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文檔簡介

演示文稿質(zhì)量免費品質(zhì)成本當(dāng)前第1頁\共有73頁\編于星期五\5點(優(yōu)選)質(zhì)量免費品質(zhì)成本當(dāng)前第2頁\共有73頁\編于星期五\5點制造戰(zhàn)略思維品牌質(zhì)量利潤挖掘的新思維-質(zhì)量是企業(yè)的第三代利潤當(dāng)前第3頁\共有73頁\編于星期五\5點■創(chuàng)建卓越質(zhì)量文化用不符合要求的代價(金錢)衡量質(zhì)量■建立質(zhì)量成本科目量化評估模型放大鏡:金錢浪費和損失在哪里?■規(guī)劃和運(yùn)行質(zhì)量成本核算體系燈塔:質(zhì)量成本金礦地圖■質(zhì)量改進(jìn)和質(zhì)量成本降低挖掘質(zhì)量成本金礦、倍增企業(yè)利潤■企業(yè)如何為成功推行質(zhì)量成本管理做準(zhǔn)備本次課程我們要分享什么?當(dāng)前第4頁\共有73頁\編于星期五\5點本次課程我們要分享什么?菲利浦·克勞士比(PhilipB.Crosby);零缺陷之父、世界質(zhì)量先生、偉大的管理思想家

克勞士比生平1926年6月18日,出生于西弗吉尼亞州的惠靈市。1952年任克羅斯萊公司質(zhì)量部初級技術(shù)員、質(zhì)量工程師,并加入美國質(zhì)量學(xué)會(ASQ)。1957年加入馬丁瑪瑞埃塔公司,分別任高級工程師和質(zhì)量經(jīng)理。1961年提出“零缺陷ZeroDefects”的概念。1964年榮獲美國政府“杰出公民服務(wù)勛章”。1965年任著名的ITT公司質(zhì)量總監(jiān),1968年升任ITT公司副總裁1975年擔(dān)任ASQ總裁,因?qū)|(zhì)量運(yùn)動的杰出貢獻(xiàn)榮獲ASQ的“愛德華獎”1979年出版驚世巨著《質(zhì)量免費》/Qualityisfree,奠定大師的地位,標(biāo)志著質(zhì)量管理學(xué)的誕生。1979年創(chuàng)立了PCA及克勞士比質(zhì)量學(xué)院;1981年P(guān)CA設(shè)立“燈塔獎”;1984年出版《質(zhì)量無淚》,成立“質(zhì)量書苑”,啟動“校友會”制度;1985年P(guān)CA在美國證券交易所(Amex)上市,開創(chuàng)了全球管理咨詢機(jī)構(gòu)資本化運(yùn)作的先河;1995年世界最大的專業(yè)組織之一“美國競爭力協(xié)會”(ASC,AmericanSocietyforCompetitiveness)專門設(shè)立了“克勞士比獎?wù)隆保≒hilipB.CrosbyMedals)用于獎勵全球在質(zhì)量與競爭力方面具有杰出成就的企業(yè)和個人。IBM、GE、米利肯(Millikan)、可口可樂、SCI系統(tǒng)、朗訊科技和福特汽車等都曾經(jīng)因為卓越貢獻(xiàn)而獲得該獎?wù)隆?000年5月28日,由于四十年親身經(jīng)歷的管理經(jīng)驗以及作為質(zhì)量管理家的杰出貢獻(xiàn),克勞士比先生榮獲麥克菲里獎(W.M.McFeely)。該獎旨在頒給為國際管理委員會(IMC)和在管理界的教育與訓(xùn)練領(lǐng)域有杰出貢獻(xiàn)的個人。歷史上獲得同此殊榮的還有威廉·愛德華茲·戴明(W.EdwardsDeming)、彼得·杜拉克(PeterF.Drucker)、湯姆·彼得斯(TomPeters)以及彼得·圣吉(PeterM.Senge)等。2001年,克勞士比先生獲美國質(zhì)量界最高榮譽(yù)——美國質(zhì)量學(xué)會“ASQ終身榮譽(yù)會員”。2002年,美國質(zhì)量學(xué)會(ASQ)設(shè)立以克勞士比命名的“克勞士比獎?wù)隆币蕴釘y、表彰質(zhì)量管理方面的優(yōu)秀作家。2001年8月18日克勞士比在北卡羅林納州高地市家中病逝,享年75歲當(dāng)前第5頁\共有73頁\編于星期五\5點質(zhì)量成本管理體系的目標(biāo):推動組織進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn),最終為組織降低運(yùn)行成本提供機(jī)會,為客戶和股東創(chuàng)造價值

建立質(zhì)量成本核算體系

質(zhì)量成本分析

降低損失成本

降低鑒定成本

確保預(yù)防活動能夠推動改進(jìn)

質(zhì)量成本的持續(xù)改進(jìn)運(yùn)用質(zhì)量成本管理體系持續(xù)改進(jìn)的流程當(dāng)前第6頁\共有73頁\編于星期五\5點內(nèi)容Topic1:用不符合要求的代價(金錢)衡量質(zhì)量-創(chuàng)建卓越質(zhì)量文化Topic2:建立質(zhì)量成本科目量化評估模型-質(zhì)量成本概念和要素Topic3:規(guī)劃和運(yùn)行質(zhì)量成本核算體系-燈塔:質(zhì)量成本金礦地圖Topic4:挖掘質(zhì)量成本金礦-質(zhì)量改進(jìn)和削減劣質(zhì)質(zhì)量成本當(dāng)前第7頁\共有73頁\編于星期五\5點Topic1:用不符合要求的代價(金錢)衡量質(zhì)量

