現(xiàn)代企業(yè)管理企業(yè)戰(zhàn)略管理

現(xiàn)代企業(yè)管理

第四課主講：曾國(guó)熊當(dāng)前第1頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)模塊二企業(yè)戰(zhàn)略管理項(xiàng)目一：企業(yè)戰(zhàn)略管理概述項(xiàng)目二：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析項(xiàng)目三：企業(yè)總體戰(zhàn)略當(dāng)前第2頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)項(xiàng)目一：企業(yè)戰(zhàn)略概述1、戰(zhàn)略的定義2、企業(yè)戰(zhàn)略的含義當(dāng)前第3頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)從三國(guó)演義看戰(zhàn)略隆中對(duì)劉備諸葛亮運(yùn)籌帷幄三分天下當(dāng)前第4頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)一、企業(yè)戰(zhàn)略特征指導(dǎo)性全局性長(zhǎng)遠(yuǎn)性競(jìng)爭(zhēng)性系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)性當(dāng)前第5頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)二、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素經(jīng)營(yíng)范圍資源配置競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)協(xié)同作用：投資、作業(yè)、銷售、管理協(xié)同當(dāng)前第6頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的層次職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略

當(dāng)前第7頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的作用促使企業(yè)順利發(fā)展提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的性增強(qiáng)企業(yè)活力提高企業(yè)管理人員素質(zhì)當(dāng)前第8頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)項(xiàng)目二：企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）企業(yè)宏觀環(huán)境分析1、政治環(huán)境3、社會(huì)環(huán)境2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境4、自然環(huán)境5、技術(shù)環(huán)境當(dāng)前第9頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)當(dāng)前第10頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)（二）企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析當(dāng)前第11頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)當(dāng)前第12頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)當(dāng)前第13頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)（三）企業(yè)經(jīng)營(yíng)微觀環(huán)境1、內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境：人力資源研究、物力資源研究、財(cái)力資源研究2、企業(yè)文化環(huán)境當(dāng)前第14頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)腦筋急轉(zhuǎn)彎？！——考考大家1、怎么向男生推銷女士?jī)?nèi)衣？2、如何向和尚推銷梳子？3、怎么向酒吧推銷巨型卡車的輪胎？當(dāng)前第15頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)二、企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析（一）SWOT分析法（二）波士頓矩陣amk300當(dāng)前第16頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)（一）SWOT分析法

從整體上看，SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為SW分析（Strength和Weakness），主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT分析（Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。

SWOT分析的步驟：

第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；

第二步，優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；

第三步，對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略，當(dāng)前第17頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)第一步，羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅；

案例：海南?？谑行阌^(qū)大家樂商場(chǎng)的市場(chǎng)環(huán)境分析當(dāng)前第18頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)當(dāng)前第19頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)第三步，對(duì)SO、ST、WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，制定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。當(dāng)前第20頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)讓我們一起練一下！假設(shè)你們班計(jì)劃改選班長(zhǎng)。這次競(jìng)選的候選人有兩位，一位是你，而另一位是你最熟悉的人——你的同桌。競(jìng)選的過程是：兩位候選人首先向全班同學(xué)發(fā)表競(jìng)選演說，然后全體同學(xué)投票決定誰是班長(zhǎng)。請(qǐng)你使用SWOT法分析你自己的優(yōu)勢(shì)和不足，同時(shí)也分析你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和不足。請(qǐng)講講你將怎樣發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，取得競(jìng)選的勝利。當(dāng)前第21頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)（二）波士頓矩陣象限B象限A象限C象限D(zhuǎn)

10

4

2

1.510.50.2

0.1高相對(duì)市場(chǎng)份額低業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（％）

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0.1業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（％）當(dāng)前第22頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)具體分析步驟：第一步，對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的進(jìn)行二因素分析，即可把它繪入圖中的某個(gè)象限（通常業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（縱軸）用線性坐標(biāo)，相對(duì)市場(chǎng)份額（橫軸）用對(duì)數(shù)坐標(biāo)，劃分高低檔次的界限可根據(jù)具體情況來確定）；第二步，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位（或產(chǎn)品）用一個(gè)圓圈代表，圓圈大小代表企業(yè)的規(guī)模。

維持：投資維持現(xiàn)狀，目標(biāo)是保持業(yè)務(wù)單位現(xiàn)有的市場(chǎng)份額，主要針對(duì)強(qiáng)大穩(wěn)定的金牛業(yè)務(wù)

收獲：實(shí)質(zhì)上是一種榨取，目標(biāo)是在短期內(nèi)盡可能地得到最大限度的現(xiàn)金收入，主要針對(duì)處境不佳的金牛業(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的問題業(yè)務(wù)和瘦狗業(yè)務(wù)

放棄：目標(biāo)在于出售和清理某些業(yè)務(wù)，將資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。這種目標(biāo)適用于無利可圖的瘦狗和問題業(yè)務(wù)（二）波士頓矩陣分析法當(dāng)前第23頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)波士頓矩陣的運(yùn)用策略當(dāng)前第24頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)波士頓矩陣實(shí)施步驟1、劃分部門2、確定每一部門市場(chǎng)增長(zhǎng)率3、確定業(yè)務(wù)部門相對(duì)規(guī)模4、確定業(yè)務(wù)部門相對(duì)市場(chǎng)份額5、繪制業(yè)務(wù)部門在矩陣中的位置6、根據(jù)部門在矩陣中的位置，結(jié)合公司整體業(yè)務(wù)，選擇相應(yīng)戰(zhàn)略7、定期檢查戰(zhàn)略的成功度，及時(shí)做出調(diào)整當(dāng)前第25頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)波士頓矩陣的發(fā)展業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率（％）當(dāng)前第26頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)項(xiàng)目三：企業(yè)總體戰(zhàn)略拓展型戰(zhàn)略穩(wěn)健型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透多元化經(jīng)營(yíng)聯(lián)合經(jīng)營(yíng)成本領(lǐng)先差異化集中化橫向多遠(yuǎn)縱向多元綜合多元一體化企業(yè)集團(tuán)企業(yè)合并企業(yè)兼并轉(zhuǎn)移撤退清算當(dāng)前第27頁\共有28頁\編于星期五\6點(diǎn)課后小組作業(yè)任務(wù)：分析春蘭集團(tuán)1989年以來的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)間節(jié)點(diǎn)：1989-1994年、1995-1996年、1997-2001年、2010年以后…企業(yè)分別實(shí)施