長安汽車IT變革演示文稿

長安汽車IT變革演示文稿本文檔共40頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期三\18點44分優(yōu)選長安汽車IT變革本文檔共40頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期三\18點44分目錄長安公司企業(yè)簡介企業(yè)信息化建設(shè)情況信息化促進企業(yè)管理變革探索新的運營模式本文檔共40頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期三\18點44分長安汽車誕生于1862年，具有140多年歷史長安汽車從20世紀(jì)80年代初開始生產(chǎn)汽車2004年產(chǎn)銷汽車58萬輛長安汽車（集團）有限責(zé)任公司簡介本文檔共40頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期三\18點44分長安股份長安鈴木長安福特長安跨越南京長安長安汽車（集團）有限責(zé)任公司簡介長安汽車擁有的整車企業(yè)南京長安福特江鈴控股河北長安長安勝利主要集中在重慶、南京、河北、南昌本文檔共40頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期三\18點44分轎車載貨汽車客貨兩用車客車長安汽車（集團）有限責(zé)任公司簡介長安汽車產(chǎn)品品種有：面包車皮卡車越野車本文檔共40頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期三\18點44分目錄長安公司企業(yè)簡介企業(yè)信息化建設(shè)情況信息化促進企業(yè)管理變革探索新的運營模式本文檔共40頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期三\18點44分企業(yè)信息化建設(shè)情況企業(yè)信息化總體架構(gòu)用戶供應(yīng)商支撐平臺(數(shù)據(jù)、語音、視頻）業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)ERP系統(tǒng)PDM系統(tǒng)CRM系統(tǒng)DMS系統(tǒng)SCM系統(tǒng)采購平臺商務(wù)智能（BI）本文檔共40頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期三\18點44分2001年12月5日長安公司召開ERP實施的啟動大會，拉開了長安公司實施ERP的帷幕，到目前為止，長安眾多信息系統(tǒng)相繼上線：

ERP制造系統(tǒng)：五個制造工廠

ERP財務(wù)系統(tǒng)：180個獨立法人公司ERP銷售系統(tǒng)：34個獨立法人公司長安ERP實施的整體情況企業(yè)信息化建設(shè)情況本文檔共40頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期三\18點44分

DMS(銷售)系統(tǒng)：180個獨立法人公司、1000家經(jīng)銷商DMS(維修)系統(tǒng)：800家服務(wù)商

SCM系統(tǒng)供應(yīng)商協(xié)同平臺：300多家供應(yīng)商企業(yè)門戶（內(nèi)外）商務(wù)智能全面預(yù)算管理PDM系統(tǒng)：3個組織企業(yè)信息化建設(shè)情況本文檔共40頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期三\18點44分重慶重慶、南京、河北三大基地內(nèi)部建成1000M的局域網(wǎng)，三大基地之間用2M的DDN專線互聯(lián)重慶本部的三個生產(chǎn)點用100M的城域網(wǎng)互聯(lián)28個省公司用1M的幀中繼連接海外汽車研發(fā)中心(意大利)用2M的DDN專線連接160多家直銷公司用VPN方式連接長安公司集中服務(wù)器的網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)意大利企業(yè)信息化建設(shè)情況本文檔共40頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期三\18點44分目錄長安公司企業(yè)簡介企業(yè)信息化建設(shè)情況信息化促進企業(yè)管理變革探索新的運營模式本文檔共40頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期三\18點44分以財務(wù)為核心的管理模式：就是支持公司的總體戰(zhàn)略決策，建立集中控制的矩陣式財務(wù)管理模式，服務(wù)和促進業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成多維的績效考核體系，建立以誠信為前提的對業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行監(jiān)控的手段財務(wù)人員的職能更多地由財務(wù)核算轉(zhuǎn)向財務(wù)管理、分析。財務(wù)管理對業(yè)務(wù)活動真正起到了事前預(yù)測、事中控制、事后反饋的作用。財務(wù)活動延伸到業(yè)務(wù)端，使財務(wù)可通過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對進行業(yè)務(wù)活動的監(jiān)控管理模式的變革——以財務(wù)管理為核心信息化促進企業(yè)管理變革本文檔共40頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期三\18點44分信息化促進企業(yè)管理變革由實際成本的存貨計價方式，改成標(biāo)準(zhǔn)成本的存貨計價方式，以量管理現(xiàn)場作業(yè),以價評估整體作業(yè)績效制造、銷售業(yè)務(wù)端管量，財務(wù)管價，有效地區(qū)分管理責(zé)任，提升了管理目前設(shè)定了采購價格差異、盤存差異、生產(chǎn)量差、實際與暫估的差異、成本更新的差異等多種差異，我們通過有效控制產(chǎn)生的差異，實現(xiàn)我們的目標(biāo)管理