--創(chuàng)建卓越質(zhì)量文化◆第一次就做對◆什么是質(zhì)量◆質(zhì)量的四項基本原則當(dāng)前第8頁\共有73頁\編于星期五\5點■焦點:零缺陷就是建立“第一次就做對”的管理質(zhì)量系統(tǒng)第一次就做對意味著什么?江西贛州廣東廣州當(dāng)前第9頁\共有73頁\編于星期五\5點Q控制系統(tǒng)保證體系運(yùn)營體系什么是質(zhì)量?Q當(dāng)前第10頁\共有73頁\編于星期五\5點

對一個組織的質(zhì)量衡量方面的管理與其他任何方面的管理并沒有什么不同,它包括戰(zhàn)略的形成、目標(biāo)的制定、行動的完善、計劃的不斷執(zhí)行,以及運(yùn)用控制系統(tǒng)對信息反饋進(jìn)行監(jiān)控并采取的相應(yīng)行動。如果質(zhì)量僅僅被簡單地看作是一種控制系統(tǒng),那么,它將永遠(yuǎn)也得不到實質(zhì)上的改進(jìn),質(zhì)量不僅僅是一種控制系統(tǒng),質(zhì)量還是一種管理職能。

1983年美國白宮生產(chǎn)力會議質(zhì)量是管理問題,是人的問題當(dāng)前第11頁\共有73頁\編于星期五\5點●質(zhì)量鏈及其成功的4個關(guān)鍵要素和2種衡量方法

4個關(guān)鍵要素:政策-系統(tǒng)-能力-文化(P-S-C-C)2個關(guān)鍵指標(biāo):CSI(內(nèi)外部及竟?fàn)幷邔Ρ龋┖蚉ONC客戶/訂單營銷研發(fā)采購制造物流服務(wù)支付/客戶

確定要求PQ產(chǎn)品質(zhì)量符合要求DQ交付質(zhì)量要求補(bǔ)償SQ支撐質(zhì)量非質(zhì)量/不符合要求表現(xiàn)PONCCSI你如何定義質(zhì)量:“質(zhì)量鏈”/ChainofQuality當(dāng)前第12頁\共有73頁\編于星期五\5點●零缺陷管理就是幫助企業(yè)建立“第一次就做對”的質(zhì)量經(jīng)營系統(tǒng)實踐哲學(xué):零缺陷精髓一個中心:第一次就做對兩個基本點:有用和可依賴三個代表:客戶、員工、供應(yīng)商四項基本原則:符合要求、預(yù)防、零缺陷、金錢衡量零缺陷就是第一次就做對!

它是對預(yù)防的呼喚和吶喊!零缺陷管理的精髓當(dāng)前第13頁\共有73頁\編于星期五\5點作為實踐哲學(xué)的質(zhì)量四項基本原則■系統(tǒng)=預(yù)防(Prevention)

※在你的全部工作場所采取預(yù)防活動■工作準(zhǔn)則=零缺陷(ZD)

※從來不認(rèn)為錯誤是不可避免的,尤其是微不足道的錯誤■衡量=不符合要求的代價(PONC)

※知道這是做錯事時支付的費用■質(zhì)量=符合要求(POC)

※完全了解你的任務(wù)的全部要求當(dāng)前第14頁\共有73頁\編于星期五\5點

■質(zhì)量即符合已確定之要求,而不是“好”。什么是質(zhì)量?第一項基本原則當(dāng)前第15頁\共有73頁\編于星期五\5點●管理起源--按要求做事(技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)-管理標(biāo)準(zhǔn)-工作標(biāo)準(zhǔn))

焦點:做事無規(guī)矩,憑經(jīng)驗、理解、感覺和紅頭文件-麥當(dāng)勞所有的連鎖店的柜臺高度都是

?

厘米?-麥當(dāng)勞的可口可樂溫度均為

?

攝氏度?-麥當(dāng)勞的面包厚度均為

?

毫米?-面包中的氣泡均為0.5毫米;-生菜的保鮮時間為2個小時、三明治為10分鐘、炸薯條7分鐘、炸萍果派10分鐘,一過這個時間,就必須處理掉;-炸薯條時,將冷凍的薯條投入168攝氏度的油鍋中,等降低了溫度的油溫重新上升3攝氏度的時候,瞬時感知器就會提醒作業(yè)人撈出;-魚肉漢堡絕對找不出一根刺;-為了方便進(jìn)入麥當(dāng)勞而沒有就餐的顧客方便外出,麥當(dāng)勞的一個后門一定要離柜臺近零缺陷是按要求做事當(dāng)前第16頁\共有73頁\編于星期五\5點

■質(zhì)量系統(tǒng)是預(yù)防的,而不是事后檢驗。質(zhì)量是怎樣產(chǎn)生的?第二項基本原則當(dāng)前第17頁\共有73頁\編于星期五\5點

