基層管理,加強基礎(chǔ)工作。開工準(zhǔn)備時期,寶鋼在領(lǐng)導(dǎo)干部赴日考察以及派出大批管理人員和技術(shù)人員等出國培訓(xùn)的過程中,發(fā)現(xiàn)日本新日鐵的現(xiàn)場實行作業(yè)長制,其工作效率高、管理效果好。為了確保開工投產(chǎn)的一次成功和投產(chǎn)后生產(chǎn)經(jīng)營活動的持續(xù)、穩(wěn)定地進行,決定在寶鋼全面推行作業(yè)長制,取消了值班主任和工段長制。二、寶鋼作業(yè)長制發(fā)展歷程1．作業(yè)長制的發(fā)展階段寶鋼作業(yè)長制走出了一條現(xiàn)代企業(yè)基層管理的成功之路。寶鋼從1985年開始推進作業(yè)長制,十余年來,大體經(jīng)歷了引進試點、全面推廣、鞏固提高、改進完善和發(fā)展創(chuàng)新五個階段。如圖1－1所示。圖1－1寶鋼作業(yè)長制發(fā)展歷程⑴引進與試點階段<1985～1986年>。在全面考察日本新日鐵樣板廠推進作業(yè)長制成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,1985年4月在煉鐵廠燒結(jié)車間、5月在焦化廠煤焦處理車間率先開始了作業(yè)長制試點工作。這一階段的主要工作有：①確定作業(yè)長制是寶鋼基層管理模式的中心要素?？倧S成立了作業(yè)長制推進試點小組,領(lǐng)導(dǎo)作業(yè)長制的試點與推進工作。②在試點單位建立了"以作業(yè)長為中心的生產(chǎn)體制",規(guī)定了作業(yè)長的職責(zé)、權(quán)限和工作方法,確立作業(yè)長的"小廠長"地位。③試點建立了作業(yè)長的運營組織,通過作業(yè)長管理委員會的形式對生產(chǎn)現(xiàn)場實施全面的管理,并以此作為全體職工參與管理的基礎(chǔ)。④作業(yè)長制試點工作取得了突破性的成功。以煉鐵廠燒結(jié)車間為例,在推進作業(yè)長制的第一年即完成了自主管理活動項目40個,完成設(shè)備點檢5467項,發(fā)現(xiàn)問題2512次,解決19項重大安全隱患,千人負傷率降到0.74％。⑵全面推廣階段〔1986～1989年。1986年4月在總結(jié)試點單位經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,作業(yè)長制在寶鋼各廠、部普遍推廣。其主要工作成果是：①在各級領(lǐng)導(dǎo)和廣大群眾中提高對推進作業(yè)長制的認識。②通過統(tǒng)一管理層次與職務(wù)名稱,確定了作業(yè)長制在寶鋼管理體制中的地位,同時對作業(yè)長的編制、配職數(shù)、出任條件、出任程序和待遇等問題作了明確的規(guī)定。③初步建立起一支作業(yè)長隊伍。通過嚴格考核,第一批正式任命作業(yè)長450人。④初步確立了作業(yè)長的工作職責(zé),通過權(quán)力委讓、工序服從,充分發(fā)揮作業(yè)長的現(xiàn)場管理中的作用。⑤1986年10月寶鋼成立"作業(yè)長制推進領(lǐng)導(dǎo)小組",加強對此項工作的領(lǐng)導(dǎo),其后又相繼成立了作業(yè)長研修會,建立了聯(lián)絡(luò)員制度等,為推進作業(yè)長制提供了組織保證。⑶鞏固提高階段〔1989～1994年。這個階段的工作重點是進行作業(yè)長制的規(guī)范化。這一階段的主要成果有：①先后修訂了《生產(chǎn)作業(yè)長職責(zé)條例》、《點檢作業(yè)長職責(zé)條例》、《寶鋼總廠作業(yè)長管理暫行條例》、《寶山鋼鐵<集團>公司作業(yè)長管理條例》、《寶鋼作業(yè)長任職資格培訓(xùn)制度》等一系列規(guī)章制度,規(guī)范作業(yè)長的工作。②在工序服從的基礎(chǔ)上,加強廠際作業(yè)長間的橫向聯(lián)系,解決生產(chǎn)接口問題。③將競爭機制引入作業(yè)長制。許多廠、部采取作業(yè)長競爭、考評上崗、擇優(yōu)錄用的方式,優(yōu)化作業(yè)長的隊伍結(jié)構(gòu)。④實行作業(yè)長職務(wù)與資格雙軌制,加強對作業(yè)長制的培訓(xùn)工作。不斷提高作業(yè)長的素質(zhì)。⑶改進完善階段〔1994－1999年這個階段主要是對現(xiàn)有的制度、條例進行修改和完善。主要完善了以下內(nèi)容：①將"CS"用戶服務(wù)理念引入到作業(yè)區(qū)管理中。對CS理念進一步完善,提出TSM理念,在作業(yè)區(qū)管理中推廣全員用戶滿意管理。②在推進標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理的基礎(chǔ)上,進一步規(guī)范作業(yè)區(qū)管理的內(nèi)容,推進"標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)示范區(qū)"。③在推進責(zé)任成本的基礎(chǔ)上,以提高市場競爭力為目標(biāo),在作業(yè)區(qū)推進標(biāo)準(zhǔn)成本管理。④提出"競爭在市場,競爭力在現(xiàn)場"的理念,在現(xiàn)場深入宣傳競爭理念,以提供作業(yè)長和基層員工的市場意識和質(zhì)量意識。⑷發(fā)展創(chuàng)新階段〔1999年－至今①形成作業(yè)長隊伍閉環(huán)管理。建立作業(yè)長管理從崗位設(shè)置、崗位要求、任職資格培訓(xùn)、聘用、解聘、績效評價等全過程的閉環(huán)管理。20XX完成了寶山鋼鐵股份公司《作業(yè)長制推進管理辦法》。②在加強橫向協(xié)作的基礎(chǔ)上,推進作業(yè)長跨部門、跨工序的無界面管理。在服務(wù)協(xié)作的基礎(chǔ)上,提出技術(shù)協(xié)作理念。③根據(jù)市場變化,公司全面推行交貨期,以強化精細化理念、價值理念,提升學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)能力、溝通能力和改進能力,引入系統(tǒng)思考理念,在作業(yè)區(qū)廣泛開展學(xué)習(xí)型團隊創(chuàng)建活動。④20XX以后,公司提出ESI系統(tǒng)優(yōu)化,對公司作業(yè)區(qū)和作業(yè)長進行全面的梳理,開展了作業(yè)區(qū)的分類管理,對作業(yè)長隊伍進行了優(yōu)化。⑤隨著人力資源的理念的引入,公司推行人力資源共同責(zé)任體系,在作業(yè)長管理中推行人力資源管理。第二節(jié)作業(yè)長制在公司的定位一．作業(yè)長制在五制配套管理中的定位。1．作業(yè)長制作為寶鋼股份基層管理模式之一,在以"五制配套"的基層管理模式中處在中心地位,是公司現(xiàn)場基礎(chǔ)管理體系的核心。2．作業(yè)長制是以作業(yè)區(qū)為最基層的現(xiàn)場管理單位,以作業(yè)長為最基層的管理者,按公司現(xiàn)場管理要求,組織開展作業(yè)區(qū)及作業(yè)長各項管理工作的企業(yè)基層管理制度。3．作業(yè)長制是公司管理重心下移、提高生產(chǎn)第一線經(jīng)營管理水平、提高現(xiàn)場對市場競爭適應(yīng)能力的重要手段,為公司推行集中一貫管理提供了制度上的保證。4．作業(yè)區(qū)是按照生產(chǎn)工藝、工序和工作性質(zhì)劃分,為組織完成生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、安環(huán)等工作任務(wù),由若干緊密聯(lián)系的班組所組成的最基層的現(xiàn)場管理單位。5．作業(yè)長是作業(yè)區(qū)的負責(zé)人,是生產(chǎn)第一線的作業(yè)管理指揮者,是公司生產(chǎn)經(jīng)營最基層的管理者。重點重點作業(yè)長制中心計劃值管理目標(biāo)修制標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)準(zhǔn)繩自主管理基礎(chǔ)圖2-1作業(yè)長制在五制配套管理中的定位2．作業(yè)長在作業(yè)區(qū)管理中的權(quán)限和責(zé)任⑴作業(yè)長權(quán)限作業(yè)長有以下五大權(quán)限：①對所轄作業(yè)區(qū)有生產(chǎn)作業(yè)指揮權(quán)。②按"工序服從"原則,負責(zé)主工序、主體業(yè)務(wù)的作業(yè)長對跨工序、跨部門的協(xié)作作業(yè)有管理權(quán)。③根據(jù)目標(biāo)管理和分層管理的原則,作業(yè)長有權(quán)根據(jù)公司經(jīng)營管理目標(biāo)的分解,制定本作業(yè)區(qū)員工業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)并組織實施,對本作業(yè)區(qū)員工的獎金分配有決定權(quán)。④根據(jù)公司《崗位聘用管理辦法》,對本作業(yè)區(qū)員工<含班組長>有崗位組聘權(quán)。⑤本作業(yè)區(qū)內(nèi)符合作業(yè)長選拔條件的員工參加作業(yè)長崗位資格培訓(xùn)的推薦權(quán)。⑵作業(yè)長的主要職責(zé)作業(yè)長主要有以下5方面的職責(zé)：①業(yè)務(wù)管理。按作業(yè)區(qū)管理要求,總體負責(zé)本作業(yè)區(qū)的安環(huán)、作業(yè)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、成本等業(yè)務(wù)管理工作,完成作業(yè)區(qū)工作目標(biāo)和任務(wù)<具體按公司標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)示范作業(yè)區(qū)管理要求執(zhí)行>。②隊伍管理。認真執(zhí)行公司各項人力資源管理制度和規(guī)定,對作業(yè)區(qū)人員實施績效考核、并與作業(yè)區(qū)員工獎金分配、激勵、崗位管理、培訓(xùn)等相結(jié)合；圍繞作業(yè)區(qū)工作重點和生產(chǎn)難點,組織開展攻關(guān)、創(chuàng)新活動。③班組建設(shè)。認真組織實施公司制定的班組管理規(guī)定,推進班組建設(shè)活動,努力把每個班組建設(shè)成高效的作業(yè)單元；建立本作業(yè)區(qū)班組長管理工作標(biāo)準(zhǔn),對班組長實施動態(tài)管理。④文明作業(yè)管理。在本作業(yè)區(qū)實施定置化管理,做好5S<清理、清潔、整理、整頓、素養(yǎng)>工作；嚴格執(zhí)行作業(yè)規(guī)范和員工行為規(guī)范。⑤基礎(chǔ)管理。對本作業(yè)區(qū)各項基礎(chǔ)管理推進工作負有直接管理責(zé)任并具體組織實施,同時,根據(jù)公司相關(guān)要求和作業(yè)區(qū)實際情況,對各項基礎(chǔ)管理內(nèi)容開展調(diào)整、完善、提高、創(chuàng)新工作,提高作業(yè)區(qū)工作質(zhì)量和管理水平。⑶作業(yè)長管理的六項任務(wù)①安全：作業(yè)長在安全的主要工作不是如何去處理好事故,而是事先設(shè)定多少完備的預(yù)防措施。②士氣：士氣受多種因素影響,包括用人合理性,評價指標(biāo)公正性,人際關(guān)系和諧性,對企業(yè)前景信心度、管理人員管理藝術(shù)性等等。