核算方式的變革——以標(biāo)準(zhǔn)成本替代實際成本本文檔共40頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期三\18點44分落地數(shù)結(jié)算：按汽車落地（下線）的數(shù)量通過BOM表倒推零部件使用的數(shù)量，作為與配套廠家結(jié)算的數(shù)量

長安汽車在整車沒有下線之前，所有零部件都是供應(yīng)商的，第三方物流代供應(yīng)商進行管理，只有汽車下線，長安公司才與供應(yīng)商進行結(jié)算實施了落地數(shù)結(jié)算才真正作到投入和產(chǎn)出的一一對應(yīng)結(jié)算方式的變革——實施落地數(shù)結(jié)算信息化促進企業(yè)管理變革本文檔共40頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期三\18點44分企業(yè)的存貨和配送全部交給第三物流，企業(yè)不負(fù)責(zé)存貨的管理，充分利用專業(yè)物流公司倉儲、配送和管理方面的優(yōu)勢，有效的提升管理和降低物流成本供應(yīng)商第三方物流整車生產(chǎn)車間銷售終端商品整車產(chǎn)品零部件（JIT配送）物流方式的變革——引入三方物流信息化促進企業(yè)管理變革本文檔共40頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期三\18點44分現(xiàn)在每天我們的決策者一打開電腦，就能看到制造、銷售、財務(wù)等企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要技術(shù)指標(biāo)，這些技術(shù)指標(biāo)還可以根據(jù)我們設(shè)定的目標(biāo)值進行報警，同時這些數(shù)據(jù)還可以層層向下查看，直到查看到原始數(shù)據(jù)為止，這樣使我們的決策者能夠及時掌握企業(yè)經(jīng)營狀況，從而作出科學(xué)決策。決策方式的變革——決策數(shù)據(jù)化和科學(xué)化信息化促進企業(yè)管理變革本文檔共40頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期三\18點44分信息化促進企業(yè)管理變革產(chǎn)品開發(fā)方式的變革——異地同步設(shè)計長安公司在重慶、上海、意大利三地建有研發(fā)中心，三地的數(shù)據(jù)利用專線每天對接兩次三地實施異地同步設(shè)計，節(jié)約開發(fā)周期本文檔共40頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期三\18點44分目錄長安公司企業(yè)簡介企業(yè)信息化建設(shè)情況信息化促進企業(yè)管理變革探索新的運營模式本文檔共40頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式通過共享服務(wù)中心建立集團財務(wù)集中管控模式本文檔共40頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期三\18點44分“共享服務(wù)中心(SSC)”