太遲--缺陷已經(jīng)產(chǎn)生會遺漏一些缺陷不能產(chǎn)生符合項影響正常的工作設(shè)計工程設(shè)計試驗過程策劃生產(chǎn)發(fā)生的成本對成本的影響5%$1$10$100$1000$100003%2%5%85%60%20%10%10%5%檢驗只能告知已發(fā)生的事情當(dāng)前第18頁\共有73頁\編于星期五\5點■從工作的前端抓起,開始就把事情做正確■在做過程中預(yù)防■進(jìn)行根因分析和回相關(guān)溯,預(yù)防問題的重復(fù)出現(xiàn)■使用Poka-Yoke■每一個工作過程都是其他更大工作過程的一部分,同樣,它也可能由更小的部分所組成。工作流程乳品企業(yè)搶占上游<21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道>●伊利2009年8月自建牧場,規(guī)模8000—10000頭奶?!衩膳?009年6月KKR投資現(xiàn)代牧業(yè)1.5億美元●光明2009年武漢奶源基地1.8億元,規(guī)模6000頭奶牛●三元2009年—2011年乳牛牧場10-15億,規(guī)模20000頭奶?!芭c一開始就沒有時間相比,解決復(fù)雜問題的方案再具有原創(chuàng)性也沒有多少樂趣?!?/p>

PhilipB.Crosby如何做到預(yù)防—從工作的前端抓起當(dāng)前第19頁\共有73頁\編于星期五\5點

■我們的工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷,而不是“差不多就好”。

仔仔細(xì)細(xì)制定要求與他人協(xié)調(diào)工作以符合要求避免雙重標(biāo)準(zhǔn)從失敗中學(xué)習(xí)報告錯誤時無需害怕高度重視預(yù)防工作標(biāo)準(zhǔn)是什么?第三項基本原則當(dāng)前第20頁\共有73頁\編于星期五\5點

為什么簡單的事情卻如此難以做對焦點:對自己和對他人(組織)雙重標(biāo)準(zhǔn)(寬己嚴(yán)他)零缺陷的觀念是建立在一項事實上的,這項事實就是錯誤是由兩件事情所引起的:能力不足和漫不經(jīng)心雙重標(biāo)準(zhǔn):我們對自己的和對工作的標(biāo)準(zhǔn)是不同的,我們到銀行、去醫(yī)院時為什么不能容忍“修修補(bǔ)補(bǔ)”呢?!“零缺陷”的基本表現(xiàn)——避免雙重標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)前第21頁\共有73頁\編于星期五\5點焦點:零缺陷就是一種心態(tài),就是不害怕錯誤,不接受錯誤,不放過錯誤。

零缺陷:不害怕錯誤!不接受錯誤!不放過錯誤!零缺陷是一種心態(tài)不害怕錯誤不接受錯誤不放過錯誤“零缺陷”的基本表現(xiàn)—不害怕錯誤當(dāng)前第22頁\共有73頁\編于星期五\5點如何衡量質(zhì)量?第四項基本原則

■質(zhì)量是用金錢衡量的,而不是指數(shù)。總銷售收入符合要求的成本利潤不符合要求的成本無失誤運(yùn)作成本40-74%20-30%3-20%3-15%40-74%20-30%3-20%3-15%無失誤運(yùn)作成本符合要求的成本不符合要求的成本利潤當(dāng)前第23頁\共有73頁\編于星期五\5點PONC框架總營業(yè)成本=PONC+POC+EFC質(zhì)量成本=PONC+POCPONC(PriceofNonconformance)是指由于沒有第一次做對或做錯事而造成人財物的額外浪費POC(PriceofConformance)是指第一次就把事情做對所付出的成本,它涉及為預(yù)防PONC而實際付出的特別的、額外的代價EFC(ErrorfreeCost)指無失誤運(yùn)作成本銷售收入總計失敗PONC質(zhì)量成本總計鑒定預(yù)防必要成本利潤POC-應(yīng)該有的EFC-必須有的PONC-不該有的當(dāng)前第24頁\共有73頁\編于星期五\5點PONC、POC要素PONC要素重新加工趕工臨時服務(wù)重復(fù)運(yùn)行存貨過多處理顧客投訴停機(jī)時間返工退貨擔(dān)保費用報廢應(yīng)收逾期賬款解釋問題的時間POC要素核對訂單內(nèi)容測試軟件預(yù)防性維修保養(yǎng)驗證產(chǎn)品測試程序校準(zhǔn)審核賬目教育和培訓(xùn)過程控制質(zhì)量管理咨詢體系建設(shè)再加工拒絕分類檢查保單費用失去銷售機(jī)會顧客退貨程序顛倒產(chǎn)品等級下降改正錯誤時間過長過多的庫存過時的庫存失去的折扣書面工作失誤損壞的貨物喪失信譽(yù)延期發(fā)送錯誤訂單保險費、運(yùn)費損失顧客折讓過剩的加工能力當(dāng)前第25頁\共有73頁\編于星期五\5點質(zhì)量經(jīng)營成熟度模型“零缺陷行動”模型不確定期覺醒期啟蒙期確定期智慧期重視產(chǎn)量與規(guī)模重視產(chǎn)品質(zhì)量與體系缺陷預(yù)防重視質(zhì)量管理與員工參與重視過程改進(jìn)與客戶滿意度質(zhì)量改進(jìn)管理質(zhì)量重視組織的管理質(zhì)量與全程客戶體驗劣質(zhì)企業(yè)一般企業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)Stage1-QCStage2-QAStage3-QMStage4-QIStage5-MQ3PSolutionPeopleProcessProfit$20-25%18-20%12-18%8-12%2.5-8%獲得卓越績效代價當(dāng)前第26頁\共有73頁\編于星期五\5點解密“管理質(zhì)量黑箱”如何從救火到預(yù)防?如何減少PONC?答案:第一次就做對!輸入材料輸出產(chǎn)品第一次預(yù)防(零缺陷)“質(zhì)量管理黑箱”客戶正確的做事運(yùn)營過程客戶符合要求拒絕產(chǎn)生PONC需要要求業(yè)務(wù)關(guān)系做正確的事情當(dāng)前第27頁\共有73頁\編于星期五\5點Topic2:建立質(zhì)量成本科目量化評估模型

