CEO秘書崗位職責(zé)

CEO秘書崗位職責(zé)第一篇：CEO秘書崗位職責(zé)1.負(fù)責(zé)CEO的秘書工作及內(nèi)勤保障工作。2.負(fù)責(zé)協(xié)助CEO各類高層會(huì)議性文件。3.負(fù)責(zé)CEO辦資料、檔案的管理工作。4.負(fù)責(zé)CEO和公司其他高層的溝通工作。5.負(fù)責(zé)協(xié)助CEO的對外接待協(xié)調(diào)工作。6.負(fù)責(zé)高層會(huì)議后業(yè)務(wù)工作的跟進(jìn)。第二篇：管理層執(zhí)行秘書(CEO,COO秘書)崗位職責(zé)1.整理會(huì)議記錄。2.根據(jù)會(huì)議記錄和安排提醒大家進(jìn)行工作進(jìn)展檢査。3.對各部門工作進(jìn)展進(jìn)行總結(jié)和匯報(bào)。4.負(fù)責(zé)管理層的事務(wù)性工作。5.負(fù)責(zé)管理層的時(shí)間安排和外聯(lián)工作。第三篇：CEO崗位職責(zé)職位要求1.年齡40歲或以上。2．金融、國際貿(mào)易、銷售、商務(wù)英語及相關(guān)專業(yè)，本科及以上學(xué)歷；3.十年以上貿(mào)易進(jìn)出口工作經(jīng)驗(yàn)，八年以上管理經(jīng)驗(yàn)；4.熟悉國內(nèi)市場行情，掌握國際貿(mào)易、海外工程承包項(xiàng)目及投融資等知識(shí)；具有合作精神和良好的溝通能力，具有較強(qiáng)的判斷和決策能力、人際溝通和協(xié)調(diào)能力，能承受較強(qiáng)的工作壓力。5.具備良好的商務(wù)英文寫作能力及商務(wù)談判能力，具大型企業(yè)國企業(yè)或中央企業(yè)工作相關(guān)經(jīng)歷者優(yōu)先，具有海外工作相關(guān)經(jīng)歷者優(yōu)先；6.能經(jīng)常出差。.薪資面議，待遇從優(yōu)。1.根據(jù)董事會(huì)或集團(tuán)公司提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略，提出公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營方針和經(jīng)營形式，經(jīng)集團(tuán)公司或董事會(huì)確定后組織實(shí)施；2.主持公司的基本團(tuán)隊(duì)建設(shè)、規(guī)范內(nèi)部管理；3.擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度；4.審核簽發(fā)以集團(tuán)名義發(fā)出的文件；5.召集、主持集團(tuán)辦公會(huì)議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作進(jìn)展，主持召開行政例會(huì)、專題會(huì)等會(huì)議，總結(jié)工作、聽取匯報(bào)；6.主持集團(tuán)的全面經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；7.向董事會(huì)或集團(tuán)公司提出企業(yè)的更新改造發(fā)展規(guī)劃方案、預(yù)算外開支計(jì)劃；8.處理公司重大突發(fā)事件；9.推進(jìn)公司企業(yè)文化的建設(shè)工作。職位要求1、教育程度：本科以上；2、專業(yè)要求：經(jīng)濟(jì)管理或理工科類，管理、汽車等相關(guān)專業(yè)；3、經(jīng)驗(yàn)要求：六年以上工作經(jīng)驗(yàn)，三年以上高端汽車品牌4s店全面業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)、市場開發(fā)和售后服務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)；4、知識(shí)要求：市場營銷、物流管理、汽車制造相關(guān)知識(shí)、汽車零部件相關(guān)知識(shí)；懂得德系汽車或日系汽車的經(jīng)銷管理理念，熟悉相關(guān)體系要求；5．工作能力要求：擅長成本控制、質(zhì)量控制、市場拓展、服務(wù)體系管理和人資管理，有知名的汽車4s店管理、總經(jīng)理或同等職務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)；良好的團(tuán)隊(duì)構(gòu)建能力；前瞻性強(qiáng)，計(jì)劃性強(qiáng)，靈活，善協(xié)調(diào)各類資源6英語優(yōu)秀者優(yōu)先考慮第四篇：CEO的崗位職責(zé)CEO的崗位職責(zé)：戰(zhàn)略與目標(biāo)CEO的職責(zé)是什么CEO的職責(zé)范圍就是他確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)，并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。CEO的主要職責(zé)是：一，對公司的一切重大經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)進(jìn)行決策，包括對財(cái)務(wù)、經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等；二，制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，創(chuàng)立企業(yè)文化，宣傳公司的整體形象；三，主持公司的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)，負(fù)責(zé)公司運(yùn)營；四，合理分配資金，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的投融資計(jì)劃；五，定期報(bào)告運(yùn)營情況，提交月度報(bào)告、季度報(bào)告、報(bào)告。CEO是干什么的？——CEO的工作職責(zé)作為一名CEO，他要對所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動(dòng)階。作為一名CEO，他也要對公司的成敗負(fù)責(zé)。所以公司運(yùn)作、市場、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了CEO的肩上。CEO的職責(zé)范圍就是她確確實(shí)實(shí)所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團(tuán)隊(duì)、融資途徑，實(shí)際上，即便是授權(quán)身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要職責(zé)呢？制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)高層管理隊(duì)伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略；投資商們可以批準(zhǔn)一項(xiàng)商業(yè)計(jì)劃；但最終還是要由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：這家公司的目標(biāo)市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？