關(guān)于中小企業(yè)崗位輪換問題的探討大學(xué)論文

四川理工學(xué)院畢業(yè)論文四川理工學(xué)院畢業(yè)論文關(guān)于中小企業(yè)崗位輪換問題的探討學(xué)生：學(xué)號(hào)：專業(yè):工商管理班級(jí)：指導(dǎo)教師：四川理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院摘要當(dāng)今社會(huì)是個(gè)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)十分的激勵(lì)，對(duì)于處在這樣激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中的中小企業(yè)而言，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)可以在一定程度上說是人才的競(jìng)爭(zhēng)。因此，在這樣的環(huán)境下，如何為企業(yè)尋找合適的人才、保留優(yōu)秀的人才、發(fā)展人才，是企業(yè)保持強(qiáng)有力的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，也成為了我們當(dāng)前面臨的重要問題。在尋求解決問題的過程中，崗位輪換就成為我們首選的方法。因?yàn)樗谔岣邌T工素質(zhì)培養(yǎng)復(fù)合型人才的同時(shí)，還能為企業(yè)清除腐敗現(xiàn)象，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供保證。論文針對(duì)崗位輪換這一問題，進(jìn)行了具體的探討。首先從崗位輪換的概念入手，明確這一管理制度應(yīng)用形式和重要意義；接著分析當(dāng)今的中小企業(yè)崗位輪換現(xiàn)狀及其產(chǎn)生的原因；最后對(duì)中小企業(yè)的崗位輪換提出對(duì)策與建議，來為中小企業(yè)培養(yǎng)人才，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，從而使企業(yè)得到更好的發(fā)展。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，崗位輪換，員工ABSTRACTNowthesocietyisthetimeofrapideconomicdevelopment,thecompetitionexceptionallydrives，regardingbeingatsuchsteepcompetitionthesmallandmedium-sizedenterpriseinenvironment,thecompetitionbetweenenterprisescansaytoacertainextentisthecompetitionoftalentedperson.Therefore,insuchenvironment,howtoseekfortheappropriatetalentedperson,theretentionoutstandingtalentedpersonanddevelopmenttalentedpersonfortheenterprise，istheenterprisemaintainstheessentialcontentofpowerfulvitalityandcompetitivepower,becameourcurrentkeyissues.Inseekingtosolvetheprobleminprocess,jobrotationbecomesthemethodofourfirstchoice.Becauseitwhileimprovingthestaffqualitycreatestheinter-disciplinarytalent,butcanalsoforthecorruptionofenterpriseeliminationcompany,provideforthelong-termdevelopmentofenterpriseguarantee.Thereforethepresentpaperinviewofjobrotationthisissue，hasheldtheconcretediscussion.firstconceptobtainingwhichtakesturnsfromthepost,isclearaboutthiscontrolsystemoperatingmodeandimportantmeaning;Reasonthatthentheanalysisnowsmallandmedium-sizedenterprisejobrotationpresentsituationandhas;Finallyjobrotationtosmallandmedium-sizedenterpriseproposedthatthecountermeasureandsuggestion,cometofosterthetalentforthesmallandmedium-sizedenterprise,createstheeconomicefficiency,thusenablestheenterprisetoobtainabetterdevelopment.Keywords:Jobrotation,Smallandmedium-sizedenterprises,staff目錄1前言 頁(yè)共15頁(yè)1前言崗位輪換制度是企業(yè)有計(jì)劃地按大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考查職工的適應(yīng)性和開發(fā)職工多種能力、提高換位思考意識(shí)、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)主管的目的。