-質(zhì)量成本概念和體系◆大師說質(zhì)量成本◆質(zhì)量成本概念◆基本財務(wù)概念◆PONC的計算方法當(dāng)前第28頁\共有73頁\編于星期五\5點大師說質(zhì)量成本的論述企業(yè)的質(zhì)量成本包括兩個主要方面:控制成本和控制失效成本。這些是生產(chǎn)者的經(jīng)營質(zhì)量成本。的論述質(zhì)量成本,是指與質(zhì)量職能有關(guān)的成本,要專門歸集,以便像其他職能成本一樣,計算這一職能的成本,并實施控制。質(zhì)量成本的概念與不良品有關(guān),生產(chǎn)好的產(chǎn)品的成本不屬于質(zhì)量成本。F.Robert的論述從企業(yè)整體來看,如果缺陷(或不合格產(chǎn)品)用一種費用表示出來并與成本相比較,那么可使領(lǐng)導(dǎo)對缺陷的幅度或檢驗方法是否過嚴(yán)了解得更加清楚。的論述為使人們避免質(zhì)量成本就是高質(zhì)量產(chǎn)品需要高成本的誤會,質(zhì)量成本應(yīng)更名為“不良質(zhì)量成本”為妥。不良質(zhì)量成本可以分為直接不良質(zhì)量成本和間接不良質(zhì)量成本。P.Crosby質(zhì)量是用不符合要求的代價(PONC)來衡量的。當(dāng)前第29頁\共有73頁\編于星期五\5點《質(zhì)量成本管理導(dǎo)則》質(zhì)量成本Qualityrelatedcosts將產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定的水平上所需的費用。它包括預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部損失成本和外部損失成本,特殊情況下,還需要增加外部質(zhì)量保證成本。預(yù)防成本preventioncost鑒定成本appraisalcost內(nèi)部損失成本internalfailurecost外部損失成本externalfailurecost用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費用。評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費用。產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費用。產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求,導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽(yù)損失的費用。當(dāng)前第30頁\共有73頁\編于星期五\5點美國質(zhì)量管理協(xié)會的定義

質(zhì)量成本是指對達(dá)到或達(dá)不到與產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量要求有關(guān)的費用的具體度量。這些質(zhì)量要求可以由公司或由公司顧客簽訂的合同,或由社會具體規(guī)定。預(yù)防成本鑒定費用質(zhì)量損失成本用于預(yù)防制成品或服務(wù)產(chǎn)生缺陷而進(jìn)行的各項活動的費用?;顒影óa(chǎn)品服務(wù)在開發(fā)、原材料采購、生產(chǎn)計劃和實施、技術(shù)和管理保障以及售后服務(wù)等階段的種種活動。對產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行測試、評價或?qū)徍耍员WC符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或工作要求所需的費用。用來評定以及改正或更換不符合標(biāo)準(zhǔn)或顧客要求的產(chǎn)品或服務(wù)所需的費用;在產(chǎn)品完工或發(fā)貨之前及服務(wù)提供之前發(fā)生的這類費用稱為內(nèi)部損失成本;在產(chǎn)品完工或收貨之后及服務(wù)提供之后發(fā)生的這類費用稱為外部損失成本。