CEO來做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊(duì)伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。創(chuàng)立企業(yè)文化任何工作都要通過人去完成，而人又深受文化的影響。一個(gè)極差的工作環(huán)境能夠使一些人才望而卻步，別忘了，他們對于工作環(huán)境是有選擇的。當(dāng)然，一個(gè)好的工作環(huán)境也能夠吸引也能留住最好的人才。企業(yè)文化的構(gòu)筑可以通過許多方法、途徑，但CEO要定主基調(diào)。他的一舉一動(dòng)都傳遞著文化的信息，他的穿著，可以體現(xiàn)出此刻的工作場合是何等的正式。他與某人談話，大家會(huì)認(rèn)為此人是極其重要的或者相反。他怎樣對待錯(cuò)誤（無論是反饋回來的還是身的失誤）能夠傳遞出關(guān)于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)方面的信息。他雇用誰，他忍耐什么，以及他鼓勵(lì)什么都有力地塑造了企業(yè)文化。再舉個(gè)例子，某公司組建了一個(gè)項(xiàng)目小組，它的任務(wù)是要在規(guī)定的限期內(nèi)完成建設(shè)多媒體網(wǎng)站的工作，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員為此直到周末還在忙碌著。當(dāng)網(wǎng)站發(fā)送完成時(shí)，他們的CEO正在度假，且CEO也沒有致電團(tuán)隊(duì)成員表示祝賀。對于CEO來說，這不過是保證他的私生活的神圣不可侵犯的問題，而對于這個(gè)課題小組的每個(gè)成員來說，這一做法無疑傳遞了一個(gè)信息，相對于他們奮斗的日日夜夜來說，相對于他們所努力爭取的最后期限來說，CEO的私生活則更為重要。那么，下一次他們就不會(huì)工作得如此賣力。團(tuán)隊(duì)建設(shè)CEO要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團(tuán)隊(duì)，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。CEO必須有權(quán)雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。必須能夠解決高層管理團(tuán)隊(duì)成員之間的分歧，并使他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)同心協(xié)力。CEO通過傳達(dá)企業(yè)將要實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略思想來確立工作的方向。戰(zhàn)略思想組成了工作目標(biāo)。由于目標(biāo)明確，整個(gè)團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，從而圓滿地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。如果說戰(zhàn)略目標(biāo)指明了公司將要發(fā)展的方向，那么價(jià)值觀念則告訴了怎樣去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。價(jià)值觀概括了可以接受的行為舉止。CEO通過他對其他人的一舉一動(dòng)傳遞出了她的價(jià)值觀。臨時(shí)取消了已定的行程去會(huì)見質(zhì)量管理層，這表明她很重視質(zhì)量問題。當(dāng)一支團(tuán)隊(duì)共同避免了可能出現(xiàn)的問題時(shí)，也不要過分宣揚(yáng)他們英雄般的挽救能力。這表明應(yīng)該能預(yù)防和控制毀壞事故。人們能夠從人與人之間的價(jià)值觀中獲得一些暗示，同樣，他們也能從CEO的舉動(dòng)中獲取同樣的信息——真誠、信任、公開。資金分配CEO要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目，同時(shí)也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項(xiàng)目拉下馬。要細(xì)心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應(yīng)該決定什么時(shí)候?qū)㈠X返還給投資者。有些CEO不認(rèn)為他們自己是財(cái)務(wù)人員，但是最終，決定公司財(cái)政命運(yùn)的重大決策是由他們做出的。CEO的基職責(zé)概括地說，CEO向公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)，而且往往是董事會(huì)的成員之一。在公司或組織內(nèi)部擁有最終的執(zhí)行經(jīng)營管理決策的權(quán)力。在較小的企業(yè)中首席執(zhí)行官可能同時(shí)又是董事會(huì)主席和總裁，但在大企業(yè)中這些職務(wù)往往是由不同的人擔(dān)任的，避免一個(gè)人在企業(yè)中扮演過大的角色、擁有過多的權(quán)力，同時(shí)也可以避免公司身與公司的擁有人（即股東）之間發(fā)生利益沖突。CEO的主要職責(zé)是：一，對公司的一切重大經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng)進(jìn)行決策，包括對財(cái)務(wù)、經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)范圍的增減等；二，參與董事會(huì)的決策，執(zhí)行董事會(huì)的決議；三，主持公司的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)；四，對外簽訂合同或處理業(yè)務(wù)；五，任免公司的高層管理人員；六，定期向董事會(huì)報(bào)告業(yè)務(wù)情況，提交報(bào)告。CEO的其他職責(zé)還可以包括樹立、鞏固或變更企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)建設(shè)等等。CEO的出現(xiàn)和歷史CEO可以簡單地理解為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與職業(yè)經(jīng)理人兩種身份的合一。CEO制度實(shí)質(zhì)上是將董事會(huì)的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)理手中。CEO最早起源與美國公司結(jié)構(gòu)治理，近年來，中國一些企業(yè)紛紛實(shí)行首席執(zhí)行官制度，出現(xiàn)了中國歷史上首批企業(yè)首席執(zhí)行官(CEO)。企業(yè)首席執(zhí)行官制度的出現(xiàn)是對傳統(tǒng)公司治理結(jié)構(gòu)的新挑戰(zhàn)。