建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例

某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例某建筑設(shè)計院績效考核改革案例一、案例背景某建筑設(shè)計院為市屬事業(yè)單位，設(shè)計院的發(fā)展戰(zhàn)略是成為集規(guī)劃、建筑、園林、監(jiān)理、建筑安裝、施工項目管理為一體的綜合性設(shè)計單位?，F(xiàn)有員工213人，本科及以上學(xué)歷的人員占到90%，屬于典型的知識型企業(yè)。由于原有事業(yè)單位的管理模式，尤其是薪酬分配機(jī)制，影響力員工的積極性，受人才市場的影響，近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設(shè)計院迫切需要進(jìn)行績效薪酬改革，以保留和吸引優(yōu)秀人才。二、問題分析（一）分配平均主義在事業(yè)單位的管理框架下，薪酬管理比較粗放，即使細(xì)分也沒有合理的依據(jù)，因此職能部門與技術(shù)部門之間、高績效與低績效員工之間的矛盾越來越明顯，薪酬分配的平均恰恰顯示出分配的不平衡。（二）激勵不明顯在原有的薪酬管理體制下，員工之間的薪酬拉開的距離不大。由于員工之間的素質(zhì)能力和績效水平跨度很大，沒有差距就沒有激勵，所以一些素質(zhì)能力高的員工的積極性沒有發(fā)揮出來，而在當(dāng)前的薪酬模式下，這種狀況已經(jīng)無法得到改善。（三）獎金分配不透明1/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例項目獎金的分配缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，即使有也比較模糊，使得獎金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎金分配成為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒有減少員工的抱怨，仍然制約著員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。（四）績效管理流于形式該設(shè)計院也在進(jìn)行績效管理，由于缺乏科學(xué)的技術(shù)和手段，績效指標(biāo)設(shè)置、評價標(biāo)準(zhǔn)有些設(shè)置的不合理，有些難于實施，使得績效管理實施流于形式。同時績效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成閉環(huán)系統(tǒng)，因此組織績效水平的提高微乎其微。三、解決方案（一）崗位梳理及評價方案績效薪酬的管理是基于崗位實施的，因此對崗位的重新處理和評價是實施績效管理和薪酬管理的基礎(chǔ)。在績效薪酬改革的過程中，首要的基礎(chǔ)工作就是對崗位的梳理和評價。1、崗位設(shè)置根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標(biāo)，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在設(shè)計所和項目組之間實行矩陣式管理，增強(qiáng)組織的扁平化程度和快速響應(yīng)能力。組織機(jī)構(gòu)分為：職能管理、專業(yè)設(shè)計所、項目部、二級單位四塊。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，重新定位部門職能，編制《部門職責(zé)》，根據(jù)部門職責(zé)合理設(shè)置崗位和編制，通過工作分析，編制《崗位說明書》。崗位說明書是進(jìn)行崗位評價的基礎(chǔ)。2、崗位評價崗位評價采用了 IPE七要素評價法，從職責(zé)規(guī)模、職責(zé)方位、工作復(fù)雜度三個維度，對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理 、責(zé)任范圍、溝通技巧 、 任職資格、解決問題難度、 環(huán)境條件七個方面的要素進(jìn)行評價。2/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例（二）績效改革方案1、建立績效管理組織機(jī)構(gòu)1）建立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長任組中，各模塊副院長、總工及其他高層管理人員組成。主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審核和批準(zhǔn)設(shè)計院績效薪酬改革方案。3/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例2）建立績效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的副院長為組長，人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)：設(shè)計績效薪酬改革方案，并組織實施。