渠道管理案例分析

［說明］經(jīng)銷商有時把手中暢銷產(chǎn)品的價格壓低來銷售，甚至是平進平出、不賺錢銷售。秘訣在于他們發(fā)明了“帶貨銷售”。“好銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好銷”，為了解決這個矛盾，在實踐操作中，一些聰明的經(jīng)銷商就“以好銷的產(chǎn)品來帶動賺錢的產(chǎn)品的銷售”，從而實現(xiàn)自身整體利潤最大化的目的。案例1：經(jīng)銷商“帶貨銷售”怎么辦？［案例］錢老板是一地級市的經(jīng)營食品的經(jīng)銷商，去年好不容易做了本省一個暢銷飲料的市級總經(jīng)銷。但這個暢銷產(chǎn)品并沒有為他帶來利潤，反而帶來了頭痛。這個暢銷飲料雖然在本省銷售很紅火，但只是一個區(qū)域品牌，在其它省份還剛剛進入。此飲料廠家為了搶在夏季之前加快開拓外省市場的速度，對外省新開發(fā)的區(qū)域市場在價格政策上給予經(jīng)銷商特別優(yōu)惠，以此來提高經(jīng)銷商開發(fā)新市場的積極性。如此就與本省市場在價格上形成很大差別，而享受這些特惠價格政策的外省市場的經(jīng)銷商，就利用這區(qū)域之間的價差大肆向本省低價竄貨。不僅如此，此飲料廠家在價格上還給予那些銷量特別大的經(jīng)銷大戶以特別優(yōu)惠，這些經(jīng)銷大戶以很低的價格拿到廠家的貨后，并不是老老實實在自己的區(qū)域內(nèi)銷售，而是到處竄貨，導(dǎo)致其他的經(jīng)銷商叫苦連天，錢老板更是深受其害。錢老板多次向廠家反映，廠家的態(tài)度相當(dāng)曖昧，說這屬于經(jīng)銷商的品質(zhì)問題，這種問題廠家不好解決。于是，低價竄貨就愈演愈烈，不斷升級，經(jīng)銷商出貨價格越走越低，中間價差越來越小，并形成惡性循環(huán)，價格體系遭到嚴重破壞，導(dǎo)致經(jīng)銷商的利潤越來越薄，不到半年時間，價格就接近“賣穿”，最終導(dǎo)致經(jīng)銷商沒有什么錢賺。案例1：經(jīng)銷商“帶貨銷售”怎么辦？

錢老板雖有一肚子怨言，卻又無可奈何，只有自己想辦法。于是，他另外接了一個中小企業(yè)的飲料總經(jīng)銷，利潤比較高，錢老板迫不得已把那個暢銷飲料的價格放下來爭奪下線客戶，同時用那個暢銷飲料來帶動這個中小企業(yè)飲料的銷售。如此，錢老板自己想辦法解決了無錢可賺的問題。［討論］錢老板的問題可能暫時解決了，飲料廠家的問題卻依然存在：

1、雖然此飲料廠家的銷量有所上升，但是利潤卻下降不少；

2、經(jīng)銷商的滿意度越來越低，導(dǎo)致收款十分困難；

3、部分經(jīng)銷商放棄了他們的產(chǎn)品，鋪貨率有所下降；

4、外地市場并未有效啟動。

如果你是這個廠家的決策者，你如何看待現(xiàn)在的渠道策略？是否考慮進行調(diào)整？如何調(diào)整？和洋公司是世界著名的制造業(yè)企業(yè)，90年代初進入中國市場。時至今日，業(yè)務(wù)已發(fā)展到相當(dāng)規(guī)模，僅靠公司內(nèi)部的銷售人員，無法應(yīng)付為數(shù)眾多且大都規(guī)模不大的客戶們的種種要求。因此，從1998年起，公司開始發(fā)展分銷商，一方面，希望節(jié)約成本；另一方面，也希望借助分銷商的力量，開發(fā)出更多的潛在客戶，擴大銷售量。從那時起，公司成立分銷管理部，負責(zé)與分銷有關(guān)的事務(wù)。賈科被任命為該部門的經(jīng)理。三年多來，分銷商銷售得到了快速發(fā)展，其占公司全部銷售額的比重，從不足1％提高到30％以上，而且仍呈快速增長之勢。然而，隨著分銷商的發(fā)展，矛盾和問題也日益顯現(xiàn)。案例2：分銷的難題