根上來說，公司的擁有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，就是CEO出現(xiàn)的原因。CEO往往未必?fù)碛泄镜娜魏喂蓹?quán)，但其決策權(quán)力非常大，可以對公司的經(jīng)營管理作出重大決策。事實(shí)上，很多公司會(huì)用贈(zèng)送股份或者贈(zèng)送認(rèn)股權(quán)證作為CEO報(bào)酬的一部分。因此，盡管CEO最初未必?fù)碛泄蓹?quán)，但很多CEO在工作一時(shí)間之后，會(huì)擁有公司股權(quán)，或者他/她在自愿的情況下，會(huì)用自己賺取的薪金和獎(jiǎng)金（花紅）來購買公司的股票。設(shè)立CEO已成為國際上通行的一種公司治理方式。在世界500強(qiáng)企業(yè)中，絕大部分企業(yè)都設(shè)有這一職位。CEO在我國最早出現(xiàn)在20XX90年代末的一些網(wǎng)絡(luò)公司中，在那里，CEO往往是自封的，當(dāng)時(shí)并沒有引起人們的注意，也很少有人去研究這一稱謂對中國企業(yè)到底意味著什么。后來，CEO一職在中國許多公司尤其是傳統(tǒng)大公司中陸續(xù)出現(xiàn)，例如，海爾的張瑞敏、春蘭的陶健幸、康佳的陳偉榮、長虹的倪潤峰相繼改稱CEO。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，到20XX年中國公司中自稱為CEO的就已達(dá)到1.2萬人。企業(yè)CEO制度是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)把企業(yè)的經(jīng)營管理決策權(quán)交給最有能力去管理公司的人，這個(gè)人就是CEO，也就是首席執(zhí)行官。有時(shí)候，擔(dān)任企業(yè)CEO的，可以是董事長或副董事長，也可以是總經(jīng)理。CEO領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)行班子，包括：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管（CFO,ChiefFinancialOfficer）、人事部主管、營運(yùn)主管（COO,ChiefOperationsOfficer）、各部門經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總工程師等。在國外，CEO是在公司法人治理結(jié)構(gòu)已建立并運(yùn)轉(zhuǎn)成熟的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的。1980年代以來，隨著跨國公司全球業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內(nèi)部的信息交流日漸繁忙。由于決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力，一些企業(yè)開始對傳統(tǒng)的董事會(huì)——董事長——總經(jīng)理式的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。CEO就是這種變革的產(chǎn)物之一。CEO制度的真正意義CEO制度的真正意義，就是這個(gè)職位為企業(yè)更有效率的經(jīng)營管理開辟了新途徑。CEO體現(xiàn)著真真正正的擁有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。CEO這個(gè)職位擁有很大的權(quán)力，在執(zhí)行職務(wù)的時(shí)候并不需要凡事先請示老板或者最高管理層。20XX80年代以來，隨著跨國公司全球業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內(nèi)部的信息交流日漸繁忙。由于決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力，一些企業(yè)開始對傳統(tǒng)的董事會(huì)——董事長——總經(jīng)理式的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。CEO就是這種變革的產(chǎn)物之一。它的出現(xiàn)在某種意義上代表著原來董事會(huì)手中的一些決策權(quán)過渡到原有經(jīng)營層手中。CEO不是總經(jīng)理，也不是總裁，它的權(quán)力非常大，其中有40％～50％是董事長的權(quán)力。董事會(huì)成為小董事會(huì)，其主要職能是選擇、考評和制定以CEO為中心的管理層及其薪酬制度。CEO雖不是企業(yè)的出資人，但它對重大決策卻有拍板權(quán)。在國外，對CEO的約束主要不是董事會(huì)，而是企業(yè)中一個(gè)稱為戰(zhàn)略決策委員會(huì)的機(jī)構(gòu)。這種戰(zhàn)略決策委員會(huì)才是支持或否定CEO經(jīng)營決策的主要權(quán)力機(jī)構(gòu)。在許多國家，組成戰(zhàn)略決策委員會(huì)的人員大部分不是企業(yè)中的人，更不是企業(yè)的出資人，而是社會(huì)上從事企業(yè)管理、經(jīng)濟(jì)學(xué)、法學(xué)等方面專業(yè)的知名人士。所以說，是人力資控制了企業(yè)，而不是出資人，出資人的利益僅僅表現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)的利益回報(bào)上。CEO的設(shè)立，體現(xiàn)了能者為之，以人為和為人力資合理定價(jià)的思想。我們通常所講的兩權(quán)分離理論為基礎(chǔ)的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)模式正在受到挑戰(zhàn)。越來越多的事實(shí)顯示，現(xiàn)代生產(chǎn)正在由圍繞機(jī)器轉(zhuǎn)向圍繞知識(shí)進(jìn)行。人力資由此取得了對貨幣資的壓倒性地位。人們不難發(fā)現(xiàn)，年薪制、股票期權(quán)以及其他類似的激勵(lì)舉措只不過是市場為合理定價(jià)企業(yè)家人力資而順理成章作出的制度安排。在成熟的市場環(huán)境下，企業(yè)家人力資必然會(huì)找到自己的合理價(jià)位。人力資作為一種制度安排進(jìn)入企業(yè)之后，已經(jīng)引發(fā)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的巨大變革。人力資除了獲得工資之外，還應(yīng)該獲得產(chǎn)權(quán)回報(bào)。企業(yè)由出資人完全擁有的現(xiàn)象正在逐漸改變。CEO的出現(xiàn)，也標(biāo)志著傳統(tǒng)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)必須分立的理論也已經(jīng)有了重要修正。面對經(jīng)濟(jì)全球化及我國加入WTO，讓許多企業(yè)都懷著強(qiáng)烈的危機(jī)感，忙著策劃、調(diào)整，厲兵秣馬，以應(yīng)對世界市場的挑戰(zhàn)。CEO正是在如此的背景下在我國出現(xiàn)的。