和昌地產(chǎn)-卓有成效的管理者

和昌地產(chǎn)（集團(tuán)）卓有成效的管理者

彼得?德魯克(PeterF.Drucker)：現(xiàn)代管理大師，對世人貢獻(xiàn)卓越，影響深遠(yuǎn)，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。2002年6月20日，美國總統(tǒng)喬治?W?布什宣布彼得?德魯克成為當(dāng)年的“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者，這是美國公民所能獲得的最高榮譽。彼得?德魯克于1909年生于奧匈帝國的維也納，祖籍為荷蘭人。今年96歲，仍健在。其家族在十七世紀(jì)時從事書籍出版工作（Drucker原意為“印刷者”）。德魯克在哈佛商業(yè)評論發(fā)表文章已超過30篇，著作多達(dá)50余本，傳播及130多個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，包括：“將管理學(xué)開創(chuàng)成為一門學(xué)科、目標(biāo)管理與自我控制是管理哲學(xué)、組織的目的是為了創(chuàng)造和滿足顧客、企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新、高層管理者在企業(yè)策略中的角色、成效比效率更重要、分權(quán)化、民營化、知識工作者的興起、以知識和資訊為基礎(chǔ)的社會。”

本書中，德魯克集中論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學(xué)著作之一，傾注了德魯克極大的心血。一位卓有成效的管理者，一般具有以下6個特征：

1、重視目標(biāo)和績效；只做正確的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他極為審慎地設(shè)定自己的優(yōu)先順序，隨時進(jìn)行必要的檢討，毅然決然地拋棄那些過時的任務(wù)，或者推遲做那些次要的任務(wù)；他知道時間是他最為珍貴的資源，必須極為仔細(xì)地使用它。

3、作為一名知識工作者，他知道自己所能作出的貢獻(xiàn)在于：創(chuàng)造新思想、遠(yuǎn)景和理念；他的原則是：我能作哪些貢獻(xiàn)？為了達(dá)成整體目標(biāo)，我如何激勵他人做出自己的貢獻(xiàn)？他的目標(biāo)在于提高整體的績效。

4、在選用高層管理者時，他注重的是出色的績效和正直的品格。他能敏銳地感覺到為一個關(guān)鍵職務(wù)選用人才，是一項非常艱巨的任務(wù)。卓有成效的管理者也知道，還沒有人能永無過失。他知道人無完人。即使是最有能力的人也有弱點。他關(guān)心的是一個人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人員的知識和技能，利用這些優(yōu)勢達(dá)成組織的目標(biāo)。

5、他知道增進(jìn)溝通的重要性；他有選擇性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而過多的信息會導(dǎo)致混淆和混亂。

6、他只做有效的決策。

一群平凡人，能做出不平凡的事業(yè)嗎？

卓有成效可以學(xué)會嗎？答案是肯定的——卓有成效是可以學(xué)會的。每個人都必須卓有成效嗎？卓有成效的管理者必須做到的事，但是所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權(quán)，只要他能為組織做出突出的貢獻(xiàn)。卓有成效是可以學(xué)會的掌握自己的時間我能貢獻(xiàn)什么如何發(fā)揮人的長處要事優(yōu)先決策的要素有效的決策管理者必須卓有成效

管理者的工作必須要卓有成效。推敲起來，“使某項工作產(chǎn)生效益”（Toeffect）和“完成某項工作”（toexecute），可視為同義詞。身為管理者，首先必須要按時做完該做的事情。換言之，管理者做事必須有效。卓有成效是可以學(xué)會的?管理者50100才智、想象力及知識水平有效性勤勉人士50100才智、想象力及知識水平有效性

知識工作者必須自己管理自己，自覺地完成任務(wù)，自覺地做出貢獻(xiàn)，自覺地追求工作效益。從把事情做到到做對事情

知識工作者的工作動力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他對做好工作和做出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，他將成為朝九晚五在辦公室消磨時間的人。

