CSS-非財務(wù)人員的財務(wù)管理

非財務(wù)人員的財務(wù)管理

林俊國際會計碩士、數(shù)學(xué)專業(yè)學(xué)士澳大利亞注冊會計師公會會員《CSS成本體系標(biāo)準(zhǔn)》創(chuàng)始人《精準(zhǔn)成本控制學(xué)》創(chuàng)始人《管理會計心理學(xué)》創(chuàng)始人《唯對象主義認(rèn)識論哲學(xué)》創(chuàng)始人管理是什么？結(jié)果管理過程管理戰(zhàn)略管理財務(wù)管理績效管理目標(biāo)管理采購管理生產(chǎn)管理營銷管理技術(shù)管理質(zhì)量管理項目管理安全管理結(jié)果管理VS過程管理：哪一個管理優(yōu)先？財務(wù)管理是什么？財務(wù)管理：把握一個中心和兩個基本點(diǎn)。以利潤為中心以現(xiàn)金管理為基本點(diǎn)：凈現(xiàn)金=現(xiàn)金流入–現(xiàn)金流出>0；

解決是否可生存問題。以成本控制為基本點(diǎn)：利潤=收入–成本>0；解決是否可持續(xù)發(fā)展問題?，F(xiàn)金管理問題：超出預(yù)算、資金挪用、應(yīng)收賬款壞賬、資金低周轉(zhuǎn)率方法： 1）針對每個現(xiàn)金流入和流出渠道進(jìn)行制度化管理； 2）通過現(xiàn)金流量表反映現(xiàn)金流入和流出情況。融資應(yīng)收帳款存貨管理資本運(yùn)作(并購)固定資產(chǎn)合理避稅并購案例評點(diǎn)2005年聯(lián)想公司通過借債和發(fā)行新股融資共25億美元，收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。2009年聯(lián)想重組，柳傳志重新出任聯(lián)想集團(tuán)董事長，全球裁員2500人，占總員工數(shù)11%。2014年聯(lián)想公司以現(xiàn)金和股票29億美元，收購了摩托羅拉移動。2015/2016年度聯(lián)想凈虧損1.28億美元，2016年全球裁員近千人，大部分來自摩托羅拉。成本控制成本控制生產(chǎn)管理體系：精益生產(chǎn)質(zhì)量管理體系：ISO9000安全管理體系：ISO18000供應(yīng)鏈管理體系：SCM環(huán)保管理體系：ISO14000風(fēng)險管理體系：ERM營銷管理體系：CRM人力資源管理體系：HR=部門？財務(wù)管理的三大決策與一個中心兩個基本點(diǎn)相關(guān)的三大財務(wù)管理決策經(jīng)營決策融資決策投資決策財務(wù)管理決策一：經(jīng)營決策經(jīng)營利潤成本銷售收入產(chǎn)品成本應(yīng)收帳款現(xiàn)金收入質(zhì)量成本效率成本資金占用成本人力資源成本銷售客戶成本風(fēng)險成本環(huán)保成本安全成本稅務(wù)成本成本管理現(xiàn)金流入管理決策要點(diǎn)：如何增加經(jīng)營利潤？（現(xiàn)金流出管理）財務(wù)管理決策二：融資決策資金來源負(fù)債股東投入股本長期負(fù)債流動負(fù)債現(xiàn)金流入管理決策要點(diǎn)：如何取得最低的融資成本？主營業(yè)務(wù)現(xiàn)金利潤財務(wù)管理決策三：投資決策資本運(yùn)營外部投資內(nèi)部投資固定資產(chǎn)投資無形資產(chǎn)投資股權(quán)投資債券投資基金投資外匯投資期貨投資現(xiàn)金流出管理決策要點(diǎn)：如何提高投資回報率？目錄一、企業(yè)戰(zhàn)略定位和銷售收入分析二、現(xiàn)金流分析與管理三、成本分析與控制一、企業(yè)戰(zhàn)略定位和銷售收入分析1.1企業(yè)戰(zhàn)略定位1.2長虹與康佳的戰(zhàn)略比較案例分析1.3西方企業(yè)定價策略1.4銷售收入分析1.5中國企業(yè)的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.1企業(yè)戰(zhàn)略定位1、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何形成企業(yè)長期差異化競爭優(yōu)勢的政策；戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就是通過SWOT的分析，確定使企業(yè)能夠可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃需要思考的核心問題是：客戶為什么給我訂單。2、通常的企業(yè)戰(zhàn)略有：低成本戰(zhàn)略(如奇瑞、格蘭士)；產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略(如海爾)；技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略(如微軟、通用電器、英特爾)；品牌戰(zhàn)略(如麥當(dāng)勞、勞力氏手表)；壟斷戰(zhàn)略(如中國石油、中國鐵路)；關(guān)系優(yōu)勢戰(zhàn)略(如國有企業(yè))；以上戰(zhàn)略的組合。 1.2長虹與康佳的戰(zhàn)略比較案例分析(1)1995-1999年長虹與康佳的主營業(yè)務(wù)收入對比1.2長虹與康佳的戰(zhàn)略比較案例分析(2)1995-1999年長虹與康佳的凈利潤對比1.2長虹與康佳的戰(zhàn)略比較案例分析(3)主營毛利率=(主營業(yè)務(wù)利潤/主營業(yè)務(wù)收入)X100%1.3西方企業(yè)定價策略新產(chǎn)品上市：毛利率>35%；正常銷售：毛利率>25%；價格戰(zhàn)：毛利率>35%。