也應(yīng)看到，我國一些企業(yè)的CEO只是稱謂上作了更改，實(shí)際上還是董事會(huì)決策下的總經(jīng)理日常負(fù)責(zé)制，并非真正意義上的CEO。應(yīng)該說，人力資作為資走上前臺(tái)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)最為主要的表現(xiàn)形式。一個(gè)企業(yè)總經(jīng)理的稱謂改稱CEO，不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌，讓企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等諸多方面與國際慣例接軌應(yīng)為更重要。CEO制度在中國面對的問題面對經(jīng)濟(jì)全球化及我國加入WTO，讓許多企業(yè)都懷著強(qiáng)烈的危機(jī)感，忙著策劃、調(diào)整，厲兵秣馬，以應(yīng)對世界市場的挑戰(zhàn)。CEO正是在如此的背景下在我國出現(xiàn)的。不過，我國一些企業(yè)的CEO只是稱謂上作了更改，實(shí)際上還是董事會(huì)決策下的總經(jīng)理日常負(fù)責(zé)制，并非真正意義上的CEO。應(yīng)該說，人力資作為資走上前臺(tái)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一個(gè)最為主要的表現(xiàn)形式。一個(gè)企業(yè)總經(jīng)理的稱謂改稱CEO，不能僅僅只是稱謂上與國際慣例的接軌，讓企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度、治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)文化等諸多方面與國際慣例接軌應(yīng)為更重要。事實(shí)上，在中國，很多的CEO并非真正擁有名副其實(shí)的決策權(quán)的CEO，要看清楚誰才是中國公司真正意義上的CEO，或者說，董事長和總經(jīng)理誰才是真正的CEO，有時(shí)候不是一件容易的事。有些研究指出，在中國：（1）在董事長兼任總經(jīng)理的情況下，這個(gè)人就是CEO。這種情況與美國的董事長兼CEO相似，有20XX%的中國上市公司董事長兼任總經(jīng)理，該類公司的決策和執(zhí)行權(quán)高度合一。（2）在董事長不任總經(jīng)理并且不是每天在公司上班的情況下，總經(jīng)理可以看作是CEO。這種情況與美國的董事長和CEO分任情況類似，該類公司的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)相對分離，有34.3%的中國上市公司是這種情況。（3）在上述兩者之間，董事長不任總經(jīng)理但每天在公司上班，這種情況下，董事長和總經(jīng)理都具有CEO的職能，類似于國外往往在兩個(gè)公司合并后的磨合期產(chǎn)生的雙CEO現(xiàn)象。至于實(shí)際運(yùn)作中董事長和總經(jīng)理誰的權(quán)力更大就要看實(shí)際情況了，一般而論可能董事長強(qiáng)一些而總經(jīng)理弱一些，有44.8%的中國上市公司是這種情況。產(chǎn)生這種結(jié)果，也有我國法律的原因，《公司法》規(guī)定董事長是法定代表人，并且董事長在董事會(huì)閉會(huì)期間有代行董事會(huì)部分職責(zé)的權(quán)力——而不是董事執(zhí)行委員會(huì)在董事會(huì)閉會(huì)期間代行董事會(huì)。如果天天在公司上班，董事長必然要介入到執(zhí)行活動(dòng)中。因此，在中國，在CEO體制下，董事長與CEO是否由同一人兼任要根據(jù)各公司具體情況而定，建立起適合CEO體制的董事會(huì)治理機(jī)制和結(jié)構(gòu)才是更為關(guān)鍵的問題。CEO的自我改造一.CEO思維的成熟才會(huì)有企業(yè)成熟的發(fā)展1、企業(yè)家必須在不同的階段做不同的事情2、企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段二.與“政府”保持密切聯(lián)系，與“官場”保持安全距離三.從“單思維管理”向“彼此沖突的雙思維管理”轉(zhuǎn)變中國文化常常使CEO墮落成“企業(yè)帝王”3、中國文化的“三味”毒素五.老板：企業(yè)不是你的4、首先是員工的5、然后是客戶的6、最后是股東的六.求之于勢，而不責(zé)于人7、天令其亡，必令其狂七.領(lǐng)導(dǎo)力是CEO的核心能力8、領(lǐng)導(dǎo)力=藝術(shù)+力量9、力量=藝術(shù)+思想力+愛+原則力CEO”是企業(yè)發(fā)展的最大障礙10、“敢于面對殘酷的現(xiàn)實(shí)”走向“自我超越”CIO和CEO的認(rèn)識(shí)差異分析CIO應(yīng)當(dāng)是企業(yè)中處理IT問題的人，還是幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)管理水平的人？首席信息官(CIO)的稱呼是個(gè)舶來品，然而不論它到底采用什么樣的名字，信息化浪潮的推進(jìn)不可避免地促使這樣一個(gè)職位的誕生。中國自誕生首席信息官(CIO)這樣一個(gè)職位以來，如何看待自己在企業(yè)中的位置，如何處理好各項(xiàng)工作之間的關(guān)系，始終是困擾著CIO們的問題。CIO應(yīng)當(dāng)是企業(yè)中處理IT問題的人，還是幫助企業(yè)提升業(yè)務(wù)管理水平的人？解讀美國最近關(guān)于CIO的調(diào)查數(shù)據(jù)可能會(huì)得到一些回答。數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層似乎比以往任何時(shí)候，都更加倚重于IT的發(fā)展，以獲得企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢?？梢?，企業(yè)目前對于IT的關(guān)注程度正不斷上升，CIO和CEO都把注意力集中在未來公司頂尖技術(shù)優(yōu)勢的建立。同時(shí)，通過解讀數(shù)據(jù)，也可以看出不同的職位確實(shí)決定了CEO和CIO不同的思考方式，從而使雙方在許多方面的認(rèn)識(shí)上存在著差異。然而對于希望有所作為的CIO來說，研究和學(xué)習(xí)CEO的思考方式、加強(qiáng)與其他高層管理者(CXO)的溝通，應(yīng)當(dāng)是一種可行和有效的方法，只有IT部門與業(yè)務(wù)部門和企業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，才會(huì)最終引導(dǎo)企業(yè)的IT實(shí)現(xiàn)走向成功，并保證企業(yè)管理變革的實(shí)現(xiàn)，從而真正體現(xiàn)IT對于企業(yè)的價(jià)值。在認(rèn)為IT扮演的角色是否具有“前瞻性”—即提前預(yù)測到發(fā)展機(jī)會(huì)，而后運(yùn)用技術(shù)來實(shí)現(xiàn)的問題上，68%的CIO認(rèn)為，IT應(yīng)當(dāng)“前瞻性”地預(yù)測出業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)機(jī)，并運(yùn)用技術(shù)來實(shí)現(xiàn)。