從把事情做到到做對事情

記者問一位青年步兵上尉：“在戰(zhàn)場混亂的情況下，你如何指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說：“在那里，我是惟一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動時，我也因為距離太遠(yuǎn)無法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動。至于實際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動的決策卻由戰(zhàn)場上的每個人自己決定。”在游擊戰(zhàn)中，每一個人都是“管理者”01對組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任，能實質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果。02不僅以執(zhí)行命令為滿足，他必須能做決策。03比其他人更具有做出正確決策的能力。04時刻不能忘記自己的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)與貢獻(xiàn)。05必須力求有效。組織者所應(yīng)具備的我們不能以有沒有下屬來判斷是不是管理者，衡量工作要看其結(jié)果。在每一個知識型組織中，總有人單獨作戰(zhàn)，雖然他們沒有一下屬，但仍是管理者。在一家機構(gòu)中，一位市場研究員也許有200位下屬，而別一家競爭企業(yè)里的市場研究員也許只有一個秘書。然而就兩位市場研究員做出的貢獻(xiàn)來說，卻無太大差別，即使有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。有200位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)遠(yuǎn)比只有一個秘書能夠多做許多事，但卻并不表示他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大。有200位下屬的市場研究員只有一位秘書的市場研究員1、人數(shù)眾多，集思廣益；2、人數(shù)眾多，產(chǎn)生眾多問題，主管人員被問題纏身，焦頭爛額，無暇顧及真正的市場研究和基本決策；3、整日忙于審核數(shù)據(jù)，沒有時間考慮“我們的市場”到底情況如何？4、當(dāng)市場發(fā)生重大變化，足以影響企業(yè)存亡都疏于察覺。1、能干的：成為公司發(fā)展的知識和愿景的源泉；2、能力很低的：將時間耗于細(xì)權(quán)末節(jié)上，以至于視而不見，聽而不聞。本身處于一個“組織”之中。管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。身處一個組織“內(nèi)部”，受到組織的局限。對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。具體地說，在組織的內(nèi)部，不會有成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。舉例來說，企業(yè)機構(gòu)的成果，是通過顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通地顧客買其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧櫣芾碚咝枰氖且惶着袛鄻?biāo)準(zhǔn)，使他們能夠針對真正重要的事項去工作。。管理者必須面對的現(xiàn)實是：一方面要具有有效性，另一方面卻又使他們很難達(dá)成管理者被迫忙于“日常運作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個機構(gòu)及其努力的成效關(guān)鍵，身為管理者必須有意識地努力去覺察外部世界。

在組織內(nèi)部所發(fā)生的，只有人工和成本。我們說企業(yè)內(nèi)部的“利潤中心”，其實是客氣的稱呼而已，實質(zhì)上應(yīng)該是“人工中心”。一個組織要產(chǎn)生一項既定成果，其工作量越少，表示成績越好。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場上需要的汽車或鋼鐵，那就是一項工業(yè)技術(shù)的失敗。人數(shù)越少，規(guī)模越小，內(nèi)部的工作越輕，組織就越接近于完美，就越有存在的理由。而組織存在的惟一理由，就是為外部環(huán)境提供良好的服務(wù)。這一點，我們每一位管理者都應(yīng)該清醒地認(rèn)識到。對于有效性的認(rèn)識：萬事先精而后博。

今天有許多年輕的受過高等教育的人士，不論是在企業(yè)機構(gòu)、醫(yī)院還是政府，他們的缺點之一，是往往以自己精通了某一狹窄領(lǐng)域的專門學(xué)問而自滿，不屑于其他。一位會計當(dāng)然不一定需要鉆研人際關(guān)系，一位工程師當(dāng)然不一定要鉆研如何促銷產(chǎn)品；可是他們至少應(yīng)該知道那些是什么樣的領(lǐng)域，為什么要設(shè)計那些領(lǐng)域，那些領(lǐng)域到底做些什么？