是集團機構(gòu)中的單位,以專用的資源為機構(gòu)中其他業(yè)務(wù)單位提供流程處理和專業(yè)服務(wù)。具有以下特點:各業(yè)務(wù)單位為內(nèi)部客戶共享服務(wù)中心為各業(yè)務(wù)單位提供專業(yè)化水平的服務(wù)探索新的運營模式共享服務(wù)中心？本文檔共40頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期三\18點44分財務(wù)信息平臺集中：集中財務(wù)核算數(shù)據(jù)源，將財務(wù)信息集中到一個平臺上，消除集團和分子公司的財務(wù)信息不對稱，加強對分子公司的監(jiān)督和審計。財務(wù)管理模式集中：建立集團內(nèi)的財務(wù)統(tǒng)一模式，以確保財務(wù)管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化和降低內(nèi)控風(fēng)險，并可以低成本、低風(fēng)險實現(xiàn)管理方式的輸出和支持集團規(guī)模擴大。財務(wù)執(zhí)行機構(gòu)集中：打破法人和核算單位的限制，集中執(zhí)行財務(wù)統(tǒng)一模式的機構(gòu)，為集團內(nèi)分子公司集中提供財務(wù)處理服務(wù)，合理定義這些機構(gòu)和分子公司之間的權(quán)責(zé)，并確保集中機構(gòu)的獨立性和服務(wù)性，實現(xiàn)規(guī)模效益。資金管理運作集中：建立資金在收、支、投、融的集團統(tǒng)一平臺，打破法人的界限，同銀行等金融機構(gòu)以及客戶供應(yīng)商建立整合的資金流，并依托網(wǎng)絡(luò)等信息共享平臺的統(tǒng)一籌劃?？冃ПO(jiān)控評價集中：建立集團的績效分析框架體系對分子公司和投資項目進行關(guān)鍵績效指標(biāo)的集中監(jiān)控和合理評價，并充分利用、匯總和展現(xiàn)核算體系中的數(shù)據(jù)供分析、預(yù)測和戰(zhàn)略決策使用，進行統(tǒng)一的投融資和稅收籌化，實現(xiàn)投資的保值、增值。建立全面支持集團財務(wù)管控的財務(wù)共享服務(wù)管理平臺共享服務(wù)中心確保集團財務(wù)五大集中探索新的運營模式本文檔共40頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式共享服務(wù)中心將子公司合并為一個整體長安集團