③產(chǎn)量：作業(yè)長要保證按時完成規(guī)定的產(chǎn)量任務(wù),要明確產(chǎn)量和質(zhì)量、產(chǎn)量和成本、產(chǎn)量和安全、產(chǎn)量和管理的關(guān)系。④質(zhì)量：質(zhì)量是企業(yè)的生命,是現(xiàn)場與市場共同關(guān)心的焦點,作業(yè)長讓員工明確每一個下工序都是用戶的觀念,積極采用適合本作業(yè)區(qū)質(zhì)量管理與控制的手段。⑤成本：成本競爭是企業(yè)進行價格競爭的基礎(chǔ),作業(yè)長應(yīng)樹立成本意識,會采取成本分析和控制的方法。⑥交貨期：在其他條件相同的情況下,交貨期越短企業(yè)越具有競爭優(yōu)勢,作業(yè)長要妥善安排作業(yè)計劃的落實,保證按期交貨。⑷公司對作業(yè)長的管理要求。①完成作業(yè)區(qū)工作目標(biāo)和任務(wù)；②抓好作業(yè)區(qū)隊伍建設(shè),包括崗位協(xié)力人員；③落實標(biāo)準(zhǔn)化管理職責(zé)；④建立完善作業(yè)區(qū)管理機制；⑤引導(dǎo)作業(yè)區(qū)管理創(chuàng)新；⑥加強橫向協(xié)作與問題的自我解決；⑦不斷提高自身素質(zhì),提升管理、指揮、協(xié)調(diào)、處理等能力。第三節(jié)作業(yè)長制推進組織體系一、作業(yè)長制推進的歸口管理公司作業(yè)長制管理由人力資源部總體牽頭負責(zé),各二級廠、部、分公司組織部門具體推進實施。二、組織結(jié)構(gòu)1．組織體系①公司設(shè)有作業(yè)長制推進委員會,推進委員會辦公室設(shè)在公司人力資源部。作業(yè)長制推進辦公室負責(zé)作業(yè)長制工作總體推進,各二級單位組織部門是作業(yè)長制日常工作推進的責(zé)任部門。見圖3－1所示。作業(yè)長制推進委員會作業(yè)長制推進委員會作業(yè)長制推進辦公室人力資源部教培中心企業(yè)管理協(xié)會各單位推進小組研修會聯(lián)絡(luò)員圖3－1作業(yè)長制推進組織體系②公司設(shè)有作業(yè)長制推進聯(lián)絡(luò)網(wǎng)絡(luò),各二級單位下設(shè)作業(yè)長制推進聯(lián)絡(luò)小組,由各廠、部、分公司設(shè)聯(lián)絡(luò)員一名。③各廠、部、分公司的作業(yè)長制推進小組,是本單位作業(yè)長制推進的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu),組長由本單位主管領(lǐng)導(dǎo)兼任。推進小組成員由本單位下屬各級主管領(lǐng)導(dǎo)和作業(yè)長研修分會主要成員組成。④公司作業(yè)長研修會是由各廠、部、分公司的作業(yè)長及有關(guān)人員組成的組織,作業(yè)長研修工作是作業(yè)長自我提高的重要手段,也是公司作業(yè)長制推進工作的重要組成部分。2．工作職責(zé)①公司作業(yè)長推進辦公室負責(zé)確定公司作業(yè)長制推進工作總體規(guī)劃,并保公司推進委員會審定。②公司作業(yè)長推進辦公室負責(zé)審定各二級部門的推進計劃,定期組織檢查各單位實施情況,總結(jié)表彰作業(yè)長制推進工作先進單位、個人及優(yōu)秀作業(yè)長。③各廠、部、分公司的作業(yè)長制推進小組負責(zé)貫徹公司作業(yè)長制推進工作年度計劃,同時結(jié)合本單位現(xiàn)場實際,制定本單位作業(yè)長制推進工作計劃并組織實施。④作業(yè)長制推進工作聯(lián)絡(luò)員具體負責(zé)本單位作業(yè)長制推進的日常管理工作,擔(dān)負公司作業(yè)長制各項推進工作在本單位的具體實施及與本單位作業(yè)長制推進小組的日常聯(lián)絡(luò)工作。作業(yè)長制推進作業(yè)長制推進主要包括作業(yè)區(qū)管理和作業(yè)長隊伍管理。一、作業(yè)區(qū)管理1．作業(yè)區(qū)設(shè)置原則和標(biāo)準(zhǔn)⑴設(shè)置原則①在保證滿足生產(chǎn)、工藝的要求下,堅持一定的管理幅度,又要兼顧生產(chǎn)、管理的復(fù)雜程度,根據(jù)業(yè)務(wù)劃分,由公司對作業(yè)區(qū)進行集中設(shè)置和變更。管理幅度是指一名主管人員有效地監(jiān)督、管理其下屬的人數(shù)。它受主管人員的知識、能力、經(jīng)驗等條件的限制,管理的人數(shù)是有限的,當(dāng)超過為個限度時,管理的效率就會隨之下降。②作業(yè)長的管理幅度的大小要符合客觀要求,要便于指揮、協(xié)調(diào)、控制；③要要根據(jù)作業(yè)長的素質(zhì)和能力,素質(zhì)和能力越高,管理幅度越大,素質(zhì)和能力較弱,管理幅度不宜過大。⑵.設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)④一般一個作業(yè)長下設(shè)3～8個班組為佳。⑤作業(yè)區(qū)的平均人數(shù)一般不少于20人,作業(yè)區(qū)內(nèi)班組人數(shù)不少于4人；生產(chǎn)單元的作業(yè)區(qū)結(jié)合生產(chǎn)工序、區(qū)域和管理幅度等因素設(shè)置,作業(yè)內(nèi)容相同的同一區(qū)域作業(yè)區(qū)不重復(fù)設(shè)置；實行翻班作業(yè)的生產(chǎn)單元,按生產(chǎn)工藝線和生產(chǎn)規(guī)模,在分廠、車間內(nèi)統(tǒng)一設(shè)置翻班作業(yè)長；翻班作業(yè)長主要負責(zé)生產(chǎn)工藝線內(nèi)、作業(yè)區(qū)之間的生產(chǎn)協(xié)調(diào)、物流平衡等工作。2.作業(yè)區(qū)分類管理公司對基層所有作業(yè)區(qū)實行分類管理,具體分為生產(chǎn)作業(yè)、生產(chǎn)輔助、設(shè)備和外協(xié)四大類。具體如下：生產(chǎn)作業(yè)類生產(chǎn)作業(yè)類日班管理作業(yè)區(qū)生產(chǎn)操作作業(yè)區(qū)綜合管理作業(yè)區(qū)生產(chǎn)操作作業(yè)區(qū)生產(chǎn)管理作業(yè)區(qū)生產(chǎn)操作作業(yè)區(qū)圖4－1生產(chǎn)類作業(yè)區(qū)分類生產(chǎn)輔助類生產(chǎn)輔助類生產(chǎn)作業(yè)類生產(chǎn)輔助類設(shè)備類外協(xié)類圖4－2生產(chǎn)輔助類作業(yè)區(qū)分類設(shè)備點檢設(shè)備點檢設(shè)備運行設(shè)備類設(shè)備運行設(shè)備類設(shè)備檢修設(shè)備檢修圖4－3設(shè)備類作業(yè)區(qū)分類外協(xié)類外協(xié)類甲方外協(xié)管理作業(yè)區(qū)作業(yè)外協(xié)類作業(yè)區(qū)寶檢公司等子公司作業(yè)區(qū)圖4－4設(shè)備類作業(yè)區(qū)分類3．作業(yè)長隊伍管理作業(yè)長隊伍管理主要包括以下幾方面：⑴作業(yè)長崗位設(shè)置按作業(yè)區(qū)設(shè)置情況配備作業(yè)長,每個作業(yè)區(qū)設(shè)作業(yè)長一名。⑵作業(yè)長選拔基本條件①遵紀守法,認同"忠誠、嚴格、認真、不斷學(xué)習(xí)"價值觀。②受教育年限十二年及以上。③具有8年以上相關(guān)工作經(jīng)歷,或受教育年限達到15年〔含15年以上者且具有三年以上現(xiàn)場相關(guān)工作經(jīng)歷。④熟悉本作業(yè)區(qū)生產(chǎn)工藝、設(shè)備和作業(yè)管理特點,具有較高的技術(shù)、技能水平。⑤首次聘用的作業(yè)長年齡一般不超過四十周歲。⑶作業(yè)長崗位資格培訓(xùn)① 作業(yè)長崗位資格培訓(xùn)根據(jù)作業(yè)長崗位規(guī)范要求,分管理理論知識、現(xiàn)場管理基本知識、現(xiàn)場管理技能和管理方式、現(xiàn)場考察實習(xí)四部分。受培訓(xùn)人員經(jīng)培訓(xùn)考核合格后,取得作業(yè)長任職資格,并由人力資源部備案。②作業(yè)長崗位資格培訓(xùn)計劃由人力資源部根據(jù)作業(yè)長實際情況及公司管理創(chuàng)新和發(fā)展需要,定期委托教育培訓(xùn)中心組織專項培訓(xùn)。③根據(jù)作業(yè)長后備人才的培養(yǎng)的需要,各單位可以有計劃選送符合作業(yè)長選拔條件的人員參加作業(yè)長崗位資格培訓(xùn)。⑷作業(yè)長聘用與解聘①作業(yè)長的聘用實行崗位、資格雙軌制,新聘作業(yè)長必須從已取得作業(yè)長任職資格的人員中產(chǎn)生。聘用有組織聘用和競聘上崗兩種方式。②作業(yè)長的聘用需報人力資源部備案,并采取任期制,每屆聘用期為三年,績效考評合格者,可連續(xù)聘用。③作業(yè)長的解聘：作業(yè)長在任職期間由于績效考評不合格、工作失職等個人原因或機構(gòu)變更等其它組織原因需解聘作業(yè)長時,由主聘人提出解聘,經(jīng)二級廠、部、分公司審查后,辦理解聘手續(xù),并報人力資源部備案。⑸作業(yè)長績效管理作業(yè)長的績效管理按《寶山鋼鐵股份有限公司員工績效管理辦法》規(guī)定,作業(yè)長績效考評分為日?？冃Э荚u和年度績效考評兩部分。日?？冃Э荚u結(jié)果與作業(yè)長業(yè)績獎金分配掛鉤,年度績效考評結(jié)果作為薪酬、崗位調(diào)整、培訓(xùn)等人力資源管理的依據(jù),并與年度優(yōu)秀作業(yè)長評比掛鉤。具有考核辦法,由各單位根據(jù)具體情況制定辦法并執(zhí)行績效考評。⑹作業(yè)長的激勵公司每年定期組織優(yōu)秀作業(yè)長進行考察、學(xué)習(xí)和交流活動,提高作業(yè)長的綜合素質(zhì)。公司每年組織優(yōu)秀作業(yè)長評選,并予以表彰。優(yōu)秀作業(yè)長的人數(shù)控制在本單位作業(yè)長總數(shù)的5％以內(nèi)。根據(jù)作業(yè)長年度績效考評結(jié)果和任期考評結(jié)果,確定作業(yè)長是否繼續(xù)聘用。對違反公司管理者問責(zé)制規(guī)定內(nèi)容的,按照制度要求予以責(zé)任追究直至解聘職務(wù)甚至崗位。⑺作業(yè)長隊伍的優(yōu)化①作業(yè)長隊伍的優(yōu)化是以提高勞動生產(chǎn)率水平為目標(biāo),根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營實際,通過提高作業(yè)長素質(zhì)、提高工作效率、優(yōu)化勞動組織等措施,不斷合理調(diào)整崗位定員的過程。②作業(yè)長定員在保持相對穩(wěn)定的同時,實行動態(tài)管理,當(dāng)遇到組織機構(gòu)發(fā)生變化、生產(chǎn)工藝規(guī)程和工藝方法發(fā)生變化、業(yè)務(wù)調(diào)整或其它有關(guān)情況發(fā)生變化時,人力資源部可根據(jù)實際對作業(yè)長定員進行合理變更。第五節(jié)作業(yè)區(qū)內(nèi)部管理一、作業(yè)長日常管理內(nèi)容根據(jù)公司對作業(yè)長管理職責(zé)的定位,作業(yè)長日常管理一般包括12項內(nèi)容：安全管理、生產(chǎn)作業(yè)管理、人力資源管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備管理、成本管理、交貨期管理、作業(yè)環(huán)境管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進、自主管理活動推進、班組建設(shè)。