全面預(yù)算管理詳解

（優(yōu)選）毛付根全面預(yù)算管理ppt當(dāng)前第1頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)本專題主要內(nèi)容預(yù)算管理是確保集團(tuán)戰(zhàn)略貫徹落實(shí)的有效工具；全面預(yù)算管理體系；全面預(yù)算管理的積極作用；預(yù)算管理應(yīng)注意的問題。當(dāng)前第2頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)一、公司治理結(jié)構(gòu)與全面預(yù)算管理公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關(guān)系集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系當(dāng)前第3頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)公司治理結(jié)構(gòu)母公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)信（任）－（委）托關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系委托－代理關(guān)系當(dāng)前第4頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)公司治理結(jié)構(gòu)委托－代理關(guān)系信息不對(duì)稱逆向選擇道德風(fēng)險(xiǎn)代理費(fèi)用委托人監(jiān)督費(fèi)用代理人擔(dān)保費(fèi)用剩余損失當(dāng)前第5頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制的理論依據(jù)現(xiàn)代公司在產(chǎn)權(quán)安排和內(nèi)部治理中存在的缺陷兩權(quán)分離所產(chǎn)生的多級(jí)委托－代理關(guān)系信息不對(duì)稱性和敗德行為委托代理關(guān)系所產(chǎn)生的利害沖突和代理成本投資者的對(duì)策母公司作為出資者必須作出一些制度安排或采取一些管理措施，降低代理成本當(dāng)前第6頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制委托－代理關(guān)系需要設(shè)計(jì)一套對(duì)經(jīng)理人員行為能夠進(jìn)行有效激勵(lì)與約束的機(jī)制。約束機(jī)制公司法、公司章程、市場約束：資本市場、勞動(dòng)力市場、產(chǎn)品市場會(huì)計(jì)約束：GAAP、CPA、內(nèi)部審計(jì)當(dāng)前第7頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)代理關(guān)系、控制與約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制斯蒂格里茨認(rèn)為：將部分股權(quán)售予高層管理人員使報(bào)酬更富刺激性加強(qiáng)業(yè)主對(duì)經(jīng)理人員的監(jiān)督建立所有者與經(jīng)理人員的長期合作關(guān)系當(dāng)前第8頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)如何確保集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致性戰(zhàn)略控制管理控制業(yè)務(wù)控制當(dāng)前第9頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略控制管理控制經(jīng)營控制戰(zhàn)略控制、管理控制與經(jīng)營控制公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略當(dāng)前第10頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)戰(zhàn)略的起源“知天知地”“知己知彼”“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”孫子兵法約公元前360年當(dāng)前第11頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)企業(yè)家的三大問題目標(biāo)是否明確戰(zhàn)略是否正確資源創(chuàng)業(yè)者的角色組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略能否執(zhí)行個(gè)人期望什么樣的企業(yè)企業(yè)規(guī)模和可持續(xù)性對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度明確的業(yè)務(wù)定義競爭優(yōu)勢的來源可持續(xù)性增長率如果回答“否”…如果回答“是”當(dāng)前第12頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)什么是戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)一定的長期目標(biāo)而對(duì)資源和能力實(shí)施有效的配置和組合。重點(diǎn)在于行動(dòng)的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。目標(biāo)戰(zhàn)略環(huán)境資源和能力當(dāng)前第13頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)戰(zhàn)略要素我們?yōu)轭櫩吞峁┑膬r(jià)值是什么?我們?nèi)绾翁峁╊櫩蛢r(jià)值?我們對(duì)于競爭對(duì)手是否有優(yōu)勢?“戰(zhàn)略的核心在于與眾不同。它意味著有意選擇不同的行動(dòng)方案以提供獨(dú)特的價(jià)值組合?！碑?dāng)前第14頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)強(qiáng)有力的價(jià)值訴求E-commerce IBMDirectModel DellJustdoit NikeEverydaylowprice Walmart當(dāng)前第15頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)分析5大因素剖析行業(yè)吸引力確定重要的成功因素

有利因素=機(jī)會(huì)不利因素

=威脅當(dāng)前第16頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程競爭市場的動(dòng)力公司特有資源和能力任務(wù)戰(zhàn)略績效評(píng)估行動(dòng)目標(biāo)戰(zhàn)略績效目標(biāo)與評(píng)估行動(dòng)SWOT當(dāng)前第17頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機(jī)遇威脅劣勢當(dāng)前第18頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)競爭優(yōu)勢的來源基于資源基于資產(chǎn)基于能力使用獨(dú)特的原材料或地理位置

擁有管理機(jī)構(gòu)的許可

特許獲取信息

特許(或優(yōu)先選擇)使用高素質(zhì)勞動(dòng)力

特許使用低成本勞動(dòng)力

特許獲得供應(yīng)商特許獲得廉價(jià)資本由于累積數(shù)量形成的獨(dú)特的低成本態(tài)勢

由于專有加工技術(shù)形成的低成本/高質(zhì)量態(tài)勢

由于已建立的基礎(chǔ)形成的低成本態(tài)勢銷售網(wǎng)絡(luò)的管理

良好的品牌/聲譽(yù)