1.4銷售收入分析1.4.1產(chǎn)品對銷售收入貢獻(xiàn)分析1.4.2銷售彈性系數(shù)分析1.3.2.1產(chǎn)品對銷售收入貢獻(xiàn)分析(1)1.3.2.1產(chǎn)品對銷售收入貢獻(xiàn)分析(2)3507個品種,占品種比例54.23%,占1%銷售額2960個品種,占品種比例45.77%,占99%銷售額54.23%45.77%總共6467個品種1.3.2.2銷售彈性系數(shù)分析彈性系數(shù)=銷售地區(qū)成本增加率%銷售地區(qū)銷售收入增加率%1)彈性系數(shù)<1,缺乏彈性;2)彈性系數(shù)=1,單位彈性;3)彈性系數(shù)>1,富有彈性.2005-2006年同行業(yè)單位銷售費(fèi)用的銷售收入分析企業(yè)名稱2005年2006年A3.744.85B8.4110.79C16.5235.17D4.004.07E14.3010.87F19.1630.65行業(yè)平均6.348.252005-2006年同行業(yè)單位銷售費(fèi)用的銷售收入分析企業(yè)名稱2006比2005銷售收入增加率2006比2005銷售費(fèi)用增加率彈性系數(shù)A13.37%-12.47%B44.58%12.76%3.49C46.82%-31.06%D22.86%20.76%1.10E29.29%70.11%0.42F160.07%62.60%2.561.5中國企業(yè)的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的細(xì)分1.5.2美的的效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1.5.3中國企業(yè)的最佳戰(zhàn)略模式1.5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的細(xì)分(1)1、以研發(fā)創(chuàng)新為驅(qū)動的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過研發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品，淘汰市場現(xiàn)有產(chǎn)品，創(chuàng)造市場新需求；通過價值工程等研發(fā)手段，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)工藝設(shè)計，降低產(chǎn)品純生產(chǎn)成本。2、以質(zhì)量改善為驅(qū)動的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過供應(yīng)鏈全過程質(zhì)量改善，降低質(zhì)量損失成本；實現(xiàn)“價格同等質(zhì)量優(yōu)先，質(zhì)量同等價格優(yōu)先”的差異化競爭優(yōu)勢。3、以效率提升為驅(qū)動的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過提升供應(yīng)鏈運(yùn)營效率，降低效率損失成本；實現(xiàn)“價格同等效率優(yōu)先，效率同等價格優(yōu)先”的差異化競爭優(yōu)勢。1.5.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的細(xì)分(2)4、以庫存削減為驅(qū)動的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過削減庫存積壓，降低庫存資金占用成本；實現(xiàn)“銷量同等庫存最少，庫存同等銷量最多”的差異化競爭優(yōu)勢。5、以總體成本領(lǐng)先為驅(qū)動的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略以產(chǎn)品目標(biāo)成本為導(dǎo)向，平衡質(zhì)量成本、效率成本和庫存資金占用成本之間的矛盾關(guān)系，達(dá)至最低的產(chǎn)品制造成本；從價值鏈的角度，運(yùn)籌和控制好三大運(yùn)營成本(全面采購成本、產(chǎn)品制造成本、全面營銷成本)，達(dá)至最低的總體成本。1.5.2美的的效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(1)1.5.2美的的效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(2)P22頁： 2011年下半年，美的啟動戰(zhàn)略調(diào)整，從注重規(guī)模增長轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧櫾鲩L，通過重視技術(shù)、效率優(yōu)先來提升產(chǎn)品質(zhì)量和盈利水平。2014年上半年美的與格力財務(wù)數(shù)據(jù)對比：營業(yè)收入同比增長凈利潤同比增長銷售凈利率美的777億元18%66億元58%8.4%格力578億元9.4%57億元42%9.8%1.5.2美的的效率成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(3)2016年美的收購德國機(jī)器人公司庫卡1.5.3中國企業(yè)的最佳戰(zhàn)略模式最佳戰(zhàn)略模式：“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略+”