而CEO對IT部門在組織中擔(dān)任角色的看法是：56%的人認(rèn)為，IT部門能前瞻性地預(yù)測出業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)機(jī)，并運(yùn)用技術(shù)來實(shí)現(xiàn);44%的人認(rèn)為，IT部門應(yīng)當(dāng)能支持并促進(jìn)企業(yè)已經(jīng)確定的業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)。CEO認(rèn)同的比例要低于CIO。這反映出CEO和CIO對于IT部門在企業(yè)中推動(dòng)作用的認(rèn)識(shí)同樣存在差異，這可以從雙方對IT技術(shù)的認(rèn)識(shí)上來分析。CIO一般都比較關(guān)注技術(shù)前沿的發(fā)展，對于技術(shù)的了解更加深入，所以對于IT“前瞻性”的期望就更高;而CEO更多是考慮企業(yè)全局，從業(yè)務(wù)的角度思考問題，對于IT“前瞻性”的期望自然就會(huì)低一些。當(dāng)然也應(yīng)當(dāng)看到，已經(jīng)有超過半數(shù)的CEO認(rèn)同IT作為前瞻性推動(dòng)者的角色，這說明信息化在企業(yè)經(jīng)營中的作用正在為人們所接受。從整體調(diào)查結(jié)果看，CEO和CIO對于最佳實(shí)踐的認(rèn)知基本相同，但是CIO對于這些實(shí)踐活動(dòng)有效性的評價(jià)相對CEO來說，卻顯得略低一些，這說明在整體上CIO與CEO的認(rèn)知還是存在一定差距，并且對于某些項(xiàng)目重要性的觀點(diǎn)上存在著分歧。譬如，相對于CIO，CEO更看重CIO和CXO間的關(guān)系。作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，CIO應(yīng)當(dāng)更重視從全局的角度來思考問題，而不僅僅是關(guān)注IT部門的工作效率，與其他部門高層領(lǐng)導(dǎo)人的良好關(guān)系顯然對于全局性思考尤為重要。在這一點(diǎn)上，CIO的認(rèn)知仍不及CEO。而在培養(yǎng)IT員工的業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)技巧方面，CEO認(rèn)為有效性是3.7，CIO認(rèn)為是3.2，顯然存在差異。具體分析其原因，可以歸為以下幾點(diǎn)：CIO可能對于IT人員培養(yǎng)的重要性認(rèn)識(shí)不足;在培養(yǎng)方法上，更重視IT技術(shù)的培養(yǎng)，而不是業(yè)務(wù)能力和領(lǐng)導(dǎo)技巧。而后兩者恰恰是IT部門能夠更好地與企業(yè)業(yè)務(wù)部門融為一體的關(guān)鍵要素。IT部門的員工應(yīng)當(dāng)能夠理解企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)的運(yùn)作，并具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力來推動(dòng)業(yè)務(wù)的IT實(shí)現(xiàn)，也只有這樣，IT部門才能夠成為推動(dòng)企業(yè)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力，而不只是被動(dòng)的服務(wù)者。企業(yè)IT管理目標(biāo)的優(yōu)先順序上，CEO和CIO二者也存在著細(xì)微差別。有趣的是，CEO與CIO所列前五項(xiàng)的內(nèi)容是完全相同的。但是，CEO認(rèn)為目標(biāo)一致性、建立競爭優(yōu)勢對企業(yè)作出貢獻(xiàn)的優(yōu)先級更高，并且沒有一個(gè)CEO把控制IT成本作為第一目標(biāo)，只有23%把其列為第二位，3%將其列為第五位。而CIO認(rèn)為完善業(yè)務(wù)流程和提高內(nèi)部客戶滿意度的優(yōu)先級更高。這和雙方的工作目標(biāo)不同有著很大的關(guān)系。CEO考慮問題主要是從企業(yè)全局戰(zhàn)略出發(fā)，而CIO更多會(huì)思考自己工作的業(yè)績目標(biāo)。CEO薪酬、公司治理與公司業(yè)績——中國上市公司績效薪酬激勵(lì)有效嗎？關(guān)于這個(gè)問題，怎么感興趣來研究的，首先國際商美國的CEO薪酬現(xiàn)象一直是比較關(guān)注的，有調(diào)查美國CEO薪酬平均下來是2500萬美元，日本和亞洲大約是40萬美金，我們國家最初關(guān)于國有企業(yè)和CEO薪酬跟有些政策問題是聯(lián)系在一起，而且是非常敏感的問題，這幾年逐漸得到改善，跟薪酬關(guān)聯(lián)度的3倍、7倍這樣的設(shè)定，在股改之后有比較重要的政策出臺(tái)，第一可能不要求高管的薪酬跟公司工人的薪酬有什么關(guān)聯(lián)度，要求CEO薪酬的制定，更多的權(quán)利交給董事會(huì)，跟公司的業(yè)績掛鉤。在研究當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，大部分研究是基于代理問題，按照代理問題，根據(jù)前期的業(yè)績來設(shè)計(jì)的CEO薪酬，對他有沒有推動(dòng)作用，這方面研究比較少？考慮成員理論，在我們國家問題是一個(gè)什么樣的情況？代理理論大家非常熟悉了，外部控制我不講，內(nèi)部控制有兩種途徑，一是在不可獲得代理人監(jiān)控行為下采取經(jīng)理補(bǔ)償計(jì)劃，現(xiàn)在慣用的是股權(quán)激勵(lì)，還有一個(gè)是我借助董事會(huì)，通過董事會(huì)審計(jì)與業(yè)績評估，不斷監(jiān)督自利的經(jīng)理人，這樣監(jiān)督的手段通常用薪酬支付。新的乘員組織理論從另外的角度，職業(yè)經(jīng)理人有發(fā)揮自己才干實(shí)現(xiàn)自身與組織利益一致的潛在的盡職意愿。在1997年，董事會(huì)既是委托也是代理人，跟經(jīng)理人有一個(gè)博弈，有可能董事會(huì)選擇委托人，也有可能選擇代理人，或者乘員和代理人，他們兩個(gè)在選擇的時(shí)候，選擇的角度，如果按照乘員的話，董事會(huì)選擇的是乘員精神，我要為企業(yè)負(fù)責(zé)，經(jīng)理人選擇代理人的角色，董事會(huì)可能會(huì)懲罰他。還有一個(gè)關(guān)系，CEO有積極性把公司干好，董事會(huì)認(rèn)為就是小偷，偷董事會(huì)利益的財(cái)產(chǎn)，如果形勢不利，CEO會(huì)委屈，集成事實(shí)，干脆索取更多的利益回報(bào)。還有一個(gè)是制度理論，覺得公司的經(jīng)理人薪酬根據(jù)規(guī)范和公司的傳統(tǒng)以及管理模式運(yùn)行的，在這種情況下，薪酬機(jī)制是抵制變化，在這種情況下，關(guān)于我讀一下關(guān)于經(jīng)驗(yàn)方面的研究，我發(fā)現(xiàn)有一點(diǎn)，基于代理人，從內(nèi)生性角度實(shí)證分析CEO薪酬。