第5章管理決策

第五章決策第一節(jié)決策概述導(dǎo)入案例1——蘇格拉底問題幾個學(xué)生問哲學(xué)家蘇格拉底：“人生是什么？”蘇格拉底把他們帶到一片蘋果樹林，要求大家從樹林的這頭走到那頭，每人挑選一只自己認(rèn)為最大最好的蘋果。不許走回頭路，不許選擇兩次。在穿過蘋果林的過程中，學(xué)生們認(rèn)真細(xì)致地挑選自己認(rèn)為最好的果實。等大家來到蘋果林的另一端，蘇格拉底已經(jīng)在那里等候他們了。他笑著問學(xué)生：“你們都挑到了自己最滿意的果子嗎?”大家你看看我，我看看你，都沒有回答。蘇格拉底見狀，又問：“怎么啦，難道你們對自己的選擇不滿意？”“老師，讓我再選擇一次吧，”一個學(xué)生請求說，“我剛走進果林時，就發(fā)現(xiàn)了一個很大很好的蘋果．但我還想找一個更大更好的。當(dāng)我走到果林盡頭時，才發(fā)現(xiàn)第一次看到的那個就是最大最好的。”另一個學(xué)生緊接著說：“我和他恰好相反。我走進果林不久，就摘下了一個我認(rèn)為最大最好的果子?？墒?，后來我又發(fā)現(xiàn)了更好的。所以，我有點后悔?！薄袄蠋煟屛覀冊龠x擇一次吧!”其他學(xué)生也不約而同地請求。蘇格拉底笑了笑。然后堅定地?fù)u了搖頭，語重心長地說：“孩子們，這就是人生──人生就是一次次無法重復(fù)的選擇。”一、什么是決策

決策是在組織內(nèi)外部環(huán)境約束條件下，為實現(xiàn)組織的特定目標(biāo)，從所擬定的若干備選方案中選出較為滿意的方案并付諸實施的過程。教材：“管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程?！睂Χx的三點說明1.決策主體是決策者（個體或群體）

2.決策是一個過程（有一個程序）

3.決策都是有目的（解決問題和利用機會）決策的五個特征

第一，有明確具體的目標(biāo)第二，以信息和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)第三，至少兩個以上的備選方案第四，對方案有綜合分析和評估第五，追求“滿意”而不是“最優(yōu)”討論：科學(xué)的決策是一個過程決策不是一個點二、西蒙和他的決策理論1938年，巴納德在《經(jīng)理的職能》中提出經(jīng)理人的三項職能，第三項就是決策。在此基礎(chǔ)上，美國學(xué)者西蒙創(chuàng)立了科學(xué)決策理論，提出了“管理就是決策”的思想。以管理學(xué)家而獲得諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎（1978）的，至今只有一人，這就是決策理論的大師——赫伯特?A?西蒙。西蒙其人西蒙是天資是過人的左撇子，他6歲上學(xué)，16歲高中畢業(yè)。1933年上芝加哥大學(xué)，本來想學(xué)經(jīng)濟學(xué)，后改為無先修課程要求的政治學(xué)專業(yè)。大學(xué)二年級時，他就修完了政治學(xué)方面的課程，隨后把自己的精力放在物理學(xué)、心理學(xué)、計量經(jīng)濟學(xué)和邏輯學(xué)等方面。22歲時就成為《公共管理》月刊的助理編輯。1939年，被伯克利聘為地方政府研究項目的主管。形成獲諾貝爾獎的《管理行為》得雛形。任教加利福尼亞大學(xué)、伊利諾工業(yè)大學(xué)、卡內(nèi)基—梅隆大學(xué)。他講授憲法學(xué)、城市規(guī)劃、地緣政治學(xué)、合同法、統(tǒng)計學(xué)、勞動經(jīng)濟學(xué)、運籌學(xué)、美國史等等，還開設(shè)了科學(xué)哲學(xué)討論班，并加入芝加哥大學(xué)的考爾斯委員會每周一次的經(jīng)濟學(xué)討論班。1949年，西蒙應(yīng)聘到位于匹茲堡的卡內(nèi)基大學(xué)，擔(dān)任行政學(xué)教授和工業(yè)管理系主任。

