日本的玉子屋為您提供工作便當(dāng)

STANFORD/斯坦福大學(xué)GRADUATESCHOOLOFBUSINESS/商學(xué)院全球供應(yīng)鏈管理論壇創(chuàng)建日期：200799（修訂日期：20109STANFORD/斯坦福大學(xué)GRADUATESCHOOLOFBUSINESS/商學(xué)院全球供應(yīng)鏈管理論壇日本的玉子屋：為您提供工作便當(dāng)玉子屋及其業(yè)務(wù)玉子屋由菅原勇繼（IsatsuguSugahara）1975一郎（YuichiroSugahara）通過創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)方式以及強(qiáng)烈的高效供應(yīng)鏈管理意識，帶領(lǐng)玉子屋迅速成長，即使日本從1989年開始進(jìn)入長達(dá)十年的經(jīng)濟(jì)停滯期，玉子屋的發(fā)展增長也未停止1）19823,000200257（6,160），凈收入達(dá)到了億日元（378）201070,000650（包括全職和兼職），年度收入增長至70億日元（約合7,570萬美元）。至2010年，玉子屋已在以下方面形成了自己的特色：430（約合美元）。9:0010:3012:00的配送時間）。雖然需求量大，且每天波動不定（從60,00075,000），但玉子屋幾乎從未錯過配送期限。玉子屋的平均“損失率”（因超量生產(chǎn)或退貨導(dǎo)致的處置率）270,00042強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)方式與以客為本的定位相結(jié)合，使員工能夠自主地持續(xù)改進(jìn)供應(yīng)鏈管理。此外，東京獨特的經(jīng)濟(jì)和文化環(huán)境也是玉子屋成功上演“神奇魔法”的一大重要因素。產(chǎn)品玉子屋每天只提供一份菜單。每個便當(dāng)盒包含六種以上的食品，其中大部分為天然有機(jī)食材制作而成圖2）一份標(biāo)準(zhǔn)的菜單可能包含：耗油炒牛肉照燒醬烤鯛魚芝麻醬拌菠菜咖喱味土豆蔬菜炸肉餅醬油蘑菇煮魚涼拌菜絲一片新鮮的橙子蒸米飯雖然每天只提供一份菜單，但菜單內(nèi)容每天更新。玉子屋通常提前14天制定菜單，并在其官網(wǎng)及分發(fā)給客戶的紙質(zhì)菜單上公布。這與標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)慣例大相徑庭——標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)做法是在月底制定下一整個月的菜單。如此，玉子屋便能夠不斷搜尋最佳的食譜和食材，直至最后一刻。玉子屋沒有采用一次性便當(dāng)盒（每個美元），而是采用可重復(fù)使用一年之久的便當(dāng)盒（4）便當(dāng)盒也給玉子屋帶來了多重好處。首先，無論是從節(jié)約木材（木質(zhì)便當(dāng)盒）費（塑料便當(dāng)盒）下午1:30之前吃完午餐。不然，食物的新鮮度可能會受到影響（如鮮切菜絲會變軟），甚至更糟糕的是，如果帶回家，食物可能會變質(zhì)。洗滌清潔3）200250430200每個裝滿食物的玉子屋便當(dāng)盒的生產(chǎn)成本約為日元（約合美元），這意味著，銷貨成本對價格的比率為53%。相比于不到40%的同業(yè)平均水平，這一比率已相當(dāng)之高。其主要原因在于玉子屋采用高品質(zhì)、價格也相應(yīng)昂貴的食材。