另外，外生性，國際上沒有明確的來提，較早的研究沒有發(fā)現(xiàn)薪酬激勵(lì)經(jīng)理人改善公司業(yè)績的證據(jù)，Core部分考察了CEO薪酬的外生性作用，國內(nèi)是從內(nèi)生性角度來做的。他認(rèn)為實(shí)際控制人對中國上市公司而言，是決定經(jīng)理人薪酬，影響CEO薪酬的關(guān)鍵。這個(gè)假說表述是不太完善的，因?yàn)檫@個(gè)是我改出來的，在第一階段，董事會(huì)根據(jù)公司前期的業(yè)績和所獲信息制定CEO薪酬，精力經(jīng)理人為股東利益一致而努力工作，即代理理論，經(jīng)理薪酬是公司業(yè)績的函數(shù)。第二階段，從外生性角度，在有效的董事會(huì)作用下，CEO薪酬激勵(lì)應(yīng)該體現(xiàn)公司治理的結(jié)果，即基于乘員理論及制度主義應(yīng)能產(chǎn)生激勵(lì)后效。關(guān)于這個(gè)數(shù)據(jù)的選取，以前很多人的數(shù)據(jù)是選取高管薪酬作為CEO薪酬的替代詞，我覺得有偏頗，在英國的時(shí)候，對萬德數(shù)據(jù)庫通過查總裁或CEO薪酬，獲得20XX、20XX年兩年ECO薪酬數(shù)據(jù)，同時(shí)也獲得相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。我從北大色諾芬及國泰安的。另外我們的股權(quán)激勵(lì)從06年開始用，07年3月份就停掉了，中間出現(xiàn)了一些問題，我只是主要考慮現(xiàn)金這一塊，其他的股權(quán)就沒有考慮。在這里設(shè)置CEO薪酬機(jī)制模型，原來是導(dǎo)向的薪酬模式，現(xiàn)在是全面薪酬體系設(shè)計(jì)，而且采用年薪制，CEO薪酬=A+B*公司業(yè)績。A可能跟CEO的特征和市場特征，B跟企業(yè)本身的性質(zhì)，同行業(yè)的經(jīng)理人市場，以及競爭是有關(guān)系的，公司業(yè)績有很多指標(biāo)，要么前期的利潤，前面的操作利潤或者實(shí)際的利潤，實(shí)際比計(jì)劃高的相對利潤，取一個(gè)相對值，根據(jù)以前相關(guān)文獻(xiàn)的回顧，采用CEO特征，公司規(guī)模特征，公司業(yè)績，董事會(huì)等公司治理特征，控制變量。CEO特征，我用了學(xué)歷、年齡都有考慮，決定CO人力資本定價(jià)的作用，公司規(guī)模，因?yàn)槲覀儑矣刑厥庑?，如果有銷售可能更重要，還有一些指標(biāo)。開始想用市場績效指標(biāo)，但是被淘汰掉了。董事會(huì)治理，發(fā)現(xiàn)確實(shí)獨(dú)立董事沒有起作用的，通過研究可以看出來，我們這里看控制變量，控制變量有三個(gè)，一個(gè)是行業(yè)，還有一個(gè)是地區(qū)，另外一個(gè)是控股股東，控股股東是把它分成七大類，一個(gè)是國資委控股的，第二個(gè)是地方政府控股的，第三個(gè)是中央直接控股的，還有地方國有企業(yè)等分法。另外，地區(qū)的話，因?yàn)閲鴥?nèi)很多發(fā)現(xiàn)，地區(qū)的虛擬變量的發(fā)布比行業(yè)不一定有效，考慮到地區(qū)性，地方分成上海和深圳，東部沿海地區(qū)中部和西北部地區(qū)，行業(yè)劃分一個(gè)是工業(yè)與制造業(yè)等，這里設(shè)定的模型，如果按照第一階段模型，CEO的薪酬由公司前期業(yè)績確定的，第二個(gè)想驗(yàn)證，在檔期的CEO薪酬對公司業(yè)績有推動(dòng)作用，靈敏度分析一下，相對指標(biāo)和絕對指標(biāo)。這是實(shí)證分析的一些數(shù)據(jù)，從CEO薪酬也可以看出，隨著時(shí)間的增長也是逐漸的得到了提高，在這里，有幾個(gè)發(fā)現(xiàn)，還是比較有意思的，第一個(gè)發(fā)現(xiàn)是從控股股東性質(zhì)來看，私營的CEO薪酬是最低的，有幾個(gè)情況，因?yàn)榍捌趩?dòng)比較早，還有如果考慮到股權(quán)進(jìn)來，有一個(gè)彌補(bǔ)，最高的是中央國有企業(yè)，薪酬非常高，平均來說應(yīng)該是最高的，甚至比境外企業(yè)還要高。按地區(qū)的話，上海和深圳最高，西北部最低，這個(gè)和平常的感覺一致。地產(chǎn)和金融要高，其他行業(yè)低，和實(shí)際也比較符合。根據(jù)公司業(yè)界的函數(shù)來看，按照樣本來劃分，確實(shí)有相關(guān)性，如果是把CEO薪酬作為外生變量來看，是不是有推動(dòng)作用，我這里選CRV指標(biāo)，按照樣本來看，確實(shí)有推動(dòng)作用，但是，我在用混合回歸和固定效應(yīng)考慮公司的情況下，業(yè)績指標(biāo)對前期的公司業(yè)績在固定回歸效應(yīng)并不是很顯著的，我們在確定CEO薪酬的時(shí)候，產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)是不是要打折扣了，后來我把第二個(gè)模型，固定效應(yīng)和回歸做對比，發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模對CEO激勵(lì)績效，以及CEO本身，董事會(huì)對CEO薪酬設(shè)定有一定的影響程度。同時(shí)也做到了靈敏度分析，發(fā)現(xiàn)公司業(yè)績基本上跟薪酬是沒有顯著性和相關(guān)性，我們國家在這一塊來看，CEO薪酬如果從靈敏度角度來看，推動(dòng)作用是很小的。我們的結(jié)論是上市公司CEO薪酬設(shè)定與公司業(yè)績存在正像關(guān)系，公司治理績效具有積極作用，并技術(shù)激勵(lì)后效，即在中國上市公司的CEO薪酬激勵(lì)中，不僅存在代理理論，也體現(xiàn)了乘員理論和制度理論的積極作用。我國CEO薪酬機(jī)制雖然進(jìn)入市場化甬道，但并未完全實(shí)現(xiàn)與公司業(yè)績長期捆綁的績效激勵(lì)目標(biāo)(資歷薪酬在國企)，董事會(huì)公司治理績效也有待進(jìn)一步改善。CEO表示未來將發(fā)生空前的變革——更快、更廣、更不確定的變革。尤其是在中國，變革和商機(jī)隨處可見。通過談話以及對相對財(cái)務(wù)業(yè)績的分析，我們相信“未來的企業(yè)”將具有以下特征：渴求變革、全球整合、讓創(chuàng)新超出客戶的想象、真誠而不僅僅是慷慨以及與生俱來的顛覆性。在中國，CEO對于“未來的企業(yè)”更為關(guān)注“全球整合”和“真誠而不僅僅是慷慨”這兩方面。推薦閱讀劉嘉玲不是最有錢的明星，但卻是擁有豪宅最多的。谷歌員工“腐敗”生活“零度”可口可樂被傳有毒潘石屹：現(xiàn)在已是房地產(chǎn)業(yè)最低點(diǎn)何鴻燊：誰都不能攔奧博上市淘寶網(wǎng)無限風(fēng)光背后的隱憂“蘋果”的中國陽謀炒樓：從億萬富豪到深圳民工但CEO們的回答還有一個(gè)明顯的特點(diǎn)，尤其是在中國：盡管“未來的企業(yè)”面臨許多挑戰(zhàn)和問題，但從根本上講還是持有樂觀的態(tài)度。與我們交談的CEO都很樂觀，不僅對企業(yè)的機(jī)遇(因?yàn)檫@很重要)，而且對企業(yè)和社會(huì)的美好未來也充滿信心。