我們選擇人才的時候，并不要求他們要通才，知識淵博，才華橫溢，那是不現(xiàn)實的，我們將會選擇在某一領(lǐng)域有一技之長的人才，并且認(rèn)他能夠在這個領(lǐng)域里充分發(fā)揮。學(xué)習(xí)習(xí)慣就非得反復(fù)地實踐有效性是一種后天的習(xí)慣，是一種實踐的綜合。即然是一種習(xí)慣，便是可以學(xué)會的。不過要把習(xí)慣建立得很好，卻是不容易的。習(xí)慣必須靠學(xué)習(xí)才能養(yǎng)成，就像我們學(xué)習(xí)乘法口訣一樣。我們每天讀乘法表，一遍又一遍，直到我們純熟得不加思考隨口可以說出“六六三十六”，那就成為我們固定的習(xí)慣了。

沒有任何理由不讓普通人通過練習(xí)來獲得勝任某項工作的能力。04集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域03善于利用長處，抓住有利形勢，做他們想做的事。不把工人建立在短處上，也絕不做自己做不了的事。02重視對外界的貢獻(xiàn)01知道他們的時間用在什么地方。05必須善于做出有效的決策卓有成效的管理者必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣學(xué)會管理時間卓有成效是可以學(xué)會的我能貢獻(xiàn)什么如何發(fā)揮人的長處要事優(yōu)先決策的要素有效的決策管理者必須卓有成效最稀缺的資源就是時間。

有效的管理者并不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們并不以計劃為起點，認(rèn)識清楚自己的時間用在什么地方才是起點。那么如何將零星的時間集中成大塊連續(xù)性的時段？以下三步驟可實現(xiàn)：

有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應(yīng)該了解自己的時間實際上是怎么耗用的。一、記錄時間二、管理時間三、統(tǒng)一安排時間時間對管理者的壓力每一位管理者的時間都是很大部分是被浪費掉的。表面上看起來每件事似乎都非辦不可，但實際上卻毫無意義。作為管理者需要坐下來與其他人共同討論應(yīng)該做些什么，為什么該做，然后才能弄清楚他們的工作做得怎么樣，這樣很費時。作為管理者還得勻出時間來，將目光由自己的工作轉(zhuǎn)到成果上；由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到外部世界，因為只有外部世界才有績效可言。

作為管理者只能自己制定工作方向，所以他必須了解別人期望他做出的貢獻(xiàn)是什么，原因是什么，對必須使用其知識成果的人的工作情況，他也要足夠了解。作為管理者他需要資料，需要討論，還需要指導(dǎo)他人，而且他不但需要占用他上級的時間，也同樣需要占用他周圍同事的時間。

據(jù)說通用汽車公司前任總裁斯隆先生對于人事問題，從來不在問題第一次提出就做決定。他通常是先做一個初步判斷，而初步判斷往往也得花費好幾小時。然后，他將問題擱置一旁，隔幾天甚至幾星期之后，再拿出來重新考慮，而且不會受第一次判斷的影響。他往往要反復(fù)考慮好幾次。

斯隆先生一向以知人善任而聞名。有人問他用人的秘訣是什么，據(jù)說他的回答是：“我沒有秘訣。我只是有這樣的感覺，我第一念到的人選，往往不會是最適當(dāng)?shù)娜诉x。我總要反復(fù)再三，才做最后的決定。”斯隆用人如此謹(jǐn)慎，然而我們也知道，其實在別的方面他并不是一個很有耐心的人。案例一時間對管理者的壓力：人事方面的最佳決策一家研究所的所長想要解聘一位高級主管時，也遇到了同樣的問題。那位高級主管已經(jīng)50多歲了，幾乎一生都獻(xiàn)給了這個機構(gòu)。可是多年優(yōu)良表現(xiàn)之后，他忽然不行了，不能再勝任現(xiàn)職。所長念他多年貢獻(xiàn)不想太虧欠他，想來想去始終想不出兩全其美的辦法來。直到有一天，他與副所長兩人利用一個晚上，整整花了三四個小時研究，不讓任何別的事情打擾，他們才忽然發(fā)現(xiàn)解決辦法原來那么“明顯”。說起來其實簡單極了，辦法就是將那位主管由目前不合適的職位，調(diào)到另一個重要的新職位，而這個新職位并不需要他擔(dān)當(dāng)能力所不及的行政責(zé)任。案例二時間對管理者的壓力：人事方面的最佳決策看到這兩個案例，談?wù)勀南敕赜媚_走不通的路，用頭可以走得通。