崗位輪換這個(gè)概念是在20世紀(jì)50年代初通過工作設(shè)計(jì)研究提出的，從被提出開始，就引起了很多企業(yè)的關(guān)注。因?yàn)閸徫惠啌Q的實(shí)行，有利于企業(yè)培養(yǎng)“多面手”員工和經(jīng)營(yíng)管理骨干，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展很有利。據(jù)調(diào)查，通常一個(gè)人在某個(gè)崗位工作較長(zhǎng)時(shí)間(特別是5年以上)，就會(huì)產(chǎn)生厭煩感，降低工作效率，同時(shí)不利于公司內(nèi)知識(shí)的傳播與共享，甚至形成個(gè)人壟斷。這一系列的問題，都對(duì)企業(yè)的發(fā)展和利益構(gòu)成極大的威脅。而崗位輪換的實(shí)施，在一定程度上可以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，緩解企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而創(chuàng)造更好的經(jīng)濟(jì)效益。中小企業(yè)人力物力財(cái)力均有限，實(shí)施崗位輪換使其員工能成為多面手、自行培養(yǎng)管理骨干，是其充分利用人力資源的比較可行有利的途徑之一，這可以讓中小企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得一席之地，得到較好的發(fā)展。但是，處于激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的我國(guó)中小企業(yè)卻基本沒有實(shí)施崗位輪換制度，這是為什么呢？帶著疑問，本文就針對(duì)中小企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況來探討下它們的崗位輪換問題，企圖能為中小企業(yè)的崗位輪換提出一些積極的對(duì)策建議。2崗位輪換2.1崗位輪換的概念崗位輪換制是企業(yè)有計(jì)劃地按大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔(dān)任若干種不同工作的做法，從而達(dá)到考查職工的適應(yīng)性和開發(fā)職工多種能力、提高換位思考意識(shí)、進(jìn)行在職訓(xùn)練、培養(yǎng)主管的目的[6]。2.2崗位輪換的發(fā)展歷程2.2.1崗位輪換問題的提出勞動(dòng)分工是亞當(dāng).斯密《國(guó)富論》中的基本原理,由此也引申出了工作專業(yè)化這個(gè)概念。工作專業(yè)化制度的出現(xiàn)適應(yīng)了工業(yè)革命中出現(xiàn)的社會(huì)化大生產(chǎn),同時(shí)也提高了社會(huì)生產(chǎn)效率。除了亞當(dāng).斯密，泰勒也為了提高工作效率而提出了工作專業(yè)化這個(gè)制度。其實(shí)所謂的工作專業(yè)化就是一種固定型的勞動(dòng)分工。但是，也正是因?yàn)楣ぷ鲗I(yè)化的提出，長(zhǎng)期的把員工固定在同一崗位上，懈怠和厭煩情緒由此產(chǎn)生，工作熱情也隨之下降了。崗位輪換的概念就是在尋找解決的辦法中產(chǎn)生的。所謂的崗位輪換制度是20世紀(jì)50年代初通過工作設(shè)計(jì)研究提出的[18],即:在工作流程和職位職責(zé)不改變的情況下,讓員工輪換擔(dān)任性質(zhì)類似、要求相近的不同崗位，從而減少員工的消極情緒，抑制工作專業(yè)化帶來的負(fù)面影響。2.2.2崗位輪換的發(fā)展現(xiàn)狀在國(guó)外，日本企業(yè)就一些大中型公司實(shí)行崗位輪換制度。后來，隨著崗位輪換在日本企業(yè)大規(guī)模的應(yīng)用并取得成功后，崗位輪換開始遍及到歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，運(yùn)用范圍也從最初的生產(chǎn)流水線擴(kuò)展至企業(yè)的中高層管理。而對(duì)于崗位輪換這個(gè)新概念，目前既有肯定的觀點(diǎn)也有否定的觀點(diǎn)，沒有一個(gè)完全的決斷。但就目前的一些應(yīng)用情況來看，國(guó)外絕大多數(shù)國(guó)家持的都是肯定的態(tài)度。他們認(rèn)為崗位輪換對(duì)于培養(yǎng)復(fù)合型人才，防止個(gè)人的經(jīng)濟(jì)壟斷，提高員工的積極性有重要意義，企業(yè)在一定的條件下可以實(shí)施崗位輪換。