專利專有的科技知識(shí)

集中專門知識(shí)的杰出能力

管理重要工藝的杰出能力時(shí)間管理方面的優(yōu)越性

更快的產(chǎn)品開發(fā)更好的信息管理競爭優(yōu)勢的來源當(dāng)前第19頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)什么是競爭優(yōu)勢?競爭優(yōu)勢是指公司由于擁有競爭對(duì)手難以復(fù)制或效仿的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在特定的市場開發(fā)的能夠?qū)崿F(xiàn)低成本和/或高收益的能力。只有在以下情況下，公司才能獲得競爭優(yōu)勢

:擁有對(duì)關(guān)鍵

資源的特許使用權(quán)建立了專有資產(chǎn)開發(fā)出無法模仿的能力當(dāng)前第20頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)從資源到競爭優(yōu)勢資源的獨(dú)特性偷不去（不可模仿性:產(chǎn)品與工藝不同）買不來（不可交易性）拆不開（資源的互補(bǔ)性）(firm-specificassets)帶不走（資源屬于企業(yè)而不是個(gè)人）

－－張維迎當(dāng)前第21頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)競爭的起點(diǎn):行業(yè)吸引力

一個(gè)簡單而有力的邏輯：社會(huì)工作者:“你為什么要搶銀行?盜賊:“因?yàn)槟抢镉绣X?！碑?dāng)前第22頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)行業(yè)長期利潤的來源:產(chǎn)品和服務(wù)的替代品的威脅新來者的威脅現(xiàn)有競爭者之間的競爭供應(yīng)商的價(jià)格談判能力買方價(jià)格談判能力公司必須塑造行業(yè)結(jié)構(gòu)，而不僅僅是對(duì)它作出響應(yīng)

當(dāng)前第23頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)我們怎樣才能獲得高盈利?我們應(yīng)該進(jìn)入哪些經(jīng)營領(lǐng)域?我們在一個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)怎樣參與競爭?公司戰(zhàn)略競爭策略戰(zhàn)略分析的不同層面戰(zhàn)略更新我們怎樣才能不斷改進(jìn)和創(chuàng)新?當(dāng)前第24頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略使公司所控制資源的價(jià)值最大化而采用的方法關(guān)注點(diǎn)：公司資源應(yīng)該投向哪里回答的問題：公司資源應(yīng)如何配置。應(yīng)參與那些業(yè)務(wù)的競爭應(yīng)向當(dāng)前的業(yè)務(wù)投入多少資源等當(dāng)前第25頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略如何在業(yè)已確定的市場中進(jìn)行競爭例如：如何吸引顧客如何將自己同競爭對(duì)手區(qū)分開來如何提供獨(dú)特而有價(jià)值的東西當(dāng)前第26頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)戰(zhàn)略、經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度部門經(jīng)營計(jì)劃年度部門經(jīng)營計(jì)劃年度部門經(jīng)營計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算當(dāng)前第27頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分層與預(yù)算管理股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)CEO財(cái)務(wù)經(jīng)理審議批準(zhǔn)制定預(yù)算組織實(shí)施當(dāng)前第28頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)1）股東大會(huì)第一百零三條股東大會(huì)行使下列職權(quán)：（一）決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃；（二）選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)；（三）選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定有關(guān)監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；（四）審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；（五）審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；當(dāng)前第29頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)1）股東大會(huì)（六）審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、