1955年，西蒙的研究方向發(fā)生了重大轉(zhuǎn)移。在這之前他的研究工作涉及多學(xué)科領(lǐng)域。在管理學(xué)和經(jīng)濟學(xué)上的造詣，使他在接觸到計算機后，一眼就看出了這種機器有可能帶來的奇跡。于是，他立即轉(zhuǎn)向了“人類問題解決”的心理學(xué)研究上，特別是轉(zhuǎn)到對人類用于思維過程的符號處理研究。西蒙開始了他在計算機技術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)新，并成為“人工智能創(chuàng)始人”之一。

西蒙后來的研究重點已經(jīng)不在管理學(xué)領(lǐng)域，不過，他對組織與管理的研究成果卻使管理學(xué)產(chǎn)生了劃時代的變化。他提出的決策理論今引領(lǐng)著管理學(xué)研究潮流。由于他“對經(jīng)濟組織內(nèi)的決策程序所進行的開創(chuàng)性研究”，在1978年被瑞典皇家科學(xué)院授予諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。西蒙的決策理論1.組織是一個信息系統(tǒng)，決策需要信息支持

2.管理在本質(zhì)上就是決策

3.符合要求原則：“滿意原則”代替“最優(yōu)原則”

4.有限合理性原則：決策者會選擇理性的行為（如有利于自身或組織），但決策行為及其有效性受到?jīng)Q策者的知識、能力、價值觀（態(tài)度）的影響決策的影響因素（教材）

一、環(huán)境因素——市場、產(chǎn)業(yè)、競爭二、組織因素——文化、信息、應(yīng)變能力三、問題性質(zhì)——緊迫性、重要性四、決策主體——風(fēng)險偏好、能力、價值觀、決策群體的融洽性關(guān)系三、決策在管理中的地位1.決策是管理的基礎(chǔ)——預(yù)測、信息、規(guī)劃

2.決策是實施其他管理職能的保證——職能

3.決策是管理成敗的關(guān)鍵——方向

4.決策是各級管理者的首要工作第二節(jié)決策的原則與程序一、決策的基本原則系統(tǒng)原則——整體性、綜合平衡信息原則——信息、數(shù)據(jù)的支持可行性原則——環(huán)境支持、可實施滿意原則——“滿意”含義反饋原則——執(zhí)行中的調(diào)整

二、決策的基本步驟發(fā)現(xiàn)并界定問題1確定目標(biāo)2擬定備擇方案3評價和篩選方案4執(zhí)行方案5評價效果和反饋處理6版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版2007年8月第19頁版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版王鳳彬、李東編著案例：如何對待酗酒的迪福？星期一上午，XX公司技術(shù)最純熟的切割工之一喬·迪福又沒來上班。這已經(jīng)是迪福連續(xù)六次在星期一曠工了。公司政策禁止無故曠工，迪福因為最近三次的嚴(yán)重曠工行為，已經(jīng)受到了警告。解雇的最后通牒也準(zhǔn)備好了，但如果他保證改正的話，可能暫不給他這個通牒。發(fā)現(xiàn)并界定問題

經(jīng)過與迪福同事的慎重討論，并從迪福本人那里收集的信息來看，他存在酗酒問題。與公司其他知情人的交談證實了這一點，迪福是一個積重難返的酒徒！確定決策目標(biāo)迪福應(yīng)該按規(guī)定上班，并達(dá)到他有能力達(dá)到的產(chǎn)量和質(zhì)量水平。解決這一問題的時限是兩周。提出備選方案： 基于對該問題的診斷，提出了如下方案： （1）解雇迪福； （2）發(fā)出解雇的最后通牒，不加任何說明； （3）發(fā)出最后通牒，并譴責(zé)迪福過度飲酒，讓他意識到你完全知道他的酗酒問題；（4）與迪福交談，看他是否愿意提及自己的酗酒問題。

A.要是他承認(rèn)自己有酗酒問題，就推遲發(fā)出最后通牒，并建議他參加公司新近推出的員工援助活動

B.要是他不承認(rèn)自己有酗酒問題，告訴他下一次再曠工，將使他失去這份工作。評價選擇方案假設(shè)培訓(xùn)一名接替者的成本在每個方案中都是相同的。方案(1)忽略了對成本費用和其他績效標(biāo)準(zhǔn)的考慮。方案(2)和方案(3)不符合公司的政策，該項政策規(guī)定應(yīng)當(dāng)適時地對員工提出勸告。方案(4)A考慮了迪福和公司雙方的利益。如果迪福愿意尋求幫助，公司將獲得一名優(yōu)秀的員工。方案(4)B主要是考慮了公司方的利益。最后通牒在某種程度上可促使迪福承認(rèn)自己的酗酒問題。如果他承認(rèn)并改正了，就可免于被解雇，但曠工將不再得到容忍。