于此同時(shí)，對(duì)于崗位輪換研究，也經(jīng)歷了一個(gè)不斷完善和總結(jié)的過程。舊金山州立大學(xué)（SanFranciscoStateUniversity）的Sullivan教授提出了28個(gè)有關(guān)崗位輪換的作用，對(duì)于崗位輪換給予了一定的肯定。后來，在歐洲國(guó)家效仿日本崗位輪換的初期,一些學(xué)者曾經(jīng)總結(jié)出與執(zhí)行崗位輪換傾向性高度一致的組織一般具有三個(gè)特征,即:終身聘用制,管理人員參股制及管理人員參與重大決策的制度[18]，強(qiáng)調(diào)了管理人員與組織的目標(biāo)一致性，使崗位輪換得到了進(jìn)一步的發(fā)展。后來，這個(gè)概念被移植到了歐美國(guó)家，在總結(jié)這些概念的基礎(chǔ)上，提出了在崗位輪換中把管理人員個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合的觀念。而丹麥國(guó)家則帶著對(duì)其質(zhì)疑的態(tài)度，針對(duì)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的一些企業(yè)進(jìn)行了一份調(diào)查問卷，得到了具體的數(shù)據(jù)，為其提供了現(xiàn)實(shí)可行的依據(jù)，崗位輪換也不斷走向成熟。相比國(guó)外而言，我國(guó)的應(yīng)用范圍相對(duì)較小，主要是在一些大型企業(yè)和某些性質(zhì)比較特殊的行業(yè)。近年來，隨著崗位輪換的發(fā)展，我國(guó)的崗位輪換的形式也變得日趨靈活化。有些企業(yè)實(shí)行某些特定崗位的輪換制度，還有些企業(yè)實(shí)行一種以時(shí)間分配來定義的崗位輪換，抽出一部分時(shí)間進(jìn)行輪換，其余時(shí)間仍然在原來工作的崗位上。這些概念的提出都是為了規(guī)避崗位輪換給組織帶來的負(fù)效應(yīng)。對(duì)于崗位輪換這個(gè)概念，除了個(gè)別的大型國(guó)有企業(yè)或外資企業(yè),大多數(shù)持的都是否定的態(tài)度。特別是對(duì)于面臨著發(fā)展規(guī)模不足、管理制度不完善、企業(yè)的家族性裙帶關(guān)系等相關(guān)因素制約的中小企業(yè)而言，崗位輪換是不被看好的。他們認(rèn)為崗位輪換的實(shí)施會(huì)造成企業(yè)秩序混亂，員工工作效率降低，人才流失等一系列問題，所以不應(yīng)該實(shí)施崗位輪換。目前，我國(guó)對(duì)于崗位輪換的研究，也只是初步涉及到某些特殊職位，例如會(huì)計(jì)崗位和高校的圖書館崗位。對(duì)于中小企業(yè)的崗位輪換，并沒有一個(gè)系統(tǒng)的具體的研究，仍處于一個(gè)發(fā)展探索的階段。2.2.3崗位輪換應(yīng)用的形式目前，根據(jù)崗位輪換的應(yīng)用場(chǎng)景，劃分為以下兩種形式：一種操作性崗位輪換，它運(yùn)用于重工業(yè)、制造業(yè)、服務(wù)業(yè)；另外一種管理性崗位輪換，它運(yùn)用于企事業(yè)單位組織內(nèi)部。操作性崗位輪換，作為其最初形式，針對(duì)的范圍更廣。傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為操作性崗位輪換能通過減少工作專業(yè)化中的重復(fù)性來抑制員工生理上的疲鈍或傷害。但是近年來卻有一些研究者指出,操作性崗位輪換只是對(duì)工作風(fēng)險(xiǎn)的分散管理，它通過把工作中的職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素從個(gè)體分散到群體之中，從而降低個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的平均水平，并不能達(dá)到總量上的控制。管理性崗位輪換(即崗位輪換),是中小企業(yè)發(fā)展的主要運(yùn)用方式，所以作為筆者的重點(diǎn)探討的話題。我們都知道，工作滿意度和工作效率的下降或者工作創(chuàng)造性的下降都是員工心理疲憊的的表現(xiàn)，而管理性崗位輪換針對(duì)的就是這一系列的心理疲鈍問題。因此，我們?cè)谝欢ǔ潭壬峡梢哉f是對(duì)癥下藥。管理性崗位輪換根據(jù)管理人員流動(dòng)的幅度可分為部門間的輪換和部門內(nèi)部的輪換。前者主要針對(duì)的是中高層管理人員開發(fā)，后者針對(duì)的是一般管理人員的開發(fā)?？傮w而言，崗位輪換的應(yīng)用形式根據(jù)應(yīng)用目的可劃分為以下五種形式：（1）適應(yīng)性的巡回輪換。這是一種最常見的崗位輪換類型,它可以盡快的讓新來員工了解工作，從而確定適合自己的工作崗位，并為以后的工作和學(xué)習(xí)打好基礎(chǔ)。同時(shí)，這種輪換方式也利于高層管理者對(duì)新來的員工對(duì)崗位的適應(yīng)性進(jìn)行進(jìn)一步的考察（2）培養(yǎng)多面手的開發(fā)輪換。這種輪換對(duì)于個(gè)人和組織應(yīng)對(duì)環(huán)境變化能力的增強(qiáng)具有重要作用。