和洋公司發(fā)展分銷商的原則之一，是給分銷商較一般直接客戶更為優(yōu)惠的折扣，使其有機會發(fā)展自己的業(yè)務(wù)并有盈利。分銷商銷售得越多，自己盈利也就越多。一、分、直銷沖突一般而言，在同一地區(qū)，通?？偸羌扔兄变N，又有分銷。分銷商為了盡量擴大銷售額，除了尋求新的客戶以外，有時還會銷售給和洋公司現(xiàn)有的直接客戶。為了爭取該類客戶，分銷商常用的方法是提供比和洋公司更優(yōu)惠的折扣。對和洋公司而言，雖然該客戶只是從直接購買轉(zhuǎn)為向分銷商購買，可由于原來直銷的折扣較少，而現(xiàn)在通過分銷商，折扣增加，和洋公司的盈利水平有所下降。和洋公司對此嚴格禁止。但是，因為缺乏具體措施，比如拿不準如何處理有類似行為的分銷商，結(jié)果總是令不行而禁不止，直銷客戶變成分銷商客戶的事情時有發(fā)生。因為現(xiàn)在得到的折扣，比原來直接從和洋公司購買時大，這類客戶或多或少會對和洋公司和原來銷售人員有些抱怨。一旦分銷商出于某種原因，不再與其進行交易，和洋公司也很難將他們再拉回來。一直以來，和洋公司以行政區(qū)劃為單位，將全國劃分成數(shù)個銷售地區(qū)。銷售額根據(jù)客戶所在地的不同而有所變化。銷售人員的業(yè)績則以所在地區(qū)的銷售額為標準進行考核，其結(jié)果直接影響銷售人員的獎金。由于銷售人員在折扣方面享有相當(dāng)大的自主性，公司只有通過嚴格限定銷售人員和分銷商的銷售區(qū)域，才能防止各地之間通過競相壓價來爭奪客戶和銷售額。二、越界銷售在引進分銷商之前，因為全部是直銷，和洋公司對客戶所在地一清二楚，可以做到嚴密監(jiān)控，所以，也不存在某地區(qū)銷售人員跑到區(qū)域以外進行活動的情況。但分銷商可沒有內(nèi)部銷售人員那么“聽話”，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，越來越多的分銷商，開始到其他地區(qū)爭奪銷售額。越界銷售導(dǎo)致了一系列連鎖反應(yīng)。1.

首先是銷售額如何分配每個客戶都由某地區(qū)的某個銷售人員專門負責(zé)。公司很容易按照客戶---銷售人員---銷售地區(qū)的方法，來確定銷售額應(yīng)該屬于哪個地區(qū)。為方便處理，與其他直銷客戶一樣，分銷商也作為一個客戶，由某地銷售人員專門負責(zé)，其銷售額也同樣按上述方法處理，計入其所在地區(qū)?？扇缜八觯捎诓簧俜咒N商越界銷售，這部分銷售額的界定和歸屬，就變得十分復(fù)雜。舉個簡單的例子：客戶X位于A地區(qū)，可B地區(qū)的分銷商Y，偏將觸角伸進了A地區(qū)，與X簽訂了銷售合同。在這種情況下，應(yīng)該按最終客戶X的所在地，還是按分銷商Y的所在地，來決定是A地區(qū)，還是B地區(qū)的銷售額呢？和洋公司現(xiàn)行的政策既然不允許越界銷售，按理來說，這筆銷售額，就應(yīng)該按客戶X的所在地，屬于A地區(qū)。但在實際操作中，卻是按分銷商----銷售人員----銷售地區(qū)的邏輯，算進了B地區(qū)。二、越界銷售理論上講，為了銷售給最終客戶X，分銷商Y首先得從和洋公司購買。如果能夠確定地知道Y的采購中，有多少是用于其與X的交易的話，和洋公司當(dāng)然可以強行將這部分金額算成A地區(qū)的銷售額。但實際上，因為分銷商并不向和洋公司通報客戶資料及交易情況，和洋公司是無從得知以上信息的。也就是說，僅僅靠公司對分銷商的銷售情況的掌握，和洋公司無法確定應(yīng)將多少金額從B地區(qū)轉(zhuǎn)到A地區(qū)。如果A地區(qū)的某家分銷商，與B地區(qū)的某最終客戶也簽訂了銷售合同，情形就更為復(fù)雜。從最終客戶處通常也不能得到所需的信息。分銷商不但不提供客戶名單，為避免明目張膽地違反分銷合同，還會要求外地的最終客戶不要透露貨物來源。最終客戶通常抱著多一事不如少一事的心理，也樂于照辦。即便是有個別最終客戶愿意向和洋公司透露與分銷商的交易，這些支零破碎的信息，也無太大用處。但是，將這筆銷售計入B地區(qū)，等于是默認了分銷商可以到規(guī)定以外的地區(qū)開展業(yè)務(wù)。結(jié)果是，雖然公司內(nèi)部銷售人員自己不能越雷池一步，但可以通過名下的分銷商做到這一點。過去，一但遇到地區(qū)以外的客戶詢價，當(dāng)?shù)劁N售人員總會轉(zhuǎn)給其所在地區(qū)處理?，F(xiàn)在遇到這種情況，當(dāng)?shù)劁N售則會與自己名下的分銷商聯(lián)系，想辦法把該客戶交由分銷商處理。這樣就更助長了分銷商越界銷售的行為。大家都在聲討越界銷售，可大家又全都不由自主地在支持自己的分銷商進行越界銷售，在賈科看來，這不叫惡性循環(huán)叫什么！二、越界銷售2.接下來受影響的就是各地區(qū)間的合作因為各地區(qū)銷售人員的獎金是與當(dāng)?shù)劁N售額直接掛鉤的，所以各地對銷售額都極其重視，對其準確性和公平性要求甚高?？涩F(xiàn)在由于統(tǒng)計上的困難，已不可能達到這樣的要求。各地區(qū)之間，甚至各銷售人員之間，免不了關(guān)系變得緊張起來。大多數(shù)情況下，即使某地銷售人員發(fā)現(xiàn)本地區(qū)客戶已從其他渠道獲得了本公司產(chǎn)品，也很難斷定究竟是從何處得來，而只能捕風(fēng)捉影，亂猜一氣罷了。本來各地區(qū)銷售人員各有所長，如果某地區(qū)碰到自己不能解決的問題，很容易就能從其他地區(qū)的同事那里得到支持?？涩F(xiàn)在，因為相互懷疑，遇到類似情況，誰都不愿意再為他人幫忙。

