電力業(yè)績理念

機密業(yè)績理念–世界一流企業(yè)在競爭中獲勝的法寶二OO三年三月十八日此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。介紹會020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理2、亞洲業(yè)績理念調(diào)查3、對亞洲公司的啟示和對策4、建議下一步方案–江蘇電力業(yè)績理念調(diào)查內(nèi)容及時間安排2020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕許多人都很想知道世界級領(lǐng)先企業(yè)成功的秘訣

資料來源： 財富雜志20001234567891019991456297–83財富〔Fortune〕雜志評選年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股東報酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股價上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.195-00年平均股東報酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企業(yè)平均排名3020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕文獻研究麥肯錫公司因此針對各領(lǐng)先企業(yè)以系統(tǒng)化

方式研究其成功關(guān)鍵因素歸結(jié)領(lǐng)先企業(yè)成功的關(guān)鍵因素對300多名曾在領(lǐng)先企業(yè)工作的管理階級進問卷調(diào)查對領(lǐng)先企業(yè)的高層管理者進行面談3

3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColapaqputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSpany PositionAmericanIndustrialPartners ChairmanAustinVentures GeneralPartnerClayton,Dubilier&Rice PartnersLazardFreres GeneralPartnerRosewoodCapital PartnerKorn-Ferry ManagingDirectorNavySeals Admiral,Officers,etal.Black&Veatch CEOCoca-Cola PresidentandCOODell ViceChairmanEmersonElectric CEO,VPPlanningFrito-Lay SVPsGeneralElectric 3BUPresidentsHewlettPackard CEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&Johnson VPPlanningNucor CEO,COO,VPPhilipMorris CEO,VPsSaraLee COOSouthWestAirlines VPHR,VPLearning整理過去10年來有關(guān)成功企業(yè)的研究、報告、討論、書籍4020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕研究發(fā)現(xiàn)健全的業(yè)績理念與成功的回報率之間有很強的關(guān)聯(lián)關(guān)系業(yè)績理念強弱程度-474弱或比平均弱普通或比平均強強或非常強股東回報率與業(yè)界平均回報率的差異年百分點

資料來源：300份問卷調(diào)查結(jié)果5020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕“業(yè)績理念〞是各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五項基本要素可供選擇的管控與鼓勵“杠桿〞“業(yè)績理念〞的表達+人力資源方案/流程財務(wù)管控與方案/流程營運管控與方案/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿獎勵時機價值觀與信念鼓勵杠桿使命/抱負目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反響績效獎懲

管理

* 企業(yè)追求績效的強弱程度及特殊習(xí)性6020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕業(yè)績理念的五項基本要素應(yīng)具備的特點使命/抱負目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反響績效獎懲

管理非常明確高水平且能鼓勵人心能長期貫徹一致隨著具吸引力的目標(biāo)而調(diào)整挑戰(zhàn)性目標(biāo)有其理論依據(jù)十分具挑戰(zhàn)性長/短期并重；具可衡量性不斷向上修正扁平化結(jié)構(gòu)需自負盈虧的單位多〔水平分解〕明確的責(zé)任歸屬/自主權(quán)透明化實施內(nèi)/外部評比有時公布成績與排名影響結(jié)果明確而快速嚴格程度因公司而異不會產(chǎn)生誤會永遠向更上一層樓挑戰(zhàn)責(zé)任制意識深植于組織中企業(yè)最高決策首長/營運首長〔CEO/COO〕可直接與50-100個單位互動績效結(jié)果無所遁形促進同事間的良性競爭減少驕傲自滿強化同事間的良性競爭到達適才適所7020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕領(lǐng)先企業(yè)的各項基本要素均絕對明確公司使命/抱負目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)績效反響愛默生電器