老員工通過輪換，可以發(fā)展成為復(fù)合型人才,在面臨著多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境時(shí)，也能保持自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；對(duì)于組織而言，當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變，造成崗位人員缺乏時(shí)，能夠迅速填補(bǔ)，保證公司的正常運(yùn)營(yíng)。（3）高管晉升的螺旋輪換。這種輪換主要是培養(yǎng)具有接班潛力的員工的全局觀點(diǎn)分析能力和決策能力。在對(duì)其進(jìn)行部門內(nèi)部的縱向晉升之前,通過部門間的橫向崗位輪換，讓員工全面的了解組織工作的流程，更好的為以后的工作服務(wù)。（4）活躍思想的流動(dòng)輪換。這種形式主要針對(duì)的是工作效率的下降，工作滿意度的下降，工作的敏感性的下降等這些疲鈍效應(yīng)。通過這種輪換，組織可以對(duì)員工進(jìn)行充電與激發(fā)。這種形式的崗位輪換常用于管理中央機(jī)關(guān)人員與地方政府官員。（5）部門間的調(diào)節(jié)輪換。在大型企業(yè)中,每年都會(huì)有一部分的員工進(jìn)行這種輪換，是為了解決某些部門的年齡構(gòu)成，性別比例，或公司業(yè)務(wù)變化所帶來的一些調(diào)整問題。這種輪換形式已成為現(xiàn)代企業(yè)的普遍特征。2.3實(shí)施崗位輪換的必要性從人才培養(yǎng)的角度看，內(nèi)部的崗位輪換可以說是一種既經(jīng)濟(jì)又有效的方法，在培養(yǎng)復(fù)合型人才的同時(shí)又節(jié)約了成本。我們都知道，每個(gè)人的工作經(jīng)驗(yàn)都是有限的，而對(duì)于公司而言，他們需要的是復(fù)合型人才。所以，利用崗位輪換的形式培養(yǎng)復(fù)合型人才是很有必要的。另外，一個(gè)人在一個(gè)崗位上有了經(jīng)驗(yàn)后調(diào)到其他的崗位上，對(duì)許多問題就會(huì)有新的看法和認(rèn)識(shí)，工作能力和內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)能力也會(huì)得到提高。尤其是作為公司的骨干的中層管理人員，更需要這種輪換的方式不斷成長(zhǎng)。摩托羅拉公司就通過實(shí)行工作輪換制度，給員工提供各種機(jī)會(huì)。在這樣的培養(yǎng)方式下，人力資源部、行政部、培訓(xùn)部、采購(gòu)部等各個(gè)部門的管理者都具備了一定生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)[10]，讓管理人員在全面掌握公司的情況的同時(shí)更好的為各部門生產(chǎn)服務(wù)。從工作豐富化的角度看，在同一崗位工作的時(shí)間長(zhǎng)了，厭煩情緒也會(huì)由此產(chǎn)生。適當(dāng)?shù)妮啌Q崗位會(huì)讓人產(chǎn)生新鮮感，同時(shí)也會(huì)感覺到公司和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于自己的重視，因此會(huì)在新的崗位上發(fā)揮自己最大的才能。這樣在調(diào)動(dòng)員工的積極性的同時(shí)，又能發(fā)現(xiàn)有潛能的人才，是增強(qiáng)員工工作滿意度的經(jīng)濟(jì)有效的方法。另外，崗位輪換在減少員工的工作熱情下降的情況下，也能緩解組織的晉升壓力。我們都知道,組織中能提供的晉升的崗位有著一定限制的，很難滿足員工晉升的期望。許多企業(yè)優(yōu)秀員工的離開，就是因?yàn)槿鄙賾?yīng)有的晉升崗位。而崗位輪換的實(shí)施，則可以在一定程度上緩解這些壓力。索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫通過公司的管理，總結(jié)出如下經(jīng)驗(yàn)：如果員工能夠選擇做自己喜歡的事，就會(huì)變得干勁十足，從而更好的投入到工作中，企業(yè)執(zhí)行力也會(huì)得到提升[15]。因此，索尼公司每周在公司內(nèi)部出版各部門的“求人廣告”，員工可以前去應(yīng)聘，上司也不能動(dòng)用任何自己的職權(quán)對(duì)其進(jìn)行阻止。另外，公司施行兩年進(jìn)行一次工作輪換的原則，這種“內(nèi)部跳槽”的人才流動(dòng)，在使企業(yè)保持較高執(zhí)行力的同時(shí)，也為員工提供了發(fā)展機(jī)遇和發(fā)展平臺(tái)。從提高管理水平來看，崗位輪換有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，為部門之間的協(xié)作和配合打好基礎(chǔ)。我們都知道，由于部門之間人員缺乏交往和對(duì)彼此工作的不了解，部門間的本位主義和小團(tuán)體主義就很容易產(chǎn)生。崗位輪換的實(shí)施，在一定程度上可以消除這些弊病。