全球整合隨著世界各地的聯(lián)系越來越緊密和越來越方便，全球的CEO們看到了擴(kuò)展其全球市場范圍的巨大商機(jī)——利用新的專業(yè)技術(shù)來源(供應(yīng)方活動(dòng))和打入新市場(需求方活動(dòng))。傳統(tǒng)的全球化觀點(diǎn)——利用廉價(jià)勞動(dòng)力獲利以及借助中國和印度經(jīng)濟(jì)增長的大潮，正被新的焦點(diǎn)所取代——全球整合。隨著這一趨勢的繼續(xù)發(fā)展，中國將進(jìn)一步成為創(chuàng)新的“沃土”。在訪談中，我們探討了CEO們?nèi)绾沃匦隆靶?zhǔn)”他們的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，以便能利用日益深化的全球整合。能力、知識(shí)和資產(chǎn)組合的深刻變革57%中國地區(qū)的CEO打算對其組織的能力、知識(shí)和資產(chǎn)進(jìn)行深刻變革。全球整合要求企業(yè)不斷進(jìn)行調(diào)整。正如一位CEO所說：“企業(yè)必須考慮到所有方面并且做好多方面的準(zhǔn)備，才能從全球整合中獲益。企業(yè)的注意力不應(yīng)局限于自身，而應(yīng)獲取更多的外部和全球資源?！蔽⒘糇∪瞬湃允荂EO所面臨的最大障礙。在中國市場環(huán)境中，對于人才方面似乎存在三大障礙。首先，大多數(shù)公司都是從市場上招募人才，而不是構(gòu)建自己的人才庫，這導(dǎo)致成本上升以及人才庫資源枯竭。其次，缺乏中高級管理人才。再次，中國企業(yè)和外資企業(yè)對同等稀缺人才的爭奪之戰(zhàn)愈演愈烈。合作日益重要中國地區(qū)60%的CEO表示，他們期望通過廣泛合作來利用全球整合商機(jī)。我們所做的全球財(cái)務(wù)分析也表明，在廣泛合作方面，業(yè)績出眾者的意愿比業(yè)績欠佳者要高出20XX外資企業(yè)在合作方面所做的努力要少于他們的內(nèi)資企業(yè)競爭對手。原因何在？外資企業(yè)CEO可能仍將在中國地區(qū)建立合作關(guān)系與高風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)系起來。失敗的并購體驗(yàn)，以及合資企業(yè)的文化沖突也仍然記憶猶新。文化對于在中國地區(qū)建立合作關(guān)系成功與否具有舉足輕重的作用。另外，合理地評估公司的適應(yīng)性和潛在合作目標(biāo)的適合程度也有助于成功。然而，與內(nèi)資企業(yè)相比，跨國合作關(guān)系之間的信息訪問通常會(huì)受到更多的制約。因此，中國企業(yè)仍覺得與本土企業(yè)進(jìn)行合作要比與其他地區(qū)的企業(yè)合作簡單得多。合作對于資源有限的企業(yè)而言至關(guān)重要，正如一位CEO所說：“如果企業(yè)內(nèi)部資源有限，而您想要獲得進(jìn)一步的發(fā)展，那么就必須建立廣泛的合作關(guān)系，并整合這些資源。”雙重發(fā)展策略：并購和自身發(fā)展在中國，CEO認(rèn)為發(fā)展可以通過多種形式來實(shí)現(xiàn)。我們發(fā)現(xiàn)越來越多的內(nèi)資企業(yè)打算通過并購來實(shí)現(xiàn)發(fā)展，而外資企業(yè)則青睞于自身發(fā)展。令人驚訝的是，78%的內(nèi)資企業(yè)CEO表示，他們將著重通過并購來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和利用全球整合；而只有24%的全球CEO持有相同觀點(diǎn)。(見圖2)20XX年，中國市場上60%的并購交易都是由內(nèi)資企業(yè)實(shí)施的，政府也大力支持采用此種方法來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。隨著越來越多的中國企業(yè)立志成為全球競爭者，內(nèi)資企業(yè)的跨國交易數(shù)量也在不斷增加。在這些交易中，少數(shù)控股權(quán)制和間接持股是最常見的進(jìn)軍全球市場以及在全球范圍內(nèi)獲得技能、自然資源和技術(shù)的方式。大多數(shù)企業(yè)都在積極進(jìn)入新市場45%的中國CEO表示，著力進(jìn)入新市場是其戰(zhàn)略的一部分，這與全球的調(diào)查結(jié)果一致。與內(nèi)資企業(yè)相比，外資企業(yè)在中國這一頂級市場中所面臨的競爭壓力日益增加，因此，更多的外資企業(yè)會(huì)著重關(guān)注這一領(lǐng)域。與此同時(shí)，他們的總部期望他們能夠加快在新市場中的發(fā)展，從而減少發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體中經(jīng)濟(jì)增長減緩造成的影響。將活動(dòng)范圍擴(kuò)展至大眾市場和二三線的城市將成為他們的應(yīng)對之舉。引人注目的是，諸如中國此類市場能夠以令人意想不到的方式為全球經(jīng)濟(jì)增長做出貢獻(xiàn)。羅克韋爾自動(dòng)化(中國)CEO孔如山(BruceQuinn)感嘆道：“正如我們的全球母公司通過中國分公司實(shí)現(xiàn)了增長，現(xiàn)在我們正在向外拓寬自己的市場。隨著在中國采購羅克韋爾產(chǎn)品，然后在國外市場進(jìn)行使用，羅克韋爾中國正在進(jìn)入新的市場(即非洲)。更關(guān)注于全球視野的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)在和CEO探討個(gè)別優(yōu)化選項(xiàng)時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)領(lǐng)域的決策和規(guī)劃常常與其他領(lǐng)域相關(guān)，他們的回答形成了一種相互聯(lián)系的模式或設(shè)計(jì)，而不是一系列獨(dú)立的判斷。為了更便于理解，我們使用了數(shù)據(jù)集群技術(shù)來分析全球樣本。我們發(fā)現(xiàn)了4種常見的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)方法：希望擴(kuò)大國際化、希望國際化、考慮中、希望地區(qū)化。其中有兩種方式或模式更具有全球化的特點(diǎn)，而另外兩種則更具有本地化的特點(diǎn)或居于兩者之間。全球分析顯示，64%的CEO正在實(shí)施其中一種關(guān)注全球視野的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。在更仔細(xì)地研究過這些集群之后，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)績出眾者較集中于兩種面向全球化的類別中，即71%的業(yè)績出眾者選擇了其中一種全球化方法。這兩種業(yè)績出眾者集群的相似性表明，財(cái)務(wù)業(yè)績較為成功的企業(yè)CEO具有特定的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)目標(biāo)。他們通過廣泛的合作來利用全球范圍的專業(yè)技能、積極進(jìn)入新市場、在全球范圍內(nèi)優(yōu)化其品牌、產(chǎn)品和運(yùn)營，并使用并購來促進(jìn)業(yè)務(wù)增長以及在全球擴(kuò)展其能力。