玉子屋不愿意降低其便當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和口味，認(rèn)為這是首要的競爭優(yōu)勢。此外，菅原董事長認(rèn)為，玉子屋應(yīng)將凈利潤率保持在5%（可觀但不貪婪），以作為企業(yè)與社會共享價值的一種方式?？蛻艏巨k公室所有人的訂單，并在電話中代表所有人下達(dá)一個大訂單（如2040）。然后，由同一個人負(fù)責(zé)接收便當(dāng)盒，分發(fā)給個人，并收回空便當(dāng)盒，以便配送車在下午1:302:002010NTTDocomo公司、日本航空公司、東日本旅客鐵路公司（JREast）、富士通、東芝、三菱電機(jī)、索尼、松下以及多個政府部座；大田和川崎；海濱工廠區(qū)；皇居?xùn)|御苑；西葛西和臺場4）。銷售與驅(qū)動因素玉子屋沒有銷售人員，也沒有花錢做營銷。相反，當(dāng)配送司機(jī)配送便當(dāng)時，他們會扮演配送司機(jī)會在配送和回收便當(dāng)盒的時候，與現(xiàn)有客戶進(jìn)行密切溝通。一位司機(jī)說道：互動合作的氛圍，他們就很可能會成為優(yōu)質(zhì)客戶。如果員工表現(xiàn)得競爭好勝、咄咄逼人，他們就不可能成為好客戶，因為他們寧愿出去吃午飯，借以擺脫那些同事。當(dāng)一個公司或團(tuán)體第一次打電話下達(dá)訂單時，玉子屋會詢問它的位置以及預(yù)計日均訂單量。玉子屋的基本銷售標(biāo)準(zhǔn)為每個客戶每天至少10盒便當(dāng)。不過，玉子屋并沒有要求客戶承諾最小訂單數(shù)量，因為它相信，訂單靈活性是客戶滿意度的最重要驅(qū)動因素之一。為了兼顧訂單靈活性和每天配送的承諾，玉子屋按照訂單數(shù)量和地理位置來篩選新客戶——這是出于配送效率的考慮。對于潛在客戶，玉子屋并非來者不拒。對于日均訂單量可能少于10盒的客戶，玉子屋只接受其中極少的一部分，例如，如果客戶與現(xiàn)有客戶在同一棟辦公樓，或者辦公室位于現(xiàn)行配送路線上。另一方面，玉子屋也可能拒絕每天下大訂單的潛在客戶，例如位置位于現(xiàn)行配送路線的相反方向、需要配送車耗費大量時間折返的客戶。但目前尚無具體的計算方式；一般而言，每個區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)管理2025人力資源方案2009150200八個組。每個組又分為三個小分組，每個小分組通常由五個司機(jī)組成。每個司機(jī)都“擁有”每天為沿途客戶配送便當(dāng)?shù)奶囟肪€。一般而言，一個司機(jī)一天配送2,0002504200勇一郎認(rèn)為，作為玉子屋的分散操作單元，這種規(guī)模非常便于管理。小分組的績效和激勵機(jī)制包含超額成本和短缺成本，與公司的利潤完全一致。由于配送司機(jī)是一個關(guān)鍵因素，玉子屋給主管司機(jī)提供的報酬相當(dāng)優(yōu)厚。對于一名配送司機(jī)而言，在他/100（10,800）分組的成員——包括總部的區(qū)域經(jīng)理（小分組負(fù)責(zé)人）以及相關(guān)區(qū)域的五個配送司機(jī)——?與客服中心的四五名接線員以及生產(chǎn)經(jīng)理密切配合。尤其是，當(dāng)接近上午10:30的訂單截止時間時，供需匹配流程需要接單、生產(chǎn)和配送三方進(jìn)行實時的三方溝通（通過電話）。此外，玉子屋還為自己所有的800名員工提供免費便當(dāng)，這一待遇只有在出現(xiàn)便當(dāng)短缺的情況下才偶爾中斷。訂單預(yù)測玉子屋的訂單預(yù)測充分利用配送司機(jī)收集的信息。