1．安全管理抓好安全生產(chǎn)是實現(xiàn)效益最大化的基礎(chǔ),在安全上積極推進"雙糾"〔糾正不良的操作習(xí)慣、糾正不規(guī)范的行為和安全記分制、推行安全值日制。⑴確保作業(yè)區(qū)安全生產(chǎn)是作業(yè)長主要工作任務(wù)之一。⑵嚴格執(zhí)行公司制定的安全規(guī)定和制度,確保作業(yè)區(qū)的人員和設(shè)備的安全。⑶嚴格實施危險預(yù)知、安全診斷和安全確認等科學(xué)、規(guī)范的安全管理方法。⑷作業(yè)長的安全管理工作,以預(yù)防措施落實到崗位、人以及日常安全跟蹤管理為重點,把安全教育、事故防范同生產(chǎn)作業(yè)的具體安排、作業(yè)前和作業(yè)中的危險預(yù)知、班中的巡檢點評等工作結(jié)合起來,把事故消滅在隱患中。⑸作業(yè)長安全管理十項職責(zé)①以身作則,安全表率責(zé)任到位；②班組活動,安全教育責(zé)任到位；③關(guān)心職工,安全防范責(zé)任到位；④布置工作,安全交底責(zé)任到位；⑤現(xiàn)場巡視,安全督促責(zé)任到位；⑥危險預(yù)知,三不傷害責(zé)任到位；⑦檢修作業(yè),安全確認責(zé)任到位；⑧消除隱患,安全整改責(zé)任到位；⑨健全臺帳,做好記錄責(zé)任到位；⑩處理事故,及時上報責(zé)任到位。2．生產(chǎn)作業(yè)管理作業(yè)管理其核心是標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè),必須以貫標(biāo)思路加以推進,貫穿始終的是作業(yè)依據(jù)、作業(yè)行為和作業(yè)記錄三個方面,實現(xiàn)作業(yè)過程穩(wěn)定受控和持續(xù)改進。具體內(nèi)容有以下5項：①做好作業(yè)管理,執(zhí)行公司下達的生產(chǎn)作業(yè)計劃。②以世界一流勞動生產(chǎn)率為標(biāo)準(zhǔn),滿負荷地安排作業(yè)區(qū)員工的工作。③嚴格執(zhí)行交接班制度。④認真做好作業(yè)區(qū)生產(chǎn)實績的采集和分析工作,認真做好各種生產(chǎn)作業(yè)管理臺帳。⑤對作業(yè)區(qū)的工序能力進行定期的統(tǒng)計分析,運用IE<工業(yè)工程學(xué)>的方法,不斷改進并及時總結(jié)、提煉優(yōu)秀操作、管理方法,全面落實計劃值管理工作,創(chuàng)造一流作業(yè)區(qū)工序能力。3．人力資源管理⑴認真執(zhí)行公司各項勞動人事管理制度和規(guī)定,實現(xiàn)科學(xué)的人員管理。⑵根據(jù)本作業(yè)區(qū)生產(chǎn)作業(yè)的特點和上級下達的生產(chǎn)經(jīng)營管理任務(wù),制定科學(xué)的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和實施辦法,將業(yè)績考核結(jié)果與員工的工作評價、收入分配結(jié)合起來,做到激勵先進、鞭策后進,創(chuàng)造高凝聚力、高作業(yè)效率的工作群體。⑶全面落實公司各項勞動紀律管理制度和規(guī)定,嚴格實施作業(yè)區(qū)勞動紀律管理,對勞動紀律渙散、嚴重違反公司規(guī)章制度并經(jīng)教育不改的員工,必須嚴肅查處,必要時有權(quán)向上級領(lǐng)導(dǎo)提出行政處分建議。⑷加強對作業(yè)區(qū)員工操作技能的測定和培養(yǎng)工作。4．技術(shù)管理⑴參與本作業(yè)區(qū)的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和崗位規(guī)程的制訂和落實。對作業(yè)區(qū)各項標(biāo)準(zhǔn)實施嚴格的監(jiān)控管理,確保各項標(biāo)準(zhǔn)得到全面的落實。⑵全面落實作業(yè)區(qū)各項標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行監(jiān)督、操作指導(dǎo)、改進完善和實績分析等工作。⑶及時向有關(guān)管理部門提出技術(shù)改善和標(biāo)準(zhǔn)修訂的建議。⑷積極配合各有關(guān)部門進行各項新產(chǎn)品試驗和技術(shù)測定工作。5．質(zhì)量管理⑴嚴格按照質(zhì)量管理體系的要求,對作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)操作進行監(jiān)控,建立適合本作業(yè)區(qū)生產(chǎn)作業(yè)特點的作業(yè)區(qū)質(zhì)量管理方法。⑵督促員工認真、及時地做好各種原始報表、憑證的記錄、整理、分析和存檔工作。⑶積極、全面地組織員工開展提高產(chǎn)品質(zhì)量的活動,不斷改進操作和管理方法,使本作業(yè)區(qū)產(chǎn)品質(zhì)量達世界一流水平。6．設(shè)備管理⑴全面貫徹點檢定修制,強化設(shè)備的日常點檢和維護保養(yǎng)工作,確保設(shè)備狀態(tài)、精度和外觀的完好到位,確保設(shè)備功能100％投入和設(shè)備有效作業(yè)率達100％。⑵全面推行TPM<全員設(shè)備管理>工作。加強生產(chǎn)方與設(shè)備方作業(yè)區(qū)間設(shè)備管理橫向協(xié)作工作。⑶組織作業(yè)區(qū)員工全面落實設(shè)備點檢工作,確保點檢工作100％到位,認真做好設(shè)備狀態(tài)的傾向管理工作。⑷嚴格實施設(shè)備檢修計劃,嚴格落實檢修標(biāo)準(zhǔn),加強檢修作業(yè)的協(xié)作配合,提高檢修作業(yè)的效率和效益。7．成本管理⑴嚴格實施作業(yè)區(qū)標(biāo)準(zhǔn)成本管理工作。⑵建立作業(yè)區(qū)內(nèi)部二級成本管理<作業(yè)區(qū)、班組>。每月對作業(yè)區(qū)各項消耗指標(biāo)作動態(tài)分析管理,掌握趨勢和原因,及進采取改進措施,不斷降低作業(yè)區(qū)工序成本。8．交貨期管理嚴格執(zhí)行公司下達的合同任務(wù)。加強作業(yè)區(qū)生產(chǎn)計劃管理,確保合同的全面完成。9．作業(yè)環(huán)境管理⑴在本作業(yè)區(qū)全面實施定置管理和目視管理。⑵做好5S<整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)>工作。⑶嚴格執(zhí)行公司制定的環(huán)保制度,與各有關(guān)部門積極配合,確保作業(yè)區(qū)環(huán)保指標(biāo)達世界一流水平。10．標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)推進⑴推進標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是作業(yè)長最重要的日常管理工作任務(wù)。⑵作業(yè)長要以作業(yè)指標(biāo)、崗位規(guī)程、技術(shù)規(guī)程和作業(yè)環(huán)境的定置管理為核心,全面推進作業(yè)區(qū)人員、機器、原料、方法、環(huán)境、資金、能源、信息等生產(chǎn)要素管理的標(biāo)準(zhǔn)化,以達到生產(chǎn)要素的最佳配置。11．自主管理活動推進⑴作業(yè)長是推進作業(yè)區(qū)自主管理活動的責(zé)任者。自主管理活動是作業(yè)長帶隊伍,提高員工素質(zhì)和改善工作的重要手段。作業(yè)長必須把推進自主管理活動納入作業(yè)區(qū)日常管理工作。⑵作業(yè)長要按期組織員工開展作業(yè)區(qū)自主管理活動,每季度組織召開一次作業(yè)區(qū)自主管理活動成果發(fā)布或研討會,以安全生產(chǎn)、設(shè)備維護、降低成本、提高質(zhì)量、改善作業(yè)環(huán)境為重點全面提高作業(yè)區(qū)生產(chǎn)作業(yè)和管理工作水平。12．班組建設(shè)⑴班組建設(shè)是作業(yè)長管理任務(wù)實施的基礎(chǔ),是作業(yè)長抓隊伍建設(shè)和加強作業(yè)區(qū)基礎(chǔ)管理工作的重要手段,是作業(yè)長日常管理的重點內(nèi)容。⑵作業(yè)長要認真組織實施公司制定的班組管理規(guī)定,積極支持、精心指導(dǎo)班組建設(shè)活動,努力把每個班組建設(shè)成團結(jié)友愛、積極向上、高工作效率和效益的集體。積極推進班組升級活動的開展。⑶作業(yè)長是本作業(yè)區(qū)政治思想工作的責(zé)任者,作業(yè)長要全力支持黨、團、工會活動的正常開展。二、作業(yè)長臺帳及記錄管理作業(yè)區(qū)的文件和記錄管理是反映作業(yè)區(qū)管理軌跡,以達到持續(xù)提高作業(yè)區(qū)管理水平的重要工具。通過對以往工作情況的記錄、總結(jié)、分析,提出下步工作目標(biāo),并根據(jù)現(xiàn)場實際情況建章立制,是反映作業(yè)長管理能力、作業(yè)區(qū)管理水平的主要標(biāo)志。1．作業(yè)區(qū)的文件和記錄管理分為五個方面：⑴作業(yè)區(qū)工作的基準(zhǔn)和行為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)類臺帳；⑵作業(yè)區(qū)管理活動正常開展的基礎(chǔ)管理臺帳；⑶各類生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)報表與有關(guān)登記；⑷各類通報、通知與學(xué)習(xí)材料；⑸作業(yè)區(qū)相關(guān)圖紙與資料。其中,作業(yè)區(qū)管理臺帳包括兩部分：基礎(chǔ)類臺帳和專用臺帳2．基礎(chǔ)類臺帳基礎(chǔ)類臺帳要求所有作業(yè)區(qū)按照公司要求設(shè)立。具體包括以下六個方面：⑴管理臺賬：作業(yè)區(qū)概況,作業(yè)區(qū)工作計劃及實施情況,標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)落實檢查情況,自主管理、合理化建議的登記、存檔等。⑵學(xué)習(xí)臺賬：作業(yè)區(qū)員工培訓(xùn)計劃及實施情況,日常周期性學(xué)習(xí)記錄等。⑶人事臺賬：人員情況,員工業(yè)績考評及獎金分配情況,記分情況,休假情況,勞務(wù)工管理等。⑷安全管理臺賬：根據(jù)職業(yè)衛(wèi)生貫標(biāo)體系要求設(shè)立。⑸環(huán)境管理臺賬：根據(jù)ISO14001要求設(shè)立。⑹作業(yè)區(qū)橫向聯(lián)系：聯(lián)絡(luò)單、協(xié)調(diào)記錄、橫向協(xié)議等。2．專用臺帳專用類臺帳根據(jù)作業(yè)區(qū)分類管理及專業(yè)管理的要求,由公司建立包括所有類型作業(yè)區(qū)應(yīng)包含的專業(yè)管理臺帳,各作業(yè)區(qū)結(jié)合自身實際及作業(yè)區(qū)管理要求進行選擇,建立本作業(yè)區(qū)專用類臺帳。具體包括以下6個方面：⑴質(zhì)量管理。質(zhì)量管理包括統(tǒng)計技術(shù)應(yīng)用和工程質(zhì)量控制手段。⑵設(shè)備管理。設(shè)備管理包括專職點檢、生產(chǎn)操作和其他。