真誠，而不僅僅是慷慨隨著經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展，具有社會(huì)意識(shí)的客戶、員工、合作伙伴和投資者也在不斷增加。他們都在逐漸使用企業(yè)社會(huì)責(zé)任(CSR)作為評估企業(yè)的尺度。凡是認(rèn)為CSR在迅速發(fā)展的市場中(如中國)尚未成為問題的人都會(huì)因此大吃一驚。中國地區(qū)84%的CEO認(rèn)為客戶對于CSR不斷提升的期望會(huì)產(chǎn)生正面影響，這比全球同仁中僅有69%持有相同觀點(diǎn)要高出一截(見圖3)。在中國，CSR對“未來的企業(yè)”而言蘊(yùn)含巨大的商機(jī)，但是企業(yè)是否對此做好了充分的準(zhǔn)備？使CSR成為戰(zhàn)略需要CEO逐漸認(rèn)識(shí)到CSR是一個(gè)發(fā)展商機(jī)。正如一家電子公司CEO所說，簡單地說，要想在未來獲得成功，“公司需要將CSR視為戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分”。將CSR融合到企業(yè)價(jià)值和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中，可以確保對更廣泛的相關(guān)社會(huì)經(jīng)濟(jì)問題和業(yè)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生更大的影響。盡管對環(huán)境的日益關(guān)注是當(dāng)前迫使CEO開始考慮CSR的一個(gè)關(guān)鍵問題，但關(guān)注環(huán)保并不能完全滿足客戶對CSR的期望。真正的CSR需要徹底的業(yè)務(wù)變革——賦予企業(yè)社會(huì)角色以全新的定位，以保持可持續(xù)性發(fā)展為起點(diǎn)?！拔磥淼钠髽I(yè)”必須認(rèn)識(shí)到CSR是來自眾多他們無法控制的社會(huì)領(lǐng)域的需求——政府、消費(fèi)者和合作伙伴——這些壓力在未來可能會(huì)持續(xù)甚至增加。CSR成為內(nèi)資企業(yè)的要?jiǎng)?wù)之一中國的內(nèi)資企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到與CSR關(guān)聯(lián)的價(jià)值和業(yè)務(wù)商機(jī)。事實(shí)上，97%的內(nèi)資企業(yè)CEO相信客戶對CSR的期望將對企業(yè)的未來產(chǎn)生正面影響。然而，就對CSR的投資在總投資中所占份額來看，這些CEO的表現(xiàn)不如其外資企業(yè)競爭對手更為積極。在未來3年內(nèi)，CSR投資在內(nèi)資企業(yè)總投資中所占份額仍將繼續(xù)比外資企業(yè)低8個(gè)百分點(diǎn)。首席品牌官【CBO】chiefbrandofficer首席文化官【CCO】ChiefCulturalOfficer開發(fā)總監(jiān)【CDO】chiefDevelopmentofficer首席執(zhí)行官【CEO】ChiefExecutiveofficer首席財(cái)務(wù)官【CFO】Chieffinanceofficer人事總監(jiān)【CHO】ChiefHumanresourceofficer首席信息官【CIO】chiefinformationofficer首席知識(shí)官【CKO】chiefknowledgeofficer首席市場官【CMO】chiefMarketingofficer首席談判官【CNO】chiefNegotiationofficer首席營運(yùn)官【COO】chiefOperationofficer公關(guān)總監(jiān)【CPO】chiefPublicrelationofficer質(zhì)量總監(jiān)【CQO】chiefQualityofficer銷售總監(jiān)【CSO】chiefSalesofficer首席技術(shù)官【CTO】chiefTechnologyofficer評估總監(jiān)【CVO】chiefValuationofficerCAO：Answerer首席答辯人，專門負(fù)責(zé)解答媒體、債權(quán)人和用戶等有關(guān)網(wǎng)站倒閉問題的詢問。CBO：BusinessPlan首席商業(yè)計(jì)劃官，是首席財(cái)務(wù)官的助理之一，專門針對不同的投資人制訂相應(yīng)的BP。CCO：CostControl首席成本控制官，凡超過100元以上的支出必須由CC0批準(zhǔn)。CDO：Domainname首席域名官，負(fù)責(zé)公司域名注冊、網(wǎng)站清盤時(shí)域名的拍賣、域名法律糾紛等相關(guān)問題。CEO：Exchange首席交換官，一般由國際CEO自由聯(lián)盟隨時(shí)更換，是一個(gè)常設(shè)的短期職能崗位，類似足球教練。CFO：Financial首席財(cái)務(wù)官，公司最重要的領(lǐng)導(dǎo)人，決定公司命運(yùn)的主要人物。CGO：Guideline首席方針制訂官，規(guī)劃公司的宏偉藍(lán)圖，一般是5年以后的目標(biāo)。CHO：Harmony首席協(xié)調(diào)官，調(diào)解投資者和經(jīng)營者之間的沖突，并確保公司內(nèi)部矛盾不要泄露。CIO：Inspector首席檢查官，檢查公司內(nèi)部工作狀況，監(jiān)督員工工作態(tài)度。CJO：Judge首席執(zhí)法官，解決內(nèi)部勞資糾紛，包括員工對降薪、辭退補(bǔ)償?shù)人鸬膯栴}。CKO：Keepconnecting，網(wǎng)絡(luò)連接專員，最繁忙的崗位之一，當(dāng)中國電信的網(wǎng)絡(luò)連接中斷時(shí)及時(shí)向員工通報(bào)。CLO：Lawer首席律師，負(fù)責(zé)公司被控侵權(quán)時(shí)的應(yīng)訴以及各種合同文本的審核。CMO：Media首席媒體官，保持和媒體之間的友好關(guān)系，為公司隨時(shí)發(fā)布新聞做準(zhǔn)備。CNO：News首席新聞官，向媒體披露公司網(wǎng)站被黑、裁員、被收購等重大新聞。COO：Observer首席觀察員，每天在各大網(wǎng)站BBS灌水，有時(shí)也被稱為“大蝦”，工作向CWO直接匯報(bào)。CPO：Privacy首席隱私官，負(fù)責(zé)公司內(nèi)部員工Email、ICQ、OICQ等通信內(nèi)容的監(jiān)控。CQO：QuantityMaking，數(shù)量指標(biāo)編造專家，負(fù)責(zé)注冊用戶數(shù)量、頁面瀏覽、營業(yè)收入等指標(biāo)的編造。CRO：Reducethestafftrimmer首席裁員官，負(fù)責(zé)所有與裁員有關(guān)的事務(wù)，直接向股東大會(huì)負(fù)責(zé)，包括董事長在內(nèi)都不得干預(yù)其工作。CSO：Strategy首席戰(zhàn)略官，由已經(jīng)退位的公司主要?jiǎng)?chuàng)建人擔(dān)任，在政府機(jī)關(guān)一般稱為調(diào)研員或顧問。CTO：Testing首席測試官，是公司唯一負(fù)責(zé)網(wǎng)站建設(shè)的專家，由于技術(shù)開發(fā)不成熟，需要一直測試下去。C