成本競爭戰(zhàn)略=成本領(lǐng)先戰(zhàn)略+差異化戰(zhàn)略組合成本競爭戰(zhàn)略=成本領(lǐng)先戰(zhàn)略+差異化戰(zhàn)略組合產(chǎn)品多元化技術(shù)領(lǐng)先品牌聚焦(產(chǎn)品/區(qū)域)

壟斷

關(guān)系優(yōu)先其他二、現(xiàn)金流分析與管理2.1不同現(xiàn)金來源的質(zhì)量評價2.2資金周轉(zhuǎn)危機(jī)的原因分析2.3現(xiàn)金流量表關(guān)注的問題2.4三一重工與中聯(lián)重科的利潤與現(xiàn)金分析2.5增加現(xiàn)金收入的主要途徑2.6控制現(xiàn)金占用的主要手段2.1不同現(xiàn)金來源的質(zhì)量評價資金來源可預(yù)測性可持續(xù)性安全邊際管理水平銷售收入中高高高成本與費(fèi)用低低高高股東投資低低高高資產(chǎn)使用效率低低中高稅費(fèi)減少低低中不確定投資回收和回報低低低不確定固定資產(chǎn)處置低低低不確定應(yīng)付賬款延付低低低不確定銀行貸款低低低不確定2.2資金周轉(zhuǎn)危機(jī)的原因分析銷售收入下跌存貨積壓應(yīng)收帳款及壞帳的增加固定資產(chǎn)投資過大成本費(fèi)用支出失控融資計劃未能實現(xiàn)對外投資未能取得預(yù)期的回報債務(wù)出現(xiàn)危機(jī)匯率損失2.3現(xiàn)金流量表關(guān)注的問題取得和運(yùn)用現(xiàn)金的能力：凈現(xiàn)金額＞0？現(xiàn)金流產(chǎn)生的合理性： 1)經(jīng)營活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量>0(正常情況) 2)投資活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量<0(一般情況) 3)籌資活動產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量>0(正常情況)看《CSS-財務(wù)報表》2.4三一重工與中聯(lián)重科的利潤與現(xiàn)金分析三一重工

利潤與經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量對比分析中聯(lián)重科

利潤與經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量對比分析2.5增加現(xiàn)金收入的主要途徑從銷售收入中增加現(xiàn)金：增加資金周轉(zhuǎn)率從新增股金中增加現(xiàn)金：資本收益從貸款中增加現(xiàn)金：借雞生蛋、按時還款從對外投資中增加現(xiàn)金：選擇現(xiàn)金流好的企業(yè)進(jìn)行投資2.6控制現(xiàn)金占用的主要手段降低應(yīng)收帳款：規(guī)定應(yīng)收帳款周期降低庫存積壓：落實責(zé)任,計算存貨跌價并定期清理控制設(shè)備投資規(guī)模： 1)進(jìn)行投資項目的可行性和回收期分析； 2)防止產(chǎn)能過剩。對集團(tuán)公司而言，減少現(xiàn)金在集團(tuán)內(nèi)部的流動嚴(yán)格審批預(yù)付款嚴(yán)格審批和控制對外并購或投資項目減少現(xiàn)金紅利的分配三、成本分析與控制3.1成本控制的基礎(chǔ)3.2精準(zhǔn)成本核算方法3.3精準(zhǔn)成本分析與控制三大熱身問題1、企業(yè)成本控制對象是什么？2、在企業(yè)總成本里面：哪些是該花的成本？哪些是不該花的成本？3、在不該花的成本里面：哪些是質(zhì)量損失成本？哪些是效率損失成本？哪些是資金占用成本？哪些是風(fēng)險損失成本？哪些是安全損失成本？因管理上的錯誤而造成的人為浪費(fèi)或損失：質(zhì)量損失成本效率損失成本風(fēng)險損失成本安全損失成本環(huán)境破壞成本資金占用成本其他浪費(fèi)什么是管理不善成本？產(chǎn)品缺陷->質(zhì)量損失成本過量生產(chǎn)->資金占用成本過量庫存->資金占用成本等待時間->效率損失成本無效運(yùn)輸->效率損失成本 低效工序->效率損失成本錯誤動作->效率損失成本或質(zhì)量損失成本說明：->表示對應(yīng)產(chǎn)生的成本豐田汽車公司定義的七大浪費(fèi)人員的高流動率->人力資源成本安全事故->安全損失成本污染環(huán)境->環(huán)境損失成本部門之間管理上的不協(xié)調(diào)->效率損失成本投資失誤->風(fēng)險損失成本產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)->效率損失成本新產(chǎn)品設(shè)計不符合市場要求->風(fēng)險損失成本存貨跌價損失->風(fēng)險損失成本應(yīng)收帳款->資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳->風(fēng)險損失成本其它管理不善成本產(chǎn)品制造成本的基本構(gòu)成產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本質(zhì)量成本效率成本資金占用成本管理不善成本直接材料費(fèi)用直接人工費(fèi)用制造費(fèi)用投入的角度產(chǎn)出的角度WMC公司的成本分析(1)成本項目平均每月金額比例總金額1846萬元100%產(chǎn)品純生產(chǎn)成本:1565.7884.82%正常材料費(fèi)用1476.8080%正常人工和其他生產(chǎn)費(fèi)用88.984.82%管理不善成本:66.823.62%質(zhì)量成本30.981.68%效率成本16.990.92%資金占用成本18.851.02%銷售地區(qū)成本183.499.94%人力資源成本14.580.79%其他成本15.330.83%WMC公司的成本分析(2)問題的提出：我們是否應(yīng)該對管理不善成本預(yù)算？預(yù)算的兩種類型：