同時(shí)，崗位輪換也有助于員工弄清楚自己的工作與其它部門工作的關(guān)系，更好的理解自己的工作。另外，對(duì)管理干部來說，在基層崗位的輪換經(jīng)歷，有助于他們給予下級(jí)員工更好的寬容和理解，從而減少了造成上下級(jí)之間離心離德的可能性。從知識(shí)共享的角度看，在企業(yè)內(nèi)，各部門之間、各崗位之間常常處于半封閉的狀態(tài)，對(duì)于組織內(nèi)知識(shí)的傳播與共享是十分不利的，而通過崗位輪換，把員工作為知識(shí)的載體，則能起到促進(jìn)知識(shí)傳播與分享的作用。馬自達(dá)公司曾經(jīng)把汽車設(shè)計(jì)人員輪換到銷售崗位，進(jìn)行汽車的銷售。通過統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，那些銷售做的好的員工居然都是搞設(shè)計(jì)的。因?yàn)檫@些員工對(duì)于技術(shù)有著十分深入的了解，面對(duì)顧客能夠解釋得更清楚，從而贏得顧客的信任。輪換結(jié)束后，他們又回到了自己的崗位工作，他們?cè)谳啀彆r(shí)獲取的市場(chǎng)信息也對(duì)他們的設(shè)計(jì)受益匪淺。3中小企業(yè)崗位輪換現(xiàn)狀分析3.1中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀改革開放以來，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，以及勞動(dòng)力市場(chǎng)和資本市場(chǎng)的逐步發(fā)展，中小企業(yè)獲得了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。在短短二十多年的發(fā)展過程中，中小企業(yè)取得的巨大成就讓世人矚目。據(jù)調(diào)查，中小企業(yè)在我國(guó)企業(yè)總數(shù)中的比重達(dá)到99%以上，創(chuàng)造的GDP占全GDP的60%，上繳的稅收占據(jù)國(guó)家稅收總額的50%，并且提供了75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)高速增長(zhǎng)，與中小企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。中國(guó)人民銀行曾經(jīng)進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果顯示，中小企業(yè)銷售收入占全部工業(yè)企業(yè)的58%，利稅則占據(jù)了47.1%。它們對(duì)于確保國(guó)家的財(cái)政收入，吸納就業(yè)人數(shù)等方面起著巨大的作用，已經(jīng)成為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)性力量[17]。在世界上，對(duì)發(fā)展中小企業(yè)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，各國(guó)政府也把發(fā)展中小企業(yè)納入了國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的計(jì)劃之中，以此來支持中小企業(yè)的發(fā)展。根據(jù)這些事實(shí)，我們完全可以預(yù)料，21世紀(jì)將是中小企業(yè)的世紀(jì)。然而，中小企業(yè)由于受到產(chǎn)出規(guī)模小、資本和技術(shù)構(gòu)成較低、傳統(tǒng)體制和外部宏觀經(jīng)濟(jì)影響大等因素制約，使得中小企業(yè)與當(dāng)今的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不適應(yīng)。中小企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是值得我們思考和關(guān)注的問題。3.2中小企業(yè)的輪崗現(xiàn)狀高層管理者對(duì)于崗位輪換采取的是不重視的態(tài)度，一方面是出于經(jīng)濟(jì)效益方面的考慮,例如常常由害怕經(jīng)濟(jì)上的損失而讓?shí)徫惠啌Q計(jì)劃不能如期進(jìn)行。我們都知道，各企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際就是經(jīng)濟(jì)實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于相當(dāng)一部分的管理者而言，他們往往很注重眼前利益，而看不到長(zhǎng)期的收益。因此，對(duì)于崗位輪換持的是不贊同的觀點(diǎn)。另一方面，很多中小企業(yè)的老板是白手起家，企業(yè)的發(fā)展也是以生存作為第一需要，自身的素質(zhì)也不是很高，所以，他們抱著當(dāng)一天和尚撞一天鐘的想法，根本沒有更多的去向員工的自身素質(zhì)方面的要求。更多的重視了生存，忽視了企業(yè)的文化建設(shè)。中層部門對(duì)于崗位輪換持有的則是觀望和中立的態(tài)度，他們不會(huì)給予高層管理者崗位輪換的建議，就其原因，我們可以從中層部門常見的問題談起。