企業(yè)銷售員的績(jī)效考核講義模板

企業(yè)銷售員的績(jī)效考核講義模板資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。淺談企業(yè)銷售員的績(jī)效考核-08-16\o"管理培訓(xùn)"清華領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)樊睿萍對(duì)銷售人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核,一方面是決定企業(yè)銷售員報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘汰與升遷的重要依據(jù);另一方面是經(jīng)過對(duì)企業(yè)銷售員的業(yè)績(jī)進(jìn)行分析和總結(jié),幫助她們提高業(yè)績(jī)。筆者認(rèn)為,企業(yè)對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)考核應(yīng)該分為定量和定性兩部分,而且要定期考核。

中國(guó)加入WTO后,意味著中國(guó)\o"企業(yè)"企業(yè)與國(guó)外企業(yè)在世界\o"經(jīng)濟(jì)管理"經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上已經(jīng)站在同一起跑線上進(jìn)行平等競(jìng)爭(zhēng)。面臨著入世后的新形勢(shì)、新挑戰(zhàn)、新機(jī)遇,\o"企業(yè)人力資源"企業(yè)要在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,必須要思考中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷應(yīng)進(jìn)行何種新的選擇與變革,進(jìn)行營(yíng)銷觀念、營(yíng)銷方法、營(yíng)銷市場(chǎng)、營(yíng)銷組織等方面的創(chuàng)新,以適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化、全球化和網(wǎng)絡(luò)化帶來(lái)的激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),謀求企業(yè)的興旺與發(fā)展。而這一切的營(yíng)銷創(chuàng)新都離不開企業(yè)銷售員,如何對(duì)企業(yè)銷售員進(jìn)行全面、科學(xué)有效的考核,培養(yǎng)出優(yōu)秀的企業(yè)銷售員,充分調(diào)動(dòng)企業(yè)銷售員的積極性,是一個(gè)值得探討的問題。

1.當(dāng)前對(duì)企業(yè)銷售員的考核現(xiàn)狀

當(dāng)前在對(duì)企業(yè)\o"銷售"銷售員績(jī)效考核上一直沒有好的辦法,在對(duì)企業(yè)\o"銷售培訓(xùn)"銷售員考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上,大部分企業(yè)都很重視銷售指標(biāo)的定量化,如考核企業(yè)\o"銷售員"銷售員的銷售量、貨款回收額、\o"銷售市場(chǎng)"市場(chǎng)占有率等指標(biāo),但對(duì)獲利及\o"銷售經(jīng)理"銷售的軟指標(biāo)考核卻重視不夠。有的企業(yè)采用考核\o"房地產(chǎn)銷售"銷售量的辦法,企業(yè)銷售員的績(jī)效是以取得的銷售數(shù)量來(lái)衡量和付酬的。因此,銷售人員的目標(biāo)使自己的銷售業(yè)績(jī)最佳,這樣她們就會(huì)注重于銷量,而不論商品對(duì)顧客的價(jià)值和企業(yè)的利潤(rùn)。僅僅用銷售量來(lái)考核銷售人員的業(yè)績(jī)是短視和急功近利的,這樣的例子很多。

比如在實(shí)際銷售\o"管理工作"工作中,我們經(jīng)常能夠看到銷售部門的人員努力勸說\o"公司管理"公司負(fù)責(zé)價(jià)格制定的人員”把價(jià)格降低”,并提供許多似是而非的\o"市場(chǎng)營(yíng)銷"市場(chǎng)情報(bào),如”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都降價(jià)了,我們?nèi)绻桓暇唾u不動(dòng)了”。其實(shí)促銷手段很多,并不只有價(jià)格戰(zhàn)略一種辦法。但對(duì)于銷售人員來(lái)說,這是最省力的途徑,經(jīng)過降低價(jià)格帶來(lái)銷售量的上升能夠直接給自己帶來(lái)經(jīng)濟(jì)利益。但她們沒有站在公司的角度考慮問題,價(jià)格降到一定程度,企業(yè)幾乎是”賠本賺吆喝”,賣得越多賠得越多。

2.如何對(duì)企業(yè)銷售員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核

業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)具有導(dǎo)向作用,需要認(rèn)真研究,才能制定一個(gè)對(duì)組織發(fā)展最有利的考核\o"管理制度"制度。對(duì)銷售人員進(jìn)行業(yè)績(jī)考核,一方面是決定企業(yè)銷售員報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘汰與升遷的重要依據(jù);另一方面是經(jīng)過對(duì)企業(yè)銷售員的業(yè)績(jī)進(jìn)行分析和總結(jié),幫助她們提高業(yè)績(jī)。筆者認(rèn)為,企業(yè)對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)考核應(yīng)該分為定量和定性兩部分,而且要定期考核。