每天晚上，玉子屋各區(qū)域的經(jīng)理和配送司機(jī)會召開例會，預(yù)測第二天上午客戶可能下訂的便當(dāng)數(shù)量。訂單預(yù)測的主要信息來源是配送司機(jī)的每日報告。菅原董事長指出：當(dāng)前的信息技術(shù)并沒有為我們的訂單預(yù)測問題提供適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案。訂單數(shù)量每天都會有所變化。平均而言，我們每天會接到70,000份訂單，但這一數(shù)字會有幾千的數(shù)量波動。銷售數(shù)據(jù)點只能提供歷史銷售數(shù)據(jù)，無法告訴我們?yōu)槭裁匆粋€客戶昨天訂100盒便當(dāng)，而今天只訂30當(dāng)天菜單的反饋。配送司機(jī)一天拜訪客戶兩次，他/她就有機(jī)會以非正式的、友好的方式來所以我們可能需要為其他分公司來的銷售人員多準(zhǔn)備50盒便當(dāng)”，或者“這一周，很多員今天的牛排有點太咸了”。的菜品（如花椰菜和菠菜），5:00此外，玉子屋還利用臨時數(shù)據(jù)來預(yù)測需求量。例如，他們的實證研究表明，在下雨或酷熱/酷冷的日子，他們會接到更多訂單，因為人們不想外出。反之，在陽光明媚的日子，尤其是長期陰雨天之后的晴天，他們會接到比較少的訂單，因為人們不介意散步到餐廳或便利店吃午餐。最大的訂單往往是在下雪天，尤其是前一天晚上的天氣預(yù)報未能準(zhǔn)確預(yù)測的下雪天。此外，玉子屋發(fā)現(xiàn)，在薪水日之前或國家法定節(jié)假日之后，他們會接到更多的訂單；因為在這些日子里，人們可能已經(jīng)幾乎用光所有現(xiàn)金，無法出去吃更昂貴的午餐。相形之下，玉子屋便當(dāng)?shù)钠骄枨罅烤蜁陆?，不確定性也隨之上升。生產(chǎn)和物流玉子屋的關(guān)鍵問題是如何能夠在短暫的配送時間內(nèi)向如此多分散在交通繁忙的東京都市區(qū)的客戶配送不確定數(shù)量的便當(dāng)。答案可以概括為以下幾方面：雙重響應(yīng)生產(chǎn)：首先，根據(jù)最低需求預(yù)測制作便當(dāng)；然后，隨著實際訂單下達(dá)，根據(jù)最新估計，制作更多便當(dāng)（如果需要）。玉子屋有五個敏捷靈活的主要供應(yīng)商。玉子屋通常會在前一天確認(rèn)最低預(yù)測量的食材，如果需要，可以在制作當(dāng)天上午提出要求。分時間段預(yù)部署便當(dāng)庫存：玉子屋將整個市場按距離分成兩個區(qū)域。在訂單截止時間之前，將第一批配送車派往距離最遠(yuǎn)的區(qū)域，每輛配送車按估計數(shù)量裝載便當(dāng)。（種做法通常被稱為“車輪上的庫存”。）之間的供需缺口。還可以利用備用配送車，調(diào)節(jié)余下的缺口。（念應(yīng)用到了三個而不是兩個區(qū)域。）玉子屋典型的日常運作流程是：前一天17:00–18:00：如前面章節(jié)所述，估算第二天的訂單總數(shù)。團(tuán)隊負(fù)責(zé)人估計各自區(qū)域各客戶的便當(dāng)訂單數(shù)量。凌晨4:00：玉子屋接收三四十個授權(quán)供應(yīng)商提供的食材，廚房工作人員開始烹飪菜單食品。早上6:30：工廠工人開始將食品組裝成便當(dāng)。由于玉子屋這時尚未開始接受訂單，主要是依據(jù)前一天晚上預(yù)測的數(shù)量（最低數(shù)量）制作便當(dāng)。上午8:30：第一批配送車為距離最遠(yuǎn)的客戶裝載估計數(shù)量的便當(dāng)，并開往指定的路線。