⑶作業(yè)管理。生產(chǎn)計劃,周期作業(yè)實績,生產(chǎn)情況分析,對標(biāo)工作,事故檔案〔包括PDCA循環(huán),物流信息等〔包括調(diào)度信息執(zhí)行情況,"5S"工作。⑷成本管理。成本指標(biāo)〔要求可控并具挑戰(zhàn)性,作業(yè)區(qū)周期成本分析,各類消耗統(tǒng)計〔包括機物料消耗、能源消耗、設(shè)備停機時間等。⑸能源管理。供能管線管理界面、職責(zé),能源計量,用能申請許可,能源設(shè)備、管線管理維護等。⑹其他。國家或行業(yè)規(guī)定的特殊管理內(nèi)容等〔如電業(yè)安規(guī)。三．提升管理效率的方式1．權(quán)力委讓分廠廠長或車間主任把權(quán)力委讓給作業(yè)長,使作業(yè)長獲得充分的管理權(quán)限,實現(xiàn)對生產(chǎn)第一線的全面管理。進而在縱向管理上確保管理重心的下移,即從分廠一級下移到作業(yè)區(qū),并確立作業(yè)長生產(chǎn)第一線中心管理者的地位。2．工序服從"工序服從"就是按照工序的重要性來決定作業(yè)長之間的工作關(guān)系,在橫向協(xié)調(diào)中,不是以作業(yè)長個人能力的高低,或是管理員工的多少來決定誰是指揮者,而是根據(jù)作業(yè)長在現(xiàn)場工作中的重要地位來決定的。具體的說,就是上工序為下工序服務(wù),并服從下工序；一般工序和輔助工序為主體生產(chǎn)工序服務(wù),并服從于主體生產(chǎn)工序。這樣,作業(yè)長根據(jù)不同的環(huán)境和對象,就有不同的處理情況。⑴在主生產(chǎn)線上,下工序作業(yè)長可以指揮上工序作業(yè)長；⑵在處理生產(chǎn)和點檢、檢修作業(yè)長的關(guān)系時,在正常生產(chǎn)情況下,點檢作業(yè)長和檢修作業(yè)長服從生產(chǎn)作業(yè)長的統(tǒng)一調(diào)度；⑶在設(shè)備發(fā)生異常時,點檢作業(yè)長指揮生產(chǎn)作業(yè)長和檢修作業(yè)長；在檢修時,檢修系統(tǒng)中的機械、電氣、儀表等作業(yè)長以機械作業(yè)長為首來進行設(shè)備管理；⑷在處理生產(chǎn)、點檢、檢修作業(yè)長與供應(yīng)、運輸作業(yè)長的關(guān)系時,則供應(yīng)、運輸作業(yè)長服從生產(chǎn)、點檢作業(yè)長的指揮。⑸以生產(chǎn)運行中工序地位的重要性為原則,決定作業(yè)長間的橫向業(yè)務(wù)關(guān)系,即業(yè)務(wù)的指揮、服從和協(xié)作的地位。通過"工序服從"的實施,減少管理的層次和環(huán)節(jié),提高工作效率,使現(xiàn)場的問題由最了解、最能有效解決的人——作業(yè)長來決策和實施,并得到及時、準(zhǔn)確的解決。3．專業(yè)搭接對需多個工種、崗位和專業(yè)部門共同協(xié)作的業(yè)務(wù),要確定每個人員、崗位和部門的職責(zé)和權(quán)限,即決定、確認、參與和協(xié)助等,以加強交叉業(yè)務(wù)的協(xié)作配合,形成工作的一體感,提高工作的效率。4．職務(wù)、資格雙軌制作業(yè)長的任用實行職務(wù)資格雙軌制。每個作業(yè)區(qū)配備一名作業(yè)長和一名后備作業(yè)長。作業(yè)長必須從獲得作業(yè)長任職資格證書的后備作業(yè)長中聘任。作業(yè)長的評聘實行公平競爭、擇優(yōu)聘任制,以促進作業(yè)長任用競爭機制的形成和作業(yè)長隊伍素質(zhì)的不斷提高。5．橫向協(xié)作作業(yè)長不但要對縱向間班組、員工管理好,而且也要對上下工序之間,不同部門之間的業(yè)務(wù)或工作,要加強橫向協(xié)作和聯(lián)系。作業(yè)長的橫向聯(lián)系主要指作業(yè)長與其他區(qū)域尤其是上下工序或?qū)谧鳂I(yè)區(qū)的作業(yè)長的溝通聯(lián)系。在作業(yè)過程中,為解決工序間生產(chǎn)組織、質(zhì)量控制、物流信息等問題,作業(yè)長需要主動與相關(guān)作業(yè)區(qū)的作業(yè)長一起,共同分析產(chǎn)生的問題和可能的原因,共同商議解決辦法,如何來取得這些部門的支持和配合,是作業(yè)長的重要工作之一。作業(yè)長在處理橫向關(guān)系時,最為有效的方法實行"工序服從"。6．自我了結(jié)所謂的"自我了結(jié)"就是現(xiàn)場的許多問題,面臨著突發(fā)、突變的特征,寶鋼目前推行的管理重心下移也符合這一要求。在時間緊、壓力大的情況下,作業(yè)長要作迅速作出決策。其次,許多現(xiàn)場問題,若通過層層上移,由上級作出決策,這一方面會效率低下。四．作業(yè)長現(xiàn)場改進的方法作業(yè)長作為現(xiàn)場第一線的管理者和經(jīng)營者,要從安全、人員、生產(chǎn)率、質(zhì)量、成本和交貨期6個方面對生產(chǎn)現(xiàn)場實施全方位、強有力的控制,工作擔(dān)子十分沉重。為了完成自己的任務(wù),絕大多數(shù)作業(yè)長都在勤勤懇懇十分忙碌地工作者。但如果每天都在簡單地重復(fù)這些事情,忙忙碌碌．周而復(fù)始,日復(fù)一日,工作永遠停留在原有水平上,就會跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。因此必須注重不斷現(xiàn)場改進。要做好現(xiàn)場改進,必須做好以下幾點：1．要有問題意識。生產(chǎn)總在發(fā)展之中,新的矛盾與問題不斷涌現(xiàn)需要解決,提高生產(chǎn)率的各種潛力有待挖掘,只要不墨守陳規(guī)、不滿足于現(xiàn)狀,就能在貌似平靜的工作中不斷發(fā)現(xiàn)問題,找到改進工作的課題。2．勇于現(xiàn)場改進。發(fā)現(xiàn)問題以后要通過現(xiàn)場改進來解決問題。要解決問題必須要做一系列細致的調(diào)查、分析、研究與實施工作。有效地改進工作要把握住科學(xué)的程序,一步一步地進行,不可以單憑自己的經(jīng)驗,想當(dāng)然地去提出解決問題的方法。從發(fā)現(xiàn)問題到解決問題的正確程序是：⑴確認問題及其解決的目標(biāo)⑵分析現(xiàn)狀與環(huán)境⑶形成方案⑷方案的實施第六節(jié)作業(yè)長制與"五制配套"中其他管理業(yè)務(wù)關(guān)系1．作業(yè)長與計劃值的關(guān)系作業(yè)長是計劃值編制的參與者,負責(zé)作業(yè)區(qū)實際數(shù)據(jù)的記錄、收集等；作業(yè)長是計劃值的實施執(zhí)行者,在作業(yè)實踐中需認真執(zhí)行計劃值,以確保公司整體效益最佳；作業(yè)長是現(xiàn)場計劃值管理的推進者,要開展作業(yè)實績分析活動,認真做好計劃值差異分析,提出改進措施,使計劃值管理不斷上臺階。2．作業(yè)長與標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)作為現(xiàn)場作業(yè)的準(zhǔn)繩。作業(yè)長在基層管理中必須致力于實施、監(jiān)督和改善標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的工作。標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是保證生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)的安全性和有效性,克服員工工作的隨意性和培養(yǎng)員工的規(guī)范作業(yè)的習(xí)慣。3．作業(yè)長在點檢定修制中的作用作為生產(chǎn)和設(shè)備類作業(yè)區(qū),作業(yè)長在圍繞現(xiàn)場生產(chǎn)的進行設(shè)備的點檢和定修中發(fā)揮重要作用。作業(yè)長在定修和點檢運行中發(fā)揮著組織、協(xié)調(diào)和保證有效開展的責(zé)任者的角色。4．作業(yè)長在自主管理中的作用在作業(yè)區(qū)開展自主管理活動,有利于作業(yè)區(qū)管理的完善、作業(yè)效率的提高、職工士氣的提升。而作業(yè)區(qū)的自主管理活動需要在作業(yè)長的領(lǐng)導(dǎo)和支持下開展與實施。作業(yè)長是現(xiàn)場自主管理活動開展的領(lǐng)導(dǎo)者、支持者和指導(dǎo)者。同時自主管理活動為作業(yè)長實施橫向協(xié)作提供了有效的途徑。第七節(jié)作業(yè)長研修會作業(yè)長研修會是企業(yè)管理協(xié)會的下屬分會組織。在企管協(xié)會和作業(yè)長制推進工作委員會的具體指導(dǎo)和幫助下開展各項活動。作業(yè)長研修會是由作業(yè)長和推進作業(yè)長制的人員組成的群眾團體。作業(yè)長研修會的宗旨是探索在社會主義市場經(jīng)濟條件下寶鋼現(xiàn)場管理的理論和實踐。一、作業(yè)長研修會的主要任務(wù)1．研討現(xiàn)場管理動態(tài),開展經(jīng)驗交流和推廣優(yōu)秀成果,提高和發(fā)揮作業(yè)長的自我能力,為完善和發(fā)展作業(yè)長制進行理論探索和實踐。2．增進和加強作業(yè)長之間的橫向聯(lián)系,增強工序配合,確保生產(chǎn)順行。3．圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),配合行政中心工作,積極參與作業(yè)長制的推進,并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門提出改善、改進現(xiàn)場管理的建議。4．維護作業(yè)長的正當(dāng)權(quán)益,豐富和活動躍作業(yè)長的業(yè)余文化生產(chǎn),加強作業(yè)長之間的了解和友誼,激發(fā)作業(yè)長的工作熱情。二、作業(yè)長研修會的作用1．橋梁紐帶作用作業(yè)長研修會每年召開一次,由公司領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加基層管理研討會,使公司及有關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)能與作業(yè)長直接見面,共同研究當(dāng)前作業(yè)長管理、現(xiàn)場管理工作中的問題,了解作業(yè)長制推進的現(xiàn)狀,確保上情下達、下情上達。2、工序服從的推動作用推進作業(yè)長制,作業(yè)長研修會在實踐中創(chuàng)造了"工序服從、橫向聯(lián)系、自我了結(jié)"的理論。工序服從的原則是："上工序服從下工序,輔助部門服從主生產(chǎn)線,次要崗位服從主要崗位"。⑴使作業(yè)長在實際工作中得到了鍛煉,管理能力明顯提高,形成一支具有一定管理水平的作業(yè)長隊伍。⑵樹立了全局觀念,通過各工序間作業(yè)長的密切配合使生產(chǎn)過程中的接口暢通無阻。確保了生產(chǎn)正常進行。⑶增強了作業(yè)長的強烈參與意識,每個作業(yè)長都想把本作業(yè)區(qū)的工作搞好,形成了"人人為我,我為人人"的良好職業(yè)道德。⑷外部環(huán)境造就了作業(yè)長敢于向新的領(lǐng)域挑戰(zhàn)。3．橫向聯(lián)系的作用作業(yè)長橫向聯(lián)系是在工序服從的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的,隨著作業(yè)長制的不斷推進,以作業(yè)長為中心的基層管理模式,使管理重心下移,而作業(yè)長本身從狹隘的局部利益中解脫出來,更多地考慮全局利益,為開展跨廠際的作業(yè)長橫向聯(lián)系活動打下了扎實的基礎(chǔ)。