1）實際悲觀預(yù)算：全面預(yù)算包括管理不善成本預(yù)算； 2）盲目樂觀預(yù)算：全面預(yù)算不包括管理不善成本預(yù)算。

4.823.62=10.753.1成本控制的基礎(chǔ)3.1.1基本概念3.1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況3.1.1基本概念3.1.1.1成本和費(fèi)用的定義3.1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程3.1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義3.1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成3.1.1.5效率成本的構(gòu)成3.1.1.6資金占用成本的構(gòu)成費(fèi)用定義：從投入角度被消耗的資源；成本定義：從產(chǎn)出角度根據(jù)經(jīng)營成果對相關(guān)的費(fèi)用進(jìn)行匯總。3.1.1.1成本和費(fèi)用的定義成本=。。。資源投入經(jīng)營成果費(fèi)用1費(fèi)用2費(fèi)用N資源成本對象作業(yè)質(zhì)量成本風(fēng)險成本效率成本銷售地區(qū)/客戶成本人力資源成本安全成本資金占用成本環(huán)保成本3.1.1.2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程生產(chǎn)直接材料費(fèi)生產(chǎn)直接人工費(fèi)生產(chǎn)制造費(fèi)用管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用增值作業(yè)非增值作業(yè)產(chǎn)品成本3.1.1.2企業(yè)投入產(chǎn)出的兩大經(jīng)營成果生產(chǎn)經(jīng)營成果管理經(jīng)營成果產(chǎn)量產(chǎn)品管理水平企業(yè)管理的重點(diǎn)3.1.1.3產(chǎn)品成本的兩種定義顧客定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的純生產(chǎn)成本，不應(yīng)含有企業(yè)管理不善的成本。企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本。豐田汽車：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量的設(shè)備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費(fèi)。10000元/臺5000元產(chǎn)品純成本2000元毛利潤3000元七大浪費(fèi)3.1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(1)質(zhì)量成本包括：預(yù)防成本 用于預(yù)防不合格品與故障等所支付的費(fèi)用。鑒定成本 評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所支付的費(fèi)用。內(nèi)部故障成本 產(chǎn)品交貨前因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所損失的費(fèi)用。外部故障成本 產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換等所損失的費(fèi)用。預(yù)防和鑒定成本內(nèi)外部故障成本反比+1%-5%？關(guān)系3.1.1.4質(zhì)量成本的構(gòu)成(2)根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)GB/T13339-91預(yù)防成本：質(zhì)量培訓(xùn)費(fèi)、質(zhì)量管理活動費(fèi)、質(zhì)量改進(jìn)措施費(fèi)、質(zhì)量評審費(fèi)、預(yù)防人員工資及福利。鑒定成本：試驗檢驗費(fèi)、QC部門辦公費(fèi)、檢驗人員工資及福利、檢驗設(shè)備維修折舊費(fèi)。內(nèi)部故障成本：報廢損失費(fèi)、返修費(fèi)、降級損失費(fèi)、由于質(zhì)量問題引起的停工損失費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量事故處理費(fèi)。外部故障成本：索賠費(fèi)、退貨損失費(fèi)、折價損失費(fèi)、保修費(fèi)。3.1.1.5效率成本的構(gòu)成(1)效率預(yù)防成本為提高效率或減少效率損失而預(yù)先投入的資源；費(fèi)用包括：生產(chǎn)技能培訓(xùn)費(fèi)用、與效率改進(jìn)有關(guān)的管理咨詢費(fèi)、產(chǎn)能規(guī)劃費(fèi)用、生產(chǎn)設(shè)備性能改善費(fèi)用、效率改進(jìn)獎勵費(fèi)用、效率改進(jìn)措施費(fèi)用。效率評審成本對效率管理進(jìn)行評審的資源投入。評審內(nèi)容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織機(jī)構(gòu)、價值觀、信息系統(tǒng)運(yùn)行、產(chǎn)能、技術(shù)熟練程度、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設(shè)備性能、人性化環(huán)境等。費(fèi)用包括：內(nèi)部效率評審費(fèi)用、外部供應(yīng)商和客戶效率評審費(fèi)用。3.1.1.5效率成本的構(gòu)成(2)非正常效率損失成本由于管理不善原因(如操作錯誤、停工待料、設(shè)備故障、訂單取消等)造成人為的效率損失。費(fèi)用包括：在浪費(fèi)的時間段里所發(fā)生的設(shè)備折舊費(fèi)用、人工費(fèi)用、租金或其他相關(guān)的開銷等。正常效率損失成本由于正常原因(如淡季、停電、生產(chǎn)準(zhǔn)備等)造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費(fèi)。費(fèi)用包括：停工期間所支付或攤銷的人工、設(shè)備折舊、水電等費(fèi)用。3.1.1.6資金占用成本的構(gòu)成庫存資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本月初庫存+月末庫存=X內(nèi)部利息率2月初應(yīng)收+月末應(yīng)收=X內(nèi)部利息率23.1.2企業(yè)價值鏈成本的構(gòu)成狀況供應(yīng)鏈制造鏈銷售鏈企業(yè)價值鏈全面采購成本原材料成本采購過程成本管理不善成本產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品純生產(chǎn)成本管理不善成本營銷成本管理不善成本客戶成本3.2精準(zhǔn)成本核算方法3.2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性3.2.2WMC成本核算案例3.2.3廣州本田的成本控制3.2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)3.2.1.2會計準(zhǔn)則的局限性3.2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型的局限性:多因一果3.2.1.4傳統(tǒng)成本分析的局限性3.2.1.5部門費(fèi)用控制的局限性