這時，玉子屋仍未開始接受實際的訂單。便當(dāng)制作繼續(xù)按前一天晚上的估計數(shù)量進(jìn)行。上午9:00：玉子屋的接線員開始通過傳真、電話和互聯(lián)網(wǎng)接受當(dāng)天的訂單。便當(dāng)制作繼續(xù)按前一天晚上的估計數(shù)量進(jìn)行，但已逐步按照實際訂單進(jìn)行調(diào)整。上午10:00-10:30：第一批配送車抵達(dá)第一個客戶配送點。司機(jī)在客戶的辦公樓前停放車輛，并等待總部的電話。當(dāng)總部接到某個客戶的額外訂單時，便立刻給相關(guān)路線的司機(jī)打電話，告知他/她有關(guān)新訂單的情況。最后，總部給出“行動”信號，司機(jī)便將便當(dāng)送至指定的辦公室。有些客戶在下單幾分鐘后，就能收到訂購的便當(dāng)。10:2510:30便當(dāng)。這時，玉子屋已經(jīng)差不多處理完當(dāng)天的所有實際訂單。他們（1）按實際訂單數(shù)量為已下訂單的客戶裝載指定數(shù)量的便當(dāng)（超過便當(dāng)總量的90%）；（2）按估計訂單數(shù)量為尚未下訂單的客戶裝載便當(dāng)（不超過便當(dāng)總量的10%）。由于最終訂單數(shù)量仍在不斷調(diào)整，便10:30（10:32），玉子屋停止接受當(dāng)天的訂單。上午11:00：第三批配送車按實際訂單數(shù)量裝載著最后一批便當(dāng)，開往距離最近的客戶處。如果第一批或第二批配送車裝載的便當(dāng)有剩余，第三批配送車便根據(jù)差值少裝載一些便當(dāng)。如果先前兩批配送車裝載的便當(dāng)數(shù)量不足，第三批配送車便根據(jù)差值多裝載一些便當(dāng)。上午11:00?-?12:00：如果實際訂單與估計數(shù)量有差異，調(diào)度中心將通過手機(jī)指示配送司機(jī)將便當(dāng)從一輛配送車轉(zhuǎn)移至另一輛，如此，配送車便有足夠的便當(dāng)庫存，并沿著最優(yōu)化路線行進(jìn)。在任何地方，只要配送車可以停放在一起（如公共停車場），這種動態(tài)的庫存轉(zhuǎn)移就可以實施。位置和庫存轉(zhuǎn)移由配送司機(jī)和區(qū)域經(jīng)理決定。他們主要依據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺做決定；無需使用任何信息技術(shù)。上午11:20：玉子屋還有30輛被稱為“調(diào)節(jié)器”的配送車。極少數(shù)情況下，玉子屋可能無法填補(bǔ)預(yù)測訂單與實際訂單之間的差值。另外，也會發(fā)生意外情況。當(dāng)已經(jīng)上路的配送車無法自行調(diào)節(jié)便當(dāng)數(shù)量時，“調(diào)節(jié)器”配送車將在最后時刻被派出。如此，玉子屋得以實現(xiàn)極低的超額率（）和短缺率（近乎于零）。當(dāng)然，也有一些特2007979710:30原因是許多人上班遲到了。玉子屋完全預(yù)料到這種情況，但略微高估了訂單數(shù)量，最后有1,000最終在二級市場（即一些合作零售店）被售出，玉子屋并未遭受任何重大損失。201042858,00067,00067,000供應(yīng)商顯然，供應(yīng)商是玉子屋供應(yīng)鏈管理的重要組成部分，下面舉例說明其運作方式。2010年42867,00058,00058,000（約為其點估87%）15并與包括五大供應(yīng)商在內(nèi)的所有合作伙伴共享。