〔EmersonElectric〕企業(yè)使命：“在相對最低成本基礎(chǔ)上，提高至最正確的產(chǎn)品品質(zhì)〞微軟ABB可口可樂例証“總裁決定公司增長目標(biāo)50%，為保證目標(biāo)達成，每一層經(jīng)理都設(shè)定高出10%的增長率。結(jié)果傳到達員工時，成長目標(biāo)已是100%了〞在所有事業(yè)單位經(jīng)理參加的會議上，公開業(yè)績排名基本要素扁平的組織結(jié)構(gòu)，包含眾多的事業(yè)單位，高層管理人員易于深入了解并掌握實際業(yè)績狀況+8020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕除五項基本要素外，高績效企業(yè)的高層管理運用一套具選擇性的“管理杠桿〞進行高效控制與鼓勵協(xié)調(diào)與管控杠桿：高層管理采用何種管理措施與部門直接互動〔包括流程的嚴謹度、時間的分配、管理重點等〕+主要協(xié)調(diào)管控杠桿“我們強調(diào)人盡其才，并以適才適所為依歸〞鼓勵杠桿：高層管理為激發(fā)整體管理團隊所采取的明確鼓勵措施主要鼓勵杠桿公司整體表現(xiàn)“只要到達高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績目標(biāo)，營運上的細節(jié)都可以自行決定〞“強制性的營運方案與追蹤是確保高效能管理的有效途徑〞人力資源方案/流程財務(wù)管控與方案/流程營運管控與方案/流程協(xié)調(diào)與管控杠桿說明“以獎金和非獎金的方式〔包括提供一個有趣且能鼓勵人心的環(huán)境〕來獎勵績效優(yōu)異者〞“讓員工有時機自我提升至更重要的職位、有空間可以規(guī)劃自己的工作內(nèi)容、有自主權(quán)可以執(zhí)行自己的設(shè)想〞“員工對公司的價值觀有堅決不移的信念，并奉之為平日工作的中心思想〞獎勵時機價值觀與信念鼓勵杠桿說明卓越優(yōu)良普通9020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕協(xié)調(diào)和管控杠桿協(xié)調(diào)和管控優(yōu)秀〔效仿對象〕一般〔非效仿對象〕財務(wù)控制和規(guī)劃高級管理層把監(jiān)督權(quán)下放給業(yè)務(wù)單元主管大量“公開地”使用財務(wù)杠桿作為關(guān)鍵日常管理流程營運控制和規(guī)劃高級管理層可間接推動經(jīng)營活動，定期采集經(jīng)營數(shù)據(jù)積極嚴格的業(yè)務(wù)單元控制流程，可緊密跟蹤和質(zhì)詢經(jīng)營業(yè)績?nèi)肆Y源重點控制高級管理層定期審核人力資源目標(biāo)和系統(tǒng)人力資源部管理流程并建議應(yīng)采取的行動CEO40-50%時間用于管理人員的評估和開發(fā)流程10020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕鼓勵杠桿鼓勵優(yōu)秀〔效仿對象〕一般〔非效仿對象〕機遇員工的升遷必須按資論輩,逐級提升