據(jù)調(diào)查，一個(gè)人在某個(gè)崗位工作較長(zhǎng)時(shí)間，難免會(huì)滋生腐敗。例如崗位部門間的本位主義或小團(tuán)體主義，行賄、受賄、獨(dú)攬經(jīng)濟(jì)大權(quán)等。這些問題的出現(xiàn)一般都在中層部門。因此，中層人員出于本位主義思想,害怕輪崗喪失自己的職位職權(quán)，導(dǎo)致部門業(yè)績(jī)的下降,從而不愿放走骨干或接納新成員，讓?shí)徫惠啌Q在一定程度上無從實(shí)施。基層人員則由于擔(dān)心薪酬與晉升制度的變化以及專業(yè)優(yōu)勢(shì)的喪失而在崗位輪換中保持被動(dòng)的心態(tài)。因此，在工作中表現(xiàn)為不愿意，認(rèn)為崗位的調(diào)動(dòng)是故意設(shè)置的一種防止自己職位晉升的障礙，即使迫于無奈被調(diào)動(dòng)了，也會(huì)在工作中表現(xiàn)出消極的態(tài)度，嚴(yán)重影響工作的效率。甚至?xí)霈F(xiàn)離職的現(xiàn)象，給企業(yè)造成人力成本上的浪費(fèi)。3.3中小企業(yè)輪崗現(xiàn)狀問題分析（1）中小企業(yè)規(guī)模小，員工數(shù)量少，無法滿足輪崗條件。我們都知道中小企業(yè)由于規(guī)模小，沒有專門的人事、行政、財(cái)務(wù)等部門，常常是一個(gè)人要干幾個(gè)崗位。例如會(huì)計(jì)這個(gè)職位，作為很多中小型企業(yè)，為了節(jié)約成本，不僅沒有設(shè)立專門的會(huì)計(jì)部門，甚至是請(qǐng)代理記賬公司進(jìn)行賬務(wù)處理，這樣，崗位輪換的就無法實(shí)施。（2）家族企業(yè)的裙帶關(guān)系也往往成為輪崗制度施行的阻力。很多中小企業(yè)都是典型的家族管理企業(yè)，企業(yè)的各種決策都是老板做主。這種管理方式，有一個(gè)很重要的特點(diǎn)就是關(guān)鍵崗位的員工，為了防止一些意外，很多涉及到金錢的崗位都是讓親戚擔(dān)任，例如采購(gòu)，銷售和會(huì)計(jì)等崗位。另一方面，中小企業(yè)大部分都不是上市公司，他們做賬的目的是避稅[13]。而崗位輪換的進(jìn)行，就會(huì)泄露企業(yè)的機(jī)密，增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。在這種情況下進(jìn)行輪換，難度就可想而知了。（3）實(shí)施崗位輪換的成本。這些成本直接表現(xiàn)在被輪換者新崗位上的學(xué)習(xí)曲線,例如時(shí)間成本，培訓(xùn)成本。另外，各部門的運(yùn)營(yíng)成本、管理成本以及人才流失的成本也被包括在里面。我們都知道作為一個(gè)企業(yè)而言，經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是每一個(gè)企業(yè)管理者最為關(guān)注的問題，所以，在考慮著一系列成本的同時(shí)，崗位輪換的實(shí)施就存在了問題。（4）崗位輪換的過程控制。一項(xiàng)制度是否成功實(shí)施在很大程度上取決于實(shí)施過程。而對(duì)于崗位輪換而言，崗位輪換的要求，輪換程序，周期安排，績(jī)效考核是崗位輪換過程的關(guān)鍵。因此，我們應(yīng)該把握好崗位輪換的過程控制，確保崗位輪換正確實(shí)施。但在實(shí)際操作中,由于很多公司沒有制定崗位輪換方案。經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流程上的混亂,給崗位輪換工作的開展和工作效果造成了負(fù)面影響，降低了公司的經(jīng)濟(jì)效益。因此，作為以營(yíng)利為目的的企業(yè)而言，崗位輪換沒有吸引力。4中小企業(yè)施行崗位輪換的對(duì)策建議綜前所述，中小企業(yè)不是不能施行崗位輪換，也不是崗位輪換一定會(huì)對(duì)企業(yè)不利。由于種種因素影響，中小企業(yè)的崗位輪換在短期可能會(huì)出現(xiàn)一些無序現(xiàn)象或?qū)W習(xí)成本，從而影響短期效益；同時(shí)企業(yè)決策層的短視也是阻礙輪崗及其效應(yīng)產(chǎn)生的不可忽視的成因。為此，中小企業(yè)應(yīng)轉(zhuǎn)變理念，積極適當(dāng)?shù)貙?shí)施崗位輪換，使崗位輪換揚(yáng)長(zhǎng)避短產(chǎn)生正效應(yīng)，這勢(shì)必積極推進(jìn)企業(yè)的良好發(fā)展。要施行好崗位輪換，中小企業(yè)應(yīng)做好以下幾方面工作。4.1崗位輪換制度管理?xiàng)l例的制定我們都知道這樣一句話，“無規(guī)矩不成方圓”，所以對(duì)于崗位輪換也同樣如此。任何一項(xiàng)制度的實(shí)施都得首先制定好相關(guān)條例并予公示，這樣才能保證方案的正確實(shí)施。崗位輪換制度條例，可以參考筆者如下表所示的設(shè)計(jì)加以充實(shí)并具體化。