⑴橫向協(xié)作是寶鋼管理發(fā)展的需要,作業(yè)長在第一線的管理作用也越來越顯著。作業(yè)長研修會為保證作業(yè)長橫向聯(lián)系活動,制定了一系列的制度。⑵橫向聯(lián)系是基層管理推進中的一個創(chuàng)舉。作業(yè)長的橫向協(xié)作打破了傳統(tǒng)的思維和做法。通過作業(yè)長研修會組織的橫向聯(lián)系活動,使作業(yè)長本身得到鍛煉,管理素質(zhì)不斷提高,特別是組織和協(xié)調(diào)能力有了長足的進步,使整個作業(yè)長隊伍的水平上了一個新臺階。三、研修會組成作業(yè)長研修會理事會是常設(shè)機構(gòu)和執(zhí)行組織。作業(yè)長研修會下設(shè)11個研修會分會。理事會由各二級分會的會長及推進人員組成,理事會設(shè)會長、副會長、秘書長,并聘請寶鋼有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)任名譽會長和顧問。四、會務(wù)制度研修會成立以來,通過不斷實踐和努力探索,行成了一套即符合寶鋼現(xiàn)場生產(chǎn)實際,又適應(yīng)作業(yè)長自身的會務(wù)制度。其中包括作業(yè)長研修會理事會、作業(yè)長專題研修會、作業(yè)長管理成果發(fā)布會、作業(yè)長研修會等會議,并制定了《會議標(biāo)準(zhǔn)》、《辦事準(zhǔn)則》等。1．理事會月工作例會。會議由研修會全體理事參加,主要工作是：通報各分會上月工作和當(dāng)月打算；通報公司生產(chǎn)形勢和作業(yè)長管理動態(tài)；研究目前作業(yè)長現(xiàn)場管理需要解決的問題；決定作業(yè)長研修會下階段需實施的工作項目等。2．專題研討會。在作業(yè)長研修會年度計劃中安排,專題研討會是在作業(yè)長對某一問題進行研究,撰寫成論文后召開的。這類會議對作業(yè)長管理能力的提高有很大幫助。3．作業(yè)長管理成果發(fā)布會。公司每年召開兩次發(fā)布會,主要對作業(yè)長管理工作中的問題以及薄弱環(huán)節(jié),提出課題進行攻關(guān),通過PDCA循環(huán),取得成果后參加發(fā)布。4．作業(yè)長研修會代表大會。每年在"春節(jié)"前夕舉行,共敘一年來的收獲,辭舊迎新,以新的精神面貌和工作熱情投入新一年的工作。5．作業(yè)長研修會年會。公司每兩年召開一次作業(yè)長研修年會,對作業(yè)長研修會工作進行大檢閱,會議主要內(nèi)容一般有研修會理事會的工作報告、理事會換屆、通過研修會章程的修改說明、作業(yè)長管理經(jīng)驗交流、表彰優(yōu)秀的作業(yè)長、通過研修會下一屆工作計劃等。第二章計劃值管理第一節(jié)概述一、五制配套與計劃值管理1.五制配套的基層管理模式的形成寶鋼自投產(chǎn)以來,在引進先進管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,形成了一套適合企業(yè)自身發(fā)展且行之有效的管理模式,其中以作業(yè)長制為中心的"五制配套"基層管理模式成為寶鋼現(xiàn)場管理的主要特色。2.計劃值管理計劃值管理是生產(chǎn)經(jīng)營管理的重要基礎(chǔ),通過計劃值的差異分析、經(jīng)濟評價,可以有計劃、高效率地推動整個生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的開展,促進基層管理活動緊緊圍繞生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),為保證現(xiàn)場生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的完成發(fā)揮重要作用。3.計劃值管理在五制配套中的作用"五制配套"的基層管理是以計劃值為基本目標(biāo)。二、計劃值管理在寶鋼的發(fā)展階段計劃值管理在寶鋼大致經(jīng)歷了以下四個發(fā)展階段：1.九四年前,鋼鐵市場環(huán)境是賣方市場,寶鋼的生產(chǎn)管理采取以產(chǎn)訂銷,因此,計劃值管理主要圍繞生產(chǎn)管理的順行和有序而開展,計劃值項目體系表現(xiàn)為分項粗,均為綜合指標(biāo)。2.九四年至九七年,"降成本增效益"成為寶鋼生產(chǎn)經(jīng)營管理的重點之一,公司開始推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度,因此,計劃值工作著重研究計劃值如何與標(biāo)準(zhǔn)成本相結(jié)合,重新認識在新形勢下,計劃值管理作為現(xiàn)場管理手段的重要意義,給計劃值賦予新的內(nèi)涵。3.九八年至二000年,公司"整體產(chǎn)銷系統(tǒng)9672"成功上線,標(biāo)準(zhǔn)成本發(fā)展階段已注意到計劃值管理對標(biāo)準(zhǔn)成本管理的重要性,計劃值管理根據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)的需求,以熱軋、初軋為試點,開發(fā)了計劃值管理微機系統(tǒng),初步實現(xiàn)計劃值與標(biāo)準(zhǔn)成本的結(jié)合。4.二00一年,公司各項管理進一步細化,六西格瑪管理、精益運營管理等新的管理理念逐步滲透,對計劃值管理提出了更高的要求,計劃值應(yīng)用的重要方向是支撐明細產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本及價值決策。鑒于微機系統(tǒng)已不能處理大量生產(chǎn)數(shù)據(jù),為有效實施計劃值分項的進一步細分、實現(xiàn)信息共享,建立統(tǒng)一的信息處理平臺成為必然。二00一年六月公司正式立項在數(shù)據(jù)倉庫中開發(fā)"標(biāo)準(zhǔn)維護及計劃值管理應(yīng)用系統(tǒng)",經(jīng)過兩年的開發(fā)、調(diào)試,于二00三年七月系統(tǒng)上線運行。三、計劃值與技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的關(guān)系1.計劃值與經(jīng)濟指標(biāo)的聯(lián)系⑴計劃值是編制各類專業(yè)計劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)⑵一些計劃值指標(biāo)同某些經(jīng)濟指標(biāo)在名稱和計算方法上有相同之處,但在管理業(yè)務(wù)中的作用不同。2.計劃值與經(jīng)濟指標(biāo)的區(qū)別⑴范圍不同計劃值是基礎(chǔ)性的管理指標(biāo),它比技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)更細化,計劃值范圍與技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的范圍更小。⑵定義和方法不同絕大多數(shù)計劃值與技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)的定義不同,計算方法也不一樣。⑶在指標(biāo)管理和運用上的區(qū)別計劃值管理有一套嚴密的管理體系和方法,實行綜合管理,追求期前預(yù)見的高準(zhǔn)確性,實行動態(tài)管理,一般一季度調(diào)整一次。而技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)是由主管部門確定,追求超值完成,實行靜態(tài)管理,一般多年不變。第二節(jié)計劃值與計劃值管理一、計劃值1.定義計劃值是指在企業(yè)內(nèi)部共同認識的基礎(chǔ)上,由企業(yè)統(tǒng)一規(guī)定的生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算等方面重要的管理基準(zhǔn)值。計劃值的定義可從以下三個方面理解：⑴計劃值是企業(yè)共同認識的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。也就是說計劃值是從公司整體管理需要出發(fā),而不是某個單元<作業(yè)區(qū)>所認定的,故它是企業(yè)比較重要的基礎(chǔ)數(shù)值。⑵計劃值是管理基礎(chǔ)數(shù)值,是各項管理的基準(zhǔn)值。⑶計劃值是最小的基準(zhǔn)數(shù)值。隨著管理深入和數(shù)據(jù)收集手段的不斷進步,計劃值不斷完善項目體系,使其成為能揭示各項因素相互之間關(guān)系的數(shù)值。因此,計劃值從其內(nèi)涵來說也就是標(biāo)準(zhǔn)值。計劃值綜合值是指為適應(yīng)各項管理的需要,結(jié)合品種、結(jié)構(gòu),在計劃值的基礎(chǔ)上得到的綜合指標(biāo)值。2.計劃值的作用⑴計劃值是公司各種計劃生產(chǎn)技術(shù)方面共同的、基本的、最權(quán)威的基礎(chǔ)數(shù)值；⑵計劃值是公司、二級部〔廠、分公司和有關(guān)職能部門的管理基準(zhǔn)；⑶計劃值是技術(shù)改進、設(shè)備改造和技術(shù)開發(fā)成果應(yīng)用等方面的管理基準(zhǔn)。⑷計劃值是支撐明細產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本及價值決策的基準(zhǔn)。它可以應(yīng)用于生產(chǎn)計劃、能源供需計劃、資材計劃、標(biāo)準(zhǔn)成本管理、預(yù)算管理、基層管理等方面。3.計劃值項目體系構(gòu)成"管理中心+項目類別〔主要指計劃值項目體系的構(gòu)成分類+計劃值項目〔包括名稱、定義、計算方法+分項"共同構(gòu)成計劃值項目體系。⑴管理中心計劃值管理中心是在成本中心的基礎(chǔ)上,按計劃值指標(biāo)屬性及責(zé)任歸屬進一步細分的基礎(chǔ)管理單位。⑵項目類別計劃值項目類別有六大類構(gòu)成：①生產(chǎn)能力類：表示某工序<或生產(chǎn)線、設(shè)備>分品種<規(guī)格>的生產(chǎn)、處理能力,如：小時產(chǎn)量。②效率類：表示某工序<或生產(chǎn)線、設(shè)備>的開動狀況,如：有效作業(yè)率、運轉(zhuǎn)率。③收得率類：表示某工序<或生產(chǎn)線、設(shè)備>內(nèi)分品種<規(guī)格>的產(chǎn)品量和其所耗用原料量的比率。④物資消耗類：單位預(yù)算因子〔噸鋼、單位小時、單位公里數(shù)等所耗用的主輔料、資材備件數(shù)量。⑤能源消耗類：單位預(yù)算因子〔噸鋼、單位小時等所耗用的能源介質(zhì)數(shù)量。⑥其它類：其它有關(guān)指標(biāo),如質(zhì)量類、單位發(fā)生量、使用壽命以及煤比等。計劃值項目類別、分項設(shè)置以寶鋼股份熱軋廠一軋鋼分廠為例,見附件。⑶項目內(nèi)容計劃值項目內(nèi)容主要包括項目名稱、項目定義、計算方法〔即子項、母項。⑷項目分項計劃值項目分項主要指明細規(guī)格分類。計劃值項目的分項要和各項管理、設(shè)備和技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、中間產(chǎn)品的分類等相結(jié)合、相一致,并隨著管理深入和數(shù)據(jù)收集手段的不斷進步,不斷進行細化,直至揭示出最直接的作業(yè)動因。