3.獎金制度也面臨考驗現(xiàn)有獎金制度已實施了幾年，大家都非常習(xí)慣。做些改變，不是沒有可能性，但和洋公司的經(jīng)理們開了幾次會，都沒有拿出一個比現(xiàn)有制度更可行的方案來。況且，眾所周知，改變獎金制度的目的，是為了在分銷商越界銷售的情況下，使事情變得“合理”一些。但這是否也意味著公司不允許越界銷售的政策已經(jīng)改變了呢？此外，折扣也有越打越高的跡象。為了避免地區(qū)以外的分銷商進入，當(dāng)?shù)劁N售人員或分銷商都會將折扣盡可能地提高，對和洋公司整體盈利水平造成負面影響。二、越界銷售由于沒有充足的信息，各個地區(qū)之間除了相互猜忌以外，無官司可打。按道理本來與事無關(guān)的分銷管理部，這時反而成了眾矢之的，大家都指責(zé)它沒能拿出一個切實可行的辦法，從根本上解決分銷商越界銷售問題和各地之間的爭端。對此，賈科感到既委曲又生氣。從成立以來，公司從未對分銷管理部的責(zé)權(quán)進行明確的定義，“管理與分銷有關(guān)的事務(wù)”說起來可大可小。遇到小事大家都無所謂，但在關(guān)鍵問題上，大家則會爭執(zhí)不休，而不是由分銷管理部拍板決定。三、分銷管理部門的無力與無奈比如說對分銷商授權(quán)。從一開始，公司就沒有一套統(tǒng)一的標準，規(guī)定什么樣的公司有資格成為分銷商。一般程序是各地銷售人員先根據(jù)個人判斷（判斷依據(jù)只有天知道），向地區(qū)銷售經(jīng)理提出申請，地區(qū)銷售經(jīng)理再同賈科打個招呼，要賈科對其進行授權(quán)。由于各地的銷售活動是由地區(qū)經(jīng)理把握的，分銷商既然是銷售環(huán)節(jié)的一部分，自然也屬于地區(qū)經(jīng)理的管轄范圍。賈科作為地區(qū)以外的人，既缺乏信息，又未得到公司的明確授權(quán)，不便對地區(qū)經(jīng)理的要求予以否定，甚至是加以評判。但現(xiàn)在，問題出現(xiàn)了，大家卻來責(zé)怪賈科和分銷管理部，說他們把關(guān)不嚴，弄得分銷商良莠不齊，又不守規(guī)矩。其實，針對分銷商越界銷售，賈科和分銷管理部已提出了好幾種解決方案，但由于銷售部門的反對，都無法實施下去。第一種方案是，就像對待公司內(nèi)部銷售人員一樣，對分銷商進行銷售活動的區(qū)域范圍實行嚴格監(jiān)控。為達此目的，負責(zé)分銷商的各地區(qū)經(jīng)理和銷售人員，應(yīng)向分銷商索要其客戶資料，如名稱、地址、合同金額等；并應(yīng)向分銷商說明，一但發(fā)現(xiàn)越界銷售的行為，立即取消其分銷資格。如果哪家分銷商不愿提供所需資料，也只好同樣取消其分銷資格。四、和洋公司的解決方案一般來說，分銷商因為擔(dān)心和洋公司拿到客戶名單后，也許會直接銷售給這些客戶，所以都不愿通報如上所說的各種信息。銷售人員也不愿得罪客戶，更不用說得罪分銷商，因此也都不愿對其疾言厲色地進行警告。更深一層的原因是，大家都自稱是越界銷售的受害者，可這顯然是不可能的，必定有人是受益者。由于不能肯定自己到底處于怎樣的地位，誰也不愿意貿(mào)然采取行動。賈科曾想由分銷管理部以公司的名義，向分銷商發(fā)出通知或警告，但這樣做并不妥當(dāng)。與分銷商的聯(lián)系，一直都是由各地銷售人員直接負責(zé)的。有關(guān)信息的傳達，也都是先到各地區(qū)銷售經(jīng)理那里，再由銷售經(jīng)理授意銷售人員往下進行。如果分銷管理部在銷售部門還表示反對的時候，突然實施某項決定，勢必引起一片混亂。再者說，分銷歸根到底屬于銷售，不理會銷售部門的意見，也不是辦法。從根本講，分銷商之所以有機會越界銷售，是因為每個分銷商從和洋公司所得到的折扣不同。享受較高折扣的分銷商，在價格上無疑更具競爭力，也更有可能到本地區(qū)以外爭奪客戶。因此，賈科的第二個想法是統(tǒng)一分銷商的折扣。四、和洋公司的解決方案但此方案遭到銷售部門更強烈的反對。綜合起來，銷售部門的理由主要有以下幾條：首先，分銷商的規(guī)模不同，銷售額相距甚遠，享受不同折扣，本來就是天經(jīng)地義的事情。再者，各地市場環(huán)境也不一樣，有的競爭十分激烈，包括其他品牌在內(nèi)的同類產(chǎn)品的價格水平普遍偏低，而有的地區(qū)競爭剛緩和許多。不管三七二十一地統(tǒng)一折扣，無異于閉門造車，全然不理會用得用不得。