探討堅持人格化管理,激發(fā)高校教師工作熱情的

Word第第頁探討堅持人格化管理,激發(fā)高校教師工作熱情的一、高校老師的特點

1、高度重視自我價值的實現(xiàn)

高校老師具有高學(xué)歷,受過系統(tǒng)專業(yè)教育,把握專業(yè)學(xué)問和技能,視野開闊,學(xué)問面廣,重視能夠促進(jìn)其進(jìn)展的具有挑戰(zhàn)性、制造性的工作,對學(xué)問、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。他們要求組織賜予其自主權(quán),以便能夠以其有效的方式工作,完成交給的任務(wù),渴望通過這一過程充分呈現(xiàn)個人才智,注意自我價值的實現(xiàn)。

2、注意成就激勵和精神激勵

高校老師渴望看到工作的成果,認(rèn)為成果的質(zhì)量才是工作效率和力量的證明。因此,成就本身就是對他們最好的激勵,而金錢等傳統(tǒng)激勵手段退居次要地位。不僅如此,由于對自我價值的高度重視,高校老師同樣非常注意他人、組織及社會的評價,并劇烈盼望得到社會的認(rèn)可和敬重。

3、重視人格和自由

高校老師不僅富于才智,精通專業(yè),科技學(xué)問接受度高,而且重視人格和自由,提倡推崇扁平的層級結(jié)構(gòu),盼望組織資訊公開、科技導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)績效,以創(chuàng)新方式解決問題。他們敬重學(xué)問,崇拜真理,信奉科學(xué)。此外,由于他們是學(xué)問型員工,把握著特別專業(yè)學(xué)問和技能,可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響,因此,傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有肯定的掌握力和約束力。

4、具有較大的職業(yè)選擇權(quán)

高校老師由于占有特別生產(chǎn)要素,即隱含于他們頭腦中的學(xué)問,而且他們有力量接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn),因此擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)職員的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力,或缺乏充分的個人成長機(jī)會和進(jìn)展空間,他們會很簡單地轉(zhuǎn)向其他組織,尋求新的職業(yè)機(jī)會。所以,高校老師更多地忠誠于對職業(yè)的承諾,而非對組織做出承諾。

5、渴望彈性的工作時間和稱心的工作環(huán)境

高校老師從事制造性勞動,他們依靠自身占有的專業(yè)學(xué)問,運(yùn)用頭腦進(jìn)行制造性思維,并不斷形成新的學(xué)問成果。因此,他們渴望擁有彈性的工作時間和稱心的工作環(huán)境,注意強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理,而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應(yīng)機(jī)器設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn),受到物化條件的約束。他們適應(yīng)力量強(qiáng),不會割地自限,盼望主宰自己的時間和制造力,追求的是一種不同的工作環(huán)境與工作忠誠度。他們喜愛以其獨特的方式為共同的目標(biāo)和有創(chuàng)意的成果努力,并樂于成為團(tuán)隊的一分子。

高校老師的職業(yè)勞動特點和需求分析說明,高校老師的主導(dǎo)需要具有高層次和精神性特征,完全有別于其他社會階層的主導(dǎo)需要。因此,高校老師的行為選擇取決于內(nèi)激勵,取決于內(nèi)在需要與外在目標(biāo)的統(tǒng)一,是老師個體的獨特需要與職業(yè)角色規(guī)定和期望相結(jié)合的產(chǎn)物。

隨著科技的不斷進(jìn)步,教學(xué)改革的不斷深化,教育市場競爭力的增添,對高校老師進(jìn)行人格化管理,激發(fā)高校老師的內(nèi)驅(qū)力,使制造性和主動性成為一種穩(wěn)定的、長久的心理體驗和需要顯得尤為重要。單純以外在的監(jiān)督去管理冗雜的內(nèi)在思維性勞動,其效果微乎其微。只有依據(jù)老師職業(yè)勞動特點和主導(dǎo)需要,運(yùn)用與之相匹配的管理方法,才能使高校老師自覺選擇努力行為,長久而穩(wěn)定地提高工作績效。