3）實施主體：各中層管理人員負(fù)責(zé)績效改革方案的具體實施。4）基層員工：在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下實施個人績效管理，并提出反饋意見。2、設(shè)定績效指標(biāo)根據(jù)設(shè)計院的發(fā)展要求，分三層構(gòu)建設(shè)計院的績效指標(biāo)庫，即：設(shè)計院組織績效指標(biāo)（高層人員績效指標(biāo)）、部門績效指標(biāo)（中層管理人員的績效指標(biāo)）、員工績效指標(biāo)（基層人員績效指標(biāo)）。（1） 設(shè)計院組織績效指標(biāo)庫設(shè)計院組織績效指標(biāo)從財務(wù)指標(biāo)、市場與客戶指標(biāo)和組織建設(shè)三個維度進(jìn)行設(shè)計。表二：某建筑設(shè)計院建筑標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計室組織績效指標(biāo)庫示意（部分）績效維度具體指標(biāo)權(quán)重財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)值50%利潤率資產(chǎn)負(fù)債率百萬產(chǎn)值人工成本成本降低率市場與客戶精品項目個數(shù)25%大型項目個數(shù)中標(biāo)率客戶滿意度4/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例年設(shè)計量重大設(shè)計產(chǎn)品事故數(shù)量率組織建設(shè) 管理體系建設(shè)計劃率 25%優(yōu)秀人才引進(jìn)數(shù)量和質(zhì)量員工培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度2、部門績效指標(biāo)庫部門從業(yè)務(wù)水平、內(nèi)部管理和客戶評價三個維度進(jìn)行設(shè)計。表三：某建筑設(shè)計院建筑設(shè)計所績效指標(biāo)庫示意（部分）績效維度績效指標(biāo)權(quán)重計劃任務(wù)完成率設(shè)計圖紙質(zhì)量技術(shù)創(chuàng)新成果數(shù)量60%業(yè)務(wù)水平設(shè)計出錯次數(shù)重大產(chǎn)品事故次數(shù)制度體系建設(shè)專業(yè)人員培養(yǎng)人數(shù)25%內(nèi)部管理培訓(xùn)覆蓋率人工成本降低率5/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例管理費用控制甲方滿意度客戶指標(biāo) 內(nèi)部客戶滿意度 15%3、員工個人績效指標(biāo)庫表四：某建筑設(shè)計所建筑設(shè)計主任工程師績效指標(biāo)庫示意（部分）績效維度 績效指標(biāo) 權(quán)重設(shè)計量產(chǎn)值計劃任務(wù)完成率技術(shù)創(chuàng)新數(shù)量技術(shù)創(chuàng)新質(zhì)量業(yè)績指標(biāo) 70%培養(yǎng)專業(yè)人員人數(shù)專業(yè)培訓(xùn)次數(shù)與時間內(nèi)部滿意度客戶罵你度6/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例4、績效管理運行機(jī)制建立完整的績效循環(huán)過程包括：績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、績效改進(jìn)和績效反饋。為保證績效循環(huán)的閉環(huán)運行， UTC建議在每個環(huán)節(jié)設(shè)置必要的程序進(jìn)行控制。表五：績效管理過程控制手段示意圖序號績效管理環(huán)節(jié)過程控制手段1績效計劃績效合同2績效輔導(dǎo)績效面談（周計劃、月計劃）3績效評估月度運營會4績效改進(jìn)績效改進(jìn)會議5績效反饋績效申訴機(jī)制（三）薪酬改革方案1、專業(yè)技術(shù)人員薪酬改革方案專業(yè)技術(shù)人員作為建筑設(shè)計院的核心人力資源，對其的管理對設(shè)計院的持續(xù)發(fā)展有著重要的影響。專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平跨度很大， UTC認(rèn)為：專業(yè)技術(shù)人員縱向應(yīng)劃分的較多層級，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)晉升的雙通道設(shè)置，提高專業(yè)技術(shù)人員的工作動力。7/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例專業(yè)技術(shù)人員是創(chuàng)造設(shè)計院經(jīng)濟(jì)效益的核心資源，其薪酬采用績效工資薪酬模式。