第三，分銷商的折扣均由來以久，許多分銷商是兩三年來，一直適用某一折扣，要突然改變，其困難程度將遠遠超乎想象。也許，將低折扣調(diào)高倒無所謂，可是要將已經(jīng)打高的折扣降下來，簡直是天方夜譚！特別是享受較高折扣的分銷商，規(guī)模都比較大，可不便輕易得罪。要是將所有分銷商的折扣，都按現(xiàn)有的最高標準執(zhí)行，和洋公司的損失未免又太大。銷售部門的意見雖然有一定道理，可顯然有些言過其實。誠然，要統(tǒng)一折扣將會對部分分銷商有較大影響，但據(jù)賈科估計，多數(shù)分銷商應(yīng)該還能接受。和洋公司給分銷商的折扣非常優(yōu)惠，即便是稍微減少優(yōu)惠的幅度，分銷商還是可以贏得相當(dāng)?shù)睦麧?。真正的原因恐怕是，沒有任何一個銷售人員愿意擔(dān)丟掉分銷商和銷售額的風(fēng)險?？墒?，既然銷售部門如此反對，賈科也只能就此作罷。第三種方法有點像是曲線救國，即通過對銷售人員施加壓力來影響分銷商。銷售人員與自己名下的分銷商的聯(lián)系，通常都十分密切，對分銷商也有相當(dāng)?shù)挠绊懥?。賈科估計，如果銷售人員愿意，即使不能讓自己的分銷完全停止越界銷售的話，至少可以讓他們有所收斂。大家不都對越界銷售持否定態(tài)度嗎，既然如此，公司不如這樣規(guī)定：一旦發(fā)現(xiàn)某個銷售人員負責(zé)的分銷商違反分銷合同，到規(guī)定區(qū)域以外進行銷售活動，公司就將從該銷售人員的獎金中，直接扣除一部分。通過這種方式，迫使銷售人員對自己負責(zé)的分銷商的業(yè)務(wù)活動加強控制，以防止越界銷售發(fā)生。而且，該分銷商既然是由你負責(zé)的，他出了問題你承擔(dān)一部分責(zé)任，從道理上也說得過去。困難的地方在于分銷商越界銷售多數(shù)都不能為和洋公司所知。但賈科認為，只要有一小部分可以通過不同方式了解到就可以了，畢竟誰也說不準哪一次能被公司發(fā)現(xiàn)?？郦劷甬?dāng)然并不是最終目的，而透過銷售人員對分銷商進行一定的威懾，才是重要的。從這個意義出發(fā)，發(fā)現(xiàn)得多反倒未必是好事。四、和洋公司的解決方案很明顯，如果這樣做，銷售人員的利益將受到直接影響。因此，對這種提議的討論結(jié)果可想而知。已經(jīng)黔驢技窮的賈科異想天開地想到，干脆允許分銷商在全國范圍內(nèi)銷售算了，不由銷售人員而由分銷管理部統(tǒng)一負責(zé)，可各種問題又接踵而至。比方說，銷售部門是否愿意？既然分銷商都可以到別的地區(qū)了，是否允許內(nèi)部銷售人員也跨出自己的地區(qū)？現(xiàn)在，每個地區(qū)的銷售人員向該地區(qū)的地區(qū)銷售經(jīng)理負責(zé)，如果允許這樣做，公司的組織結(jié)構(gòu)是否也該調(diào)整，如何調(diào)整？有些事情賈科好像有點明白又不太明白：明明大家都認為是非解決不可的問題，解決起來一有可能危及自身利益，大家的態(tài)度就變得十分暖昧。既然如此，就不要解決好了，可是仍舊不行！狄保萊（貝恩公司副總裁）：統(tǒng)一的渠道管理策略是成功的銷售體系的核心，缺乏統(tǒng)一的渠道管理策略是造成和洋公司當(dāng)前直、分銷價格體系混亂的根本原因。對和洋公司而言，其當(dāng)前渠道管理策略存在的三個主要問題是：銷售部門和分銷管理部門之間的職權(quán)不清；沒有合理的分銷價格體系；沿用已過時的獎懲機制。專家的診斷及其解決意見首先，統(tǒng)一的渠道管理要求對客戶明確責(zé)任。銷售部門和分銷管理部門之間的職權(quán)不清導(dǎo)致了和洋公司在很多問題上存在著“誰都有發(fā)言權(quán)，誰都沒有決策權(quán)”的現(xiàn)狀。比如說，選擇分銷商應(yīng)該遵從什么標準，哪些客戶應(yīng)該直銷、哪些應(yīng)該通過分銷商，甚至誰來確定給分銷商的價格以及對銷售人員的獎懲機制等等。解決這些問題的根本，是對直銷和分銷進行明確的劃分，包括對客戶名單的劃分和職權(quán)的劃分。對客戶名單的劃分，應(yīng)該由負責(zé)直銷和負責(zé)分銷的經(jīng)理依照統(tǒng)一的標準（比如客戶的大小，未來潛力等）共同決定。對職權(quán)的劃分，可以采用RAID方法進行定義（其中：R－Recommend代表發(fā)起，A－Agree代表同意，I－Input代表意見，D－Decide代表決策）。