一件工作，用“腳”的時間越少（體力勞動），則需用“頭”的時間肯定越多（腦力勞動）。為了使一般工人、機械操作員等工作變得更容易，就必須更加重知識工作者的工作。創(chuàng)新與變革形成了對管理者時間的過度需求。所以作為管理者，一定要了解自己是如何使用時間的。如何診斷自己的時間第一步：記錄時間耗用的實際情形管理者經(jīng)常保持這樣一份的時間記錄，每月定期拿出來檢討。有效的管理者往往以連續(xù)三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內(nèi)記錄兩三個時段。這樣他們就知道自己的時間花在哪里，哪些是浪費不需要做的，哪些可以做得更簡單一些，哪些更應(yīng)該深入些？等等。第二步：系統(tǒng)的時間管理1、首先找出什么事根本不必做，做了等于浪費時間，無助于成果；2、時間記錄上的哪些活動/事情是否可由別人代替？3、管理者自己可以控制并可以消除的：管理者在浪費別人的時間；案例：

某財務(wù)部經(jīng)理深感會議浪費太多的時間。通常不管討論的是什么，他都通知財務(wù)部各單位主管全體來開會，其結(jié)果各主管為了表示自己對問題的關(guān)切，都表示意見，但意見卻大多與問題無關(guān)。會議時間自然就拖長了。后來，這個財務(wù)經(jīng)理想了一個兩全的辦法。開會前他先發(fā)一份通知：“茲訂于星期三下午3時，于四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預(yù)算問題，如哪位需了解這個問題或愿意參與討論亦請屆時出席。如無法出席，我們將于會后立刻呈送記錄，供各位參考并希望提供寶貴意見?！卑咐?/p>

第二次世界大戰(zhàn)期間，羅斯?？偨y(tǒng)的機要顧問霍普金斯先生就是一個實例?；羝战鹚巩?dāng)年體衰力竭，舉步維艱，每隔一天才能辦公幾個小時。因此，他不能不把一切事務(wù)撇開，僅處理真正重要的工作。但這絲毫無損于他的有效性。丘吉爾還對他欽佩備至，贊美他是一位“蓋世奇才”。他完成的任務(wù)，當(dāng)年美國政府無人能出其右。當(dāng)然霍普金斯只是一個特例。但他的故事，告訴我們大膽減少無謂的工作，絕對無損于有效性。由于缺乏制度或遠(yuǎn)見而產(chǎn)生時間浪費的因素人員過多，也常常造成時間浪費組織不健全信息功能不健全浪費時間的活動統(tǒng)一安排可以自由支配的時間

有效的管理者，第一步應(yīng)先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然后保留出相當(dāng)分量的一段連續(xù)性的整塊時間來。一旦發(fā)現(xiàn)還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細(xì)分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至于過分刪減。一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續(xù)不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進(jìn)行分析，還必須根據(jù)自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。我能貢獻(xiàn)什么卓有成效是可以學(xué)會的學(xué)會管理時間如何發(fā)揮人的長處要事優(yōu)先決策的要素有效的決策管理者必須卓有成效管理者的有效性表現(xiàn)自己的工作，包括工作內(nèi)容、工作水準(zhǔn)及其影響培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才自己與他人的關(guān)系，包括對上司、對同事和對下屬各項管理手段的運用，例如會議或報告等一個人如果只知道埋頭苦干，如果老是強調(diào)自己的職權(quán)，那不論其職位有多高，也只能算是別人的“下屬”。反過來說，一個重視貢獻(xiàn)的人，一個注意對成果負(fù)責(zé)的人，即使他位卑職小，也應(yīng)該算是“高層管理人員”，因為他能對整個機構(gòu)的經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。我能做出什么貢獻(xiàn)案例一：