決算方案；（七）審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；（八）對(duì)公司增加或者減少注冊資本作出決議；（九）對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；（十）對(duì)公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；（十一）修改公司章程。當(dāng)前第30頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)2）董事會(huì)董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（一）負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；（二）執(zhí)行股東大會(huì)的決議；（三）決定公司的經(jīng)營計(jì)劃和投資方案（四）制訂公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；（五）制訂公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；當(dāng)前第31頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)3）高層經(jīng)理人員第一百一十九條股份有限公司設(shè)經(jīng)理，由董事會(huì)聘任或者解聘。經(jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使下列職權(quán)：（一）主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；（二）組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；（三）擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；（四）擬訂公司的基本管理制度；（五）制定公司的具體規(guī)章；當(dāng)前第32頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)《董事會(huì)專門委員會(huì)實(shí)施細(xì)則》董事會(huì)下設(shè)專門委員會(huì)：戰(zhàn)略委員會(huì)提名委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)薪酬與考核委員會(huì)當(dāng)前第33頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)二、全面預(yù)算管理：管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略與目標(biāo)預(yù)算計(jì)劃與資源配置員工激勵(lì)評(píng)價(jià)與適應(yīng)管理控制系統(tǒng)當(dāng)前第34頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范績效管理的依據(jù)當(dāng)前第35頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)集團(tuán)公司組織框架母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系出資者經(jīng)營層當(dāng)前第36頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)1.公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具戰(zhàn)略制定預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略預(yù)算分析與獎(jiǎng)懲預(yù)算實(shí)施年度預(yù)算戰(zhàn)略預(yù)算資源能力管理隊(duì)伍行業(yè)和外部環(huán)境優(yōu)勢機(jī)遇威脅劣勢當(dāng)前第37頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理集團(tuán)公司戰(zhàn)略C產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略B產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略A產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略薪酬計(jì)劃當(dāng)前第38頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)XX集團(tuán)的預(yù)算控制的定義預(yù)算是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。當(dāng)前第39頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)行業(yè)部產(chǎn)品分部集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略確定未來2年財(cái)務(wù)預(yù)測未來3年財(cái)務(wù)預(yù)測制定未來3年生產(chǎn)、銷售、投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo)相比較，多次循環(huán)確定下年度預(yù)算報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)行業(yè)部、產(chǎn)品分部、報(bào)告單位討論、修正通過？董事會(huì)YESNO修訂YESNO預(yù)算制定當(dāng)前第40頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策向財(cái)務(wù)總部上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果初步報(bào)告上報(bào)上月財(cái)務(wù)成果正式報(bào)告，300多指標(biāo)上報(bào)本季度預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)測報(bào)告，分析差異及理由。董事會(huì)例會(huì)，討論重大預(yù)算差異及對(duì)策財(cái)務(wù)總部2－3天內(nèi)形成總體分析報(bào)告，對(duì)重大差異作深入分析，供董事會(huì)例會(huì)討論1季度2季度3季度年末對(duì)部門及其責(zé)任人考核預(yù)算執(zhí)行情況并予以相應(yīng)獎(jiǎng)懲當(dāng)前第41頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)2.資源合理配置的手段預(yù)算是與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系

（價(jià)值指標(biāo)為主體）以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。當(dāng)前第42頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)

供

應(yīng)市

場財(cái)務(wù)與成本控制

（資金流/業(yè)務(wù)流）

資金流入資金流出供應(yīng)信息/物流/增值流/業(yè)務(wù)流原材料采購半成品

產(chǎn)成品需

求市

場分銷商商品加工裝配銷售產(chǎn)成品

企業(yè)（資金）企業(yè)（物料）需求信息/業(yè)務(wù)流運(yùn)輸倉庫運(yùn)輸倉庫搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)搬運(yùn)存儲(chǔ)運(yùn)輸倉庫全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表管理費(fèi)用預(yù)算當(dāng)前第43頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費(fèi)用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項(xiàng)目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算制造成本預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架當(dāng)前第44頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)3.業(yè)務(wù)流程的的行為規(guī)范企業(yè)成功的基礎(chǔ)：3分戰(zhàn)略7分執(zhí)行不只是做對(duì)的事情，更重要的是把事情做對(duì)。

－－《基業(yè)長青》當(dāng)前第45頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行：缺失的一環(huán)重戰(zhàn)略而疏執(zhí)行，使有價(jià)值的戰(zhàn)略胎死腹中，甚至是企業(yè)的發(fā)展與其設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略南轅北轍；三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行《財(cái)富》雜志(Fortune)于1999年的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70％的首席執(zhí)行官（CEO)不是因?yàn)樽玖拥膽?zhàn)略而是因?yàn)樵愀獾膽?zhàn)略實(shí)施導(dǎo)致失敗。執(zhí)行戰(zhàn)略的能力才是成敗的關(guān)鍵，執(zhí)行力就是競爭力－－R.CharanandG.Colvin,“WhyCEOsFail”,Fortune,June21,1999.當(dāng)前第46頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)只有10％的企業(yè)實(shí)施其戰(zhàn)略遠(yuǎn)景障礙只有5％的員工理解戰(zhàn)略人員障礙只有25％的管理人員享有與戰(zhàn)略相關(guān)的激勵(lì)理管理障礙85％的管理團(tuán)隊(duì)每月討論戰(zhàn)略的時(shí)間不足1個(gè)小時(shí)資源障礙60％的組織沒有將戰(zhàn)略與預(yù)算聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)施的障礙當(dāng)前第47頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績LKPI評(píng)估細(xì)則評(píng)分示意圖增長率評(píng)分10060目標(biāo)增長率0-100%當(dāng)增長率大于0時(shí)：利潤保持上年水平（即增長率為0）時(shí)為60分，完成當(dāng)年利潤計(jì)劃（即達(dá)到目標(biāo)增長率）時(shí)為100分，由該兩點(diǎn)確定一條直線，對(duì)增長率大于0時(shí)進(jìn)行評(píng)分；當(dāng)增長率小于0時(shí)：利潤保持上年水平（即增長率為0）時(shí)為60分，若當(dāng)年虧損（即增長率為-100%）時(shí)，評(píng)分為0，由該兩點(diǎn)確定一條直線，對(duì)增長率小于0時(shí)進(jìn)行評(píng)分，下不保底。XX公司曲線管理方式當(dāng)前第48頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算線預(yù)警線整改線預(yù)警線整改線當(dāng)前第49頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)4.績效管理的依據(jù)公司應(yīng)朝哪個(gè)方向走？我們怎樣才可以到達(dá)那里？我們需要在哪些方面做得成功？我們用什么樣的指標(biāo)來評(píng)估？愿景戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功驅(qū)動(dòng)力財(cái)務(wù)維顧客維流程維學(xué)習(xí)成長維當(dāng)前第50頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)資源配置與績效評(píng)價(jià)戰(zhàn)略短期長期平衡計(jì)分卡中期行動(dòng)方案預(yù)算制度經(jīng)營作業(yè)實(shí)際結(jié)果薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)當(dāng)前第51頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)戰(zhàn)略預(yù)算體系財(cái)務(wù)預(yù)警績效考評(píng)KPI／BSC薪酬制度CSF的預(yù)算控制線·波動(dòng)區(qū)域·預(yù)防·校正·關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素以CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ)·長期與短期兼顧當(dāng)前第52頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)三、全面預(yù)算管理體系的基本框架預(yù)算分析反饋報(bào)告預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算編制組織保證全面預(yù)算管理當(dāng)前第53頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)全面預(yù)算管理體系預(yù)算的性質(zhì)預(yù)算的形式及其編制依據(jù)和原理預(yù)算的編制程序和方法預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的調(diào)整預(yù)算的分析與考核當(dāng)前第54頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)1.預(yù)算的性質(zhì)經(jīng)營目標(biāo)的數(shù)字化行為指南權(quán)限委讓明細(xì)化中長期計(jì)劃具體化經(jīng)營姿態(tài)的鏡子化當(dāng)前第55頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)2、財(cái)務(wù)預(yù)算的形式及其編制依據(jù)編制形式業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算按照各預(yù)算執(zhí)行單位所承擔(dān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的類型及其責(zé)任權(quán)限，編制不同形式的財(cái)務(wù)預(yù)算。編制依據(jù)－－經(jīng)營目標(biāo)當(dāng)前第56頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)全面預(yù)算管理體系銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表當(dāng)前第57頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場標(biāo)準(zhǔn)）