公司對于追求快速管理增長機遇的人才來說非常有吸引力價值和信念公司的價值觀雖然存在但未由高層向員工充分溝通

像宗教信仰一樣，將核心價值觀和信念作為主要決策標(biāo)準(zhǔn)，即使以利潤為代價獎勵薪金達到業(yè)內(nèi)平均水平<10%現(xiàn)金報酬為浮動工資目標(biāo)實際、可達到高層管理人員50%的薪酬是浮動工資，薪酬以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，在組織中大規(guī)模推廣(最高的50-100個職位)11020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕各個企業(yè)對管理杠桿的選擇各有不同以人為核心的管理流程財務(wù)管控/規(guī)劃流程營運管控/計劃流程獎勵時機價值觀/信念激勵杠桿協(xié)調(diào)/控制杠桿BarrickGoldNucorEmersonElectricGilletteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilipMorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwestAirlinespaqCoca-ColaSAPJohnson&JohnsonCiscoNavysealsBP12020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕通用電氣的業(yè)績理念特色主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和方案/流程最高管理層將80%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略方案將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段，“如果在你所在的市場中你不是第一或第二，我們就要對你加以調(diào)整或把你賣掉。〞每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴密的預(yù)算程序，設(shè)定從下而上的目標(biāo)，由高級管理人員進行審核所有的高級經(jīng)理將按月收到每一個利潤中心的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益和資產(chǎn)負債表等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的鼓勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層曾領(lǐng)導(dǎo)過一次大規(guī)?；顒?，制訂了一個關(guān)于公司價值觀的宣言。在整個過程中，他們共訪問了5,000名雇員?！拔覀儗γ恳粋€詞都絞盡腦汁〞–首席執(zhí)行官高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成局部積極向新收購的公司灌輸通用電氣的價值觀隨著現(xiàn)實世界的改變，對進行調(diào)整。〔例如，在八十年代，價值觀是“實事求是、坦誠、簡捷/靈活、堅決/仁愛〞，在九十年代早期，增加了“自信〞、“簡明〞、“速度〞，最近還有“不斷學(xué)習(xí)〞。〕業(yè)績反響高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分〔1~5〕組織結(jié)構(gòu)扁平、分散的組織結(jié)構(gòu)，劃分為十二類業(yè)務(wù)，300多個經(jīng)營單位目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)〔包括市場份額、贏利目標(biāo)等〕的制訂都要同總目標(biāo)相一致，即在我們所參與競爭的每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域都要成為第一或第二使命/抱負使命是：“創(chuàng)造美好生活〞，目前首席執(zhí)行官制訂的目標(biāo)是成為無國界公司?！皹I(yè)績獎懲管理“接受我們的價值觀但沒能到達指標(biāo)的人將獲得第二次時機。但對于二者皆無的人，我們予以辭退。對那些雖然到達了指標(biāo)的要求，卻不接受我們的價值觀的人，我們將努力說服他們并同他們進行斗爭。我們將征服這些人。〞–首席執(zhí)行官五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制時機價值觀和信念鼓勵杠桿經(jīng)營控制和方案/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和方案/流程控制協(xié)調(diào)杠桿13微軟業(yè)績理念的特色主要控制協(xié)調(diào)杠桿：運作控制/規(guī)劃流程整個組織被高級管理層的不安全感和偏執(zhí)狂情緒驅(qū)動，通過控制/規(guī)劃和不斷的勸誡在競爭中取勝蓋茨監(jiān)管100多個工程，并可以在任何時候介入，憑借對細節(jié)無以倫比的熟悉來過問具體目標(biāo)的進展情況盡管工程涉及的范圍很廣，依然對細節(jié)極為重視主要鼓勵杠桿：鼓勵機制員工大局部的薪水是以獎金和員工認股權(quán)的形式發(fā)付的基本薪水只是行業(yè)一般水平的50%每年認股權(quán)數(shù)量的多少取決于個人的業(yè)績每年認股權(quán)進行之后，人員流動率就會提高使命/遠大報負“為PC機開展軟件，使人們在工作場合、學(xué)校和家中都可延伸自己的能力并豐富生活。〞和“每張桌子上都有一臺電腦。〞目標(biāo)高層管理者自上而下設(shè)定雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)，操作部門決定行動和實現(xiàn)總部目標(biāo)的各個小目標(biāo)?！病白鳛檎麄€公司總裁決定我們應(yīng)增長50%，為保證實現(xiàn)目標(biāo)，每個經(jīng)理都在他們被告之的增長率上加10%。結(jié)果當(dāng)目標(biāo)下放到個人時，增長目標(biāo)就是100%了。〞〕組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組合被分解成100多個“支部〞小組，總裁可直接進行干預(yù)業(yè)績反響蓋茨親自審閱所有工程每月的業(yè)績報告對絕大多數(shù)工程進行事后剖析以進行學(xué)習(xí)業(yè)績獎懲管理“三擊不中，即被淘汰。