3.2.1傳統(tǒng)成本管理的局限性財務(wù)會計管理會計3.2.1.1傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)成本管理基石：會計準(zhǔn)則會計準(zhǔn)則是國家從稅務(wù)征收角度出發(fā)設(shè)計的。會計準(zhǔn)則不是為企業(yè)內(nèi)部管理者成本控制需要而設(shè)計的，不能完全支持企業(yè)內(nèi)部全面和深入的成本控制。具體表現(xiàn)在沒有核算企業(yè)管理不善成本。3.2.1.2會計準(zhǔn)則的局限性(1)損益表（IncomeStatement）銷售收入XXX減：銷售/制造/主營業(yè)務(wù)成本XXX減：管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用XXXXXXXXX…………稅前利潤XXX減：所得稅XXX稅后利潤XXX3.2.1.2會計準(zhǔn)則的局限性(2)3.2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果生產(chǎn)直接材料生產(chǎn)直接人工生產(chǎn)制造費(fèi)用產(chǎn)品成本管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財務(wù)費(fèi)用3.2.1.3傳統(tǒng)成本核算模型局限性:多因一果多因多果經(jīng)營活動多因一果會計準(zhǔn)則多因一果財務(wù)報表3.2.1.4傳統(tǒng)成本分析的局限性–差異分析差異一：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本–產(chǎn)品實際成本=-100<0有問題12產(chǎn)品純成本=+200>0

