生產(chǎn)部持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃方向展示

優(yōu)選生產(chǎn)部持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃方向展示本文檔共16頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃目錄

1.優(yōu)化生產(chǎn)部組織架構(gòu)

2.推行現(xiàn)場(chǎng)5S活動(dòng)

3.持續(xù)推進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃跟蹤會(huì)議

4.全員參與部門KPI考核

5.初步建立部門成本控制體系

6.提高人員產(chǎn)出率ABC2023/6/19本文檔共16頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分教育訓(xùn)練歷練發(fā)展學(xué)習(xí)一.優(yōu)化生產(chǎn)部組織架構(gòu)前因：技術(shù)人員、生產(chǎn)工程師加入、注塑鍍鋁車間的建立、生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，根據(jù)公司計(jì)劃，2014年年底一線生產(chǎn)人員將擴(kuò)充到500人左右?，F(xiàn)狀：現(xiàn)有的生產(chǎn)部組織架構(gòu)還停留在原先的制造加工方面，合并過來的生產(chǎn)工程師及技術(shù)人員尚未能夠很好的融合在一起。擬定措施：注塑鍍鋁車間有指定生產(chǎn)工程師翻班負(fù)責(zé)技術(shù)及相關(guān)行政管理，原先的巡檢行政管理工作剝離出來，職位下降等同于組長，僅獨(dú)立負(fù)責(zé)在線過程監(jiān)督抽查，增加行政管理崗位：班長，職位級(jí)別等同于原先的巡檢，增加技術(shù)員領(lǐng)導(dǎo)一職；2023/6/19本文檔共16頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分生產(chǎn)部組織架構(gòu)圖（未來擬定）生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)調(diào)度注塑、鍍鋁工程師生產(chǎn)工程師技術(shù)員領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)技術(shù)員總裝DL團(tuán)隊(duì)注塑鍍鋁DL2023/6/19本文檔共16頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分在生產(chǎn)任務(wù)緊急時(shí)，有時(shí)生產(chǎn)部存在下列“癥狀”急等要的東西找不到，心里特別煩躁；桌面上擺得零零亂亂，以及辦公室空間有一種雜亂感；沒有用的淘汰工裝夾具堆了很多，處理掉舍不得，不處理又占用空間；工作臺(tái)面上有一堆東西，理不清頭緒；每次找一件東西，都要打開所有的抽屜箱柜狂翻；f)

制訂好的計(jì)劃，事務(wù)一忙就“延誤”了；超市庫位堆放一些清線不生產(chǎn)的項(xiàng)目，占用大量空間；

生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備頂部有時(shí)會(huì)灰塵很厚，有用和無用的物品同時(shí)存放，活動(dòng)場(chǎng)所變得很小；測(cè)試線和GP12區(qū)域及倉庫包裝區(qū)域，有時(shí)候會(huì)有道路被堵塞，行人、液壓車無法通過；二.推行現(xiàn)場(chǎng)5S活動(dòng)本文檔共16頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分5S現(xiàn)狀（部分樣本）本文檔共16頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分5S活動(dòng)推進(jìn)融合1、5S培訓(xùn)列入生產(chǎn)部年度、月度培訓(xùn)計(jì)劃中，定期利用休息時(shí)間組織工人培訓(xùn)觀看PPT；2、持續(xù)進(jìn)行每班、每周、每月5S檢查整改，并張榜公布，并把該檢查結(jié)果和員工、組長、巡檢月度崗位績(jī)效掛鉤；3、組織員工參與5S月度檢查；4、把5S列入持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目；本文檔共16頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分三.持續(xù)推進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃跟蹤會(huì)議主持人生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)翻班工程師到會(huì)人員生產(chǎn)翻班調(diào)度生產(chǎn)翻班巡檢

