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文檔簡介
Word第第頁探討堅持人格化管理,激發(fā)高校教師工作熱情的一、高校老師的特點
1、高度重視自我價值的實現
高校老師具有高學歷,受過系統(tǒng)專業(yè)教育,把握專業(yè)學問和技能,視野開闊,學問面廣,重視能夠促進其進展的具有挑戰(zhàn)性、制造性的工作,對學問、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求。他們要求組織賜予其自主權,以便能夠以其有效的方式工作,完成交給的任務,渴望通過這一過程充分呈現個人才智,注意自我價值的實現。
2、注意成就激勵和精神激勵
高校老師渴望看到工作的成果,認為成果的質量才是工作效率和力量的證明。因此,成就本身就是對他們最好的激勵,而金錢等傳統(tǒng)激勵手段退居次要地位。不僅如此,由于對自我價值的高度重視,高校老師同樣非常注意他人、組織及社會的評價,并劇烈盼望得到社會的認可和敬重。
3、重視人格和自由
高校老師不僅富于才智,精通專業(yè),科技學問接受度高,而且重視人格和自由,提倡推崇扁平的層級結構,盼望組織資訊公開、科技導向、強調績效,以創(chuàng)新方式解決問題。他們敬重學問,崇拜真理,信奉科學。此外,由于他們是學問型員工,把握著特別專業(yè)學問和技能,可以對上級、同級和下屬產生影響,因此,傳統(tǒng)組織層級中的職位權威對他們往往不具有肯定的掌握力和約束力。
4、具有較大的職業(yè)選擇權
高校老師由于占有特別生產要素,即隱含于他們頭腦中的學問,而且他們有力量接受新工作、新任務的挑戰(zhàn),因此擁有遠遠高于傳統(tǒng)職員的職業(yè)選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力,或缺乏充分的個人成長機會和進展空間,他們會很簡單地轉向其他組織,尋求新的職業(yè)機會。所以,高校老師更多地忠誠于對職業(yè)的承諾,而非對組織做出承諾。
5、渴望彈性的工作時間和稱心的工作環(huán)境
高校老師從事制造性勞動,他們依靠自身占有的專業(yè)學問,運用頭腦進行制造性思維,并不斷形成新的學問成果。因此,他們渴望擁有彈性的工作時間和稱心的工作環(huán)境,注意強調工作中的自我引導和自我管理,而不愿如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉,受到物化條件的約束。他們適應力量強,不會割地自限,盼望主宰自己的時間和制造力,追求的是一種不同的工作環(huán)境與工作忠誠度。他們喜愛以其獨特的方式為共同的目標和有創(chuàng)意的成果努力,并樂于成為團隊的一分子。
高校老師的職業(yè)勞動特點和需求分析說明,高校老師的主導需要具有高層次和精神性特征,完全有別于其他社會階層的主導需要。因此,高校老師的行為選擇取決于內激勵,取決于內在需要與外在目標的統(tǒng)一,是老師個體的獨特需要與職業(yè)角色規(guī)定和期望相結合的產物。
隨著科技的不斷進步,教學改革的不斷深化,教育市場競爭力的增添,對高校老師進行人格化管理,激發(fā)高校老師的內驅力,使制造性和主動性成為一種穩(wěn)定的、長久的心理體驗和需要顯得尤為重要。單純以外在的監(jiān)督去管理冗雜的內在思維性勞動,其效果微乎其微。只有依據老師職業(yè)勞動特點和主導需要,運用與之相匹配的管理方法,才能使高校老師自覺選擇努力行為,長久而穩(wěn)定地提高工作績效。
二、對高校老師人格化管理的意義
1、提高老師的工作熱忱
用最科學的手段、更敏捷的制度調動人的情感和主動性的藝術。因此,高校要調動老師的制造力和主動性,使高校在激烈的市場競爭中立于不敗之地,就要講究管理的藝術。筆者認為最根本的是要重視對老師人格的敬重,實行各種人格化的方法和途徑對學問的載體進行科學、有效的管理。
2、激發(fā)老師的創(chuàng)新精神
目前,我國高校實行的是傳統(tǒng)的科層制的組織形式。這種組織形式在上下等級管理、嚴格規(guī)章制度、規(guī)范老師行為、提高理性效率方面發(fā)揮了主動的約束作用。但其被動的強制聽從性束縛了老師識和才智發(fā)揮最正確的時候。對老師實行人格化人管理,充分敬重老師的獨特、讓其有機會參加各種重大問題的商量,得到信任且受到重用,使之以愉悅、舒服的心情進行工作,從而培育其歸屬感,使其同舟共濟,著眼于集體成就,發(fā)揮仆人翁的主動性。這樣,學校對老師形成了一種吸引力,激發(fā)了他們的潛能和制造性,使他們能在各自的崗位上作出奉獻。