質(zhì)量成本包括以下幾個方面:當(dāng)前第31頁\共有73頁\編于星期五\5點克勞士比PONC的卓越貢獻(xiàn)與傳統(tǒng)質(zhì)量成本系統(tǒng)相比,克勞士比與眾不同,是因為:如果工作沒有“第一次就做對”(戰(zhàn)略錯誤),那么所有的過程成本都是不符合要求的代價(PONC),克勞士比PONC實踐豐富和發(fā)展了傳統(tǒng)質(zhì)量成本學(xué)說;克勞士比強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的本質(zhì)是管理,而不僅僅是產(chǎn)品質(zhì)量,管理領(lǐng)域不符合要求的代價危害更大,應(yīng)該作為質(zhì)量成本損失衡量出來;克勞士比強(qiáng)調(diào)質(zhì)量成本損失不僅僅只衡量制造領(lǐng)域的質(zhì)量損失,更應(yīng)該從接到客戶訂單到把產(chǎn)品交付給客戶的完整質(zhì)量鏈(即營銷、研發(fā)、采購、制造、物流、服務(wù)環(huán)節(jié))進(jìn)行衡量;創(chuàng)建卓越的質(zhì)量文化,如“用金錢說話”等價值觀是質(zhì)量成本咨詢項目成功的前提和保證。注:PONC(PriceofNonconformance)是指由于沒有第一次做對或做錯事而造成人財物的額外浪費當(dāng)前第32頁\共有73頁\編于星期五\5點組織中的PONC要素舉例-管理領(lǐng)域人力資源:高人員流動率人員不滿職位的分配不適宜工傷成本疾病或殘疾賠付重新處理保險聲明意外事件發(fā)生造成的時間損失審計員:調(diào)解票據(jù)錯誤薪水錯誤應(yīng)收賬目錯誤的賬目輸入折扣損失信息系統(tǒng):行程安排疏忽重復(fù)運(yùn)行硬件停機(jī)時間調(diào)試時間跟蹤系統(tǒng)的失誤訂購登記的錯誤法律:延遲歸檔的處罰產(chǎn)品的回收結(jié)算應(yīng)對專利侵權(quán)案件采購:由于被拒收而進(jìn)行的重新調(diào)查由于對銷售公司的運(yùn)貨缺乏信心而收集大量的銷售目錄由于銷售公司的懈怠而承受的損失采購指令的變化儲備燃料緊急采購過量采購運(yùn)費溢價當(dāng)前第33頁\共有73頁\編于星期五\5點組織中的PONC要素舉例-生產(chǎn)領(lǐng)域工廠管理:錯過日程表重新設(shè)定設(shè)備計劃錯誤的時間記錄機(jī)器廢料機(jī)器重做停機(jī)時間裝備跌價/故障裝備超前/跌價制造業(yè):再加工廢料修理和復(fù)歸費用設(shè)備損壞設(shè)備/材料的維修可控制的缺席費用質(zhì)量控制:廢料分析再處理分析擔(dān)保費用分析特許分析工廠利潤分析銷售/營銷:銷售訂購合同錯誤訂購記錄錯誤擔(dān)保聲明過度的領(lǐng)域服務(wù)可接受賬目的時間花費文字的再印刷產(chǎn)品檢索債務(wù)發(fā)生的可能性市場共享的損失銷售讓步應(yīng)對消費者投訴的時間由于客戶取消預(yù)約而造成的時間損失客戶在預(yù)約好的時間沒有到場研究和發(fā)展:設(shè)備的停工期廢料不適當(dāng)?shù)奈募?、查詢文件由于方向變化而?dǎo)致的耽擱重點的改變由于意外事件造成時間損失由于誤解、不清楚要求而造成的研究浪費重復(fù)實驗和證明由于風(fēng)險而進(jìn)行的再次運(yùn)作海運(yùn):海運(yùn)損失退回貨物的海運(yùn)成本海運(yùn)擔(dān)保費其他:研究錯誤原因的時間花費工程:失敗分析工程進(jìn)行和時間上的問題重新設(shè)計糾正行為退回貨物分析產(chǎn)品責(zé)任(設(shè)計相關(guān)的)解釋的時間工程圖的修改消費者的投訴重復(fù)試驗技術(shù)手冊的更改對于產(chǎn)品詳述的冒險贊成對于意外事件的調(diào)查工程標(biāo)準(zhǔn)的缺乏當(dāng)前第34頁\共有73頁\編于星期五\5點質(zhì)量成本常規(guī)思路常規(guī)的COQ模型:基于AQL質(zhì)量控制理論的產(chǎn)品質(zhì)量思路費用缺陷適宜的質(zhì)量成本預(yù)防、鑒別成本內(nèi)、外部損失質(zhì)量成本總成本當(dāng)前第35頁\共有73頁\編于星期五\5點Crosby曲線Motorola的實證:質(zhì)量是免費的“零缺陷行動”模型成本時間總成本損失成本預(yù)防與鑒別成本不確定期覺醒期啟蒙期確定期智慧期重視產(chǎn)量與規(guī)模重視產(chǎn)品質(zhì)量與體系缺陷預(yù)防重視質(zhì)量管理與員工參與重視過程改進(jìn)與客戶滿意度質(zhì)量改進(jìn)管理質(zhì)量重視組織的管理質(zhì)量與全程客戶體驗劣質(zhì)企業(yè)一般企業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)Stage1-QCStage2-QAStage3-QMStage4-QIStage5-MQ3PSolutionPeopleProcessProfit$20-25%18-20%12-18%8-12%2.5-8%獲得卓越績效代價當(dāng)前第36頁\共有73頁\編于星期五\5點基本財務(wù)概念——傳統(tǒng)成本和價格結(jié)構(gòu)年收入利潤銷售費用管理費用固定和雜項成本間接人工間接材料直接人工直接材料傳統(tǒng)質(zhì)量成本規(guī)劃目標(biāo)領(lǐng)域直接成本制造費用產(chǎn)品生產(chǎn)成本產(chǎn)品銷售成本當(dāng)前第37頁\共有73頁\編于星期五\5點成本·效益·價值——公司價值樹圖