1)定量和定性指標(biāo)的設(shè)計(jì)。

對(duì)銷售人員的定量考核主要包括銷售量(這是最常見的指標(biāo))、回款額、利潤(rùn)額、\o"房地產(chǎn)市場(chǎng)"市場(chǎng)占有率(特別是區(qū)域性\o"房地產(chǎn)企業(yè)"企業(yè)銷售員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下的市場(chǎng)占有率,是表明該區(qū)域銷售成績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn))和\o"客戶經(jīng)理"客戶數(shù);還包括考核企業(yè)銷售員的銷售行動(dòng),如企業(yè)銷售員每天平均拜訪客戶的次數(shù)、每次訪問所用\o"時(shí)間管理"時(shí)間(這是為了考核銷售人員\o"銷售工作"工作的努力程度,這個(gè)考核指標(biāo)雖不直接表現(xiàn)在即期的目標(biāo)中,但也需要重點(diǎn)控制。一般采取報(bào)告制度,前提是已經(jīng)從制度上做出了明確的\o"管理規(guī)定"規(guī)定)、訪問的成功率、每天銷售訪問的平均收入(衡量銷售人員的工作效率)、銷售費(fèi)用與費(fèi)用率(衡量每次訪問的\o"成本管理"成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率,如果銷售價(jià)格偏低,而交際費(fèi)、禮品費(fèi)、交通費(fèi)及其它推銷雜項(xiàng)費(fèi)用偏高,說明銷售量的含金量不高)、一定時(shí)間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)(這是銷售人員對(duì)企業(yè)的特別貢獻(xiàn))、一定時(shí)間內(nèi)失去的老客戶數(shù)、客戶滿意度(衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況,企業(yè)只有擁有滿意的顧客,才會(huì)有源源不斷的業(yè)績(jī)。企業(yè)需要定期請(qǐng)客戶評(píng)價(jià)銷售人員的服務(wù)績(jī)效)等。

定性考核主要考核一些軟性指標(biāo),但也很重要,如考核業(yè)務(wù)員的團(tuán)隊(duì)合作精神、工作熱情、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)精神、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、對(duì)用戶信息的及時(shí)準(zhǔn)確捕捉等,還能夠用公司在物流、資金流和信息流上有明確的流程和規(guī)定來(lái)考核銷售人員工作是否規(guī)范等;2)對(duì)銷售人員的績(jī)效考核能夠采取目標(biāo)考核的方式。

按照公司的年度銷售目標(biāo),把目標(biāo)分解到具體產(chǎn)品或銷售區(qū)域中,然后分配給具體的業(yè)務(wù)人員;在分配目標(biāo)的同時(shí),進(jìn)行資源分配。

設(shè)定具體銷售目標(biāo)時(shí),必須和\o"銷售公司"公司總目標(biāo)與價(jià)值觀一致。如一些\o"營(yíng)銷公司"公司以銷售量為主,一些\o"公司人力資源"公司以毛利額為主,還有一些公司以利潤(rùn)為主。目標(biāo)能夠是絕對(duì)指標(biāo),也能夠是相對(duì)增長(zhǎng)指標(biāo)。關(guān)鍵看公司的\o"發(fā)展戰(zhàn)略"發(fā)展階段和競(jìng)爭(zhēng)以及\o"企業(yè)發(fā)展"發(fā)展的需要,成熟公司比較多地采用絕對(duì)指標(biāo),成長(zhǎng)迅速的公司一般采用增長(zhǎng)指標(biāo)。如科龍公司對(duì)分公司\o"經(jīng)理"經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主要指標(biāo)和輔助指標(biāo),其中主要指標(biāo)有:1)回籠(銷售回籠完成率),在考核中占40%的比重;2)開單完成率,占30%。輔助指標(biāo)包括:1)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率,占10%的比重;2)網(wǎng)絡(luò)開發(fā),占10%;3)應(yīng)收賬款管理,占10%。同時(shí)設(shè)”雷區(qū)激勵(lì)”,對(duì)員工完成不好的工作扣分,如庫(kù)存管理扣5分、投訴累計(jì)扣5分、曝光累計(jì)扣5分、日常管理累計(jì)扣5分。對(duì)于分公司的銷售人員還有分銷、業(yè)務(wù)往來(lái)、價(jià)格管理等考核指標(biāo)。

考核的難點(diǎn)除了考核指標(biāo)的設(shè)定以外,最難做到的是”缺少考核信息”,無(wú)法評(píng)價(jià)指標(biāo)完成情況,因此必須建立高效率的\o"清華領(lǐng)導(dǎo)力-管理"管理\o"信息管理"信息系統(tǒng)。每周一次或每月一次的銷售工作\o"培訓(xùn)計(jì)劃"計(jì)劃\o"財(cái)務(wù)報(bào)告"報(bào)告,能夠讓銷售主管了解業(yè)務(wù)員的\o"財(cái)務(wù)工作"工作動(dòng)向,并比較各個(gè)業(yè)務(wù)員的計(jì)劃與范圍。當(dāng)然還有銷售日?qǐng)?bào)、月度總結(jié)和書面報(bào)告,能夠讓上級(jí)掌握業(yè)務(wù)員銷售計(jì)劃的完成情況和工作進(jìn)展。同時(shí),對(duì)客戶與消費(fèi)者的調(diào)查了解也是必不可少的,從她們那里得到服務(wù)滿意度的信息資料,特別是日常的客戶投訴,可能比一年一度的正式評(píng)估反饋意見更說明顧客的真實(shí)意見。