這五大供應(yīng)商地理位置優(yōu)越，靠近玉子屋，151536010:3066,88011:008,880除了肉類和部分魚類，玉子屋并不直接向原始供應(yīng)商購買食材，而是向批發(fā)商訂購。菅原先生指出：我們希望將易腐食材的庫存量維持在最低水平。盡管批發(fā)商需要2%~3%的加成，但他們會負(fù)責(zé)管理庫存。這一加成低于我們可能產(chǎn)生的庫存成本，而與批發(fā)商建立良好的關(guān)系，也使得我們能夠應(yīng)對臨時的急單。玉子屋選擇讓其生產(chǎn)設(shè)施靠近供應(yīng)商（圖4），而非客因為它認(rèn)為，大倉庫往往會導(dǎo)致大庫存。在各種食材中，只有調(diào)味品（如醬油）的庫存會保留一周。所有其他新鮮食材都是按需配送，如果當(dāng)天未使用，就會丟棄。另外，玉子屋有部分生產(chǎn)流程采用外包形式。例如，部分魚類切割和剔骨工序外包給了中國。玉子屋的每一類食材都不止一家供應(yīng)商。例如，玉子屋一直都有兩家大米供應(yīng)商。它80%的大米是向其中一家供應(yīng)商訂購，另20%的大米是向另一家供應(yīng)商訂購，讓兩家供應(yīng)商相互競爭。除了這兩家供應(yīng)商，玉子屋的已批準(zhǔn)供應(yīng)商名單上另有20余家供應(yīng)商。每周一和周二，玉子屋的采購團(tuán)隊都會與現(xiàn)有供應(yīng)商會面。他們會回顧當(dāng)前的表現(xiàn)，并討論未來計劃，以實現(xiàn)持續(xù)改善。但每周三、周四和周五，他們通常是會見可能為供應(yīng)鏈帶來新價值的新候選供應(yīng)商。競爭除了其他便當(dāng)生產(chǎn)商，日本7-11等連鎖便利店也是玉子屋的主要競爭對手。便利店具有較大的規(guī)模效益，因而能夠以較低價格（低于5美元）出售各種菜式的便當(dāng)。然而，由于規(guī)模大的慣性，便利店無法經(jīng)常更換菜單。另外，人們在午餐時間涌往便利店就餐，通常會導(dǎo)致漫長等待和頻繁缺貨的現(xiàn)象。相比之下，玉子屋的客戶則認(rèn)為，在較低價位的便當(dāng)中，玉子屋的產(chǎn)品質(zhì)量更好。此外，他們可以留在辦公室，省去了出入和排隊的麻煩，并且便當(dāng)供應(yīng)有保障。玉子屋便當(dāng)?shù)牡土畠r格似乎對新公司進(jìn)入市場形成了一定的制約。菅原總裁認(rèn)為，每盒1,0002010430的仿效者。玉子屋的一個潛在擔(dān)憂是，日本人總體的工作和生活方式趨勢發(fā)生變化，使得更多人在家辦公。目前尚不清楚這種趨勢將如何快速擴(kuò)展以及如何影響玉子屋的業(yè)務(wù)。增長、社會責(zé)任與未來由于對信息系統(tǒng)和技術(shù)的依賴度極低，玉子屋創(chuàng)造了一種靈活、成熟的分銷體系，以有效響應(yīng)高品質(zhì)、低價位的便當(dāng)需求。菅原總裁認(rèn)為，玉子屋可能在2010年已經(jīng)達(dá)到了最優(yōu)70,000100,0005%的凈利潤率，任何多余的利潤將再投資于設(shè)備中，或者用于提高食品質(zhì)量和員工薪酬。它也建議其供應(yīng)商采取同樣的態(tài)度。同理，在社會責(zé)任方面，玉子屋始終將健康食品（如烤魚和蔬菜）的位置放在流行食品（如漢堡包和炸肉）之上。例如，在日本料理中，有一種叫油炸蝦（）的流行食品。為了盡量減少油分，玉子屋將兩只蝦捆綁在一起做成一個大的天婦羅。然而，捆綁帶吸收了過多的烹飪油。一家供應(yīng)商想出了降低含油量的主意，玉子屋便與這家供應(yīng)商簽訂了重大