價值樹

影響方向以制造業(yè)務(wù)為例原則在各價值驅(qū)動因素中選擇最關(guān)鍵的幾個作為考核指標(biāo)考核指標(biāo)以5~10個為佳,太少會出現(xiàn)考核片面,太多會使被考核者無重點性明確被考核的對象投資成本回報率利潤投資資本營業(yè)收入產(chǎn)品成本費用營運(yùn)資金固定資產(chǎn)銷售收入其他收入營業(yè)外收入主營業(yè)務(wù)成本其他業(yè)務(wù)成本營銷銷售費用管理費用行政費用折舊庫存應(yīng)付款銷售數(shù)量價格維修費管理人員的工資÷--+×+++++++當(dāng)前第38頁\共有73頁\編于星期五\5點會計信息系統(tǒng)支持質(zhì)量成本的分析與改進(jìn)財務(wù)會計中成本的結(jié)轉(zhuǎn)過程資源輸入輸入產(chǎn)品實現(xiàn)輸出生產(chǎn)成本期間費用直接材料直接人工制造費用營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用原材料/燃料包裝物/低值易耗品工資福利累計折舊無形資產(chǎn)撤銷間接材料間接人工其他制造費用產(chǎn)成品主營業(yè)務(wù)利潤主營業(yè)務(wù)成本主營業(yè)務(wù)利潤…凈利潤減當(dāng)前第39頁\共有73頁\編于星期五\5點會計信息系統(tǒng)支持質(zhì)量成本的分析與改進(jìn)焦點:產(chǎn)品成本與質(zhì)量成本的關(guān)系可修復(fù)及不可修復(fù)的廢品和降級品(一并計入相應(yīng)的合格產(chǎn)品成本中),在財務(wù)會計中計入:基本生產(chǎn)成本——XX產(chǎn)品——廢品損失根據(jù)“停工報告單“上質(zhì)量問題引起的(一個月以內(nèi)),基本生產(chǎn)成本XX產(chǎn)品——停工損失因為質(zhì)量問題產(chǎn)生的補(bǔ)零配件、材料費(車間、質(zhì)檢部等),由制造費轉(zhuǎn)入基本生產(chǎn)成本——XX產(chǎn)品——配件及材料………………沒有進(jìn)入產(chǎn)品成本的質(zhì)量損失質(zhì)量相關(guān)部門的招待費、資料費、辦公費、質(zhì)量活動費、質(zhì)量咨詢費、培訓(xùn)費;因為質(zhì)量問題產(chǎn)生的差旅費、運(yùn)輸費、索賠、罰款等;沒有進(jìn)入產(chǎn)品成本的質(zhì)量工時損失廢品涉及相關(guān)人員的工時費、返修、返工工時費;質(zhì)量事故處理中編制返工、返修文件的工時費;質(zhì)量事故處理評審人員的工時費;顧客申訴而進(jìn)行的調(diào)查、評價、確認(rèn)相關(guān)人員的工時費;因質(zhì)量問題引起的退貨產(chǎn)生有關(guān)人員的工時費;產(chǎn)品成本質(zhì)量成本當(dāng)前第40頁\共有73頁\編于星期五\5點質(zhì)量成本計算的思考方向硬性指標(biāo)考慮:

直接損失補(bǔ)救措施成本正確的時間做錯誤的事情(機(jī)會成本)軟性指標(biāo)考慮:

由于工作不到位,失去了領(lǐng)導(dǎo)的信任由于不能按時交付,失去了客戶的信任由于害怕承擔(dān)責(zé)任,部門之間失去了信任$$當(dāng)前第41頁\共有73頁\編于星期五\5點PONC的計算方法選擇適宜的計算方法計算工作場所的PONC會計法薪資法勞務(wù)/資源量法單價法理想偏差法$$當(dāng)前第42頁\共有73頁\編于星期五\5點質(zhì)量成本要素分配該成本是否與不符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)有關(guān)是該成本是否與劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的預(yù)防有關(guān)預(yù)防成本否是該成本是否與評價產(chǎn)品服務(wù)符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或性能要求有關(guān)鑒定成本否是內(nèi)部損失成本否是在產(chǎn)品裝運(yùn)前或服務(wù)提供前發(fā)現(xiàn)否非質(zhì)量成本外部損失成本當(dāng)前第43頁\共有73頁\編于星期五\5點Topic3:規(guī)劃和運(yùn)行質(zhì)量成本核算體系

-燈塔:質(zhì)量成本金礦地圖自上而下的規(guī)劃和自下而上的實施質(zhì)量成本核算系統(tǒng)規(guī)劃實施七步法針對企業(yè)的實際,進(jìn)行“紙上談兵”當(dāng)前第44頁\共有73頁\編于星期五\5點質(zhì)量成本管理的實施類型:質(zhì)量改進(jìn)型明確質(zhì)量成本主攻方向質(zhì)量成本分析降低損失成本質(zhì)量成本的持續(xù)改進(jìn)管理決策型建立質(zhì)量成本核算體系質(zhì)量成本分析降低損失成本質(zhì)量成本的持續(xù)改進(jìn)降低鑒定成本確保預(yù)防活動能夠推動改進(jìn)運(yùn)用質(zhì)量成本管理持續(xù)改進(jìn)的流程當(dāng)前第45頁\共有73頁\編于星期五\5點管理層的承諾COQ團(tuán)隊管理規(guī)劃質(zhì)量成本評估質(zhì)量成本意識試驗性規(guī)劃零缺陷計劃第一波:自上而下的規(guī)劃第二波:自下而上的實施質(zhì)量成本核算系統(tǒng)規(guī)劃和實施七步驟當(dāng)前第46頁\共有73頁\編于星期五\5點管理層的承諾COQ團(tuán)隊管理規(guī)劃質(zhì)量成本評估質(zhì)量成本意識試驗性規(guī)劃零缺陷計劃目的