在明確區(qū)分了直銷和分銷的職權(quán)之后，和洋公司還必須制定合理的分銷價格體系，以確保渠道管理策略有效實施。對生產(chǎn)商來說，如果某個市場的零售行業(yè)尚處于低集約化的階段，那么有效地利用分銷商將成為關(guān)系到產(chǎn)品能否到達最終用戶的關(guān)鍵。目前中國的零售行業(yè)集約化程度還很低，據(jù)貝恩公司幾個月前的一項市場研究顯示，大型連鎖商店及便利店在中國總零售額中占不到10％。雖然連鎖店在以每年近25％（零售額）的速度增長，但單獨零售小店仍將在未來十年內(nèi)占據(jù)重要地位。同時，分銷商在覆蓋小店方面有著低成本和幫助分散資金風(fēng)險的兩大優(yōu)勢。這就意味著生產(chǎn)商在努力向大客戶提供直接服務(wù)（大客戶重要性及節(jié)約成本原因）的同時，必須依靠分銷商去覆蓋小店。理想的狀態(tài)是生產(chǎn)商自己服務(wù)大客戶，由分銷商覆蓋中小客戶。但是如何確保分銷商“一心一意”地服務(wù)中小客戶呢？硬行規(guī)定分銷商不得服務(wù)大客戶是解決不了問題的，關(guān)鍵是巧妙地利用價格杠桿。我們知道，分銷商也有分銷成本。如果分銷成本高于其分銷所得的價差，分銷商是不會做這筆生意的。顯然，和洋公司當(dāng)前給分銷商的分銷價格，大大低于給大客戶的價格，這個價差甚至大于分銷成本（如圖）。造成分銷商賣給大客戶可以賺錢，大客戶也樂得從分銷商那里進貨，如圖中的B點。解決這個問題的方法在于將給大客戶的價格調(diào)低至平衡點，或提高分銷成本（一個有效的方法是給大客戶提供更高層次的增值服務(wù)，比如增加促銷活動或補貨頻率等）來減少分銷商供給大客戶的機會。廣州寶潔公司的做法是給分銷商和大客戶一樣的價格。但前提是寶潔對這些大客戶提供分銷商很難提供的服務(wù)，如直接聯(lián)網(wǎng)和專門促銷等。專家的診斷及其解決意見若價格杠桿很難利用，還有一種方法可以有效減少大客戶從分銷商那里進貨，但這種方法取決干大客戶（一般是大零售店）和小零售店的最終消費習(xí)慣是否不同。若是有不同，則可用提供分銷商和大客戶不同產(chǎn)品的方法使分銷商不能供貨給大客戶。可口可樂就是用塑料大瓶裝給大客戶（因為去大店的消費者一般買大包裝）和玻璃小瓶裝給分銷商（因為小店的消費者一般買小包裝）來有效控制分銷商和大客戶之間物流的。獎懲機制是渠道管理策略的另一重要部分。公司實行的銷售提成已不適應(yīng)當(dāng)前形勢。一般來說，銷售提成的獎懲機制適用于產(chǎn)品分銷程度低的時期。這時，銷售隊伍的主要任務(wù)是和分銷商一起將產(chǎn)品分銷到客戶手里。分銷商之間的相互競爭是次要問題。當(dāng)產(chǎn)品分銷程度提高后，分銷商已和客戶建立了關(guān)系。這時銷售員的主要任務(wù)應(yīng)有所變化，把精力放在渠道管理上。由于這時銷量已相當(dāng)穩(wěn)固，銷售提成的獎懲機制不能對一個懂渠道管理的銷售經(jīng)理起到好的激勵作用。分銷商越界銷售表明和洋公司產(chǎn)品分銷程度已很高（否則分銷商會繼續(xù)在所分管地區(qū)尋找“快錢”），應(yīng)果斷采取新的獎懲機制避免‘銷量第一”的獎懲辦法。解決了這個問題，也就解決了分銷商互相“侵略”對方領(lǐng)地時銷售人員在背后為其撐腰的問題。專家的診斷及其解決意見最后，分銷商的規(guī)模也對應(yīng)該給予此分銷商多大的“領(lǐng)地”有關(guān)。從和洋公司的角度，當(dāng)然愿意跟少幾個分銷商做生意，但又怕很少幾個分銷商不能有效提供覆蓋。的確，在中國現(xiàn)時情況下，每個分銷商能有效覆蓋的范圍只能到市級，很少有跨市的分銷商。在隨著跨市分銷商的出現(xiàn)，這些分銷商往往會爭奪周邊地帶，以提高自己的規(guī)模。分銷商之間的爭奪有時會對生意有影響，比如為降低成本，取消對銷量低的零售店的覆蓋。對這種情況，公司應(yīng)重新劃分分銷商的“勢力范圍”，對出現(xiàn)的跨市分銷商劃出更大的空間。隨著空間的增加分銷商的邊際成本會跟著增加，直到成本和所得達到平衡。這時分銷商會停止擴大覆蓋的范圍。另外，采用更先進的信息系統(tǒng)可以有效地監(jiān)測分銷商的“越界競爭”，從而采取措施強制分銷商遵循其“勢力范圍”。