其他部門相關(guān)人員

會(huì)議目的：了解生產(chǎn)各機(jī)臺(tái)計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)程；針對(duì)前班發(fā)生的實(shí)際問題，各部門之間的溝通協(xié)調(diào)，并了解設(shè)備穩(wěn)定狀況，以達(dá)到快速、有效保質(zhì)保量的完成計(jì)劃，滿足發(fā)貨；ABC本文檔共16頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分生產(chǎn)會(huì)議看板要解決的問題本文檔共16頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分四.全員參與部門KPI考核成長ABC1、正確完整的把公司考核的KPI講解傳達(dá)給生產(chǎn)部門所有的管理層人員；2、月度KPI考核指標(biāo)分解為每周KPI指標(biāo)進(jìn)行管控，并層層制定相關(guān)責(zé)任人員；3、每周生產(chǎn)部管理層組織2次周會(huì)，并在周會(huì)中討論前周KPI績(jī)效完成情況及原因所在，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)下周KPI考核績(jī)效進(jìn)行目標(biāo)調(diào)整；4、每周張榜公布前周的KPI績(jī)效數(shù)據(jù)；本文檔共16頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分五.初步建立部門成本控制體系1.生產(chǎn)部輔料（包含備品備件）的月預(yù)算：根據(jù)財(cái)務(wù)給出的年度預(yù)算，分解到每月控制，所有輔料的領(lǐng)用出入必須做到有帳可依、帳物一一符合，貴重物資專人保管發(fā)放、以舊換新，非關(guān)鍵崗位物資提倡回收使用，報(bào)廢物資必須移交工程部設(shè)備科處理；2.生產(chǎn)效率的持續(xù)推進(jìn)：建立量產(chǎn)項(xiàng)目班次產(chǎn)能逐年提升計(jì)劃，按照量產(chǎn)年數(shù)逐年提升5%產(chǎn)能（連續(xù)三年），并把此作為一線管理層年度績(jī)效考核的重要指標(biāo)；本文檔共16頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分3.產(chǎn)品質(zhì)量管控：針對(duì)每周的生產(chǎn)報(bào)廢占比TOP3項(xiàng)目分析：利用魚骨圖“人、機(jī)、料、法、環(huán)”幾個(gè)方面著手，組織各層次員工進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，得出結(jié)論，并在得到質(zhì)量和工程協(xié)同后在下次生產(chǎn)中規(guī)避；

原因分析人機(jī)料法環(huán)人員效率低離職率高主動(dòng)，能力技能請(qǐng)假培訓(xùn)機(jī)器不穩(wěn)定機(jī)器維修保養(yǎng)未做機(jī)器類型不匹配機(jī)器利用率低機(jī)器壽命焊接模具待料時(shí)間長來料不良材質(zhì)生產(chǎn)工藝夾具量具計(jì)劃交期太長溫度濕度地面太滑地面震動(dòng)天氣變化本文檔共16頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分4.技術(shù)員規(guī)范操作、調(diào)模試模效率管控：4、1完善優(yōu)化調(diào)試換模規(guī)范，并根據(jù)工程部制定的調(diào)試換模時(shí)間考核技術(shù)員；4、2根據(jù)項(xiàng)目的量產(chǎn)進(jìn)度，逐步減少調(diào)試換模的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間；4、3逐步建立技術(shù)員巡線制度；5、設(shè)備管控：5、1嚴(yán)格做好設(shè)備的年度、季度、月度、周度、班度保養(yǎng)和點(diǎn)檢項(xiàng)目；5、2推行設(shè)備全員維護(hù)保養(yǎng)；5、3建立設(shè)備使用故障履歷表，做好設(shè)備的預(yù)見性修理維護(hù)；6、模具夾具管控：6、1模具夾具領(lǐng)用出入必須登記；6、2備模申請(qǐng)必須提交網(wǎng)上審批；6、3報(bào)廢模具夾具必須經(jīng)過技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)核實(shí)后方可報(bào)廢；6、4建立模具損壞履歷表，并因此考核技術(shù)員調(diào)試更換模具的能力；

本文檔共16頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分六.提高人員產(chǎn)出率

什么是人員產(chǎn)出率？人員產(chǎn)出率年度產(chǎn)值年度MU-DL出勤時(shí)間本文檔共16頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分

那些因素影響產(chǎn)出率？人均產(chǎn)出率下降大量因客戶端不良導(dǎo)致我司返工過多的脫產(chǎn)輔助人工過多的臨時(shí)工藝量產(chǎn)項(xiàng)目的年降銷售越來越多的非計(jì)劃合格率低下，導(dǎo)致單位產(chǎn)出合格品減少本文檔共16頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期三\13點(diǎn)2分生產(chǎn)部擬定措施1、量產(chǎn)項(xiàng)目逐年提升班次產(chǎn)量，每年5%，連續(xù)3年；2、協(xié)同質(zhì)保討論外觀標(biāo)準(zhǔn)，減少客戶端不良產(chǎn)生，壓縮控制返工，減少返工量；3、非計(jì)劃生產(chǎn)部開始控制人工，組長負(fù)責(zé)人員安排，而不是之前把人移交給項(xiàng)目經(jīng)理就不再過