明確管理層質(zhì)量承諾

工作內(nèi)容

1了解需求及決定愿意改進(jìn)

2制定公司質(zhì)量政策

3質(zhì)量政策溝通當(dāng)前第47頁\共有73頁\編于星期五\5點管理層的承諾COQ團(tuán)隊管理規(guī)劃質(zhì)量成本評估質(zhì)量成本意識試驗性規(guī)劃零缺陷計劃目的

推進(jìn)質(zhì)量成本核算系統(tǒng)在企業(yè)的建立和完善

工作內(nèi)容

1慎選項目領(lǐng)導(dǎo)

2明確團(tuán)隊角色及責(zé)任

3達(dá)成質(zhì)量成本改進(jìn)共識討論:推選本企業(yè)COQ團(tuán)隊主席,并說明理由(5分鐘)當(dāng)前第48頁\共有73頁\編于星期五\5點管理層的承諾COQ團(tuán)隊管理規(guī)劃質(zhì)量成本評估質(zhì)量成本意識試驗性規(guī)劃零缺陷計劃目的

計劃和溝通質(zhì)量成本核算系統(tǒng)的執(zhí)行方案

工作內(nèi)容

1評估公司質(zhì)量成本的總體水平

2質(zhì)量成本管理手冊及程序文件

3規(guī)劃質(zhì)量成本核算系統(tǒng)實施進(jìn)度當(dāng)前第49頁\共有73頁\編于星期五\5點管理層的承諾COQ團(tuán)隊管理規(guī)劃質(zhì)量成本評估質(zhì)量成本意識試驗性規(guī)劃零缺陷計劃目的

定義質(zhì)量成本要素及說明,并成為管理工具

工作內(nèi)容

1設(shè)定質(zhì)量成本會計科目

2分解質(zhì)量成本要素和確定計算公式

3準(zhǔn)備質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集分組討論:

輸出《企業(yè)質(zhì)量成本要素表》關(guān)鍵三項要素的成本源和計算公式(15分鐘)

a.從現(xiàn)有的各種會計原始憑證和會計帳戶中直接獲得;b.從現(xiàn)有的各種會計原始憑證和會計帳戶中分析獲得;c.從統(tǒng)計原始資料或憑證中分析獲得;d.從各種質(zhì)量原始憑證中分析獲得。質(zhì)量成本數(shù)據(jù)收集渠道當(dāng)前第50頁\共有73頁\編于星期五\5點管理層的承諾COQ團(tuán)隊管理規(guī)劃質(zhì)量成本評估質(zhì)量成本意識試驗性規(guī)劃零缺陷計劃目的

提升所有員工對產(chǎn)品或服務(wù)符合要求及質(zhì)量信譽(yù)的關(guān)注

工作內(nèi)容

1部門骨干參加質(zhì)量成本體系和實施培訓(xùn)

2產(chǎn)品和部門衡量

3溝通并展示給所有員工當(dāng)前第51頁\共有73頁\編于星期五\5點管理層的承諾COQ團(tuán)隊管理規(guī)劃質(zhì)量成本評估質(zhì)量成本意識試驗性規(guī)劃零缺陷計劃目的

在試點部門提供質(zhì)量成本核算的系統(tǒng)解決方案

工作內(nèi)容

1試點部門質(zhì)量成本報告

2四種層面持續(xù)改進(jìn)活動

3運(yùn)營審核討論:推選本企業(yè)試點部門,并說明理由(5分鐘)當(dāng)前第52頁\共有73頁\編于星期五\5點管理層的承諾COQ團(tuán)隊管理規(guī)劃質(zhì)量成本評估質(zhì)量成本意識試驗性規(guī)劃零缺陷計劃目的