二、計劃值管理1.計劃值管理的定義計劃值管理是指為正確運用計劃值而開展的一切業(yè)務(wù)的總稱。2.計劃值管理的主要內(nèi)容⑴建立和不斷完善計劃值管理組織體制。⑵建立和不斷完善計劃值項目體系；⑶定期維護計劃值,對計劃值的準(zhǔn)確性進行跟蹤評價；⑷組織推廣、應(yīng)用計劃值等一系列的管理活動。3.計劃值管理原則⑴計劃值管理應(yīng)站在寶鋼整體能得到最佳效益的立場上加以運營。⑵計劃值管理中貫徹分廠廠長、二級廠〔部廠長〔部長、分公司經(jīng)理和股份公司經(jīng)理負責(zé)制,各職能管理部門作為參謀和助手。計劃值管理的特點⑴反映生產(chǎn)單元運行狀況及生產(chǎn)能力。⑵運用精度分析理念,實行例外管理。⑶尋找、收集預(yù)算因子。⑷通過差異分析,及時揭示生產(chǎn)、經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)。⑸計劃值具有完整性、真實性、唯一性及權(quán)威性的特點。⑹實行PDCA循環(huán)管理,具有動態(tài)管理的功能。5.計劃值管理的作用計劃值管理保證了對計劃值實施集中一貫的管理,并把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的PDCA循環(huán)和計劃值本身的PDCA循環(huán)融為一體。其目的在于提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理中各種計劃的編制效率、精確度和相互的協(xié)調(diào)性,在保證整個企業(yè)生產(chǎn)均衡的前提下促進企業(yè)生產(chǎn)水平、技術(shù)水平、質(zhì)量水平和經(jīng)濟效益的不斷提高。第三節(jié)計劃值管理的運行體系一、計劃值項目及分項的選定選定計劃值項目及分項是計劃值管理中的一項基礎(chǔ)性的而需持續(xù)進行的工作。隨著市場需求的變化,依據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo),以及生產(chǎn)工序、設(shè)備配置、技術(shù)管理等結(jié)構(gòu)的變化,選定計劃值項目、調(diào)整計劃值項目及分項。選定或調(diào)整計劃值項目及分項需遵循以下原則：1.根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo),依據(jù)生產(chǎn)工序、設(shè)備配置、技術(shù)管理等不同結(jié)構(gòu),選定與生產(chǎn)、技術(shù)、預(yù)算等關(guān)系密切,并在生產(chǎn)實際操作中有明顯意義的重要項目。2.選定為企業(yè)編制各種計劃或標(biāo)準(zhǔn)所需要的共同的重要項目。3.選定計劃值項目要注重工序流程和物流的平衡,注意從原料到成品的一貫性和連續(xù)性。4.計劃值項目的選定和分項的細分是動態(tài)的,當(dāng)生產(chǎn)工藝發(fā)生變化、設(shè)備發(fā)生新增或報廢等情況時,應(yīng)調(diào)整計劃值項目或分項,即計劃值項目或分項隨之增補、刪除或合并,使其完善合理,但要盡量保持相對穩(wěn)定,以免管理上產(chǎn)生混亂。調(diào)整計劃值項目及分項必須經(jīng)過一定的審批手續(xù)。5.選定的計劃值項目及分項應(yīng)是能與實績相比較、并能作定量分析的項目,定性管理的指標(biāo)不能列入計劃值項目。二、計劃值的制定及修訂1.計劃值的制定、修訂程序見圖2-1所示。2.計劃值制定、修訂時間與周期制定、修訂計劃值的時間和周期與計劃、預(yù)算的編制時間相適應(yīng)。根據(jù)目前的管理要求,定為每季度的第二月,一年四次,如遇特殊情況,可進行期中修改。3.計劃值水平的確定制定、修訂計劃值時要以實績值為基礎(chǔ)<原則上取上年平均值>,考慮生產(chǎn)條件變化和生產(chǎn)工藝及操作技術(shù)改善、技術(shù)開發(fā)成果的應(yīng)用、質(zhì)量改進、設(shè)備改善等所帶來的變動,以及對象期內(nèi)人的主觀能動性的充分發(fā)揮所可能產(chǎn)生的改善,不留余量地如實制定。4.計劃值的期中修改⑴計劃值期中修改的必要性由于各種內(nèi)、外因素的變化,使計劃值較大幅度地偏離了實際水平,為提高其科學(xué)性、合理性,有必要對其進行期中修改。⑵計劃值期中修改的條件期中修改僅限于下述場合或相當(dāng)于下述的場合：①生產(chǎn)狀況發(fā)生重大變化；②設(shè)備進行了重大改造；③操作技術(shù)、管理水平顯著提高；④改變了生產(chǎn)工藝、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)；⑤當(dāng)接到新品種規(guī)格的訂貨時,要以初步設(shè)計及相關(guān)品種實績等為依據(jù)制定計劃值。公司領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部各生產(chǎn)廠<部>職能部、處備注修訂方針、業(yè)務(wù)日程、資料樣式等的研究、確定修訂方針、業(yè)務(wù)日程、資料樣式等的研究、確定公司方針修訂計劃值用基本前提條件計劃值修訂任務(wù)書修訂廠、部計劃值<初稿>和有關(guān)部門協(xié)商、調(diào)整廠、部計劃值有關(guān)部門協(xié)商、調(diào)整匯總綜合、一貫的研究調(diào)整公司計劃值公司標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理委員會計劃值<定稿>再研究<4><1><3><2><1>下達修訂計劃值任務(wù)<2>修訂二級廠、部計劃值<3>計劃值的綜合調(diào)整<4>計劃值的審議批準(zhǔn)圖2-1計劃值的制定、修訂程序5.計劃值修訂中的差異〔精度分析在計劃值修訂時根據(jù)計劃值修訂任務(wù)的規(guī)定選取實績數(shù)據(jù)的時間段,進行實績指標(biāo)的平均,作為預(yù)定的下期計劃值,然后對預(yù)定的計劃值與上期計劃值進行差異〔精度分析,把超標(biāo)準(zhǔn)精度的計劃值作為重點修訂對象進行修訂。具體如下表：6.計劃值的審議、批準(zhǔn)和下達⑴二級廠〔部、分公司組織對本部門的計劃值進行審議,并經(jīng)二級廠<部>長、分公司經(jīng)理簽字同意后送公司主管部門。⑵公司主管部門負責(zé)匯編供計劃值管理委員會審批用的資料。⑶計劃值由計劃值管理委員會審議批準(zhǔn)后下達。三、計劃值的完成管理1.計劃值完成管理的定義為檢查計劃值是否準(zhǔn)確可信,為給修訂計劃值提供準(zhǔn)確的實績數(shù)值,必須對計劃值的完成情況進行跟蹤管理,簡稱計劃值的完成管理。目前計劃值的完成管理主要是指計劃值的差異〔精度分析,通過計劃值與實績值之間的差異〔精度分析,檢查計劃值的準(zhǔn)確度,以便提高計劃值的精度,同時檢查、評價現(xiàn)場對生產(chǎn)實績的控制水平,衡量現(xiàn)場績效。2.計劃值完成管理的內(nèi)容⑴實績數(shù)據(jù)管理,包括原始數(shù)據(jù)的記錄、收集、整理加工等。⑵完成情況檢查、分析和分析結(jié)果報告,其中又可分為兩部分內(nèi)容：①檢查、分析計劃值的水平是否確定得恰當(dāng),即把計劃值和實績值加以對比,檢查完成情況,分析產(chǎn)生差異得原因,并向各級領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門報告檢查結(jié)果；②檢查、分析計劃值項目體系是否確定得恰當(dāng),其中包括：檢查計劃值項目體系是否與其它各種生產(chǎn)管理方式的協(xié)調(diào)性,檢查計劃值項目本身的名稱、定義、計算式、分項是否能準(zhǔn)確反映生產(chǎn)運行狀況等。3.計劃值完成管理的特點⑴計劃值并不以作業(yè)指令的形式下達到生產(chǎn)現(xiàn)場,而是作為基礎(chǔ)數(shù)值影響于現(xiàn)場操作。⑵計劃值的各個項目按其重要性和歸屬,分別成為廠、分廠、車間的管理目標(biāo),因此計劃值的完成管理同時也是廠、分廠、車間的目標(biāo)管理的重要組成部分。⑶計劃值在生產(chǎn)管理各種計劃的完成管理中,是作為檢查、分析計劃完成情況的工具來使用的；計劃值在目標(biāo)管理中起核查管理目標(biāo)實現(xiàn)程度的標(biāo)準(zhǔn)和衡量尺度的作用,因此計劃值的完成管理是一種綜合管理,它不能單獨進行,而要和各種計劃的完成管理和目標(biāo)管理有機地結(jié)合在一起,統(tǒng)籌安排共同進行。4.計劃值完成管理的實施⑴計劃值完成管理以作業(yè)區(qū)的管理為基礎(chǔ)。⑵公司計劃值完成管理的實施周期以月為周期,但生產(chǎn)廠〔部對重要的項目要進行日分析,甚至于班分析。⑶反映計劃值完成情況的資料為班報、日報、月報,作為歷史資料長期積累使用的是月報。⑷計劃值完成管理的基本場所是公司、廠〔部、分廠的月生產(chǎn)技術(shù)分析會,重要的項目還要在每日早會上檢查分析。⑸計劃值項目體系的檢查結(jié)合每次計劃值修訂進行,檢查的場所是各級計劃值審議會。四、計劃值管理保障體系1.組織體系⑴標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理委員會標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理委員會是公司計劃值管理的最高權(quán)力機構(gòu)。原則上每半年召開一次會議,年末召開一次計劃值審定會,重大事務(wù)由公司標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值委員會主任或副主任處理。主要職責(zé)：①組織全公司標(biāo)準(zhǔn)成本及計劃值管理的推進工作。②審批公司標(biāo)準(zhǔn)成本及計劃值的重點指標(biāo)及管理中的重大事務(wù)、項目調(diào)整。③審批公司標(biāo)準(zhǔn)成本及計劃值管理的相關(guān)制度。④審批公司標(biāo)準(zhǔn)成本及計劃值管理工作年度經(jīng)費預(yù)算。⑵標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理工作組標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理工作組是標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理委員會的常設(shè)機構(gòu),主要職責(zé)：①制訂公司標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理計劃,組織實施各階段工作。②建立和完善公司標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理推進體系和相應(yīng)的管理制度,制訂各部門標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理工作組的工作職責(zé),報公司標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理委員會審批。③組織對各單位計劃值指標(biāo)的審定。