管理不善成本=-100<0產(chǎn)品純成本=0

庫存資金占用成本=0

質(zhì)量損失成本=-100<0

效率損失成本=+200>0差異二：產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本–產(chǎn)品實際成本=+100>0？3.2.1.4傳統(tǒng)成本分析的局限性–產(chǎn)品毛利率分析哪個毛利率計算是正確的？1、毛利率=銷售收入–產(chǎn)品制造成本銷售收入2、毛利率=銷售收入–產(chǎn)品純生產(chǎn)成本銷售收入連鎖問題：毛利率銷售凈利率凈資產(chǎn)收益率3.2.1.5部門費(fèi)用控制的局限性寧波雅戈爾屬下某工廠2006年預(yù)算把質(zhì)量部出差到供應(yīng)商工廠進(jìn)行檢驗的差旅費(fèi)砍了1.2萬元(2005年實際12萬元砍10%)，造成質(zhì)量部減少出差到供應(yīng)商檢驗的次數(shù)，等材料到工廠才去檢驗，這樣做的問題是什么？1)2)3)你認(rèn)為應(yīng)該如何去做？

3.2.2WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部/車體裝配科-1資源項目成本對象直接工資WMC100/M1（人工小時）WMC125/M4WMC150/M6質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本效率成本/非正常效率損失成本效率成本/正常效率損失成本3.2.2WMC公司的成本核算-生產(chǎn)部/車體裝配科-2資源項目成本對象廢品(材料損失)質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本次品(材料損失)質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本半成品占用利息資金占用成本3.2.2WMC公司的成本核算-成本核算舉例（1）假設(shè)：80工人x每月工作25天x10小時/天 =20000人工小時/月總直接人工=10萬元單位小時人工費(fèi)=100000/20000=5元/小時3.2.2WMC公司的成本核算-成本核算舉例（2）成本對象消耗小時消耗人工WMC100/M13000小時15000元WMC125/M44000小時20000元WMC150/M65000小時25000元質(zhì)量成本/鑒定成本1000小時5000元質(zhì)量成本/內(nèi)部故障成本3000小時15000元效率成本/非正常效率損失成本1500小時7500元效率成本/正常效率損失成本2500小時12500元合計20000小時100000元3.2.2WMC公司的成本核算-品質(zhì)部資源項目成本對象工資質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/差旅費(fèi)質(zhì)量成本/預(yù)防成本質(zhì)量成本/鑒定成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/試驗檢驗費(fèi)質(zhì)量成本/鑒定成本3.2.2成本核算模型-營業(yè)部-1資源項目成本對象工資銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽3.2.2成本核算模型-營業(yè)部-2資源項目成本對象廣告費(fèi)銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽3.2.2成本核算模型-營業(yè)部-3資源項目成本對象倉租銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽3.2.2成本核算模型-營業(yè)部-4資源項目成本對象運(yùn)雜費(fèi)銷售地區(qū)/江西銷售地區(qū)/江蘇銷售地區(qū)/四川銷售地區(qū)/浙江銷售地區(qū)/安徽產(chǎn)品占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款占用利息資金占用成本應(yīng)收帳款壞帳非系統(tǒng)風(fēng)險損失成本3.2.2成本核算模型-營業(yè)部/售后服務(wù)科資源項目成本對象質(zhì)量管理直接費(fèi)用/修理費(fèi)質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/質(zhì)量三包質(zhì)量成本/外部故障成本質(zhì)量管理直接費(fèi)用/質(zhì)量索賠質(zhì)量成本/外部故障成本3.2.3廣州本田的成本控制(1)主要成本對象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量鑒定成本TQM質(zhì)量內(nèi)部故障成本冗余成本制造過剩的浪費(fèi)IELP人員過多的浪費(fèi)設(shè)備負(fù)荷率低的浪費(fèi)生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)率低的浪費(fèi)主要成本對象關(guān)鍵控制點(diǎn)管理工具產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)準(zhǔn)備制造過程銷售/售后產(chǎn)品生產(chǎn)成本零部件/原材料標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)成本法直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本TQM質(zhì)量鑒定成本質(zhì)量內(nèi)部故障成本質(zhì)量外部故障成本效率成本效率預(yù)防成本IELP效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本資金占用材料/半產(chǎn)品/成品占用財務(wù)3.2.3廣州本田的成本控制(2)3.3精準(zhǔn)成本分析與控制3.3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.3.2質(zhì)量成本3.3.3效率成本3.3.4資金占用成本3.3.5全面采購成本3.3.6銷售地區(qū)成本3.3.7人力資源成本3.3.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本3.3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的特點(diǎn)3.3.1.2產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題3.3.1.3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法3.3.1.4日本豐田汽車CCC21成本控制方法3.3.1.5產(chǎn)品物料清單(BOM)管理3.3.1.1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的特點(diǎn)產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的70%以上是由研發(fā)階段決定的。決定產(chǎn)品純成本的比例70%研發(fā)階段生產(chǎn)階段20%7%3%采購階段其他階段3.3.1.2產(chǎn)品研發(fā)階段存在的成本控制問題1產(chǎn)品基本性能和主要技術(shù)參數(shù)高于實際需要，造成質(zhì)量過剩問題。2產(chǎn)品結(jié)構(gòu)過于復(fù)雜或結(jié)構(gòu)工藝性差，造成加工費(fèi)用增加問題。采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重量和體積，增加了材料成本。3沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標(biāo)準(zhǔn)化工作，特做件過多，增加了試制和生產(chǎn)準(zhǔn)備的費(fèi)用，影響了生產(chǎn)效率。43.3.1.3產(chǎn)品純成本的控制方法在結(jié)果控制方面： 1）制定直接材料的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量； 2）制定直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本和標(biāo)準(zhǔn)人工小時； 3）制定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本。在過程控制方面： 1）嚴(yán)格的供應(yīng)商管理：原材料成本控制； 2）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)：人工費(fèi)用和制造費(fèi)用的控制； 3）精益生產(chǎn)體系（LeanProduction）：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質(zhì)量、效率、采購、物流等； 4）VE價值工程法：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制； 5）日本豐田汽車CCC21成本控制。