某科學(xué)研究所出版部主任他是一個從該研究所成立就在服務(wù)于出版部的。本身既不是科學(xué)家，也不擅長筆墨。后來他退休了，改由一位科學(xué)家來繼任。當(dāng)然該所出版的書刊面貌為之一新，具有高度學(xué)術(shù)水準(zhǔn)了，但一向閱讀該書刊的科學(xué)團(tuán)體卻從此停止訂閱了。一位與該研究所關(guān)系甚密的大學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了原因。這位教授說：“你們的前任出版部主任，出版的書刊都是‘為’我們而寫的，而現(xiàn)在的新主任，卻把我們當(dāng)成了寫的對象?！卑咐?/p>

美國某一商業(yè)銀行設(shè)有“代理部”，其工作非常單調(diào)，卻是個盈利部門，代理各大公司股票債券的登記及交易業(yè)務(wù)。直到有一天，一位新經(jīng)理上任了。他提出這樣的問題：“我們代理部究竟能做出什么貢獻(xiàn)？”他終于發(fā)現(xiàn)，代理部經(jīng)常與各大公司的高級財務(wù)主管來往，這些人常握有各公司的存款、貸款、投資和撥存退休金等等的決定權(quán)。當(dāng)然，以代理部本身來說，其本職工作必須先做好。但新任經(jīng)理卻從這里發(fā)現(xiàn)了一項最大的潛力：該部門可以成為銀行其他部門的“推銷員”。從此以后，本來只是一個文件處理性質(zhì)的部門，一下子變成了該銀行最成功的推銷部門了。案例三：一位年屆60的人卻出任一家遍布全美的連鎖商店總經(jīng)理，他是學(xué)財務(wù)，對于數(shù)字特別在行?，F(xiàn)在他升任為公司總經(jīng)理了，開始自問：“我能做哪些別人沒有做過的事，而如果做得好，能使本公司有所改變呢？”經(jīng)過一番思索，他得到了結(jié)論：如果能替本公司造就明日的經(jīng)理人才，那才是最有意義的貢獻(xiàn)。于是每星期三次，在他吃過中飯回到辦公室時，都會到人事部隨機抽取八九份年輕干部的人事資料，大致過目一番，然后接一通長途電話到某一分店去。“羅經(jīng)理嗎？我是總經(jīng)理。你們分店中有一位姓鐘的小伙了，說是要調(diào)職的，好讓他增加一些推銷經(jīng)驗，為什么現(xiàn)在還沒調(diào)？”只滿足于今天的企業(yè)，在變幻無常的明天就會感到難以生存下去。如何使專業(yè)人員的工作卓有成效

有些專業(yè)人員認(rèn)為，普通人應(yīng)該并且可以做出努力來理解他們，甚至認(rèn)為他們只要能夠和同行的少數(shù)專業(yè)人員溝通就夠了，這真是傲慢自大。一個人如果想成為管理者，換句話說，如果愿以貢獻(xiàn)為目標(biāo)，就必須使自己的“產(chǎn)品”------即他的知識能為別人所用。卓有成效的管理者都懂得這一點，因為他們都想把工作干得更好的心理動力，總想了解別人需要什么、發(fā)現(xiàn)了什么以及理解些什么。他們會向機構(gòu)內(nèi)部人員提出這樣的問題：“為便于你為機構(gòu)做出貢獻(xiàn)，你需要我做些什么貢獻(xiàn)？需要我在什么時候，以哪種形式，用什么方式來提供這些貢獻(xiàn)？”正確的人際關(guān)系案例：