檢視各種必備行動,全面正式發(fā)起質(zhì)量核算系統(tǒng)實施方案

工作內(nèi)容

1執(zhí)行質(zhì)量成本核算系統(tǒng)在各部門實施計劃

2表彰質(zhì)量成本改進(jìn)成果

3計劃質(zhì)量成本日活動當(dāng)前第53頁\共有73頁\編于星期五\5點Topic4:挖掘質(zhì)量成本金礦-質(zhì)量改進(jìn)和削減劣質(zhì)質(zhì)量成本挖掘企業(yè)第三代利潤—“礦中黃金”質(zhì)量成本運(yùn)用質(zhì)量成本管理體系持續(xù)改進(jìn)的流程質(zhì)量成本分析報告削減PONC十步驟質(zhì)量成本改進(jìn)案例和練習(xí)當(dāng)前第54頁\共有73頁\編于星期五\5點改變心智是最難的工作,但它正是機(jī)會和金錢的隱身之處。20世紀(jì)是生產(chǎn)力的世紀(jì),21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。每個人都有客戶,如果他不知道自己的客戶是誰,也不知道客戶需要的是什么,那么他還沒有了解自己的工作。與大師對話質(zhì)量當(dāng)前第55頁\共有73頁\編于星期五\5點制造戰(zhàn)略思維品牌質(zhì)量利潤挖掘的新思維——質(zhì)量是企業(yè)的第三代利潤當(dāng)前第56頁\共有73頁\編于星期五\5點質(zhì)量成本管理體系為企業(yè)創(chuàng)造的價值PONC從銷售額的20-30%降到3-5%符合要求的代價POC不符合要求的代價PONC無失誤運(yùn)作成本EFC利潤Profit當(dāng)前第57頁\共有73頁\編于星期五\5點客戶員工供應(yīng)商質(zhì)量創(chuàng)造價值為什么要最大化地創(chuàng)造質(zhì)量價值隨著資本市場的興起和日趨成熟,能夠始終如一地向股東遞交質(zhì)量價值的公司可以獲得較高的終端客戶滿意在另一方面,如果不能使質(zhì)量價值最大化,會使投資者將大部分資金轉(zhuǎn)移到其它公司,甚至其它市場,以尋求更高的回報能夠使質(zhì)量價值最大化的公司也傾向于享有更高的質(zhì)量需求、員工滿意度和市場領(lǐng)先地位基于質(zhì)量價值的創(chuàng)造當(dāng)前第58頁\共有73頁\編于星期五\5點運(yùn)用質(zhì)量成本管理體系的策略$$$$預(yù)防零部件部件/總裝最終檢驗過程裝運(yùn)處現(xiàn)場維修現(xiàn)場損失投訴損失$$損失成本/美元過程中損失成本與探測點之間的函數(shù)關(guān)系當(dāng)前第59頁\共有73頁\編于星期五\5點質(zhì)量成本管理體系的目標(biāo):推動組織進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn),最終為組織降低運(yùn)行成本提供機(jī)會建立質(zhì)量成本核算體系質(zhì)量成本分析降低損失成本質(zhì)量成本的持續(xù)改進(jìn)降低鑒定成本確保預(yù)防活動能夠推動改進(jìn)運(yùn)用質(zhì)量成本管理體系持續(xù)改進(jìn)的流程當(dāng)前第60頁\共有73頁\編于星期五\5點劣質(zhì)質(zhì)量成本的表盤(PONC表盤)外部損失內(nèi)部損失客戶滿意030000100006000020002000內(nèi)部損失R&DCycleTime010001000ScrappageMarketShareProductionCosts04000客戶滿意020006000ProductReturnsWarrantyCallsRepeatOrders0300外部損失025000450StaffTrainingSickLeaveStaffStability050供應(yīng)商質(zhì)量SharePrice070SalesInvestmentReturn0100000300產(chǎn)品線10300產(chǎn)品線20300產(chǎn)品線30300產(chǎn)品線401200產(chǎn)品拒收總計形成PONC的報表和管理表盤當(dāng)前第61頁\共有73頁\編于星期五\5點(孔尺寸不良之推移層別)趨勢圖或推移圖改善前改善后當(dāng)前第62頁\共有73頁\編于星期五\5點排列圖/柏拉圖/Pareto累計折線圖當(dāng)前第63頁\共有73頁\編于星期五\5點運(yùn)用魚骨圖識別原因ManMaterialMeasurementEnvironmentMethodMachine目視角度未定義目標(biāo)距離未定義PCBPAD氧化元件氧化鋼網(wǎng)清潔頻率未按SOP作業(yè)操作員取板時,有擦到錫膏Feeder坐標(biāo)偏移貼片坐標(biāo)偏移吸嘴磨損支撐PIN位置不對印刷定為偏移刮刀壓力刮刀角度刮刀速度Y4位移目檢人員檢出能力不夠爐前人員檢出能力不夠印刷人員檢出能力不夠Taping太緊環(huán)境的溫濕度可控難控不可控當(dāng)前第64頁\共有73頁\編于星期五\5點頭腦風(fēng)暴當(dāng)前第65頁\共有73頁\編于星期五\5點美國管理會計師協(xié)會(IMA)要求管理會計師必須保證質(zhì)量成本的衡量標(biāo)準(zhǔn)和報告程序符合以下準(zhǔn)則:滿足內(nèi)部顧客的要求;所有相關(guān)的質(zhì)量成本衡量方法,包括財務(wù)和非財務(wù)的;調(diào)整衡量方法,以反映質(zhì)量和經(jīng)營挑戰(zhàn);利用新的衡量方法以適應(yīng)變革需要;是否簡單易行,是否容易監(jiān)控;向客戶和管理者提供快速、及時的反饋;強(qiáng)化改善,而非僅僅是強(qiáng)化監(jiān)控;鼓勵和鞭策小組成員向更高的質(zhì)量收益努力焦點:質(zhì)量成本報告當(dāng)前第66頁\共有73頁\編于星期五\5點

定義

《質(zhì)量成本報告》是質(zhì)量管理部門和財務(wù)部門對上期質(zhì)量成本管理活動或某一典型事件進(jìn)行調(diào)查、分析、建議的書面材料。

質(zhì)量管理部門應(yīng)定期向領(lǐng)導(dǎo)提供質(zhì)量成本報告,使之對質(zhì)量成本進(jìn)行監(jiān)控并與其他經(jīng)濟(jì)指標(biāo),如總產(chǎn)值、銷售額、利潤聯(lián)系起來考慮,以便:報告內(nèi)容質(zhì)量成本報告格式有圖表式、表格式、敘述式和綜合式四種形式

溫馨提示

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