〞但在小工程上，還可以藏身五個基本要素+卓越良好普通獎勵機制時機價值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿鼓勵杠桿經(jīng)營控制和方案/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和方案/流程舉例14020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕組織結(jié)構(gòu)惠普是一個擁有130個獨立自主的利潤中心的分散型組織，鼓勵創(chuàng)新和小公司理念有許多有明確的目標(biāo)、不分等級的實驗小組，不用監(jiān)督、不用說明工作范圍使命/抱負加速知識進步，提高人和組織的效能目標(biāo)自上而下地設(shè)定目標(biāo)與由下而上確實認程序相結(jié)合。目標(biāo)均被設(shè)定在能夠到達的范圍內(nèi)主要的鼓勵杠桿：價值觀和信念最高管理層堅信價值觀將帶來獨特的競爭優(yōu)勢通過正式或非正式的溝通方式強化“惠普理念〞〔信任并尊重個人，老實正直，團隊精神，靈活，創(chuàng)新〕價值觀有助于形成歸屬感和忠誠價值觀有助于淘汰那些對同級競爭無法適應(yīng)的人惠普的風(fēng)俗及“惠普理念〞非常強調(diào)培訓(xùn)、社會活動和公司文化主要的控制協(xié)調(diào)杠桿：以人為核心的管理流程“人事管理應(yīng)該是每個人的責(zé)任〞 –D.Packard首席執(zhí)行官負責(zé)審核250名最高級雇員的人力開展事宜“精挑細選〞的招聘程序，注重個人的成長潛力，而非短期內(nèi)的能力水平非常細致的職業(yè)開展審核程序，要求每一個經(jīng)理給直接下屬人員評分排名〔強制排名〕業(yè)績獎懲管理表現(xiàn)不佳者將被調(diào)到其它崗位。企業(yè)內(nèi)部文化將淘汰那些不接受或不適應(yīng)這些價值觀的人業(yè)績反響對利潤中心的全面審核，包括財務(wù)、運作、產(chǎn)品、人員開展等方面。高級管理人員隨時可獲得雇員業(yè)績的排名五個基本要素惠普公司的業(yè)績理念特色+卓越良好普通獎勵機制時機價值觀和信念控制協(xié)調(diào)杠桿鼓勵杠桿經(jīng)營控制和方案/流程人員控制和管理流程財務(wù)控制和方案/流程15主要的協(xié)調(diào)杠桿：財務(wù)控制和方案/流程最高管理層將60%的時間用于制訂財務(wù)和戰(zhàn)略方案將對財務(wù)結(jié)果的極度關(guān)注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段每個經(jīng)營單位都設(shè)有嚴密的預(yù)算目標(biāo)，設(shè)定從下而上及從上而下的目標(biāo)，由高級管理人員進行審核所有的高級經(jīng)理每季收到每一個部門的財務(wù)報表，內(nèi)容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評主要的鼓勵杠桿：價值觀和信念高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，表達公司的價值觀，強調(diào)對人品質(zhì)要求以及賞罰清楚高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成局部隨著現(xiàn)實世界的改變，對進行調(diào)整。〔例如，在九十年代早期是“建班子、訂戰(zhàn)略、帶隊伍〞，最近強調(diào)“親情文化〞?！硺I(yè)績反響高級經(jīng)理根據(jù)財務(wù)指標(biāo)的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分組織方式職能形的組織結(jié)構(gòu)，按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善目標(biāo)具體經(jīng)營單位目標(biāo)〔包括市場份額、贏利目標(biāo)等〕的制訂都要同總目標(biāo)相一致，強調(diào)授權(quán)與責(zé)任，不接受如“市場不好〞這樣的藉口使命/抱負使命是：“追求技術(shù)及創(chuàng)新能力，領(lǐng)先市場、品牌、渠道“--CEO業(yè)績效果管理年終考評時表揚〞部門之星〞按透明業(yè)績考核、公平淘汰采行罰款、開除等措施五個必要條件聯(lián)想的業(yè)績理念特色+卓越良好普通獎勵機制時機價值觀和信念協(xié)調(diào)和控制杠桿鼓勵杠桿經(jīng)營控制和方案/流程以人為核心的管理流程財務(wù)控制和方案/流程16020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理2、亞洲業(yè)績理念調(diào)查3、對亞洲公司的啟示和對策4、建議下一步方案–江蘇電力業(yè)績理念調(diào)查內(nèi)容及時間安排17020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕我們也特別對亞洲地區(qū)進行了業(yè)績理念的調(diào)查調(diào)查內(nèi)容如何在亞洲應(yīng)用業(yè)績管理/業(yè)績理念?“美國架構(gòu)”適用嗎?亞洲公司真正關(guān)心嗎?亞洲公司與“西方”公司比較如何?調(diào)查方式對大量亞洲“好”公司進行調(diào)查了解他們做得有多好，為什么他們做得好/不好歸納出一些有用的“啟示和對策”18020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕調(diào)查所涉及的公司歷史上的財務(wù)業(yè)績在市場中受到“高度評價”被麥肯錫專家和媒體視為“人才資源庫”選擇標(biāo)準(zhǔn)澳大利亞韓國大中華區(qū)印度東南亞日本國家33家亞太公司，包括領(lǐng)先的金融機構(gòu)、高科技制造商、能源公司和業(yè)務(wù)多元化集團19020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕我們選定的亞洲的好公司有多好？恒生泛亞指數(shù)*日經(jīng)225我們的樣本(n=29)8.4%-0.3%-7.0%12.5%指數(shù)1995-2000平均年回報率 *