3.3.1.3日本豐田汽車CCC21成本控制方法 2000年，豐田汽車實施了一項名為CCC21的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。1、豐田的CCC21小組把一家日本供應(yīng)商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法，而一個喇叭的零件總共不過28個。豐田的此項成本因此大幅降低了40%。2、豐田車每個門上都有一個把手。該公司曾使用35種不同的把手，現(xiàn)在其全部90種車型只使用3種不同的此類把手。3、為了進(jìn)一步降低成本，豐田正在設(shè)法減少所使用的鋼制零部件數(shù)量，更多地使用諸如鋁、高級塑料和樹脂等鋼替代品。這符合該公司有關(guān)降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強(qiáng)耐用性的長期目標(biāo)。4、為了降低零部件采購成本，對全球主要供應(yīng)商進(jìn)行比較，選擇價格最具競爭力的供應(yīng)商。3.3.1.4產(chǎn)品物料清單(BOM)管理合理消耗：是指必須的消耗、最小的浪費(fèi)，科學(xué)工藝指導(dǎo)下的正常使用的材料量.不合理消耗：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。產(chǎn)品名稱原材料名稱標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量合理消耗標(biāo)準(zhǔn)用量A產(chǎn)品AA35%3x1.05AB24%2x1.04AC13%1x1.03B產(chǎn)品BA44%4x1.04BB35%3x1.053.3.2質(zhì)量成本3.3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.3.2.2質(zhì)量成本的分析方法3.3.2.1質(zhì)量成本管理的背景3.3.2.1.1質(zhì)量成本的影響3.3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的3.3.2.1.1質(zhì)量成本的影響次品、廢品等工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費(fèi)等隱性質(zhì)量損失顯性質(zhì)量損失真實質(zhì)量損失一般說法：隱性質(zhì)量損失是顯性質(zhì)量損失的4倍以上質(zhì)量損失成本的“冰山一角”3.3.2.1.2質(zhì)量成本管理的目的從成本效益的角度評價質(zhì)量管理體系運(yùn)行的有效性，為質(zhì)量管理人員決策與控制提供準(zhǔn)確的質(zhì)量成本信息；通過質(zhì)量預(yù)防成本的有效投入，不斷削減質(zhì)量內(nèi)部和外部故障損失成本，遏制質(zhì)量不足所帶來的損失；通過質(zhì)量預(yù)防成本的適當(dāng)投入，防止質(zhì)量過剩所帶來的浪費(fèi)。3.3.2.2質(zhì)量成本的分析3.3.2.2.1質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系3.3.2.2.2單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本3.3.2.2.3趨勢分析質(zhì)量總成本質(zhì)量預(yù)防成本x03.3.2.2.1質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(1)x1x2質(zhì)量不足狀態(tài)質(zhì)量過剩狀態(tài)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域質(zhì)量合適區(qū)域質(zhì)量完美區(qū)域質(zhì)量合適狀態(tài)03.3.2.2.1質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(2)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)域:當(dāng)預(yù)防成本<x1時， 1)內(nèi)外故障成本>70%; 2)預(yù)防和鑒定成本<30%；質(zhì)量合適區(qū)域： 1)x1預(yù)防成本<x0, 內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本≈60%:40%； 2)預(yù)防成本=x0, 內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本=50%:50%；3)x0<預(yù)防成本x2, 內(nèi)外故障成本:預(yù)防和鑒定成本≈40%:60%；質(zhì)量完美區(qū)域：當(dāng)預(yù)防成本>x2時， 1)內(nèi)外故障損失成本<30%; 2)預(yù)防和鑒定成本>70%。3.3.2.2.1質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(WMC)項目每月平均半年合計占總質(zhì)量成本質(zhì)量預(yù)防成本3.9623.7612.78%質(zhì)量鑒定成本5.8234.9218.78%質(zhì)量內(nèi)部故障損失成本4.0024.0012.92%質(zhì)量外部故障損失成本17.20103.2055.52%總質(zhì)量成本30.98185.88100%3.3.2.2.1質(zhì)量預(yù)防成本與質(zhì)量總成本的關(guān)系(寶鋼)3.3.2.2.2單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本當(dāng)期質(zhì)量內(nèi)部故障成本=當(dāng)期總?cè)斯ばr作用:考察在一段期間中平均每一人工小時所貢獻(xiàn)的質(zhì)量內(nèi)部故障成本。3.3.2.2.2單位人工小時的質(zhì)量內(nèi)部故障成本(圖)三季度平均1.35四季度平均1.08半年平均1.233.3.2.2.3趨勢分析3.3.3效率成本3.3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.3.2效率成本的構(gòu)成3.3.3.3效率成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)3.3.3.1效率管理基礎(chǔ)3.3.3.1.1效率的定義3.3.3.1.2效率管理的內(nèi)容3.3.3.1.1效率的定義效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種；人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設(shè)備的使用效率。效率管理是以效率為對象，研究改進(jìn)組織效率的方法。3.3.3.1.2效率管理的內(nèi)容生產(chǎn)管理技術(shù)改善(精益生產(chǎn))；標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式；5S-10S現(xiàn)場管理；設(shè)備保養(yǎng)管理（TPM）；流程管理；生產(chǎn)要素優(yōu)化組合(設(shè)備布局)；產(chǎn)能規(guī)劃；溝通模式設(shè)計；組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(扁平化)；企業(yè)價值觀管理；信息系統(tǒng)的使用；供應(yīng)鏈彈性設(shè)計；人性化環(huán)境設(shè)計等。效率改善的過程管理手段3.3.3.2效率成本的構(gòu)成效率預(yù)防成本 效率評審成本非正常效率損失成本正常效率損失成本3.3.3.4單位工時的非正常效率損失成本三季度平均1.92四季度平均1.67下半年平均1.813.3.4資金占用成本3.3.4.1資金占用成本的構(gòu)成3.3.4.2WMC公司資金占用成本分析3.3.4.1資金占用成本的構(gòu)成原材料資金占用成本半成品資金占用成本成品資金占用成本應(yīng)收帳款資金占用成本3.4.4.2WMC公司資金占用成本分析2001年下半年比例總資金占用成本113.13100%原材料庫存占用成本62.9155.61%半成品庫存占用成本3.923.47%成品庫存占用成本34.3930.39%應(yīng)收帳款占用成本11.9110.53%3.3.5全面采購成本3.3.5.1全面采購成本的構(gòu)成3.3.5.2全面采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)3.3.5.3全面采購成本的預(yù)算3.3.5.1全面采購成本的構(gòu)成