2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）3、預(yù)算的編制程序當(dāng)前第58頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)財(cái)政部規(guī)定①下達(dá)目標(biāo).董事會(huì)在企業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)預(yù)測的基礎(chǔ)上，于每年九月底以前提出下一年度企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策。②編制上報(bào).各單位根據(jù)上述要求，結(jié)合自身特點(diǎn)提出本單位詳細(xì)預(yù)算方案，于10月底前報(bào)公司財(cái)務(wù)部。當(dāng)前第59頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)④審議批準(zhǔn).12月底以前董事會(huì)審議批準(zhǔn)企業(yè)年度總預(yù)算。⑤下達(dá)執(zhí)行.財(cái)務(wù)部將年度總預(yù)算，在次年1月底以前，分解為一系列的指標(biāo)，正式逐級(jí)下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。③審查平衡.財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總、分析和常規(guī)性審查，并在11月底提出修正方案當(dāng)前第60頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)4、預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算控制資金控制預(yù)算審批預(yù)算調(diào)整審批預(yù)算調(diào)整條件反饋控制反饋報(bào)告預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算反饋當(dāng)前第61頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)戰(zhàn)略、預(yù)算與績效互動(dòng)預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系預(yù)算執(zhí)行評(píng)估體系預(yù)算調(diào)整體系當(dāng)前第62頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系預(yù)算編制人員的誤解：戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn)，一般八九不離十吧！現(xiàn)狀運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)建議在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃，并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá)當(dāng)前第63頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營計(jì)劃年度部門經(jīng)營計(jì)劃年度部門經(jīng)營計(jì)劃年度部門經(jīng)營計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算公司預(yù)算當(dāng)前第64頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)各部門在預(yù)算編制時(shí)，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算；部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判，并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃；確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題當(dāng)前第65頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)1）組織實(shí)施將財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。當(dāng)前第66頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)2）協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)將年度預(yù)算細(xì)分為月份和季度預(yù)算，以分期預(yù)算控制確保年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前第67頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù)算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前第68頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)3）強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理預(yù)算內(nèi)的資金撥付按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算外的項(xiàng)目支出應(yīng)當(dāng)按預(yù)算管理制度規(guī)范支付程序無合同、無憑證、無手續(xù)的項(xiàng)目支出不予支付。當(dāng)前第69頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)4）按照授權(quán)審批程序執(zhí)行預(yù)算，嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算日常控制中：健全憑證記錄，完善各項(xiàng)管理規(guī)章制度，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)適時(shí)的監(jiān)控。對(duì)預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，企業(yè)有關(guān)部門應(yīng)及時(shí)查明原因，提出解決辦法。當(dāng)前第70頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)5）建立有效預(yù)算報(bào)告制度6）監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況7）定期組織預(yù)算分析會(huì)，增強(qiáng)預(yù)算溝通當(dāng)前第71頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)5.預(yù)算調(diào)整控制預(yù)算調(diào)整的性質(zhì)：剛性但不僵化；靈活而不失控預(yù)算調(diào)整的內(nèi)容?調(diào)整申請文件化?調(diào)整審批流程化?調(diào)整責(zé)任明確化當(dāng)前第72頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)批準(zhǔn)文件發(fā)票業(yè)務(wù)行為入庫單發(fā)票請購單合同副本付款申請部門授權(quán)批準(zhǔn)預(yù)算審核通過否？是否屬高級(jí)審批？分管領(lǐng)導(dǎo)審批CFO審批財(cái)務(wù)／會(huì)計(jì)聯(lián)合審批扣預(yù)算報(bào)銷付款會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)帳采購業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)NONONONONOYES合同副本當(dāng)前第73頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算線預(yù)警線整改線預(yù)警線整改線當(dāng)前第74頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)5、預(yù)算的調(diào)整1）預(yù)算調(diào)整原則下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整。預(yù)算調(diào)整的基本條件：市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化：致使財(cái)務(wù)預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的當(dāng)前第75頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)5、預(yù)算的調(diào)整2）預(yù)算內(nèi)調(diào)整－－內(nèi)部授權(quán)機(jī)制對(duì)于不影響預(yù)算目標(biāo)的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算之間的調(diào)整，企業(yè)可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度執(zhí)行鼓勵(lì)預(yù)算執(zhí)行單位及時(shí)采取有效的經(jīng)營管理對(duì)策，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前第76頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)5、預(yù)算的調(diào)整3）預(yù)算外調(diào)整之程序由預(yù)算執(zhí)行單位逐級(jí)向企業(yè)預(yù)算委員會(huì)提出書面報(bào)告闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，提出預(yù)算的調(diào)整幅度。當(dāng)前第77頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)5、預(yù)算的調(diào)整3）預(yù)算外調(diào)整之程序財(cái)務(wù)管理部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制企業(yè)年度預(yù)算調(diào)整方案，提交預(yù)算委員會(huì)以至企業(yè)董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。當(dāng)前第78頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)5、預(yù)算的調(diào)整4）預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)遵循的原則：不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度預(yù)算目標(biāo)；調(diào)整方案應(yīng)當(dāng)在經(jīng)濟(jì)上能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)化；調(diào)整重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性差異方面。