表4-1崗位輪換制度表制度名稱崗位輪換制度執(zhí)行部門制度編號(hào)監(jiān)督部門生效日期為了促進(jìn)公司的發(fā)展，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，更好的服務(wù)公司的各項(xiàng)工作，特制定本制度本制度又稱為崗位輪換，簡(jiǎn)單來說就是員工進(jìn)行工作崗位的輪換。實(shí)行崗位輪換的名單及其職位，由公司根據(jù)實(shí)際情況確定并在內(nèi)部公布，確保公司的制度規(guī)范透明。崗位輪換制度是人才識(shí)別與培養(yǎng)的工作的一部分內(nèi)容，應(yīng)該堅(jiān)持工作需要與個(gè)人發(fā)展想結(jié)合的原則，使崗位工作盡量與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合在一起崗位輪換制度必須定期進(jìn)行，原則上是每3年一次，因工作需要或者特殊事情，可是申請(qǐng)?zhí)崆盎蛘哐雍?。崗位輪換制度可以實(shí)行強(qiáng)制休假制度，最長(zhǎng)不超過5年的時(shí)間進(jìn)行輪換。對(duì)于進(jìn)行崗位輪換的人員，應(yīng)及時(shí)辦理交接手續(xù)，對(duì)于不按程序辦事的工作人員，給予一定的懲處。確定相關(guān)崗位及人選計(jì)劃，必須按照相關(guān)程序進(jìn)行，經(jīng)相關(guān)部門審核通過后才能進(jìn)行實(shí)施。崗位輪換前應(yīng)制定崗位計(jì)劃，確保崗位過程控制的有效進(jìn)行。輪崗人員做好自己本職工作，定期進(jìn)行總結(jié)與規(guī)范。編制日期審核日期批準(zhǔn)日期4.2崗位輪換方案設(shè)計(jì)崗位輪換崗位輪換的要求崗位輪換的后期管理崗位輪換申請(qǐng)與審批程序崗位輪換的原則圖4-1實(shí)施崗位輪換的組織流程圖4.2.1崗位輪換的原則及條件（1）用人所長(zhǎng)。為了保證公司的相對(duì)穩(wěn)定，崗位輪換應(yīng)根據(jù)企業(yè)的情況制定范圍。在推廣崗位輪換制的同時(shí)，必須注意用人所長(zhǎng)、避人所短的人才資源管理的基本原則；在制定崗位輪換制度，應(yīng)制定詳細(xì)的長(zhǎng)期計(jì)劃，在充分考慮員工的能力、特點(diǎn)、興趣個(gè)性的并且遵循企業(yè)內(nèi)部人才合理流動(dòng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行輪換，盡量讓員工學(xué)有所得，提高人才資源的利用率。（2）自主自愿。雖然崗位輪換可以提高員工的工作滿意度，但因具體情況的不同，效果也會(huì)各有差異。要使崗位輪換制充分發(fā)揮作用，與員工進(jìn)行溝通是很有必要的。對(duì)于主動(dòng)申請(qǐng)崗位輪換的管理人員,可以通過雙方見面和雙向選擇的方式來達(dá)到崗位輪換的應(yīng)有效果。對(duì)于被動(dòng)安排進(jìn)行輪換的人員，調(diào)動(dòng)之前要取得管理人員的意見。對(duì)于不愿意進(jìn)行輪換的人員也不能勉強(qiáng),否則一旦調(diào)動(dòng)，反而會(huì)造成員工的離職，損失公司的人才。(3)合理流向。企業(yè)組織中各個(gè)部門所負(fù)擔(dān)的工作職責(zé)不同，對(duì)于員工能力的要求也不同。因此在崗位輪換時(shí)，我們因綜合企業(yè)內(nèi)部各部門的工作需要和員工個(gè)人的能力的因素，既能保持各部門之間的人才平衡問題，又能推動(dòng)組織技能的提升。(4)周期控制。這是進(jìn)行崗位輪換必須考慮的問題。崗位輪換是很有必要的，但是也必須注意崗位輪換時(shí)間間隔。如果在過短時(shí)間內(nèi)頻繁的進(jìn)行員工的輪換，不僅不會(huì)給員工帶來新鮮感，反而會(huì)給員工的心里造成心里沖擊，效果也會(huì)適得其反。一般來說，當(dāng)一個(gè)員工在一個(gè)崗位上連續(xù)工作了5年卻沒有得到晉升，可以考慮員工的輪崗了。除了正常的輪換期外,為了考核管理人員對(duì)崗位要求的適應(yīng)性，以及面臨新崗者能不能及時(shí)適應(yīng)這個(gè)部門或崗位的情況，我們還應(yīng)規(guī)定一個(gè)試用期，做到雙重保障。4.2.2崗位輪換要求(1)輪崗人數(shù)選擇。在前面我們提到，由于中小企業(yè)人數(shù)較少，崗位輪換的條件在一定程度上是不具備。因此，面臨著這樣的環(huán)境，我們就必須創(chuàng)造條件。我們可以在崗位輪換的的人數(shù)比例上進(jìn)行調(diào)整，先選擇一小部分人員進(jìn)行輪換和試點(diǎn)，規(guī)避崗位輪換帶來的風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，每一年一般輪崗的專業(yè)人員按3％～5％的比例、中高層干部按10％一13％的比例[4]。我們則可以按照這個(gè)比例再縮小，試點(diǎn)取得成功再進(jìn)行推廣。這樣就大大的降低了崗位輪換的風(fēng)險(xiǎn)。（2）輪換的崗位選擇。在前面我們提到，由于家族式的經(jīng)營(yíng)管理，很多關(guān)鍵崗位都是老板做主，崗位輪換就會(huì)動(dòng)搖家族的地位。