因采購不良而造成的管理不善成本：

1)質(zhì)量損失成本；

2)效率損失成本；

3)原材料資金占用成本；

4)庫存材料跌價風(fēng)險損失成本。采購過程的成本：采購部門費(fèi)用；原材料成本：所采購的原材料費(fèi)用、運(yùn)雜費(fèi)、保險費(fèi)等；3.3.5.2全面采購成本管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)3.3.5.2.1全面采購成本績效指標(biāo)3.3.5.2.2供應(yīng)商成本績效指標(biāo)3.3.5.2.3供應(yīng)商的成本績效評價3.3.5.2.1全面采購成本績效指標(biāo)全面采購成本評價系數(shù)原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本=原材料采購成本3.3.5.2.2供應(yīng)商成本績效指標(biāo)供應(yīng)商全面采購成本評價系數(shù)原材料采購成本+采購過程成本+引起的管理不善成本=原材料采購成本3.3.5.2.3供應(yīng)商的成本績效評價供應(yīng)商A供應(yīng)商B材料單價成本100元105元系數(shù)比較1.251.047全面采購成本單價125元110元3.3.5.3全面采購成本的預(yù)算3.3.5.3.1預(yù)算的內(nèi)容3.3.5.3.2與傳統(tǒng)采購成本預(yù)算的比較分析3.3.5.3.1預(yù)算的內(nèi)容(