當(dāng)前第79頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)寶鋼預(yù)算的調(diào)整與追加預(yù)算調(diào)整是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并，或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。當(dāng)前第80頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)1）定期召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)全面掌握預(yù)算的執(zhí)行情況，研究、落實(shí)解決預(yù)算執(zhí)行中存在問題的政策措施，糾正預(yù)算的執(zhí)行偏差。

當(dāng)前第81頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)2）開展預(yù)算執(zhí)行分析由財(cái)務(wù)部門及各下屬單位執(zhí)行針對(duì)預(yù)算的執(zhí)行偏差，充分、客觀地分析產(chǎn)生的原因，提出相應(yīng)的解決措施或建議，提交董事會(huì)或經(jīng)理辦公會(huì)研究決定。當(dāng)前第82頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)3）定期組織預(yù)算審計(jì)糾正預(yù)算執(zhí)行中存在的問題，發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督作用，維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性。形成審計(jì)報(bào)告，直接提交預(yù)算委員會(huì)以至董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)，作為預(yù)算調(diào)整、改進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理和績效考核的一項(xiàng)重要參考。當(dāng)前第83頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)4）預(yù)算報(bào)告制度年終，預(yù)算委員會(huì)應(yīng)向董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算完成情況和預(yù)算審計(jì)情況對(duì)預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行考核。當(dāng)前第84頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)5）預(yù)算考核將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎(jiǎng)懲掛鉤，并對(duì)此作出相應(yīng)獎(jiǎng)懲。