二、對高校老師人格化管理的意義

1、提高老師的工作熱忱

用最科學(xué)的手段、更敏捷的制度調(diào)動人的情感和主動性的藝術(shù)。因此,高校要調(diào)動老師的制造力和主動性,使高校在激烈的市場競爭中立于不敗之地,就要講究管理的藝術(shù)。筆者認(rèn)為最根本的是要重視對老師人格的敬重,實行各種人格化的方法和途徑對學(xué)問的載體進(jìn)行科學(xué)、有效的管理。

2、激發(fā)老師的創(chuàng)新精神

目前,我國高校實行的是傳統(tǒng)的科層制的組織形式。這種組織形式在上下等級管理、嚴(yán)格規(guī)章制度、規(guī)范老師行為、提高理性效率方面發(fā)揮了主動的約束作用。但其被動的強(qiáng)制聽從性束縛了老師識和才智發(fā)揮最正確的時候。對老師實行人格化人管理,充分敬重老師的獨特、讓其有機(jī)會參加各種重大問題的商量,得到信任且受到重用,使之以愉悅、舒服的心情進(jìn)行工作,從而培育其歸屬感,使其同舟共濟(jì),著眼于集體成就,發(fā)揮仆人翁的主動性。這樣,學(xué)校對老師形成了一種吸引力,激發(fā)了他們的潛能和制造性,使他們能在各自的崗位上作出奉獻(xiàn)。

3、形成良好的老師文化

“老師文化是老師在教育教學(xué)活動中形成與進(jìn)展起來的價值觀念和行為方式。主要包括老師的職業(yè)意識、角色認(rèn)同、教育理念、價值取向、心情以及行為反應(yīng)等。一般可分為老師的思想理念、價值體系、行為模式三個層次,這三個層子互相構(gòu)成一個統(tǒng)一整體?！崩蠋熚幕囊粋€成熟表現(xiàn)就是老師群體擁有一種共同的教育信念,包括先進(jìn)的教育觀、同學(xué)觀和教育活動觀。這種信念影響著老師的教育教學(xué)行為,是老師專業(yè)進(jìn)展的基石;老師文化的另一表現(xiàn)是老師的職業(yè)精神、持續(xù)的工作主動性。老師文化對老師的進(jìn)展有著無可替代的作用。因此,高校管理者必需樹立一種老師文化觀念,熟悉到老師文化是保持整個學(xué)校內(nèi)在秩序、促進(jìn)老師開拓進(jìn)取并給予其強(qiáng)大生命力的精神構(gòu)建。這是一種內(nèi)在約束機(jī)制,但同時卻具有把外在的規(guī)范制度轉(zhuǎn)化為老師自覺進(jìn)展的行為力量,并能濡染老師始終保持自我更新的進(jìn)展方向,以保證高校的良性進(jìn)展。

4、促進(jìn)高校的可持續(xù)進(jìn)展

高校擔(dān)負(fù)著培育人才,進(jìn)展理論與科技,直接為社會服務(wù)的功能。全面履行這些功能,增添自我進(jìn)展力量,就要保證老師隊伍這個重點。高校老師作為學(xué)問分子中的優(yōu)秀群體,他們是我國高等教育事業(yè)的中堅力氣。他們的職業(yè)特點是進(jìn)行較高層次的人才生產(chǎn),他們所認(rèn)同和扮演的社會角色具有及其特定的社會規(guī)范和社會期盼,他們的工作業(yè)績和狀態(tài),直接影響人才的質(zhì)量和高校的職能。他們的人力資本含量最高、“跳槽”的機(jī)會最多、可能性也最大。他們一旦“跳槽”,給學(xué)校造成的損失往往難以估量。因此,留住校內(nèi)老師、吸引校外優(yōu)秀人才是高校進(jìn)展壯大的必經(jīng)之道,而實行人格化人力資源管理是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。