一位是第二次世界大戰(zhàn)時的美國陸軍參謀長馬歇爾將軍，一位是曾任通用汽車公司總裁達(dá)30余年的斯隆先生，另一位是斯隆先生的高級主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特，曾在美國經(jīng)濟(jì)蕭條時期，替通用公司成功地開發(fā)了凱迪拉克牌汽車，此人不幸在二戰(zhàn)結(jié)束后去世，要不然很可能出任通用公司總裁。這三位先生個性各不相同。馬歇爾是職業(yè)軍人，嚴(yán)肅忠誠，但不乏熱情。斯隆先生就一副“領(lǐng)導(dǎo)”模樣，拘謹(jǐn)?shù)皿w，有令人凜然不可侵犯之感。而杜瑞斯特則是一位具有德國“老海德堡人”氣質(zhì)的人，溫暖而熱情。但這三個人有一項共同點：他們都能忠誠待人，令人樂于親近。他們?nèi)舜朔绞诫m各有不同，但都把人際關(guān)系建立在“貢獻(xiàn)”的基礎(chǔ)上。他們能與人密切合作，凡事都設(shè)身處地替別人著想。當(dāng)然，他們也要面臨許多嚴(yán)峻的人事決策，但是從來沒有受到所謂人際關(guān)系的困擾。他們所做的人事決策，人人都視為理所當(dāng)然。自我發(fā)展團(tuán)隊合作互相溝通培養(yǎng)他人CBAD主管與下屬部門之內(nèi)或者部門與部門之間員工個人的發(fā)展及價值的實現(xiàn)為未來培養(yǎng)更具遠(yuǎn)見與謀略的管理人才有效的人際關(guān)系，有下列四項基本要求：有效的會議會議開始說明主題期望結(jié)果聽取重要發(fā)言共同討論結(jié)合主題得出結(jié)論會議結(jié)束緊緊圍繞會議主題原則消除過分的依賴性及組織之內(nèi)的轉(zhuǎn)變?yōu)榱α浚瑒?chuàng)造出堅強的工作團(tuán)隊重視貢獻(xiàn)的重要性掌握各項工作的關(guān)聯(lián)性煩雜的事務(wù)中分出輕重緩急來努力使視線開闊與外界的有效接觸如何能發(fā)揮人的長處卓有成效是可以學(xué)會的學(xué)會管理時間我能貢獻(xiàn)什么要事優(yōu)先決策的要素有效的決策管理者必須卓有成效一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者，他會覺得別人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅。如何發(fā)揮人的長處？案例：李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事，往往使李將軍預(yù)定的計劃完全改變。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆。當(dāng)他平靜下來時，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說當(dāng)時李將軍不禁一時愕然，無以為答，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了，誰還能打勝仗？”職位設(shè)計需合理

一些知名的消費品生產(chǎn)廠家經(jīng)驗說明，設(shè)置一個攬全部營銷業(yè)務(wù)的職位，根本是行不通的。如果行得通，那么出任這一職位的人，一方面要有高度的第一線銷售能力——如何有效推動“物”；一方面又要有高度的廣告和促銷能力——如何有效推動“人”。這就要求做這項工作的人有各種不同的性格特點。這樣的人，在世上很難找到的。一個職位如果前后兩、三人都擔(dān)任失敗，這個職位肯定需重新設(shè)置。職位設(shè)計需合理

在今天的跨國大企業(yè)中，設(shè)置了專營國際業(yè)務(wù)的副總裁職位。起初，這一職職位也許還能找到理想人選，但是等到國外分公司的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)成長到相當(dāng)程度，也許是成長到總公司產(chǎn)銷總額1/5以上時，國際部副總裁便成為坑人的職位了。要解決這個問題，不是應(yīng)按產(chǎn)品類別來調(diào)整組織（例如荷蘭飛利浦公司所做的），便是應(yīng)按市場的社會和經(jīng)濟(jì)背景來調(diào)整組織。例如：國際部副總裁不妨分設(shè)三位，一位管高度發(fā)達(dá)國家（美國、加拿大、日本和西歐國家）業(yè)務(wù)，一位管發(fā)展中國家（澳大利亞、印度和拉丁美洲及近東的國家）的業(yè)務(wù)，另一位管其余不發(fā)達(dá)國家的業(yè)務(wù)。一些化學(xué)工業(yè)公司走的就是這條路。管理用人時：不同的考評方式“你們的考評制度，目的只是發(fā)現(xiàn)一個人的錯誤和弱點。但在我們?nèi)毡?，由于不能因為某人有缺點而把他開除或降級，我們自然對考評制度不感興趣了。反過來說，我們倒以為最好不要知道一個人的缺點。我們想知道是他有什么優(yōu)點，他能做些什么。而我們的考評制度，卻根本不重視這一點?！比毡救诉@一番話，西方人士聽了，尤其是設(shè)計考評制度的人士聽了，肯定會大不以為然。但事實上這正是每一位日本、美國或德國的主管，對傳統(tǒng)考評制度的看法。（1）哪方面的工作他確實做得很好？（2）因此，哪方面的工作他可能會做得更好？（3）為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？（4）如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？