當(dāng)前第85頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)6、預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)預(yù)算分析與評(píng)估體系目前存在的問題：公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析。解決方案通過預(yù)算分析對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源當(dāng)前第86頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法：因素分析法沿著預(yù)測時(shí)的估算路徑，通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持月度經(jīng)營分析會(huì)議制度預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合當(dāng)前第87頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算分析與評(píng)估體系月度經(jīng)營分析目前存在的問題財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀、準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì)。解決方案－－月度經(jīng)營分析當(dāng)前第88頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)月度經(jīng)營分析各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對(duì)本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營分析報(bào)告有專人匯總成為經(jīng)營分析報(bào)告，提交月度經(jīng)營分析會(huì)議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案。當(dāng)前第89頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)當(dāng)前第90頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算評(píng)估目前存在的問題：編一套，做一套原因：未將預(yù)算完全納入考核體系沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施當(dāng)前第91頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算分析與評(píng)估體系預(yù)算評(píng)估的對(duì)策：設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案，針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo)。收入完成費(fèi)用節(jié)省預(yù)算編制錯(cuò)誤預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面、系統(tǒng)考核結(jié)果控制和降低“實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭”的可能性，提高預(yù)算的嚴(yán)肅性當(dāng)前第92頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)GE公司遍布100多個(gè)國家，年度收入1000多億美元；每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元；這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金；總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題；財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對(duì)總裁的各種費(fèi)用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。當(dāng)前第93頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)四、預(yù)算編制基本技術(shù)與方法當(dāng)前第94頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)全面預(yù)算管理體系銷售預(yù)算長期銷售預(yù)測期末存貨預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表當(dāng)前第95頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算的編制方式預(yù)算起點(diǎn)的幾種模式銷售起點(diǎn)模式成本起點(diǎn)模式現(xiàn)金預(yù)算模式資本預(yù)算模式利潤起點(diǎn)模式當(dāng)前第96頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)銷售起點(diǎn)模式當(dāng)前第97頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表長期銷售預(yù)測期間費(fèi)用預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)銷售為起點(diǎn)當(dāng)前第98頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)成本起點(diǎn)模式當(dāng)前第99頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)目標(biāo)成本直接人工目標(biāo)成本分解直接材料制造費(fèi)用平衡預(yù)算平衡銷售收入預(yù)算利潤預(yù)算預(yù)算起點(diǎn)成本為起點(diǎn)當(dāng)前第100頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式集團(tuán)公司資金管理模式當(dāng)前第101頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)預(yù)算的編制方法可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目，分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制。主要方法有：固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算零基預(yù)算當(dāng)前第102頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)固定預(yù)算是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算，一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。當(dāng)前第103頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)彈性預(yù)算是在按照成本(費(fèi)用)習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算，一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本(費(fèi)用)、利潤等預(yù)算項(xiàng)目。根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平，分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算。當(dāng)前第104頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)彈性預(yù)算的基本特征它按預(yù)算內(nèi)某一相關(guān)范圍內(nèi)的可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)活動(dòng)水平確定不同的預(yù)算額，或可按其實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)水平調(diào)整其預(yù)算額；待實(shí)際業(yè)務(wù)量發(fā)生后，將實(shí)際指標(biāo)與實(shí)際業(yè)務(wù)量相應(yīng)的預(yù)算額進(jìn)行對(duì)比，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)與考核建立在更加客觀而可比的基礎(chǔ)上，更好地發(fā)揮預(yù)算控制作用。當(dāng)前第105頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)當(dāng)前第106頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)滾動(dòng)預(yù)算性質(zhì)又稱“連續(xù)預(yù)算”(ContinuousBudget)，是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限(如一年)的預(yù)算。基本特點(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后，即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息，對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂，并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月，重新編制新一年的預(yù)算，從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期。當(dāng)前第107頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)滾動(dòng)預(yù)算圖例當(dāng)前第108頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來一年的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，匆促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。當(dāng)前第109頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)滾動(dòng)預(yù)算的缺點(diǎn)預(yù)算期較長，因而難于預(yù)測未來預(yù)算期的某些活動(dòng)，從而給預(yù)算的執(zhí)行帶來種種困難；事先預(yù)見到的某些活動(dòng)，在預(yù)算執(zhí)行過程中往往會(huì)有所變動(dòng)，而原有預(yù)算卻未能及時(shí)調(diào)整，從而使原有預(yù)算顯得不相適應(yīng)；受預(yù)算期的限制使管理人員的決策視野局限于剩余的預(yù)算期間的活動(dòng)，缺乏長遠(yuǎn)的打算，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定有序發(fā)展。當(dāng)前第110頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)零基預(yù)算零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于：它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ)，而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣，一切以“零”為起點(diǎn)，對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析、權(quán)衡，并進(jìn)行評(píng)定分級(jí)，據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序，并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排，從而提高資金的使用效益，節(jié)約費(fèi)用開支。當(dāng)前第111頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)零基預(yù)算的基本做法劃分基層預(yù)算單位對(duì)基層預(yù)算單位的業(yè)務(wù)活動(dòng)提出計(jì)劃，說明每項(xiàng)活動(dòng)計(jì)劃的目的性以及需要開支的費(fèi)用由基層預(yù)算單位對(duì)本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”當(dāng)前第112頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)零基預(yù)算的基本做法對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行“費(fèi)用-效益分析”權(quán)衡得失，排出優(yōu)先順序，并把它們分成等級(jí)；根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能，判定納入預(yù)算中費(fèi)用項(xiàng)目可以達(dá)到幾級(jí)，并對(duì)已確定可納入預(yù)算中的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行加工、匯總，形成綜合性的費(fèi)用預(yù)算。當(dāng)前第113頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)順序業(yè)務(wù)編碼業(yè)務(wù)部門預(yù)算額累計(jì)額1A-1總公司銷售46440464402B-1廣-1營業(yè)管理10303708434A-2總公司銷售11030818735B-2廣告4080859536C-2營業(yè)管理2223881767A-3總公司銷售1692898688B-3廣告2919927879C-3營業(yè)管理20739486010A-4總公司銷售5140100000合計(jì)100000100000當(dāng)前第114頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)合理、有效地進(jìn)行資源分配；有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通、協(xié)調(diào)，激勵(lì)各基層單位參與預(yù)算的積極性和主動(dòng)性；目標(biāo)明確，可區(qū)別方案的輕重緩急；有助于提高管理人員的投入產(chǎn)出意識(shí)特別適用于產(chǎn)出較難辨認(rèn)的服務(wù)性部門，克服資金浪費(fèi)的缺點(diǎn)。當(dāng)前第115頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)零基預(yù)算的缺點(diǎn)業(yè)績差的經(jīng)理人員會(huì)認(rèn)為零基預(yù)算是對(duì)他的一種威脅，因此拒絕接受；工作量較大，費(fèi)用較昂貴；評(píng)級(jí)和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長期利益。當(dāng)前第116頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)五、全面預(yù)算管理的積極作用預(yù)算控制確保集團(tuán)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行－－過程控制授權(quán)管理與預(yù)算調(diào)整－－目標(biāo)管理和例外管理預(yù)算內(nèi)資金的自主動(dòng)用，調(diào)動(dòng)積極性預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正問題當(dāng)前第117頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)五、全面預(yù)算管理的積極作用現(xiàn)金預(yù)算保證公司充分的血液，確保公司持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展提供績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使經(jīng)營者明確自己的經(jīng)營業(yè)績與薪酬計(jì)劃有機(jī)結(jié)合，提高工作積極性當(dāng)前第118頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)六、實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題當(dāng)前第119頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)1、我國企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施中存在的問題當(dāng)前第120頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)2、預(yù)算成功的關(guān)鍵因素當(dāng)前第121頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)3、以市場為導(dǎo)向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的數(shù)量化和價(jià)值化“只有當(dāng)你能用數(shù)字評(píng)價(jià)并表達(dá)你所講的內(nèi)容，你才對(duì)它有所了解；如果你不能用數(shù)字評(píng)價(jià)并表達(dá)你所講的內(nèi)容，那你只有模糊不清的認(rèn)識(shí)。”－－威廉?湯普森，1824－1907“如果你無法用數(shù)字表達(dá)你所知道的東西，那么幾實(shí)際上你所知無多；如果你所知無多，就無法管理企業(yè)?！保璆E前CEO韋爾奇當(dāng)前第122頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)顧稚軍的夢