畢春斌（和光現(xiàn)代商務(wù)股份有限公司副總裁）

1.

和樣的困境

和洋公司的業(yè)務(wù)發(fā)展很快，銷售額不斷增長，分銷商在市場成長的過程中也獲得了相當(dāng)?shù)睦麧?，因此可以斷定和洋的產(chǎn)品在市場上適銷對路，而且制造成本和產(chǎn)品品牌有很強的競爭力，但是這家看來不錯的公司，其銷售體系卻潛伏著一種自殺性的危機，它面臨的困境是：＠分銷商的銷售份額發(fā)展迅速，但是對分銷商不能有效地加以約束和控制。分銷商利用從和洋得到的優(yōu)惠價格，破壞了和洋原有的市場體系。＠

分銷商受利益驅(qū)使，屏蔽和洋公司對最終客戶的了解，這使得和洋逐步地喪失掉對市場的敏感性，它的市場信息越依賴于分銷商，就越不了解真正的最終客戶在哪里、他們的真正需求是什么？和洋就像煮在溫水中的青蛙，不知不覺中失去活力、失去生命。專家的診斷及其解決意見＠和洋的產(chǎn)品價格無法控制，銷售員、分銷商在共同利益的驅(qū)使下大打折扣，使得利潤損失與日俱增。＠和洋的銷售政策操作過程中變了味，分銷商的利益、銷售員的利益與公司利益逐步背離，因此無法使得整個銷售體系順利運轉(zhuǎn)，銷售部門對市場局面將無法控制。由此看來，和洋的分銷業(yè)務(wù)是管理不善的，它就像一把雙刃劍，在發(fā)展市場份額的同時，卻也制造著消滅份額的動因。2.導(dǎo)致困境的原因?qū)е潞脱罄Ь车母驹蚓褪呛脱笕狈茖W(xué)有效的渠道管理控制體系。渠道管理是銷售管理的核心，渠道管理包括渠道策略、渠道政策和管控手段。首先，和洋分直銷的沖突、越界銷售、折扣無法控制、激勵制度面臨挑戰(zhàn)、分銷管理部門的無奈均源于沒有明確的渠道策略。什么是銷售渠道？銷售渠道就是將制造商的產(chǎn)品賣給最終客戶的一個中介，最終客戶的特點不同，因此渠道也可能完全不同，即客戶細分決定了渠道細分。下圖給出了渠道與客戶組合的一個基本模式，樹形圖的末端是最終客戶，包括中小客戶、行業(yè)客戶和招標客戶，夾在中間的是銷售渠道，包括分銷商和行業(yè)代理。從中可以得到以下啟示：專家的診斷及其解決意見＠和洋公司要確定基本的渠道和客戶策略。將原來自己單一的直銷客戶群細分為三個基本客戶群，劃歸三個渠道完成銷售，并且要采取措施避免相互間的干擾，即避免越渠道銷售。和洋要主動將自己中小客戶業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給當(dāng)?shù)氐姆咒N商，承諾對分銷商在中小客戶業(yè)務(wù)利益上的保護，同時要求分銷商向和洋公開所有的交易信息以掌控市場。同時和祥還要明確告知分銷商，行業(yè)客戶和其他招標客戶不屬于分銷商，在未經(jīng)和洋授權(quán)的情況下不允許參與對其銷售。＠行業(yè)代理也是一種重要的銷售形式，中國市場上許多行業(yè)的采購需要通過本系統(tǒng)的行業(yè)代理來完成，它是一種較為特殊的分銷模式。直銷將面向大批量采購的行業(yè)客戶，中小客戶將從直銷系列轉(zhuǎn)移到分銷渠道。專家的診斷及其解決意見＠和洋要明確分銷是銷售業(yè)務(wù)的一個戰(zhàn)略性舉措，因此要調(diào)整組織架構(gòu)，將分銷管理部劃歸銷售部門領(lǐng)導(dǎo)，全面負責(zé)分銷商的甄選、分銷政策的制定與執(zhí)行、相關(guān)的人員管理與激勵考評。＠和洋要從價值定位上明確激勵分銷商的基本原則。分銷商是面對中小客戶的，它的作用有三個，一是在自己所覆蓋的地區(qū)發(fā)掘潛在的客戶及客戶需求；二是通過個性化的服務(wù)滿足中小客戶種種復(fù)雜的需求；三是提高運作效率、降低運作成本，因此那些單純依賴價格優(yōu)勢來管理和洋原有的直銷客戶的分銷商將失去存在的價值。和洋的第二個問題在于沒有良好的分銷商渠道政策，它給予分銷商足夠的利益空間，卻缺乏有效的控制，這集中表現(xiàn)在價格、折扣體系的混亂上。分銷商通過折扣，可以殺價搶奪和洋的直接客戶和其他分銷商的客戶，而且通過這種方式獲得的銷售額會加強其進一步討價還價的談判地位，如此促成銷售員向分銷商的妥協(xié)，形成價格節(jié)節(jié)滑落的惡性循環(huán)，因此需要形成有效的價格與折扣控制體系。有效的做法是，首先形成基準價格標準，所有分銷商自主向客戶的銷售必須高于這個價格標準，這是鐵律，沒有商討的余地；二是廠商控制好分銷商采購的基本成本，使得分銷商沒有打折扣的利潤空間；三是階段性地對分銷商業(yè)績加以評估進行獎勵或扣罰，促使其維護銷售政策。專家的診斷及其解決意見渠道的策略和政策明確后，還要強化其管控手段，和洋公司在具體的處置方法上也不乏一些良好的思路，但是多數(shù)由于無法操作而破滅，例如不清楚產(chǎn)品在市場上的流動而無法管理越界銷售，不了解最終客戶與渠道的隸屬關(guān)系而無法協(xié)調(diào)獎勵等等，而這些信息的內(nèi)容非常龐大，必須建立強大的信息系統(tǒng)加以解決，如對訂單的履約管理、對產(chǎn)品的條碼管理、協(xié)調(diào)和調(diào)度客戶新需求的callcenter、錄入直銷客戶和分銷商客戶的交易管理系統(tǒng)、管理折扣／價格／銷售利潤貢獻評估的決策分析系統(tǒng)等等，通過這些精細化的運作和操控，銷售策略和政策的執(zhí)行會得到切實的保證。3.現(xiàn)狀如何解決？今天的賈科和和洋公司確實面臨著銷售業(yè)務(wù)上一種窘境。賈科需要在公司內(nèi)部建立一個強烈的渠道管理的共識，從銷售戰(zhàn)略的高度將分銷業(yè)務(wù)確定為一個獨立運作的銷售體系，并且將分銷管理部定位為銷售部門。在渠道的管理上，賈科要明確定位分銷商的真實價值，通過末位淘汰制和經(jīng)濟手段規(guī)范分銷商的行為。為了迅速扭轉(zhuǎn)局面并且避免銷售額的巨大震蕩，可以組成工作小組以陣地戰(zhàn)攻堅戰(zhàn)的方式按地區(qū)推進對分銷商的整改，在局部下猛藥、承受陣痛，迅速體現(xiàn)分銷渠道的真正價值，與此同時，要利用信息化手段監(jiān)控跨區(qū)銷售，完善對銷售人員的激勵體系。專家的診斷及其解決意見相信通過這些理念和操作手段的調(diào)整，分銷業(yè)務(wù)會成為和洋公司銷售增長的一個有效的增值渠道，會有利于維護產(chǎn)品價格的穩(wěn)定，將和洋公司、銷售員和分銷商的利益統(tǒng)一在一起。和洋公司的問題很具普遍性，相當(dāng)多的企業(yè)都會遇到由直銷方式向分銷方式轉(zhuǎn)換的局面。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品知名度較低，產(chǎn)品相對不成熟，產(chǎn)品對服務(wù)的要求較強時，企業(yè)不得不自己直接面向客戶，直接銷售產(chǎn)品。