3、形成良好的老師文化
“老師文化是老師在教育教學活動中形成與進展起來的價值觀念和行為方式。主要包括老師的職業(yè)意識、角色認同、教育理念、價值取向、心情以及行為反應等。一般可分為老師的思想理念、價值體系、行為模式三個層次,這三個層子互相構成一個統(tǒng)一整體?!崩蠋熚幕囊粋€成熟表現就是老師群體擁有一種共同的教育信念,包括先進的教育觀、同學觀和教育活動觀。這種信念影響著老師的教育教學行為,是老師專業(yè)進展的基石;老師文化的另一表現是老師的職業(yè)精神、持續(xù)的工作主動性。老師文化對老師的進展有著無可替代的作用。因此,高校管理者必需樹立一種老師文化觀念,熟悉到老師文化是保持整個學校內在秩序、促進老師開拓進取并給予其強大生命力的精神構建。這是一種內在約束機制,但同時卻具有把外在的規(guī)范制度轉化為老師自覺進展的行為力量,并能濡染老師始終保持自我更新的進展方向,以保證高校的良性進展。
4、促進高校的可持續(xù)進展
高校擔負著培育人才,進展理論與科技,直接為社會服務的功能。全面履行這些功能,增添自我進展力量,就要保證老師隊伍這個重點。高校老師作為學問分子中的優(yōu)秀群體,他們是我國高等教育事業(yè)的中堅力氣。他們的職業(yè)特點是進行較高層次的人才生產,他們所認同和扮演的社會角色具有及其特定的社會規(guī)范和社會期盼,他們的工作業(yè)績和狀態(tài),直接影響人才的質量和高校的職能。他們的人力資本含量最高、“跳槽”的機會最多、可能性也最大。他們一旦“跳槽”,給學校造成的損失往往難以估量。因此,留住校內老師、吸引校外優(yōu)秀人才是高校進展壯大的必經之道,而實行人格化人力資源管理是實現這一目標的重要手段。
三、高校老師人格化管理的詳細做法
“人格化管理”是具有較強“人情味”的以調動人的主動性及工作熱忱為主的較高層次管理方法。這種方法除盡可能滿意老師合理的生活需求外,更主要是滿意老師高層次的精神需求,滿意老師在工作上的追求感、事業(yè)上的成就感,并通過領導與老師在價值觀上取得共識,使學校的'管理漸漸轉移到“自我掌握”的軌道,由此而到達學校“人格化管理”的最正確狀態(tài)。
1、敬重老師是“人格化管理”的基礎
在人格上、工作上、日常生活等方面充分敬重老師,使他們的自尊心得到滿意,使整個學校形成一個良好的精神文明氣氛。學校將領導和老師緊緊分散在一起,形成一個布滿活力的集體。
2、老師的參加是“人格化管理”的保證
“人格化管理”的最終目標是使管理轉移到“自我掌握”的軌道,因此就必需使管理者與被管理者都統(tǒng)一到學校的整體利益之中,形成“學校是大家之學校,成員是學校之成員”的具有高度分散力的學校精神。這種精神是老師拼搏向上、勇于創(chuàng)新、銳意改革的強大動力。
3、互相理解是“人格化管理”的精髓
互相理解是心靈溝通的橋梁。在制定規(guī)章制度時,首先處在老師的立場上體諒、感受對制度要求的承受力量。當老師提出要求賜予關心時,管理者應將它當成自己的困難去幫助解決;當老師工作中消失失誤、犯了錯誤,我們既要批判教育,更要關心查找緣由,妥當處理。學校有嚴格的作息制度,但也應當依據老師工作特點,信任老師覺悟,允許老師在正常工作時間處理些私事。假如老師有困難個人解決不了,學校就派人、出車幫助解決。我們這樣做,勞動紀律不僅沒渙散,相反,老師更喜愛學校,更敬重領導,工作責任心更強,紀律更嚴明。
4、聽取老師對學校的看法與建議,是“人格化管理”的重要環(huán)節(jié)
“防民之口,甚于防川”。我們在日常工作中留意聽取老師,特殊更留意聽取愿對學校工作發(fā)表評論的老老師的看法。這樣才能親密領導與老師的關系,調動老師參加管理的主動性。
5、解決教職工日常生活中的實際困難,是“人格化管理”的重要內容
學校應制造條件幫助老師解決實際問題,定期解決在崗及離退休職工家庭中存在的困難等等。這樣做,不僅對老同志是一種勸慰,對在崗同志更是一種教育,使老師在工作上有緊迫感,在生活上有便利感,退休后有平安感。
此外,在老師管理中,還應把“人格化管理”和“制度化管理”二者辯證地統(tǒng)一起來,而不是割裂開來,才能最大限度地調動老師的主動性。規(guī)章制度是一所學校內的“小法規(guī)”、“警戒線”。它一經制定,本校內全部的人在它面前都是公平的,都要受它的約束。實行制度化管理,這本身是管理的客觀要求,同時也是被很多事
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