實際情況：迪福不承認(rèn)自己有酗酒問題，所以選擇方案(4)B

。執(zhí)行方案：把情況記錄下來，并發(fā)出最后通牒。檢查評價和反饋處理：評價所采取措施是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。對決策基本過程的一個總結(jié)迷失叢林你是一名飛行員，駕駛的飛機去非洲執(zhí)行任務(wù)，飛機飛抵非洲叢林上空時突然失事，你必須跳傘。與你一起落在非洲叢林中的有14樣物品，這時你必須為生存作出一些決定。在14樣物品中按重要順序排列出來（最重要的排第一，依此類推）。

14種物品1.藥箱2.手提收音機

3.打火機4.3支高爾夫球桿

5.7個大的垃圾袋6.指南針

7.蠟燭8.手槍

9.一瓶驅(qū)蟲劑10.大砍刀

11.蛇咬藥箱12.一盆輕便食物

13.一張防水毛毯14.一個熱水瓶（空的）

專家的意見1、大砍刀2、打火機

3、蠟燭4、一張防水毛毯

5、一瓶驅(qū)蟲劑6、急救藥箱

7、7個大的綠色塑料袋8、一盆輕便食物

9、一個熱水瓶(空的)10、蛇咬藥箱

11、3支高爾夫球桿12、手槍

13、手提收音機14、指南針賭王游戲兩個人數(shù)數(shù)，從1開始數(shù)到30，兩個人交替累加往上數(shù)，每人一次最多可以數(shù)兩個數(shù)，但最少也必須數(shù)一個數(shù)，如甲數(shù)到13，乙可以數(shù)到14，也可以數(shù)14、15。誰先數(shù)到30誰就贏賭王游戲兩個人數(shù)數(shù)，從1開始數(shù)到50，兩個人交替累加往上數(shù)，每人一次最多可以數(shù)4個數(shù)，但最少也必須數(shù)1個數(shù)，誰先數(shù)到50誰就輸！猜字游戲這是一個數(shù)字競猜比賽，參與者必須在0到100之間選擇一個整數(shù)寄回去。誰猜的數(shù)字最接近所有數(shù)字的平均數(shù)的三分之二，誰就是贏家。如果猜中數(shù)字的人不止一個，那么就以隨機抽簽的方式選出唯一一個贏家，這個贏家將獲得一份獎品。《管理學(xué)》作業(yè)一由“賭王游戲”與“猜字游戲”引發(fā)的關(guān)于決策行為的思考第三節(jié)決策方法一、定性決策定性決策方法也叫主觀決策法，是指通過各種有效的組織形式、方法、步驟和環(huán)境氣氛，依靠決策者的知識、經(jīng)驗和專業(yè)能力，來探索和把握所決策事物的規(guī)律性，在此基礎(chǔ)上作出科學(xué)合理的決策。經(jīng)驗判斷決策專家論證決策經(jīng)驗判斷決策三種主要形式：全過程法——領(lǐng)導(dǎo)班子全員、全過程參與

自下而上法——先民主、后集中

上下結(jié)合法——自上而下，自下而上效率高，但主觀性強專家論證決策專家決策法是指組織通過不同的形式，組織有關(guān)專家就決策目標(biāo)和備選方案，進行可行性分析和討論，然后再根據(jù)專家的意見進行決策的方法發(fā)揮專家特長論證充分嚴(yán)密提高決策的科學(xué)性運用創(chuàng)造性思維頭腦風(fēng)暴法（5~10人）頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法、BS法、自由思考法，是由美國創(chuàng)造學(xué)家A·F·奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種激發(fā)性思維的方法。此法經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和發(fā)展，至今已經(jīng)形成了一種較為成熟的發(fā)明創(chuàng)作技法，深受眾多企業(yè)和組織的青睞。激發(fā)的機理聯(lián)想反應(yīng)一個新的觀念能引發(fā)他人的聯(lián)想。熱情感染自由發(fā)言、相互影響、形成熱潮。競爭意識。競爭意識可以心理活動效率可增加50%。個人欲望。頭腦風(fēng)暴法的原則，不批評，不許有任何懷疑的表情、動作、神色。頭腦風(fēng)暴法的程序1.準(zhǔn)備階段