A、如果愿意，理由是什么？

B、如果不愿意，理由是什么？列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)某人的實際績效記錄對照檢討

提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易，但提高全體人員的水平很難，所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻(xiàn)，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標(biāo)準(zhǔn)”并能創(chuàng)造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。任何一個團(tuán)體，其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)。有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。管理者的任務(wù)，在于運用每一個人的才干。卓有成效是可以學(xué)會的掌握自己的時間我能貢獻(xiàn)什么如何發(fā)揮人的長處決策的要素有效的決策管理者必須卓有成效有些人一事無成，做事非常吃力：低估了完成一件任務(wù)所需的時間，事情總會有意外喜歡趕工，結(jié)果總不免使進(jìn)度更落后一步喜歡著手幾件要事，無法獲得足夠的最低整塊時間有效的管理者對時間估計寧可有余而不可不足。有效的管理者不愿賽跑，按部就班，穩(wěn)定前進(jìn)有效的管理者只集中精力一個時間段做好一件事情善于集中精力

任何一位企業(yè)主都要審視一下自己的公司是否沉湎于昨天的過時產(chǎn)品，浪費自己的主要智囊人物的時間，也扼殺了明天的產(chǎn)品？有效的管理者打算做一項新的業(yè)務(wù)，一定先刪除一項原有的業(yè)務(wù)。當(dāng)然，有人會想到另聘新人來負(fù)責(zé)新工作，但這太冒險了。任何一個組織都必須時時注入新血。如果任何職位都只在原有名單中找人提升，這組織必將萎縮。問題是新人不宜用于風(fēng)險最大之外，例如高層職位，或主持某一新工作的職位。任用新人，可用在“比高層略低”的職位上，用在已有成規(guī)或目標(biāo)明確的職位上。要“出新”，必從“推陳”著手。擺脫昨天案例：兩個企業(yè)如果是在六、七年前合并，至今應(yīng)該已有相當(dāng)發(fā)展了。只因為當(dāng)時某一個企業(yè)的總經(jīng)理不愿在合并后屈居他人之下，而未能成為事實。六七年之后，那當(dāng)初不愿屈居的總經(jīng)理已告退休，這兩個企業(yè)的合并是否值得舊事重提？時過境遷，合并恐怕不見得合適了。事情被擱置實際上等于被取消，所以管理者都不可輕易地延緩任何工作，要學(xué)會區(qū)分。先后次序的考慮：時機的掌握是何等重要目標(biāo)要高，要有新意，不能只求安全和方便選擇自己的方向，而不盲從重視機會，不能只看到困難重將來而不重過去01020304區(qū)分先后次序的重要原則有效的管理者知道他們必須要完成許多工作，但他們在一段時間內(nèi)只集中努力做好一件事------集中他們本人的時間和精力，以及整個組織的時間和精力。他們堅持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事情。要想集中精力，全神貫注于一項工作，首先要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的工作。只有這樣，管理者才能成為時間和任務(wù)的“主宰”，而不會成為它們的奴隸。卓有成效是可以學(xué)會的我能貢獻(xiàn)什么如何發(fā)揮人的長處要事優(yōu)先有效的決策管理者必須卓有成效

卓有成效的管理者重視的是分辨什么問題為例行性的，什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。他們的決策是最高層次的、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢中的常數(shù)。有效的管理者知道什么時候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時候應(yīng)依據(jù)實際情況需要做決策。一項決策如果不能付諸行動，就稱不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。這就是說，有效的決策雖然是以高層次的理性認(rèn)識為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可以地接近工作層面，必須力求簡單。有效的管理者不做太多的決策