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的逐漸發(fā)展，隨著產(chǎn)品銷售的地區(qū)的擴張、行業(yè)的拓展、客戶類別的增加，企業(yè)將對必要的核心能力做出取舍，讓合作伙伴完成分銷任務(wù)。這就是本案例中面對的直銷和分銷混合型業(yè)務(wù)的難題。坦率的講，直銷和分銷混合在一起的業(yè)務(wù)方式使企業(yè)的外在形象，客戶關(guān)系，內(nèi)部考核都面對很多不能自圓其說的困境。除了前面案例中提到的直接客戶以分銷商名義提貨引起的折扣差異問題之外，產(chǎn)品分銷商始終會懷疑廠家利用其服務(wù)優(yōu)勢、價格優(yōu)勢在與自己競爭，誘使客戶直接交易，從而喪失分銷產(chǎn)品的積極性，其結(jié)果要么忠誠度降低，要么要求更進一步的折讓作為補償，引發(fā)惡性循環(huán)。專家的診斷及其解決意見我們要回顧當(dāng)初選擇分銷的動因：由于客戶地域分散，讓利是提高交易效率，降低交易對象搜索成本；由于存在行業(yè)客戶的看門人，讓利給行業(yè)伙伴等于有了行業(yè)通行證；由于分銷商愿意用自有資金解決應(yīng)收款膨脹問題，讓利是為了解決資金短缺問題；由于分銷商對客戶更了解，讓利是為了降低信用風(fēng)險。不論那種情況，選擇了分銷，實際上是廠商在用讓利的手段，用能力外包的形式建立業(yè)務(wù)價值鏈條。和洋公司面對這種局面必須做出抉擇，如果條件成熟（產(chǎn)品相對成熟，知名度較高），最好是放棄直銷，所有產(chǎn)品通過分銷完成（即廠家不再直銷，忽視直銷利潤的誘惑，推薦客戶去指定經(jīng)銷商處購買，）；退而求其次，廠家應(yīng)該分離產(chǎn)品線適應(yīng)不同的業(yè)務(wù)方式（讓分銷的產(chǎn)品和直銷的產(chǎn)品表現(xiàn)形式不同，例如，讓直銷產(chǎn)品附加特別內(nèi)容）。總之，盡快擺脫目前的混合經(jīng)營狀態(tài)是當(dāng)務(wù)之急。一旦進入分銷業(yè)務(wù)形態(tài)，除了原來的產(chǎn)品宣傳，售后服務(wù)等課題之外，公司將馬上面對一系列原來直銷時決不會遇到的問題：對外有分銷商信用評估和管理、渠道分銷價格政策的設(shè)計，分銷商運營的管理，應(yīng)收帳款的管理，庫存管理等；對內(nèi)有產(chǎn)品支持人員的管理，市場推廣人員的管理，渠道銷售人員的管理等。專家的診斷及其解決意見本案例中提到的越界銷售控制，實際上是分銷商運營管理的任務(wù)之一。出現(xiàn)越界銷售問題的根源是參與者有利可圖：越界的分銷商因此會多得到利潤，內(nèi)部的渠道銷售人員會得到獎金。在監(jiān)管不到位的情況下，這只能是一筆糊涂帳。公司只好采用道德牽引，查實重罰的手段。老實說，公司在這種狀態(tài)下所制定越界銷售屬于非法的考核規(guī)則是沒有監(jiān)控基礎(chǔ)的。如果公司的銷售管理電腦系統(tǒng)能夠掌握產(chǎn)品銷售的足夠信息，所有的內(nèi)部考核和外部考核就都建立在數(shù)字的基礎(chǔ)上了。目前，比較大型的分銷企業(yè)都把建立自己的信息管理系統(tǒng)作為基礎(chǔ)性工作來對待。在信息準確的前提下，調(diào)控分銷商越界銷售比較有效的辦法可以采用銷售返點制。更進一步的做法是把市場推廣基金的發(fā)放也與分銷商銷售行為的考核掛鉤，使分銷商越界銷售沒有太多利益，反而可能受損失?？刂苾?nèi)部銷售人員的方法最好采用區(qū)域?qū)嶋H銷售數(shù)字來考核。公司在這里要注意的是：銷售區(qū)域劃分是否合理，不同區(qū)域差異的處理是否公平。專家的診斷及其解決意見在責(zé)任和權(quán)力清楚的前提下，賈科要逐條梳理分銷體系中的各個任務(wù)環(huán)節(jié)，這樣才能把分銷業(yè)務(wù)的流程梳理清楚，分銷人員的職責(zé)劃分清楚，分銷人員的考核指標確定清楚，最后再用信息系統(tǒng)把改革的成果鎖定。在2001年11月份以來，樂華電器大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點”的銷售網(wǎng)點，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個分公司，上百個銷售點。但是這種做法導(dǎo)致攤子過大，公司運營成本急劇增加，利潤銳減。為提高利潤，公司對彩電執(zhí)行高價政策后，不但沒有增加銷售額還使得原有彩電市場迅速萎縮。事件：樂華彩電渠道革命案例3：樂華兵敗渠道革命2002年4月，樂華集團董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開“閉門會”。吳認為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。因此，在進入5月份以來，“砍掉分公司，實行代理制”的改革在樂華正式啟動，為了推行代理制，樂華砍掉旗下30多家分公司以及辦事處；同時樂華對代理商也提出了較為嚴格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”，目的就是為了迅速彌補損失，并且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會加快，彩電營銷費用也可以大幅度降低。但是由此開始，樂華與渠道商的矛盾迅速激化。早在2001年9月份，商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。北京國美電器于2001年11月撤銷了樂華彩電柜臺，而與樂華合作關(guān)系最久的北京大中電器在2002年也撤消樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。另外，又因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無人理睬。引發(fā)大量的顧客投訴電話。所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。事件：樂華彩電渠道革命2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說：“假如說沒有‘彩電變革風(fēng)波’，樂華空調(diào)今年有可能賣到100萬臺，而實際上只賣到30萬臺?？偨Y(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒跟上。”