薪酬結(jié)構(gòu)為：薪酬收入=基本工資+項目獎金+年終效益獎+福利根據(jù)管理層級高低與承擔(dān)的責(zé)任輕重，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（項目獎金、年終效益獎）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置：8/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例固定工資有員工的能力素質(zhì)決定，項目獎金由員工的產(chǎn)值和績效考核結(jié)果決定，年終效益獎有員工的年度績效考核結(jié)果和設(shè)計院的年度經(jīng)濟(jì)效益決定。2、職能人員崗位工資制職能管理人員根據(jù)其工作性質(zhì)，采用崗位工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為：薪酬收入=基本工資+績效工資+年終效益獎+福利根據(jù)職能人員的管理層級不同，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（績效工資、年終效益獎）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置：9/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例四、配套措施績效薪酬管理體系的改革，勢必涉及到新舊體系的銜接，為了完成新舊管理體系的過渡，UTC認(rèn)為在制定改革方案的同時，需要專門制定績效、薪酬實施方案，以解決轉(zhuǎn)換過程中出現(xiàn)的特殊情況。本次改革的配套措施包括：《績效改革實施方案》、《薪酬改革實施方案》、《任職資格管理方案》、《晉職晉升方案》等，配套調(diào)整的制度包括《員工獎懲制度》、《員工培訓(xùn)制度》等，不再一一贅述。在績效薪酬改革實施過程中， UTC特別提出：局部模擬、定點突破的改革方式，以減少變革的風(fēng)險。根據(jù)該設(shè)計院的實際情況， 本次薪酬績效改革實施的突破點選在第一設(shè)計所進(jìn)行，在三個月的模擬運行期間不與薪酬掛鉤， 主要完成程序的捋順和實施問題的解決。 在模擬運行結(jié)束后， UTC根據(jù)運行的情況，對整體方案做了局部調(diào)整，然后推向全院。五、實施效果薪酬績效改革實施一年后，公司薪酬滿意度明顯提高，核心人才的離職率降低，同時由于薪酬體系設(shè)計時，薪酬分配傾向于專業(yè)技術(shù)人才，其薪酬標(biāo)準(zhǔn)高于市場平均水平，同時對特殊人才設(shè)計了靈活的薪酬政策，對同業(yè)優(yōu)秀人才的吸引力增強(qiáng)，僅一年時間公司成功引進(jìn)了6名高級設(shè)計型人才，提升了設(shè)計院的整體水平。10/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例11/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例12/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例13/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例14/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例15/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例一、系統(tǒng)接線圖可視對講子系統(tǒng)配線時，應(yīng)根據(jù)線長和系統(tǒng)的負(fù)荷以及建筑物內(nèi)布局和電氣、電磁情況來靈活設(shè)計。單元系統(tǒng)中干線視頻線采用 SYV75-5，當(dāng)線長超過100米且增益達(dá)不到 1Vp-p時，增加視頻放大器；單元系統(tǒng)中戶線視頻線采用 SYV75-3，當(dāng)線長超過 50米時，則采用SYV75-5；連接管理中心視頻線采用 SYV75-5或SYV75-7。信號線根據(jù)實際情況選用不同線經(jīng)，一般全部采用 RVV4芯信號線，考慮門禁的情況下，采用RVV6芯線或8芯線。電源線可根據(jù)傳輸距離計算電壓衰減值。一16/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例般情況下，電源線可與信號線相同規(guī)格。布線注意事項：布線要按照建筑電氣弱電系統(tǒng)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)計。樓宇可視對講系統(tǒng)特別強(qiáng)調(diào)以下注意事項：視頻線和信號線嚴(yán)禁與強(qiáng)電線包括 AC220V連在一個層內(nèi)或一個線槽、橋架內(nèi)。嚴(yán)格意義上，也不能走同一個線井，如無法分開走線井，也應(yīng)間隔60cm以上；視頻線和信號線盡量不要與有線電視、電纜、電話走同一通道，如無法分開，信號線要用屏蔽線（RVVP）布線，信號線也不能與其他系統(tǒng)的開關(guān)電源走同一通道。二、系統(tǒng)安裝方法確定位置（可參考示意圖的推薦高度，以便觀察和操作）接線及走線請參考下圖，連線要盡可能短，緊固在墻上，避免纏線、打結(jié)，切忌與高壓線路平行或搭接。17/19某建筑設(shè)計院的績效考核改革的案例安裝