推動(dòng)\o"企業(yè)財(cái)務(wù)"企業(yè)銷售員提高銷售價(jià)值的關(guān)鍵是根據(jù)銷售利潤(rùn)而不是銷售數(shù)量來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)銷售員的業(yè)績(jī)。結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓、收款期和壞賬率,總體考核”企業(yè)銷售員的獲利率”。這種報(bào)酬機(jī)制的關(guān)鍵在于計(jì)算盈利因子(1除以貢獻(xiàn)毛益率)。為了鼓勵(lì)企業(yè)銷售員為公司作出最大貢獻(xiàn),銷售業(yè)績(jī)應(yīng)該乘以盈利因子。這使得銷售成績(jī)與公司利潤(rùn)保持同樣比例的變動(dòng)關(guān)系。對(duì)于一個(gè)規(guī)模比較大的企業(yè)來(lái)說,需要建立ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)系統(tǒng),利用該系統(tǒng)得到的數(shù)據(jù),很容易求出盈利因子。企業(yè)銷售員四步績(jī)效管理經(jīng)典績(jī)效是指對(duì)應(yīng)職位的工作職責(zé)所達(dá)到的階段性結(jié)果及其過程中可評(píng)價(jià)的行為表現(xiàn)。

所謂績(jī)效管理是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上,經(jīng)過激勵(lì)和幫助員工取得優(yōu)異績(jī)效從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法?？?jī)效管理的目的在于經(jīng)過激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì),以達(dá)到改進(jìn)公司績(jī)效的效果。

績(jī)效管理首先要解決幾個(gè)問題:

(1)就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)。

(2)績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理,它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高。

(3)績(jī)效管理不但強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。

第一步:啟動(dòng)飛輪--制定明確的目標(biāo)

實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的五項(xiàng)原則:是否明確、可否量化評(píng)估、是否合理、是否具有挑戰(zhàn)性、有沒有時(shí)間限制

制定目標(biāo)的四大關(guān)鍵:責(zé)任者、數(shù)字量化,分解細(xì)化,時(shí)間限制

目標(biāo)制定涵蓋的內(nèi)容:財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、管理和流程指標(biāo)、產(chǎn)品指標(biāo)

你的短期工作目標(biāo)是:

所包括的具體內(nèi)容是:

第二步:推動(dòng)飛輪--方法與措施

提升績(jī)效的措施三新二改:

開發(fā)新客戶、開發(fā)新區(qū)域

改良工作方法、改良自身缺點(diǎn)

如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo):

具體措施是:

第三步:檢修維護(hù)--評(píng)估與檢討

檢查的五定原則:定時(shí)、定點(diǎn)、定人、定量、定責(zé)

三每三對(duì)照:每人、每天、每件事;對(duì)照目標(biāo)、對(duì)照過程、對(duì)照結(jié)果

重要工具:行動(dòng)成功日志

目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況:

目標(biāo)評(píng)估與自我檢討:

第四步:加油加料--激勵(lì)與處罰

激勵(lì)措施:獎(jiǎng)要獎(jiǎng)得心花怒放

處罰措施:罰要罰得膽戰(zhàn)心驚

企業(yè)是個(gè)優(yōu)勝劣汰的組織,一切績(jī)效導(dǎo)向數(shù)字說話

達(dá)成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì):

沒有達(dá)成目標(biāo)的懲罰:

績(jī)效飛輪--總結(jié)

1、績(jī)效飛輪的特點(diǎn):1+1+1=10,動(dòng)力加速度,以人為核心,循環(huán)往復(fù)