HSE,日經(jīng)，

東南亞指數(shù)和印度指數(shù)那些業(yè)績要素在亞洲有用嗎？各項要素的業(yè)績10家公司業(yè)績“較差”

(5分制得分小于等于3分)14家公司業(yè)績“一般或尚好”…

(大于3分)…還有5家公司“業(yè)績優(yōu)秀”

(大于3.5分)6%17%32%平均年回報率20020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕各項要素的業(yè)績–業(yè)績良好的公司與亞洲公司的比較 * 在200個被調(diào)查的公司中業(yè)績良好的公司有46家公司*要素業(yè)績“好〞或“優(yōu)秀〞的公司的百分比〔5分制中得3-5分〕使命業(yè)績

反響?yīng)剳凸芾斫M織目標(biāo)98100989891%亞洲公司766689454%差距差距差距21020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕各個杠桿的業(yè)績–業(yè)績良好的公司與亞洲公司的比較杠桿12345較差一般好優(yōu)秀控制/協(xié)調(diào)以人為本財務(wù)經(jīng)營鼓勵鼓勵機遇價值亞洲(其它)2.9美國(其它)3.1亞洲(最高)3.7美國

(最高)4.1亞洲(其它)2.7美國(其它)3.0亞洲(最高)3.5美國

(最高)4.112345較差一般好優(yōu)秀平均等級22020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕對所重視的杠桿的選擇-業(yè)績良好的公司與亞洲公司比較控制/協(xié)調(diào)人力財務(wù)經(jīng)營鼓勵鼓勵機遇價值業(yè)績良好的公司%業(yè)績良好的亞洲公司23020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕在亞洲要創(chuàng)造良好業(yè)績的公司為什么這么困難?文化和歷史“在泰國我們不能那樣做事情?！苯?jīng)濟結(jié)構(gòu)“這里是社會主義國家,西方那一套在這里根本不起作用?！鄙鐣Y(jié)構(gòu)“我們是同學(xué)，我們怎么能夠炒自己人的魷魚?”組織結(jié)構(gòu)“這里只有一個人真正管事，他是這里的“上帝”?；A(chǔ)設(shè)施“我們沒有電腦來儲存需要的數(shù)據(jù)?！比瞬?

技能“員工不能做出計劃和進行調(diào)整是因為他們不知道怎么辦。”24020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕今日內(nèi)容1、世界領(lǐng)先公司的業(yè)績理念管理2、亞洲業(yè)績理念調(diào)查3、對亞洲公司的啟示和對策4、建議下一步方案–江蘇電力業(yè)績理念調(diào)查內(nèi)容及時間安排25020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕亞洲“情況〞財務(wù)“經(jīng)營控制〞人才機遇“通過價值鼓勵〞鼓勵發(fā)達國家是否有過類似的情況？使命目標(biāo)組織反饋弱少無獎懲管理26020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕中國先進企業(yè)和世界水平相比在業(yè)績回饋和獎懲方面仍有落差五個必要因素明確的使命和抱負明確而雄心勃勃的業(yè)績目標(biāo)扁平的組織結(jié)構(gòu)透明的業(yè)績回饋和溝通系統(tǒng)明確的業(yè)績獎懲管理方法管理人員同意左述的比例百分比中國優(yōu)秀國有企業(yè)國際先進企業(yè)951006845457781496852

資料來源： 麥肯錫數(shù)據(jù)庫27020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕受管制的公用事業(yè)〔電力、煤氣和電信〕–1980年代、1990年代初壟斷專賣受管制的，有保證的回報主要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是“產(chǎn)出〞、“可靠性〞、“產(chǎn)能利用率〞強有力的聯(lián)盟，成熟的工作準(zhǔn)則工程設(shè)計性的/科學(xué)性的，而不是業(yè)務(wù)性的/競爭性的心態(tài)概況業(yè)績完全受操作參數(shù)的控制，與經(jīng)濟效益無關(guān)不需要提供不同的反饋“為生活而工作”“每項工作總得有人去做，每個人總有一項適合他的工作”價值–“為能夠成為你可靠的本地供應(yīng)商而感到驕傲”行為一旦引入了競爭…生存者發(fā)生迅速變革其他的都遭淘汰28020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕啟示和對策我知道這很重要……我也想把這件事做好……但這實在太難了，而且我怕遭到強烈的反對他們說…下定決心–要做就做好，否則就等著受罰我們可以告訴你怎么做–合理的，分步驟進行，同時控制風(fēng)險的方法其他公司也能做到，甚至在亞洲也有公司做到了我們說…29020222TP-RC-PEIntro〔2000GB〕“合理的〞方法的核心建立正確的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)–業(yè)務(wù)重點，適宜的業(yè)務(wù)制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)收集關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)所需的關(guān)鍵信息–要經(jīng)常修改管理信息系統(tǒng)中的信息以便做好這項工作