－－《證券市場周刊》2003年7月5日

“我的目標(biāo)是要做1000萬臺(tái)冰箱的生產(chǎn)能力，要在國內(nèi)做到冰箱業(yè)老大的地位。”“實(shí)事上，只有到了1000萬臺(tái)的規(guī)模，企業(yè)才有足夠的穩(wěn)定性。到了這個(gè)規(guī)模，競爭對(duì)手降價(jià)我可以不怕降價(jià)，我不怕。”當(dāng)前第123頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)顧稚軍的夢

－－《證券市場周刊》2003年7月5日“對(duì)我來說，把冰箱做到1000萬臺(tái)的目標(biāo)肯定是不會(huì)改變。只有做到這個(gè)目標(biāo)，我才覺得睡覺踏實(shí)些。我是知識(shí)分子出身，每年的利潤都懸著，肯定不舒服?！薄拔乙?000萬臺(tái)的冰箱，每年穩(wěn)賺5到10億元。當(dāng)然到了1000萬臺(tái)是不是有了它的穩(wěn)定性？只是有可能，但是我先達(dá)到再說。以我目前對(duì)冰箱行業(yè)的理解，到了1000萬臺(tái)才會(huì)有一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的利潤。當(dāng)前第124頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)4.以財(cái)務(wù)集權(quán)型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)當(dāng)前第125頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)集團(tuán)公司組織框架母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系出資者經(jīng)營層當(dāng)前第126頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心當(dāng)前第127頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)華潤超級(jí)整合實(shí)驗(yàn)