2、績(jī)效管理越簡(jiǎn)單越有效

3、績(jī)效飛輪重復(fù)堅(jiān)持才能威力無(wú)窮中小企業(yè)銷售員績(jī)效考核管理辦法探討許多企業(yè)銷售員進(jìn)入公司的主要目的就是為了維持生計(jì),本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說,要建立一支穩(wěn)定的銷售隊(duì)伍,除了要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)之外,還應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)銷售員的績(jī)效考核管理。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)在企業(yè)\o"清華領(lǐng)導(dǎo)力-管理"管理活動(dòng)的各項(xiàng)職能中處于核心地位。\o"營(yíng)銷"營(yíng)銷人員在企業(yè)中的作用和地位日益重要。一流的市場(chǎng)營(yíng)銷人員是企業(yè)的重要寶貴財(cái)富。為了提高企業(yè)的銷售能力,許多公司不惜重金招聘優(yōu)秀的營(yíng)銷人才,但在中國(guó),許多原來(lái)經(jīng)過公司招聘并經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)而逐漸獨(dú)當(dāng)一面的優(yōu)秀營(yíng)銷人員卻在不知不覺中流失。企業(yè)銷售員跳槽,不但僅是一個(gè)人才流失的問題,她們最可能把顧客、渠道、客戶一起帶走,或者另起爐灶,或者投敵背主,這往往給企業(yè)帶來(lái)巨大的損失。當(dāng)然合理的人才流動(dòng)是不可避免的,但在中國(guó)一些中小企業(yè),人才的過于頻繁流動(dòng)已經(jīng)是一個(gè)很普遍的現(xiàn)象,這也是造成中國(guó)中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力不強(qiáng)的一個(gè)重要的原因。

由于中小企業(yè)往往產(chǎn)品相對(duì)單一,又主要采用以個(gè)人為主的\o"銷售"銷售方式,市場(chǎng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)比較差。許多\o"企業(yè)"企業(yè)銷售員進(jìn)入\o"公司管理"公司的主要目的就是為了維持生計(jì),本身就帶有干一天是一天的思想,缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感。對(duì)中小企業(yè)來(lái)說,要建立一支穩(wěn)定的\o"銷售培訓(xùn)"銷售隊(duì)伍,除了要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)之外,還應(yīng)該加強(qiáng)企業(yè)銷售員的績(jī)效考核管理。很多資料都表明,企業(yè)銷售員離開一家公司很大程度上是因?yàn)橛X得自己的勞動(dòng)沒有得到公司的肯定和積極的評(píng)價(jià)。建立科學(xué)合理的績(jī)效考核制度是防范營(yíng)銷人員頻繁流失的重要舉措之一。

一、當(dāng)前中小企業(yè)銷售員績(jī)效考評(píng)中存在的主要問題

從當(dāng)前情況來(lái)看,中國(guó)中小企業(yè)銷售員績(jī)效考評(píng)中存在的主要問題有如下幾種:

1、考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué),不全面,各種考核指標(biāo)所占的權(quán)重不合理。同時(shí)許多企業(yè)對(duì)考核指標(biāo)的權(quán)重不能隨著企業(yè)的發(fā)展加以改變。

2、績(jī)效考核重視結(jié)果但不重視對(duì)過程的控制。對(duì)以個(gè)人為主的銷售,在訂立考核目標(biāo)時(shí),既要關(guān)注人員的狀況,是新進(jìn)員工還是老員工;又要考慮銷售過程和結(jié)果的統(tǒng)一,不能只是關(guān)注最后銷售結(jié)果,忽略了對(duì)銷售過程的控制。

3、考核失真,容易受到主觀因素的干擾。造成針對(duì)同一個(gè)企業(yè)銷售員,由不同的部門、不同考評(píng)者所出的結(jié)論不盡相同。

4、考核頻率過高或者過低。過于頻繁的考評(píng)不但降低工作效率,也讓企業(yè)銷售員產(chǎn)生心理壓力,對(duì)企業(yè)產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感。很長(zhǎng)時(shí)間不進(jìn)行考核往往會(huì)讓企業(yè)銷售員產(chǎn)生思想上的惰性,不利于發(fā)揮績(jī)效考評(píng)的作用,不利于提升整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)。

另外,績(jī)效考評(píng)中缺乏有效溝通,績(jī)效考評(píng)過程流于形式,以及考評(píng)結(jié)果沒有在報(bào)酬給付中得到應(yīng)用都是在中小企業(yè)銷售員績(jī)效考評(píng)中所存在的問題。