在這樣的環(huán)境，崗位輪換無法實(shí)施。因此，我們?cè)趯?shí)施崗位輪換的時(shí)候，可以避開關(guān)鍵崗位輪換，即不涉及公司的財(cái)務(wù)等重要崗位。主要針對(duì)一些基本的常規(guī)的崗位進(jìn)行輪換，這樣，在不動(dòng)搖公司主管大權(quán)的情況下，崗位輪換的實(shí)施在一定程度上可以得到老板的認(rèn)同。(3)崗位輪換時(shí)機(jī)。崗位輪換是對(duì)于處于穩(wěn)定期的企業(yè)進(jìn)行的。所以，對(duì)于一些剛成立的不穩(wěn)定的中小企業(yè)，筆者不建議采用。因?yàn)榇藭r(shí)的的員工不穩(wěn)定，實(shí)施會(huì)造成人才的流動(dòng)，不利于公司的發(fā)展。(4)崗位輪換培訓(xùn)。在崗位輪換前，應(yīng)該事先對(duì)員工進(jìn)行一定的培訓(xùn)，使其對(duì)自己即將工作的崗位有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)。這樣，在降低風(fēng)險(xiǎn)，提升成功率的同時(shí)，又能更好的規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。4.2.3崗位輪換申請(qǐng)與審批程序(1)職位輪換申請(qǐng)表4-2職位輪換申請(qǐng)表姓名性別年齡現(xiàn)工作部門職務(wù)擬調(diào)往部門職務(wù)續(xù)表4-2本人工作總結(jié)簽名：現(xiàn)任部門意見簽名：培訓(xùn)部意見簽名：擬調(diào)往部門意見簽名：人力資源部意見簽名：(2)崗位輪換匯總表4-3崗位輪換匯總序號(hào)姓名現(xiàn)任部門職位擬調(diào)往部門職位日期（3）員工調(diào)崗?fù)ㄖ?-4調(diào)崗?fù)ㄖ獑螁T工經(jīng)公司決定，將你由部調(diào)往部擔(dān)任一職，薪資關(guān)系另轉(zhuǎn)。請(qǐng)你于前辦理原工作交接手續(xù)。姓名性別年齡現(xiàn)任部門：調(diào)往部門：職務(wù)：職務(wù)：簽字：4.2.4崗位輪換的后期管理在很多管理者眼中，都認(rèn)為實(shí)施了崗位輪換，這個(gè)工作就完了，其實(shí)崗位輪換并還沒有完成。我們往往忽視了對(duì)崗位輪換的后期管理，即崗位輪換的效果評(píng)估。只有及時(shí)進(jìn)行后期的監(jiān)督與跟蹤機(jī)制，記錄崗位輪換工作效果，才能不斷的完善崗位輪換，真正的創(chuàng)造價(jià)值。重視崗位輪換的績(jī)效考核，也是考核輪換的人是否適應(yīng)新崗位的一種有效方法。忽視了這一步，就有可能違背最初的出發(fā)點(diǎn)，降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在這里，筆者建議使用360度績(jī)效考核法，因?yàn)檫@個(gè)考核結(jié)果來自于員工的上級(jí)，下級(jí)，同事的意見，得到的信息相對(duì)全面，以下是360度績(jī)效考核表的具體內(nèi)容，供大家參考。表4-5員工360度績(jī)效考核表[5]姓名：部門：職務(wù)評(píng)價(jià)區(qū)間：

年

月——年月評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng)價(jià)得分上級(jí)評(píng)價(jià)同級(jí)下級(jí)自我個(gè)人素質(zhì)（20分）品德修養(yǎng)儀表儀容堅(jiān)持真理，實(shí)事求是意志堅(jiān)定，不驕不躁謙虛謹(jǐn)慎，勤奮好學(xué)工作態(tài)度（20分）熱情度信用度責(zé)任感紀(jì)律性團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神專業(yè)知識(shí)（20分）專業(yè)業(yè)務(wù)知識(shí)相關(guān)專業(yè)知識(shí)外語知識(shí)計(jì)算機(jī)應(yīng)用知識(shí)獲取新知識(shí)工作能力（20分）文字表達(dá)能力邏輯思維能力指導(dǎo)輔導(dǎo)能力人際交往能力組織、管理與協(xié)調(diào)能力工作成果（20分）工作目標(biāo)的達(dá)成工作效率工作質(zhì)量工作創(chuàng)新效能工作成本控制分?jǐn)?shù)合計(jì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：杰出(4分)

；優(yōu)秀（3分；良好（2分）；一般（1分）；較差（0分）；極差（－1分）5結(jié)束語崗位輪換是適應(yīng)社會(huì)發(fā)展潮流的一種工作方式，抓住時(shí)機(jī)，恰當(dāng)?shù)膶?shí)施，可以給企業(yè)帶來一定的收益。首先，崗位輪換在幫助企業(yè)培養(yǎng)出獨(dú)擋一面的復(fù)合型人才的同時(shí)節(jié)省了一些專門的培訓(xùn)費(fèi)用，對(duì)于有著一定資金限制的中小企業(yè)而言，是一種既經(jīng)濟(jì)又有效的方法。其次，崗位輪換有利于提