三、高校老師人格化管理的詳細(xì)做法

“人格化管理”是具有較強(qiáng)“人情味”的以調(diào)動人的主動性及工作熱忱為主的較高層次管理方法。這種方法除盡可能滿意老師合理的生活需求外,更主要是滿意老師高層次的精神需求,滿意老師在工作上的追求感、事業(yè)上的成就感,并通過領(lǐng)導(dǎo)與老師在價值觀上取得共識,使學(xué)校的'管理漸漸轉(zhuǎn)移到“自我掌握”的軌道,由此而到達(dá)學(xué)?！叭烁窕芾怼钡淖钫_狀態(tài)。

1、敬重老師是“人格化管理”的基礎(chǔ)

在人格上、工作上、日常生活等方面充分敬重老師,使他們的自尊心得到滿意,使整個學(xué)校形成一個良好的精神文明氣氛。學(xué)校將領(lǐng)導(dǎo)和老師緊緊分散在一起,形成一個布滿活力的集體。

2、老師的參加是“人格化管理”的保證

“人格化管理”的最終目標(biāo)是使管理轉(zhuǎn)移到“自我掌握”的軌道,因此就必需使管理者與被管理者都統(tǒng)一到學(xué)校的整體利益之中,形成“學(xué)校是大家之學(xué)校,成員是學(xué)校之成員”的具有高度分散力的學(xué)校精神。這種精神是老師拼搏向上、勇于創(chuàng)新、銳意改革的強(qiáng)大動力。

3、互相理解是“人格化管理”的精髓

互相理解是心靈溝通的橋梁。在制定規(guī)章制度時,首先處在老師的立場上體諒、感受對制度要求的承受力量。當(dāng)老師提出要求賜予關(guān)心時,管理者應(yīng)將它當(dāng)成自己的困難去幫助解決;當(dāng)老師工作中消失失誤、犯了錯誤,我們既要批判教育,更要關(guān)心查找緣由,妥當(dāng)處理。學(xué)校有嚴(yán)格的作息制度,但也應(yīng)當(dāng)依據(jù)老師工作特點,信任老師覺悟,允許老師在正常工作時間處理些私事。假如老師有困難個人解決不了,學(xué)校就派人、出車幫助解決。我們這樣做,勞動紀(jì)律不僅沒渙散,相反,老師更喜愛學(xué)校,更敬重領(lǐng)導(dǎo),工作責(zé)任心更強(qiáng),紀(jì)律更嚴(yán)明。

4、聽取老師對學(xué)校的看法與建議,是“人格化管理”的重要環(huán)節(jié)

“防民之口,甚于防川”。我們在日常工作中留意聽取老師,特殊更留意聽取愿對學(xué)校工作發(fā)表評論的老老師的看法。這樣才能親密領(lǐng)導(dǎo)與老師的關(guān)系,調(diào)動老師參加管理的主動性。

5、解決教職工日常生活中的實際困難,是“人格化管理”的重要內(nèi)容

學(xué)校應(yīng)制造條件幫助老師解決實際問題,定期解決在崗及離退休職工家庭中存在的困難等等。這樣做,不僅對老同志是一種勸慰,對在崗?fù)靖且环N教育,使老師在工作上有緊迫感,在生活上有便利感,退休后有平安感。

此外,在老師管理中,還應(yīng)把“人格化管理”和“制度化管理”二者辯證地統(tǒng)一起來,而不是割裂開來,才能最大限度地調(diào)動老師的主動性。規(guī)章制度是一所學(xué)校內(nèi)的“小法規(guī)”、“警戒線”。它一經(jīng)制定,本校內(nèi)全部的人在它面前都是公平的,都要受它的約束。實行制度化管理,這本身是管理的客觀要求,同時也是被很多事