二、中小企業(yè)銷售員績(jī)效考評(píng)辦法的制定和修改必須加強(qiáng)與員工的溝通

績(jī)效考核不是主管對(duì)員工揮舞的”大棒”,也不應(yīng)成為無(wú)原則”和稀泥”式的對(duì)每人都好。考核不是為了制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處,以揚(yáng)長(zhǎng)避短,提高整個(gè)銷售隊(duì)伍的工作效率?？?jī)效\o"管理"管理\o"管理體系"體系中考核方法的制定和修改,是一個(gè)關(guān)鍵而又敏感的問題。對(duì)身在市場(chǎng)一線的企業(yè)\o"銷售員"銷售員而言,考核特別復(fù)雜和重要?？己酥笜?biāo)不但多,而且考核部門也分屬于\o"企業(yè)人力資源"企業(yè)各個(gè)不同機(jī)構(gòu)。在一些大型企業(yè)里,由于已經(jīng)形成了良好的績(jī)效考評(píng)的文化,各種\o"管理制度"制度相對(duì)完善,企業(yè)可很從容地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)\o"管理工作"工作?？墒窃谝粋€(gè)中小\o"房地產(chǎn)企業(yè)"企業(yè)來(lái)說,不考慮自己的實(shí)際,機(jī)械的套用大型\o"企業(yè)財(cái)務(wù)"企業(yè)所采用的辦法,很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲,或者成為填表游戲,并不能真正發(fā)揮提高績(jī)效的作用,還可能使員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間產(chǎn)生矛盾,影響員工的\o"銷售工作"工作主動(dòng)性。因此績(jī)效考核辦法的設(shè)計(jì),應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況(包括自身的產(chǎn)品特點(diǎn)、企業(yè)的文化)慎重考慮。針對(duì)當(dāng)前中小企業(yè)\o"銷售經(jīng)理"銷售員流動(dòng)性大的特點(diǎn),考核辦法的制定和修改應(yīng)當(dāng)保證員工的充分參與,并納入到績(jī)效溝通的過程中。同時(shí)溝通絕不能僅限于與\o"房地產(chǎn)銷售"銷售人員溝通,因?yàn)槠髽I(yè)銷售員一般會(huì)將思路引向?qū)λ齻冇欣姆较?。因此同時(shí)還應(yīng)該同\o"銷售公司"公司其它部門的員工溝通,從不同角度觀察分析\o"營(yíng)銷公司"公司產(chǎn)品的銷售特點(diǎn)和企業(yè)銷售員的心態(tài)。有時(shí)也能夠讓部分\o"客戶經(jīng)理"客戶參加,傾聽她們的聲音。這樣做的好處是:員工在溝通中就已經(jīng)感受到績(jī)效\o"企業(yè)管理"管理不是企業(yè)一方要與自己作對(duì),而是希望全體企業(yè)銷售員能齊心協(xié)力提高工作業(yè)績(jī),從而減少了員工的戒備心理。而且員工在溝通中已經(jīng)明確其績(jī)效目標(biāo),并認(rèn)可了具體考核辦法,能夠使得在考核過程中,企業(yè)和員工能夠很好合作,考核結(jié)果也容易被員工所接受。三、中小企業(yè)銷售員績(jī)效考評(píng)辦法應(yīng)該以企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略為導(dǎo)向,服務(wù)于企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略

銷售人員績(jī)效考評(píng)辦法的直接目的是激勵(lì)企業(yè)銷售員提高她們的銷售業(yè)績(jī),最終目的是要努力促成企業(yè)營(yíng)銷\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略和\o"經(jīng)營(yíng)管理"經(jīng)營(yíng)發(fā)展\o"戰(zhàn)略管理"戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。在現(xiàn)實(shí)情況中,由于各類企業(yè)的實(shí)際情況不一致,績(jī)效考評(píng)辦法也應(yīng)該有所區(qū)別。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是確保主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)一步發(fā)展和避免出現(xiàn)生存\o"危機(jī)管理"危機(jī)。則考核辦法要具有明顯的銷售導(dǎo)向。在對(duì)銷售人員的考評(píng)中,重點(diǎn)傾向于對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)\o"合同管理"合同的獎(jiǎng)勵(lì)。制定考核指標(biāo)時(shí)要比較關(guān)注銷售量、日銷量、周銷量等指標(biāo)。如果企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略是注重現(xiàn)有客戶市場(chǎng),例如我們有很多中小企業(yè)采用訂單\o"生產(chǎn)管理"生產(chǎn)模式或者是OEM生產(chǎn)模式,其考核辦法應(yīng)突出對(duì)企業(yè)銷售員客戶關(guān)系\o"財(cái)務(wù)管理"管理方面成績(jī)的肯定。像客戶響應(yīng)速度、客戶首選率、客戶回頭率、客戶滿意度等指標(biāo)就十分關(guān)鍵。如果企業(yè)\o"營(yíng)銷戰(zhàn)略"營(yíng)銷戰(zhàn)略是要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪客戶\o"銷售市場(chǎng)"市場(chǎng),或者是開拓新的\o"市場(chǎng)營(yíng)銷"市場(chǎng),則要對(duì)相應(yīng)的市場(chǎng)\o"房地產(chǎn)開發(fā)"開發(fā)行為和結(jié)果給予重點(diǎn)考慮,考評(píng)辦法就不能僅僅將銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行累加,而應(yīng)該對(duì)不同\o"房地產(chǎn)市場(chǎng)"市場(chǎng)的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行區(qū)別對(duì)待。處在創(chuàng)業(yè)階段的\o"中小企業(yè)"中小企業(yè),由于剛進(jìn)入市場(chǎng),所擁有的資源有限,需要盡快擴(kuò)大市場(chǎng)份額,因而要對(duì)對(duì)人均銷量指標(biāo)、鋪貨率、回款速度、銷售成本等極為關(guān)注;而進(jìn)入成熟階段的企業(yè),企業(yè)開始擁有明確方向,有了多樣化的產(chǎn)品組合,但同時(shí)內(nèi)部系統(tǒng)增加,在銷售上應(yīng)該更重視團(tuán)隊(duì)銷量、品種結(jié)構(gòu)目標(biāo)達(dá)成、重點(diǎn)產(chǎn)品利潤(rùn)率、新產(chǎn)品品銷量等因素。