1933年羅斯福總統(tǒng)當(dāng)初在競選活動中提出的口號是“經(jīng)濟(jì)復(fù)興”。他擬證了一套經(jīng)濟(jì)復(fù)興計劃，原是以1933年時美國財政的保守政策和預(yù)算平衡為基礎(chǔ)。可是不巧在羅斯?？偨y(tǒng)接任之前，美國經(jīng)濟(jì)幾乎整個要垮了。當(dāng)然，發(fā)生了這種變化，羅斯福的經(jīng)濟(jì)政策也許在經(jīng)濟(jì)上仍然可以行得通，但是在政治上明顯地是很難搞下去了。于是，羅斯福立刻另取了一項政治目標(biāo)，來代替當(dāng)初的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。他計劃的是“復(fù)興”，現(xiàn)在馬上轉(zhuǎn)變?yōu)椤案脑臁?。新計劃要求有政治上的動力。因此，起初以保守為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)政策，現(xiàn)在一變而成為激烈的革新政策了。如果一位管理者天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個慵懶和無效的人。案例：羅斯?？偨y(tǒng)的故事案例：

德魯克先生負(fù)責(zé)研究通用汽車的管理結(jié)構(gòu)和管理政策，斯隆先生是該公司董事長兼總裁。開始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說，“我不知道我們要你研究什么，要你寫什么，也不知道該得到什么結(jié)果，這些都應(yīng)是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認(rèn)為正確的部分寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會，不必勞你駕來指出。你當(dāng)然可以折中，不過你必須先告訴我們是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。”決策的關(guān)鍵是研究正確的決策是什么？案例：某一制造生產(chǎn)設(shè)備的大廠家，幾年前決定停產(chǎn)某一型號的設(shè)備。這種設(shè)備本是該公司多年來的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備，迄今仍普遍使用，有關(guān)這種設(shè)備的訂單很多，因此公司決策在未來三年繼續(xù)向老客戶提供這種設(shè)備。三年之后，公司才停止生產(chǎn)和銷售這種設(shè)備。整個公司上下，誰也沒有想到這一決策應(yīng)讓什么人知道。甚至公司采購部門也不知道，因此仍然繼續(xù)訂購這種設(shè)備的零件，采購人員只知道按銷貨金額的一定比率購進(jìn)零件。結(jié)果到了公司正式停產(chǎn)的那一天，庫存竟積存了足夠8年到10年的零件庫存。這筆損失是相當(dāng)可觀。決策需及時轉(zhuǎn)化為行動

誰應(yīng)該了解這項決策？應(yīng)該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應(yīng)如何進(jìn)行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？這些問題都是在決策后所應(yīng)該考慮和執(zhí)行的。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，任何時候，我們的管理者都需親自去一線看看。我們看到許多早該修改的措施始終沒有修改，其原因主要就是管理者不肯親自去了解情況。管理親自的關(guān)注與監(jiān)督，有助于決策的進(jìn)一步推行與實施。

決策要轉(zhuǎn)化為行動掌握自己的時間我能貢獻(xiàn)什么如何發(fā)揮人的長處要事優(yōu)先決策的要素有效的決策管理者必須卓有成效案例：汽車制造業(yè)人士沒有親身查看，也正是該行業(yè)未及早發(fā)現(xiàn)應(yīng)該改善車輛安全設(shè)計的原因。汽車行業(yè)一向采用慣用的衡量方法，如“平均每行車公里交通事故件數(shù)”。如果他們能親身查看，會發(fā)現(xiàn)交通事故應(yīng)該改以“人體傷殘情況”來衡量。如果能這樣估，他們就能知道這項“安全運動”的重點，該放在“一旦發(fā)生事故時如何使損傷減至最低”方面，也就是說，應(yīng)該改良車輛的設(shè)計。決策時需先有自己的見解與親身實踐

好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點，和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。案例：通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策已經(jīng)有了完全一致的看法了?！背鱿瘯h的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現(xiàn)在，我宣布會議結(jié)束，這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時能聽到相反的意見，只有這樣，我們才能得到對這項決策的真正了解。管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來。

做正確的決策。而要做正確的決策，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辨論中去求取事實真相，使全部有關(guān)的事實都能擺在法官面前。為什么該有反面意見，主要有三項理由:惟有反面意見，才能保護(hù)決