④開發(fā)、完善標(biāo)準(zhǔn)成本及計劃值計算機管理系統(tǒng),并在公司范圍內(nèi)全面推廣應(yīng)用。⑤指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、檢查、考核各部門計劃值管理工作,每月對各部門計劃值的完成情況、差異分析進行匯總,并對差異分析進行經(jīng)濟評價,對各單位提出整改和評價意見。⑶各部門標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理工作組各部門成立標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理工作組,作為本部門標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值工作的管理機構(gòu),主要職責(zé)：①制訂本部門標(biāo)準(zhǔn)成本及計劃值管理計劃及具體指標(biāo),報公司標(biāo)準(zhǔn)成本〔計劃值管理工作組審批。②組織落實公司標(biāo)準(zhǔn)成本及計劃值管理計劃的具體工作。③宣傳標(biāo)準(zhǔn)成本及計劃值管理思想,增強意識。④其他需要協(xié)調(diào),落實和推進的事宜。2.計劃值管理制度公司制定計劃值管理制度,規(guī)范計劃值管理工作,在制度中對各部門職責(zé)分工及業(yè)務(wù)流程均有所規(guī)定。第四節(jié)計劃值管理信息平臺要充分發(fā)揮計劃值基礎(chǔ)數(shù)值的功能,滿足各項管理深化帶來計劃值項目體系細化的需要,企業(yè)迫切要求建立制定、維護標(biāo)準(zhǔn)的管理系統(tǒng)。開發(fā)計劃值管理信息系統(tǒng),建立起一套權(quán)威的基礎(chǔ)數(shù)值〔標(biāo)準(zhǔn)值體系,使得管理人員在信息共享的基礎(chǔ)上,可以集中精力分析差異原因及其影響程度,從而提出合理、可行的改進措施,使計劃值管理提升到新的水平,更好的為企業(yè)各項管理和領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營管理決策提供科學(xué)依據(jù)。隨著公司企業(yè)級服務(wù)器的建成與各生產(chǎn)單元L2、L3系統(tǒng)的順利投運,計劃值管理信息系統(tǒng)和主干網(wǎng)、9672的結(jié)合成為可能。數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)突破了原來數(shù)據(jù)庫技術(shù)局限于某一個應(yīng)用的局限性,具有數(shù)據(jù)歸集和處理的高度靈活性,現(xiàn)有的局域網(wǎng)技術(shù)又為數(shù)據(jù)提供、數(shù)據(jù)利用建立起了高速公路,從而根據(jù)各種應(yīng)用需要有效地收集和處理信息提供了有力的工具。標(biāo)準(zhǔn)維護及計劃值管理應(yīng)用系統(tǒng)建立在公司數(shù)據(jù)倉庫中,是財務(wù)成本數(shù)據(jù)倉庫中的一個子系統(tǒng)。系統(tǒng)相關(guān)數(shù)據(jù)源二、系統(tǒng)功能1.系統(tǒng)功能架構(gòu)圖2.各功能模塊描述⑴計劃值指標(biāo)字典包括項目查詢〔維護和子母項查詢〔維護兩個模塊。項目查詢揭示了各部門所有計劃值項目的名稱、計量單位、定義、明細程度、子項〔母項單位換算系數(shù)等信息；子母項查詢揭示了子項或母項的計量單位、數(shù)據(jù)來源、取數(shù)邏輯等信息。⑵數(shù)據(jù)準(zhǔn)備包括手工數(shù)據(jù)錄入、軋輥數(shù)據(jù)準(zhǔn)備〔也可擴展到能源、副料等、錯誤檔查詢維護及新標(biāo)準(zhǔn)維護四個模塊。手工數(shù)據(jù)錄入模塊為各管理中心提供需手工錄入數(shù)據(jù)的輸入和修改的界面；軋輥數(shù)據(jù)準(zhǔn)備模塊為生產(chǎn)廠提供分明細品種軋輥消耗的分攤依據(jù)；錯誤檔查詢模塊主要提供對清洗掉的數(shù)據(jù)進行查詢和修改的功能,確保進入計劃值系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確無誤；對因無標(biāo)準(zhǔn)而進入錯誤檔的計劃值項目進行新標(biāo)準(zhǔn)制定、審核、形成標(biāo)準(zhǔn)的功能。⑶數(shù)據(jù)下載對用戶提供各管理中心各計劃值數(shù)據(jù)集以DBF及SAS兩種方式的下載功能,以便用戶在后臺進行數(shù)據(jù)分析。⑷計劃值修訂功能為季度計劃值修訂提供系統(tǒng)支持。首先根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行自動運算,然后再進行人工審核修訂,提供選擇需修訂的計劃值指標(biāo)范圍,進行有目的的修訂,縮小修訂的指標(biāo)數(shù)量,最后形成新的標(biāo)準(zhǔn)。⑸報表查詢提供了差異〔精度分析表、計劃值修訂表、計劃值〔標(biāo)準(zhǔn)值表、實績值與計劃值臺帳、計劃值異常差異清單五類報表的查詢功能。其中差異〔精度分析表為管理者提供超精度計劃值項目預(yù)警,以便分析差異原因,確保計劃值的準(zhǔn)確及實績的可控性。報表中可做到按日、按班進行差異分析。⑹分析模塊包括精度范圍分析、計劃值趨勢分析、預(yù)算因子相關(guān)分析等。通過歷史數(shù)據(jù)積累,對影響計劃值變動的因素進行相關(guān)分析,尋找預(yù)算因子；對精度范圍進行分析,為設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)精度提供依據(jù)。⑺系統(tǒng)維護包括數(shù)據(jù)字典、權(quán)限管理和用戶管理模塊。數(shù)據(jù)字典可提供使用者應(yīng)用計劃值系統(tǒng)中信息的支持,進行進一步數(shù)據(jù)挖掘及分析,以便提高管理水平。附件：第三章設(shè)備點檢定修制第一節(jié)簡述點檢定修制是一套加以制度化的比較完善的科學(xué)管理方法,按照一定的標(biāo)準(zhǔn)與周期對設(shè)備規(guī)定的部位進行檢查,以便早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備故障隱患,及時進行處理,使設(shè)備保持其應(yīng)有的功能。因此,點檢定修制的實質(zhì)就是以預(yù)防維修為基礎(chǔ),以點檢為核心的全員維修制。寶鋼股份經(jīng)歷了以生產(chǎn)為中心、以財務(wù)為中心、以價值最大化為中心的各個經(jīng)營發(fā)展階段,設(shè)備管理始終堅定不移地推行點檢定修制,并使之更加完善及有效,從而確保了設(shè)備的狀態(tài)與能力能滿足寶鋼股份越來越高的生產(chǎn)規(guī)模與生產(chǎn)負荷的要求。一、點檢定修制的特點歸納起來,點檢定修制共有十大特點：1.堅持預(yù)防為主的指導(dǎo)思想：即以"防"為主,最大限度地減少設(shè)備事故和故障的發(fā)生。2.建立完整的維修標(biāo)準(zhǔn)體系：點檢定修制建有維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、點檢標(biāo)準(zhǔn)、給油脂標(biāo)準(zhǔn)、維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn),這是貫徹執(zhí)行點檢定修制的技術(shù)基礎(chǔ)和依據(jù)。3.建立以點檢為核心的管理體制：寶鋼股份強調(diào)的是基層管理,建立以點檢為核心的維修管理體制,減少了傳統(tǒng)管理的多余層次和環(huán)節(jié),信息反饋暢通,使用與管理不脫節(jié),有利于實現(xiàn)高效管理。4.管理目標(biāo)明確：減少設(shè)備故障時間,降低設(shè)備維修費用,獲取最大的經(jīng)濟效益。5.突出為生產(chǎn)服務(wù)的觀念：由于每個檢修工程項目在實施中都有標(biāo)準(zhǔn)可依,并且主控項目都有工時工序表,因而計劃的命中率很高,這樣既保證了生產(chǎn)計劃的正常執(zhí)行,又滿足了檢修工程的要求,體現(xiàn)了生產(chǎn)與檢修的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。6.實行全員管理：凡參加生產(chǎn)過程的人員都要關(guān)心和參加設(shè)備維護工作,使生產(chǎn)人員與點檢方融為一體,成為全員管理的基礎(chǔ)。7.采用PDCA工作法：從點檢、檢修、備件等計劃的編制到按計劃實施,再到對各類實績進行統(tǒng)計、分析,從中發(fā)現(xiàn)問題并制訂改進措施,形成不斷提升的PDCA閉環(huán)管理。8.堅持安全第一：點檢定修制堅持安全第一的方針,實行開展安全確認制度,危險預(yù)知活動,安全會診活動三項有效措施。9.推行設(shè)備傾向管理：通過實施設(shè)備傾向管理,定量、準(zhǔn)確地把握設(shè)備狀態(tài)與劣化趨勢,從而制訂最佳修理方案,有效防止過維修與欠維修現(xiàn)象的發(fā)生。10.員工技能的多樣化：由于點檢定修制自身的要求及設(shè)備水平的提高、維修技術(shù)的發(fā)展,員工的技能從單一化發(fā)展為多樣化。二、TPM管理寶鋼股份開展的TPM管理活動,是推行點檢定修制的主要表現(xiàn)形式與重要支撐。1.TPM的定義TPM是全員生產(chǎn)維修英文<TotalProductiveManagement>縮寫,即全體人員參加的生產(chǎn)維修、維護體制。2.TPM的五大支柱⑴最高的設(shè)備綜合效率<OEE>；⑵設(shè)備終生全系統(tǒng)的預(yù)防維修；⑶所有部門都參加；⑷從最高管理層到基層人員全體參加；⑸實行機動管理,即通過團隊活動并采用合理化建議、自主管理、精益運行等多種形式推進生產(chǎn)維修。3.TPM的三個"全"全員、全系統(tǒng)、全效率。三個"全"之間的關(guān)系是：全員是基礎(chǔ)；全系統(tǒng)是載體；全效率是目標(biāo)。4.TPM要達到的三個目的⑴提高設(shè)備的綜合效率<OEE>；⑵建立一套嚴謹、科學(xué)的規(guī)范化的設(shè)備管理模式；⑶樹立全新的企業(yè)形象。5.TPM的最終目的是要減少企業(yè)在生產(chǎn)過程中的八大損失,即：停機損失、運行損失、質(zhì)量損失、生產(chǎn)人工損失、生產(chǎn)線組織損失、人為損失、產(chǎn)量損失、能量損失。6.寶鋼股份推行"生產(chǎn)、設(shè)備、檢修、采購、銷售、人事"六位一體的TPM全員生產(chǎn)維修模式。7.TPM在寶鋼股份設(shè)備管理中的實踐⑴建立TPM組織體制公司→二級廠部→分廠〔室、車間→作業(yè)區(qū)⑵明確生產(chǎn)維修的分工協(xié)議。⑶設(shè)備方對生產(chǎn)方的督促、檢查。⑷生產(chǎn)方在TPM中的基本作業(yè)：清掃、加油、緊固、調(diào)整、整理、整頓。第二節(jié)設(shè)備點檢制一、設(shè)備點檢制的定義與特點設(shè)備點檢制是一種以點檢為核心的設(shè)備維修管理體制,是實現(xiàn)設(shè)備可靠性、維護性、經(jīng)濟性達到最佳化、實行全員設(shè)備維修管理<TPM>的一種綜合性的基本制度。點檢制具有下列特點：1.