——現(xiàn)金集權(quán)下的25個(gè)利潤中心戰(zhàn)略設(shè)想：以資產(chǎn)為紐帶的“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”企業(yè)。1990年代初，華潤開始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)?！钡纫?guī)定，旗下的二級(jí)子公司都不能嚴(yán)格遵守。華潤組織結(jié)構(gòu)分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。當(dāng)前第128頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)1999年開始操作一套極為嚴(yán)格的6S管理體系。實(shí)際6S管理體系的真實(shí)意圖，則是華潤集團(tuán)開始梳理并直接切入當(dāng)時(shí)兩級(jí)公司旗下的各種業(yè)務(wù)。當(dāng)前第129頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)6S的具體內(nèi)容：利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)利潤中心管理報(bào)告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)利潤中心評(píng)價(jià)體系(Profitcentermeasurementsystem)利潤中心審計(jì)體系(Profitcenterauditsystem)利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)當(dāng)前第130頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)利潤中心編碼化其實(shí)是為后來的業(yè)務(wù)重組作了梳理工作，因?yàn)槟骋恍袠I(yè)類業(yè)務(wù)，分布在哪些兩級(jí)公司，可以一目了然。6S制度中最重要，也是目前華潤集團(tuán)最重要的一個(gè)管理手段，就是將原先在二級(jí)公司手上的“資金使用權(quán)”全部收回，不再進(jìn)行傳統(tǒng)的包干式資金管理，而是由集團(tuán)統(tǒng)一審批，一下子堵住了“出血點(diǎn)”。集團(tuán)層面，則是從整個(gè)資源調(diào)配的角度來考慮問題，整體資源是否可以承擔(dān)，行業(yè)戰(zhàn)略是否需要這些投資等。當(dāng)前第131頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)在被收回了“財(cái)權(quán)”以后，華潤的二級(jí)公司還需要接受嚴(yán)格、不定期內(nèi)部審計(jì)，以及每個(gè)月都要進(jìn)行預(yù)算方面的檢測。“同其它國有企業(yè)不同的是，在業(yè)績評(píng)價(jià)中，早在1997年我們就導(dǎo)入了EVA的概念，國內(nèi)還只是凈資產(chǎn)方面的保值增值，但是我們已經(jīng)是股東價(jià)值方面的保值增值了”－－CFO蔣偉當(dāng)前第132頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)“實(shí)際上從集團(tuán)層面上來考慮的話，利潤中心的最重要目標(biāo)，就是為華潤集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤，貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。簡單的說，就是用了集團(tuán)公司多少錢，就需要‘使用者付費(fèi)’，從利潤中心扣除相應(yīng)大小的資本成本，返還給集團(tuán)?！保瑿FO當(dāng)前第133頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)華潤預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和EVA業(yè)績評(píng)價(jià)體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時(shí)看到了其下子公司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”。2000年6月，華潤集團(tuán)宣布業(yè)務(wù)重組，將業(yè)務(wù)重新整合為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個(gè)主要業(yè)務(wù)方向，通過旗下的上市公司經(jīng)營以上主要業(yè)務(wù)，并且提出了有限多元化的口號(hào)。當(dāng)前第134頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)華潤公司利潤中心分布圖利潤中心—分銷類利潤中心—地產(chǎn)類利潤中心—科技類利潤中心—投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機(jī)華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機(jī)械華潤營造控股長春置地華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤上海華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨華潤物流華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)

當(dāng)前第135頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)華潤的整合措施直接管理25個(gè)利潤中心，在以下6個(gè)方面的問題上有決定權(quán)：公司戰(zhàn)略；人事任命；資金安排；預(yù)算、評(píng)價(jià)；資源調(diào)配；統(tǒng)一形象。當(dāng)前第136頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)2000年的改革為華潤集團(tuán)建立起透明、中央集權(quán)式的管理打下了良好的基礎(chǔ)。目前的架構(gòu)底下，華潤集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、核心人員任命、預(yù)算考核、現(xiàn)金與財(cái)務(wù)管理、以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。華潤集團(tuán)下面有華創(chuàng)、華潤置地、華潤勵(lì)致和華潤策略投資等四個(gè)資金中心。當(dāng)前第137頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)集團(tuán)鼓勵(lì)利潤中心把資金存入四個(gè)資金中心，以便集團(tuán)的統(tǒng)一管理。集團(tuán)相應(yīng)減去利潤中心所應(yīng)承擔(dān)的“股東資源成本”。這樣利潤中心就有動(dòng)力為集團(tuán)貢獻(xiàn)現(xiàn)金流。正在試點(diǎn)“平衡計(jì)分卡績效系統(tǒng)”，并結(jié)合原有的以EVA為主的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，形成一套更完整的“戰(zhàn)略落實(shí)保障工具”。當(dāng)前第138頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)5.以健全的管理制度為保障當(dāng)前第139頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)全面預(yù)算管理的組織保證(一)企業(yè)法定代表人(二)財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)(三)企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門(四)企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)、投資等職能部門(五)企業(yè)所屬基層單位當(dāng)前第140頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)董事會(huì)CEOCFO預(yù)算會(huì)議預(yù)算批準(zhǔn)（決策機(jī)構(gòu)）簽發(fā)預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算討論利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部門）預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算編制及批準(zhǔn)預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)信息預(yù)算控制成本管理預(yù)算實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)利潤中心（子公司、業(yè)務(wù)部門）費(fèi)用中心（職能部門）預(yù)算組織機(jī)構(gòu)預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)子公司財(cái)務(wù)部當(dāng)前第141頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)全面預(yù)算管理的組織保證1）企業(yè)法定代表人對(duì)企業(yè)預(yù)算的管理工作負(fù)總責(zé)。企業(yè)董事會(huì)或者經(jīng)理辦公會(huì)可以根據(jù)情況設(shè)立預(yù)算委員會(huì)或指定財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜，并對(duì)企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。當(dāng)前第142頁\共有156頁\編于星期四\19點(diǎn)全面預(yù)算管理的組織保證2）預(yù)算委員會(huì)