另外,在績(jī)效考評(píng)中要體現(xiàn)出對(duì)銷售人員行為準(zhǔn)則的規(guī)范,同時(shí)還要注意對(duì)企業(yè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的兼顧。

四、中小企業(yè)銷售員績(jī)效考評(píng)設(shè)計(jì)中關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)的確定

中小企業(yè)績(jī)效考評(píng)經(jīng)常會(huì)遇到的實(shí)際問題是:存在大量的業(yè)績(jī)指標(biāo),很難確定客觀、量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)。其實(shí),對(duì)中小企業(yè)而言,針對(duì)企業(yè)銷售員所有的業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)行考核,對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行量化不太現(xiàn)實(shí),也沒必要,畢竟對(duì)企業(yè)銷售員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)需要成本的。在對(duì)銷售人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí),可使用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)是在確定部門目標(biāo)和工作\o"財(cái)務(wù)分析"分析的基礎(chǔ)上,對(duì)崗位工作職責(zé)、任務(wù)進(jìn)行分析、歸納、提煉,以可定量化或行為化的崗位職責(zé)的核心部分為考核指標(biāo)的方法。它是一種可量化的、被事先認(rèn)可的、用來(lái)反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的重要指標(biāo)體系,是績(jī)效管理的有效手段,也是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素。

由于中小企業(yè)所面臨的實(shí)際問題各不相同,在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí),我們一般能夠從以下幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行考慮。

1、企業(yè)銷售員的銷售業(yè)績(jī)

銷售業(yè)績(jī),這是銷售人員KPI考核中最重要的指標(biāo)之一,對(duì)中小企業(yè)而言,我們能夠?qū)⒐綷o"管理規(guī)定"規(guī)定的企業(yè)銷售員負(fù)責(zé)的部門區(qū)域的銷售收入作為分母,銷售人員的實(shí)際完成的銷售收入作為分子,兩者之商與該項(xiàng)權(quán)重系數(shù)的乘積即為員工該項(xiàng)得分。一般說來(lái),與銷量掛鉤的KPI指標(biāo)包括”數(shù)量指標(biāo)”和”金額指標(biāo)”,不同類型的企業(yè)能夠根據(jù)自身實(shí)際情況有針對(duì)性的采用。

2、銷售產(chǎn)品的利潤(rùn)率

由于產(chǎn)品利潤(rùn)的不同,可能銷售某一種產(chǎn)品,銷售量很大,但利潤(rùn)很少;可能公司新推出一種產(chǎn)品,企業(yè)銷售員的銷售量雖然不小,但單獨(dú)這種新產(chǎn)品的推廣卻不理想;在設(shè)計(jì)關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí),應(yīng)該考慮銷售員銷售的產(chǎn)品結(jié)構(gòu),而不能僅僅對(duì)銷售總量進(jìn)行簡(jiǎn)單核算。

引進(jìn)銷售當(dāng)量系數(shù)的做法是一種能夠比較好的反映產(chǎn)品利潤(rùn)率的績(jī)效考核\o"營(yíng)銷方法"方法:其中銷售當(dāng)量系數(shù)=Σ(考核期某型號(hào)產(chǎn)品銷量×該型號(hào)產(chǎn)品銷售當(dāng)量)/Σ考核期某型號(hào)產(chǎn)品銷量。例如某銷售人員2月份月銷量為5000臺(tái),其中XL型1000臺(tái)(銷售當(dāng)量為0.5),HC型臺(tái)(銷售當(dāng)量為1.5),AB型臺(tái)(銷售當(dāng)量為1),則該銷售人員2月份銷售當(dāng)量為:(1000ⅹ0.5+1.5+1)/5000=1.1

至于銷售當(dāng)量系數(shù)主要從公司不同產(chǎn)品的利潤(rùn)率,以及公司整體營(yíng)銷戰(zhàn)略等各方面綜合設(shè)定。

3、其它銷售指標(biāo)

這些指標(biāo)包括”新開客戶數(shù)”指標(biāo),用來(lái)激勵(lì)銷售人員多開發(fā)新客戶?！爆F(xiàn)有客戶重復(fù)購(gòu)買”指標(biāo),用來(lái)督促銷售人員管理好現(xiàn)有的客戶,保持與客戶的穩(wěn)定的成交率,防止老客戶的流失。