2.熱身階段

3.明確問題

4.成新表述問題

5.暢談階段

6.篩選階段名義小組技術(shù)1.選擇專家（有研究、有經(jīng)驗的真正權(quán)威）2.提供決策問題和相關(guān)信息（獨立思考不見面），要求專家提出備選方案，形成文字3.開會陳述各自對問題的解決方案4.對所有備選方案進行投票，選出最贊同方案，并形成意見5.提供給決策者作參考哥頓法美國人哥頓提出“專家會議討論法”1961會議討論形式、主持人的引導(dǎo)與會者不知曉會議主題和目的主持人知曉會議主題和目的跳出框架思考發(fā)揮創(chuàng)造性?！白兡吧鸀槭煜ぁ?，即運用熟悉的方法處理陌生的問題；“變熟悉為陌生”，即運用陌生的方法處理熟悉的問題。哥頓法的特點不討論決策問題本身用類比方法提出類似的問題把決策問題分解為幾個局部小問題圍繞主題提出一些相關(guān)的問題會議支持者不講明討論的主題德爾菲法（20人）20世紀(jì)60年代美國的蘭德公司創(chuàng)建的方法參加的專家不見面、不熟悉、匿名方式反復(fù)征詢意見，背靠背地進行交流，不受權(quán)威的影響，避免從眾行為，使專家的意見得以客觀公正的反應(yīng)。組織者經(jīng)過反復(fù)的征詢和反饋，最后進行匯總，形成一個反映群體意見的預(yù)測結(jié)果德爾菲法的工作程序1.確定調(diào)查目的，擬定調(diào)查提綱2.選擇熟悉本問題的專家3.以通訊方式向?qū)＜野l(fā)出調(diào)查表4.對返回的意見進行統(tǒng)計分析、歸類綜合5.把綜合的結(jié)果再次發(fā)給專家，反復(fù)3~4次每一輪7~8天，歷時1個月完成

二、定量決策方法定量決策方法建立在數(shù)學(xué)模型基礎(chǔ)上，它是根據(jù)決策目標(biāo)，把決策問題的變量因素以及變量因素與決策目標(biāo)之間的關(guān)系，用數(shù)學(xué)模型表達(dá)出來，并通過數(shù)學(xué)模型的求解來確定決策方案。確定性決策風(fēng)險性決策不確定性決策（一）確定性決策確定性決策是指每個行動只產(chǎn)生一個確定性結(jié)果的決策。盈虧平衡分析法銷售收入=？公式銷售收入=固定成本+變動成本+利潤保本銷售量=固定成本/（單價-單位變動成本）

Q0=FC/（p—VC）保本銷售額=保本點業(yè)務(wù)量X單價

s0=pQ0幾何圖形業(yè)務(wù)量成本收入總成本線總收入線X0a99頁教材上的例題5—3線性規(guī)劃問題，可以用軟件求解：Lindo和Excel都可以求解經(jīng)濟批量模型法儲存成本與進貨成本的關(guān)系（二）風(fēng)險性決策決策問題所涉及的條件中有隨機因素，且存在兩種以上的自然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，但可以測定每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，這時所涉及的決策就是風(fēng)險決策。決策表法的步驟（1）明確決策目標(biāo)（2）預(yù)測各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率（3）擬定方案（4）根據(jù)條件列出決策收益表（5）計算期望值（6）進行方案的選擇列表法例題：某企業(yè)擬建設(shè)新廠，根據(jù)預(yù)測，市場銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，現(xiàn)有三個方案，服務(wù)期均為10年，三種方案在各自然狀態(tài)下地預(yù)期年收益如下表所示。決策收益表

市場情況

投入期望值銷路好銷路差0.70.3方案一100萬/年—20萬/年300萬340方案二70萬/年10萬/年200萬320方案三40萬/年20萬/年100萬240計算期望值（EMV）方案1：EMV=

（100×0.7－20×0.3）×10－300=340萬方案2：EMV=（70×0.7+10×0.3）×10－200=320方案3：EMV=（40×0.7+20×0.3）×10－100=240決策樹法決策樹構(gòu)成元素：決策點：用□表示方案枝：用————表示狀態(tài)節(jié)點：用○表示概率枝：用狀態(tài)節(jié)點引出的————表示損益值點：用△表示畫決策樹第一步，繪制決策樹形圖；從左到右：決策點—方案枝—狀態(tài)結(jié)點—概率枝—損益值點；第二步，計算各個方案的期望值，并標(biāo)在狀態(tài)結(jié)點上；第三步，決策剪枝，比較各方案，將期望值小的方案用“//”剪掉。用決策樹法求解例題□○○○方案1方案2方案3340320240△10