此次樂華彩電渠道變革最終以失敗告終。目前樂華正處在緊急調(diào)整之期。《成功營銷》視點：樂華變革之錯

在彩電的微利時代，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，當(dāng)企業(yè)不可能再通過降人工和材料成本業(yè)提高利潤的時候，最有可能的利潤來源就是壓縮原有成本比例就大的渠道費用，因此全面實行代理制從大方向上來看是正確的。但是，在目前商業(yè)資本尚不成熟的情況下，廠家“完全放手”必然會產(chǎn)生一定風(fēng)險。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，銷售旺地也多在二三級城市市場，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導(dǎo)致失敗也在情理之中。分析個中原因總得看來是樂華忽視了一些根本性的問題。樂華彩電渠道革命失敗的原因分析1.忽視了制造業(yè)和流通業(yè)的矛盾。制造業(yè)集中度高，規(guī)模大，而流通業(yè)比較分散規(guī)模也比較小，在這樣一個矛盾下，必然會造成想控制流通業(yè)比較困難的格局，因為流通時必須有強而有力的中間商、代理商。但是目前中國這樣的經(jīng)銷商數(shù)量還是太少了。這也就導(dǎo)致了中國的制造商需要自己來鋪設(shè)渠道。明知道這樣做要花費大量的人力、物力、財力，但卻又不得不這樣做。因此，樂華在這種現(xiàn)狀下試圖另辟蹊路，也不是件容易的事。2.提升了合作的難度。因為渠道是制造商和經(jīng)銷商處理關(guān)系的一個場所，這個場所就是誰的討價還價能力強，誰就能占領(lǐng)主導(dǎo)地位。但是在彩電市場的供求上，制造商沒有討價還價的能力，或者說比其它行業(yè)要弱一些。因此在這種環(huán)境下，提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，就等于是制造商提高了討價還價的籌碼，經(jīng)銷商當(dāng)然可以不買賬。因此，合作不能夠成功也是在情理之中。如果使用現(xiàn)款現(xiàn)貨的方法來付款取貨，就相當(dāng)于是把產(chǎn)品積壓、占用資金的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到了代理商的身上。這種風(fēng)險提升了合作的難度。3.利益格局已轉(zhuǎn)變。從原有分公司的渠道轉(zhuǎn)向代理制，這里涉及到利益格局的改變。從內(nèi)部來看，原有的分公司，僅管樂華是可以控制的，但是在具體的操作過程中分公司里是有自己獨立利益的。因此，這種渠道改革，必然會引起內(nèi)部人員的不滿，以至部分高層人士關(guān)鍵時期離職易位。從外部來看，對代理公司提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的要求，也是沒有照顧到代