4、企業(yè)銷售員的回款

如前所述,對(duì)中小企業(yè)來(lái)說,要保證資金的運(yùn)行安全,必須重視企業(yè)的回款問題。有些企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)不能夠很好解決該問題而使企業(yè)陷入困境。作為企業(yè),要在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中加強(qiáng)對(duì)回款的重視程度。

5、消費(fèi)者的反映情況

主要包括有顧客滿意度和顧客忠誠(chéng)度這兩個(gè)指標(biāo)。顧客滿意度就是經(jīng)過顧客對(duì)企業(yè)的滿意程度來(lái)評(píng)價(jià)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的認(rèn)知狀況。顧客忠誠(chéng)度能夠經(jīng)過顧客對(duì)該公司產(chǎn)品和品牌的偏好進(jìn)行表示。許多公司將重復(fù)購(gòu)買力作為衡量顧客忠誠(chéng)度的依據(jù)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中增加消費(fèi)者的反映能夠很好督促銷售人員樹立科學(xué)的營(yíng)銷觀,改進(jìn)她們的服務(wù)質(zhì)量和營(yíng)銷方法。

另外我們?cè)陉P(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)中,還要考慮銷售人員的日常管理工作,以及銷售人員的市場(chǎng)表現(xiàn)。例如,銷售人員的顧客拜訪率等指標(biāo)。同時(shí),我們也能夠其它指標(biāo)為補(bǔ)充。包括學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、個(gè)人行為、個(gè)人能力等等。這些指標(biāo)占的權(quán)重能夠不太大,可是卻能夠有效地鼓勵(lì)銷售人員的成長(zhǎng),增強(qiáng)銷售人員的工作動(dòng)力。

同時(shí),現(xiàn)代企業(yè)銷售員設(shè)定的KPI考核指標(biāo)也不應(yīng)該一成不變的,而是根據(jù)企業(yè)營(yíng)銷\o"營(yíng)銷戰(zhàn)略"戰(zhàn)略的需要以及市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的變化來(lái)不斷進(jìn)行調(diào)整的,調(diào)整的不但是各類指標(biāo)本身,還包括她們?cè)谶@個(gè)考核指標(biāo)體系里面的比重。只有這樣我們才能夠建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系,提高整個(gè)營(yíng)銷\o"團(tuán)隊(duì)管理"團(tuán)隊(duì)的合作精神和戰(zhàn)斗力,同時(shí)也增強(qiáng)企業(yè)銷售員對(duì)企業(yè)的歸屬感。銷售人員績(jī)效考核制度(一)考核指標(biāo):1、公司對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)有:銷售計(jì)劃(數(shù)量)完成率、銷售額增長(zhǎng)率、銷售價(jià)格保持率、銷售費(fèi)用、欠款回收率、訪問成功率、顧客意見發(fā)生率、新顧客開發(fā)率、老顧客保持率。2、銷售部根據(jù)生產(chǎn)、市場(chǎng)等因素負(fù)責(zé)制定每月銷售人員的銷售計(jì)劃任務(wù)、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)建設(shè)任務(wù)等相關(guān)任務(wù)指標(biāo)。(二)考核頻次:1、月度考核,每月評(píng)分一次。2、年度考核,公司于次年元月核算每一位銷售員年度考核得分,即銷售員年度考核得分=(銷售人員該年度12個(gè)月度考核分之和)÷12。3、每月8日前,銷售公司將銷售崗位人員(含區(qū)域經(jīng)理)的考核表報(bào)送人力資源部。(三)、考核細(xì)則:月度考核得分=(日常工作考核得分×權(quán)重70%)＋(出勤×權(quán)重30%)出勤(百分制):權(quán)重30%當(dāng)月滿勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天計(jì))(四)區(qū)域經(jīng)理的日常工作考核(100分):權(quán)重70%1、月報(bào)(60分):月報(bào)的主要內(nèi)容包括月工作總結(jié)、月工作計(jì)劃和針對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況提出合理化方案。(1)月工作總結(jié)要求內(nèi)容詳細(xì),字跡清楚,語(yǔ)句通順;(20分)(2)月工作計(jì)劃要求思路清晰,內(nèi)容詳細(xì),字跡清楚,語(yǔ)句通順;(20分)(3)根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況提出近期可操作性強(qiáng)的銷售方案;(20分)2、區(qū)域經(jīng)理應(yīng)針對(duì)銷售業(yè)務(wù)員的周報(bào),認(rèn)真審查,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并給予指導(dǎo)。(10分)3、區(qū)域經(jīng)理應(yīng)定期組織銷售員培訓(xùn),每月最少一次,要求培訓(xùn)內(nèi)容詳細(xì)記錄。(10分)4、區(qū)域經(jīng)理應(yīng)于每月30日前將月報(bào)上報(bào)到銷售計(jì)劃部,上報(bào)不及時(shí)。(10分)5、區(qū)域經(jīng)理有管理所在區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)員的責(zé)任。銷售業(yè)務(wù)員因考核扣分較多的或違反公司規(guī)定情節(jié)嚴(yán)重的,所在區(qū)域經(jīng)理根據(jù)情況相應(yīng)扣分。(10分)注:如連續(xù)不上交材料者,視情節(jié)輕重給予加倍扣分。(五)銷售員日常工作考核(百分制):權(quán)重70%1、經(jīng)銷商的管理方面(30分),出現(xiàn)下列情況,每項(xiàng)扣5分(1)經(jīng)銷商終端日?qǐng)?bào)(須在發(fā)生終端銷售當(dāng)日16:00前上報(bào)至各區(qū)域計(jì)劃員)上報(bào)不及時(shí);