生產(chǎn)操作人員參加日常設(shè)備點檢維護,是全員設(shè)備維修管理中的不可缺少的一個方面。2.有一支專業(yè)從事點檢工作的點檢員隊伍,分區(qū)對設(shè)備負責(zé)。3.有一套科學(xué)的點檢基準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、合理的責(zé)權(quán)關(guān)系和推進工作的組織體制。4.有比較完善的儀器、儀表及檢測手段和現(xiàn)代化的維修設(shè)施。5.操作、點檢、維修三方密切配合、共同掌控設(shè)備狀態(tài)。6.推行以作業(yè)長制為中心的現(xiàn)代化基層管理方式。二、點檢組織體系寶鋼股份點檢組織體系主要由設(shè)備部、二級廠部的設(shè)備系統(tǒng)、公司相關(guān)職能部門以及維修外協(xié)供應(yīng)商組成。設(shè)備部是寶鋼股份設(shè)備的總歸口管理部門,負責(zé)點檢定修制的推進,負責(zé)點檢員的資格確認和復(fù)證,并督促、檢查點檢員的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)等。二級廠部的設(shè)備系統(tǒng)設(shè)置設(shè)備管理室、點檢作業(yè)區(qū)及點檢班組,是點檢定修制的具體執(zhí)行部門。相關(guān)職能部門及維修外協(xié)供應(yīng)商主要提供管理支撐與服務(wù)。三、點檢員的分級標(biāo)準(zhǔn)1.設(shè)備專職點檢員分為綜合點檢員與專項點檢員。⑴綜合點檢員的工作職責(zé)：在信息系統(tǒng)中對設(shè)備及零部件編碼、點檢標(biāo)準(zhǔn)、給油脂標(biāo)準(zhǔn)、維修技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)〔專用、維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、非通用標(biāo)準(zhǔn)工時定額等基礎(chǔ)資料進行維護。根據(jù)設(shè)備狀態(tài)向作業(yè)長提出上述基礎(chǔ)資料修改的申請。根據(jù)點檢標(biāo)準(zhǔn)在信息系統(tǒng)中合理安排點檢計劃,并每日按計劃認真進行點檢作業(yè)。對崗位操作工、設(shè)備運行人員進行點檢維修業(yè)務(wù)的指導(dǎo),有權(quán)進行督促和檢查,每天需查閱崗位操作工的點檢作業(yè)實績及有關(guān)記錄,有問題或發(fā)生設(shè)備故障〔事故時要查明情況并及時進行處理,措施得當(dāng)。根據(jù)點檢結(jié)果和點檢周期在信息系統(tǒng)中合理安排日、定、年檢修計劃。負責(zé)檢修項目的施工管理,并與生產(chǎn)方、檢修方做好設(shè)備檢修前的確認、準(zhǔn)備工作,對檢修質(zhì)量進行跟蹤和過程控制。檢修結(jié)束后對檢修方的5S〔整理、整頓、清潔、清掃、素養(yǎng)工作進行檢查。做好各類維修實績在信息系統(tǒng)中的登錄工作,確保信息系統(tǒng)中各類數(shù)據(jù)的完整、及時與準(zhǔn)確。搜集設(shè)備狀態(tài)信息,進行設(shè)備劣化傾向管理,定量分析,及時掌握設(shè)備的劣化程度。根據(jù)設(shè)備狀態(tài)對不同的設(shè)備采取不同的維修方式。參與實施設(shè)備的精密點檢并負責(zé)所轄設(shè)備的狀態(tài)受控點工作。根據(jù)信息系統(tǒng)中的記錄,進行有關(guān)故障、檢修、費用等方面的實績分析,提出修復(fù)、預(yù)防或改善設(shè)備的對策和建議。對專項點檢員的點檢維修業(yè)務(wù)及技術(shù)進行指導(dǎo)與幫助。⑩根據(jù)設(shè)備狀態(tài)及備件、材料的庫存情況,在信息系統(tǒng)中編制備件請購〔修復(fù)、材料請購等計劃。負責(zé)責(zé)任區(qū)域內(nèi)維修費用的管理工作。⑵專項點檢員的點檢職責(zé)專項點檢員負有綜合點檢員所列職責(zé)中的①～⑧項職責(zé)。2.專職點檢員上崗要求⑴設(shè)備專職點檢員的資格經(jīng)考核確認后持證上崗,且每三年對其資格進行復(fù)審。⑵專職點檢員資格確認考核的專業(yè)范圍主要為：機械、電氣、儀表、通信及土爐設(shè)備,其他專業(yè)可根據(jù)本專業(yè)或行業(yè)設(shè)備的特點參照執(zhí)行。四、點檢的要素與分類1.點檢的定義 為了維持生產(chǎn)設(shè)備原有的性能,通過用人的五感或簡單的工具儀器,按照預(yù)先設(shè)定的周期和方法,對設(shè)備上的某一規(guī)定部位<點>,對照事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn),進行有無異常的預(yù)防性周密的檢查,以便設(shè)備的隱患和缺陷能夠得到早期發(fā)現(xiàn)、早期預(yù)防、早期處理,這樣的設(shè)備檢查稱為點檢。2.點檢管理的要素⑴制訂標(biāo)準(zhǔn)按"定點、定法、定標(biāo)、定期、定人"的五定要求,制訂點檢〔給油脂標(biāo)準(zhǔn)。⑵編制點檢計劃為平衡工作量,避免點檢項目的遺漏,由點檢員根據(jù)點檢〔給油脂標(biāo)準(zhǔn)中的周期合理安排點檢和補油計劃。⑶編制點檢路線為避免點檢的漏項和所經(jīng)過的途徑重復(fù),預(yù)先計劃好實施點檢時的最佳途徑,編制點檢路線圖,以提高點檢的效率。⑷點檢的實施在實施點檢作業(yè)時,每個點檢員應(yīng)做到認真點檢,一絲不茍,不輕易放過任何異常跡象,認真進行分析處理并做好點檢異常的記錄。⑸點檢實績管理點檢管理中最關(guān)鍵的要素是對點檢實績進行分析,切實掌握設(shè)備狀態(tài)及劣化發(fā)展的趨勢,確保檢修、備件計劃的編制更合理,維修費用的投入更有效。概而言之,點檢管理就是采用PDCA<見下圖>工作方法來推進自身素質(zhì)的提高和工作經(jīng)驗的積累,從而推動點檢效率的不斷提升。圖PDCA工作法3.點檢分類點檢的分類方法很多,寶鋼股份所實施的點檢可以分為以下三種：⑴按點檢種類分為良否點檢與傾向點檢。①良否點檢：只檢查設(shè)備的好壞,通過檢查以判斷設(shè)備的維修時間。②傾向點檢：為了把握對象設(shè)備的劣化傾向程度和減損量的變化趨勢,必須對其故障參數(shù)進行觀察,實施定量的劣化量測定,對設(shè)備劣化的定量數(shù)據(jù)進行管理,并對劣化的原因、部位進行分析,以控制對象設(shè)備的劣化傾向,從而預(yù)知其使用壽命,最經(jīng)濟地進行維修。⑵按點檢方法分解體檢查與非解體檢查。⑶按點檢周期分日常點檢、定期點檢、精密點檢。①日常點檢：在運轉(zhuǎn)前后或運轉(zhuǎn)中,由操作、點檢、運行三方共同檢查與掌握設(shè)備的壓力、溫度、流量、泄漏、給脂狀況等要素。②定期點檢：在運轉(zhuǎn)前后或運轉(zhuǎn)中,由專職點檢員按設(shè)定的周期憑借五感或簡易儀器對設(shè)備的振動、溫升、精度、劣化程度、給油脂等進行檢查或在設(shè)備解體的情況下對設(shè)備進行檢查、零部件更換及修復(fù)等。③精密點檢：由專職點檢員委托,專業(yè)技術(shù)部門利用特殊儀器、儀表或特殊方法對設(shè)備進行各種測試、試驗,定量檢測有關(guān)物理量、成分分析、探傷、失效分析等,從而掌握設(shè)備的劣化程度。五、點檢臺帳管理1.點檢臺帳的分類點檢臺帳包括基礎(chǔ)類、標(biāo)準(zhǔn)類、計劃類、實施類、實績類及管理類等六大臺帳。2.點檢軟件臺帳管理項目及內(nèi)容〔如下表檢查項目檢查內(nèi)容1維修技術(shù)、點檢〔給油脂、維修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)修改審定,全部齊全2定期點檢、精密點檢、傾向管理等計劃全面制訂并按計劃實施,精密點檢和傾向管理項目完成率99％以上3日、定、年修工程計劃按周期制訂并規(guī)范化實施4點檢實績、修理履歷按實際記錄,要求規(guī)范齊全5工程委托單填寫規(guī)范,按實際記錄統(tǒng)計6備件、資材申報計劃申報計劃齊全,要有依據(jù)、有信息7機旁備件臺帳,帳、物、卡記錄臺帳齊全,帳物卡相符,存放整齊8月故障〔事故分析統(tǒng)計分析原因,統(tǒng)計正確9月設(shè)備工作實績分析資料各作業(yè)區(qū)按月統(tǒng)計分析、改進措施10工程安全確認、三方掛牌管理安全確認書、掛牌、簽字實施規(guī)范11執(zhí)行設(shè)備維修分工協(xié)議有簽訂協(xié)議并按協(xié)議執(zhí)行3.點檢臺帳的管理與實施⑴專職點檢員對點檢軟件臺帳的管理,要結(jié)合點檢實績及設(shè)備狀態(tài)分析的情況,不斷總結(jié)提高,定期加以修正和完善；⑵專職點檢員進行點檢軟件臺帳管理,充分發(fā)揮其指導(dǎo)作用；⑶專職點檢員要根據(jù)設(shè)備狀態(tài)制訂檢修計劃,綜合點檢員還要編制維修備件、資材計劃,防止過維修,以降低維修成本。六、點檢標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)1.點檢標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的含義點檢標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是使點檢員能夠依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的點檢工作程序,認真執(zhí)行,并實施點檢作業(yè)與管理,以切實把握設(shè)備的運行狀態(tài),制訂切實可行的維修計劃,防止設(shè)備的欠維修或過維修,降低維修成本,提高檢修效率與經(jīng)濟效益。2.點檢標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的內(nèi)容點檢標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)主要包括點檢作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化,點檢軟件管理標(biāo)準(zhǔn)化和點檢檢修管理標(biāo)準(zhǔn)化三部分。3.點檢作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化⑴專職點檢員每個工作日的正常點檢作業(yè)內(nèi)容：專職點檢員每個工作日的正常工作時間網(wǎng)絡(luò)〔見下表。早會檢修施工管理〔日、定、年修及緊急故障處理0.5h作業(yè)區(qū)或點檢組布置工作2.5h·按點檢計劃實施點檢·了解生產(chǎn)操作情況0.5h·收集設(shè)備狀態(tài)·信息交流0.5h午餐2.5h·點檢軟件臺帳管理·自主管理活動·與點檢業(yè)務(wù)有關(guān)的工作1.5h其它與生產(chǎn)、運行、檢修方聯(lián)絡(luò)〔包括業(yè)務(wù)指導(dǎo)專職點檢員每個工作日的正常工作時間表⑵專職點檢員上崗點檢規(guī)定設(shè)備系統(tǒng)的所有專職點檢員在每個工作日的8:30～11:00,必須攜帶規(guī)定的點檢工器具,按點檢計劃檢查內(nèi)容進行現(xiàn)場點檢〔四修、處理故障或異常時除外,必須做到二穿二戴,精神飽滿,做到行為舉止規(guī)范化,樹立專職點檢員的良好形象。⑶