(2)未完成每月的網(wǎng)絡(luò)開發(fā)計(jì)劃;

(3)終端用戶存在問題,經(jīng)銷商未能及時(shí)解決;

(4)沒有嚴(yán)格執(zhí)行公司商務(wù)政策,對(duì)進(jìn)貨、銷量、存貨情況不了解;

(5)經(jīng)銷商出現(xiàn)特殊問題未及時(shí)上報(bào)領(lǐng)導(dǎo);

(6)各種返利表(在每月25日前上報(bào)銷售計(jì)劃部)不及時(shí)上報(bào)。2、銷售員管理方面(70分)(1)周報(bào)(40分):認(rèn)真填寫《周工作匯報(bào)表》,未按時(shí)交付、字跡潦草、難以辨認(rèn)等,此項(xiàng)不得分;①上周工作總結(jié)(10分):必須如實(shí)填寫,如發(fā)現(xiàn)與所填內(nèi)容不符的該項(xiàng)不得分;②下周工作計(jì)劃(10分):必須如實(shí)填寫,如發(fā)現(xiàn)與所填內(nèi)容不符的該項(xiàng)不得分;③大客戶走訪情況(10分):每周須走訪2家以上,并對(duì)走訪情況在周報(bào)上做詳細(xì)記錄,不得漏項(xiàng)。如連續(xù)走訪同一家大客戶將《客戶拜訪紀(jì)實(shí)》一同上交,如不交者該項(xiàng)不得分;(每項(xiàng)扣3分,2項(xiàng)以上不填者該項(xiàng)不得分);④客戶拜訪紀(jì)實(shí)(10分):拜訪客戶結(jié)束后及時(shí)將走訪的詳細(xì)情況填寫在《客戶拜訪紀(jì)事》中以備日后查詢;(2)市場(chǎng)信息反饋(5分):必須如實(shí)填寫,如發(fā)現(xiàn)與所填內(nèi)容不符的該項(xiàng)不得分;(3)產(chǎn)品質(zhì)量問題反饋(5分):認(rèn)真填寫,要求做到及時(shí)有效;(4)廣告計(jì)劃表(5分):每月13日前報(bào)給廣告信息部,未按時(shí)交付、字跡潦草、難以辨認(rèn)等,每項(xiàng)扣2分;(5)促銷活動(dòng)計(jì)劃報(bào)告(5分):每月15日前提交到廣告信息部,再報(bào)告中說明活動(dòng)的時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容、費(fèi)用計(jì)劃及預(yù)期效果。未按時(shí)交付、字跡潦草、難以辨認(rèn)等,每項(xiàng)扣2分;(6)促銷效果評(píng)價(jià)(5分):積極配合經(jīng)銷商做好促銷活動(dòng),活動(dòng)結(jié)束后5日內(nèi)提交活動(dòng)總結(jié)報(bào)告,上報(bào)給廣告信息部。如實(shí)際活動(dòng)與上報(bào)計(jì)劃不符、不按時(shí)提交活動(dòng)內(nèi)容的,每項(xiàng)扣2分;(7)周轉(zhuǎn)車輛管理(5分):銷售員須嚴(yán)格遵守公司《周轉(zhuǎn)車輛管理制度》。如發(fā)現(xiàn)違反《周轉(zhuǎn)車管理制度》中任何一項(xiàng)條款,該考核分?jǐn)?shù)全部扣除。

注:如連續(xù)不上交材料者,視情節(jié)輕重給予加倍扣分。

(六)、現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)代表日?？己?百分制):權(quán)重70%

1、現(xiàn)場(chǎng)區(qū)域服務(wù)代表工作素質(zhì)(10分):對(duì)本崗位業(yè)務(wù)技術(shù)能夠熟練掌握10分,基本勝任的扣2分;沒熟練掌握還需要她人協(xié)助完成的扣4—10分,由現(xiàn)場(chǎng)管理組負(fù)責(zé)考核。

2、駐區(qū)現(xiàn)場(chǎng)區(qū)域服務(wù)代表去向(10分):售后服務(wù)部各職能部門、特約服務(wù)中心反映在工作時(shí)間一次找不到扣2分,由此誤事造成不良后果扣1—10