直銷公司南京長安……省公司河北長安長安集團本文檔共40頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期三\18點44分傭金計算月傭金調(diào)節(jié)傭金提交付款申請預(yù)提,報告和分析采購到付款費用處理應(yīng)付款處理核算及付款采購供應(yīng)商選擇和談判稅務(wù)處理財務(wù)計劃和管理報告預(yù)算和預(yù)測預(yù)提子公司報告核算到報告財務(wù)核算提交結(jié)果到公司總帳維護調(diào)節(jié)資產(chǎn)負(fù)債表固定資產(chǎn)現(xiàn)金管理中心銀行銀行對帳現(xiàn)金流管理資金管理訂單到收款合同管理價格管理稅務(wù)處理應(yīng)收核算收款管理客戶信用共享服務(wù)中心將以下重點流程進行集中控制探索新的運營模式本文檔共40頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期三\18點44分合理劃分分子公司和共享服務(wù)中心的權(quán)責(zé)訂單到收款共享服務(wù)中心/當(dāng)?shù)貏澐址职l(fā)維護規(guī)章制度和流程選擇供應(yīng)商并簽訂協(xié)議維護數(shù)據(jù)庫分發(fā)采購訂單接收處理發(fā)票付款根據(jù)收據(jù)核對付款共享服務(wù)中心職責(zé)審閱簽署合同提交申請對供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫信息進行維護輸入采購申請單在線進行采購接收審批當(dāng)?shù)夭少徤暾垝呙璋l(fā)票在線提交和審批費用報銷當(dāng)?shù)芈氊?zé)現(xiàn)金管理核算到報告?zhèn)蚪鸩少彽礁犊钬攧?wù)計劃和分析探索新的運營模式本文檔共40頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式成本降低成本降低統(tǒng)一的業(yè)務(wù)方式統(tǒng)一的業(yè)務(wù)方式標(biāo)準(zhǔn)流程標(biāo)準(zhǔn)流程共享服務(wù)平臺共享服務(wù)平臺q長安將集團內(nèi)的分子公司的核算集中到一個系統(tǒng)平臺上（一個數(shù)據(jù)庫和一套應(yīng)用軟件）進行，使集團對分子公司明細(xì)的財務(wù)業(yè)務(wù)信息有直接實時的掌控，消除母子公司信息不對稱、消除合資方雙方的信息不對稱，支撐完整審計信息。q長安通過對財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的執(zhí)行、控制和改進以統(tǒng)一的機構(gòu)平臺來進行，確保財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的實現(xiàn)和風(fēng)險的控制，支持大集團扁平化的運作方式。q通過一個數(shù)據(jù)庫、一個系統(tǒng)平臺、一種財務(wù)操作規(guī)范固化長安的流程，對內(nèi)同一公司的治理方式，對外對客戶和供應(yīng)商以統(tǒng)一的長安形象出現(xiàn)，維護公司的品牌。q在集團擴張中，將統(tǒng)一的業(yè)務(wù)方式以低成本進行復(fù)制，使集團規(guī)模能擴大，市場份額上升。q減少集團IIT部門支持的數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用軟件，減少支持費用、升級費用和軟件費用q通過網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財務(wù)和網(wǎng)絡(luò)銀行，降低集團財務(wù)人員成本，如將財務(wù)核算職能在訂單到現(xiàn)金這一流程進行集中，就可以減少銷售點的財務(wù)人員成本，實現(xiàn)規(guī)模效益。q在長安集團內(nèi)推行統(tǒng)一的會計政策和公司標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)制度和財務(wù)流程，消除不規(guī)范的操作，事前控制風(fēng)險。q在分子公司的流程標(biāo)準(zhǔn)化后，在ERP系統(tǒng)內(nèi)將流程固化，將同質(zhì)流程進行合并，并通過網(wǎng)絡(luò)支持將執(zhí)行權(quán)統(tǒng)一進行，如資金收入和支出流程、業(yè)務(wù)收入確認(rèn)流程、總帳結(jié)帳流程，降低人員成本和降低道德風(fēng)險。營運風(fēng)險監(jiān)控營運風(fēng)險監(jiān)控共享服務(wù)中心產(chǎn)生的效益本文檔共40頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式通過電子采購平臺建立集中采購模式本文檔共40頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期三\18點44分電子采購平臺供應(yīng)商準(zhǔn)入、商品準(zhǔn)入、集合競價長安集團集中控制平臺采購單位A采購單位B采購單位C采購單位D供貨單位一供貨單位二供貨單位三供貨單位四供貨單位五采購單位E探索新的運營模式集團層面負(fù)責(zé)控制供應(yīng)商準(zhǔn)入、產(chǎn)品目錄及集合競價各分子公司執(zhí)行具體的采購行為供應(yīng)商根據(jù)采購單的要求將貨物送到指定地點本文檔共40頁；當(dāng)前第28頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式成為供應(yīng)鏈及其他企業(yè)的采購平臺長安集團的所有子公司長安集團的供應(yīng)商其他企業(yè)本文檔共40頁；當(dāng)前第29頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式電子采購平臺帶來的效益大幅降低長安集團及其供應(yīng)鏈的采購成本作為電子交易平臺已成為長安集團新的運營模式，將成為長安集團新的利潤增長點本文檔共40頁；當(dāng)前第30頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式通過龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)改變銷售模式本文檔共40頁；當(dāng)前第31頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式銷售省總公司銷售公司總部直銷店經(jīng)銷商分銷中心（管理職能，不經(jīng)營）銷售公司總部直銷店一級經(jīng)銷商將三層渠道變成兩層渠道，減少銷售中間環(huán)節(jié)本文檔共40頁；當(dāng)前第32頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式拆細(xì)市場，加強市場開拓力度29個省總公司或分銷中心70－80個分銷中心本文檔共40頁；當(dāng)前第33頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式銷售環(huán)節(jié)實現(xiàn)BtoB的電子商務(wù)長安股份南京長安河北長安采購訂單銷售訂單…………銷售流程訂單接收銷售商直銷店本文檔共40頁；當(dāng)前第34頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)進軍虛擬通信領(lǐng)域本文檔共40頁；當(dāng)前第35頁；編輯于星期三\18點44分28條國內(nèi)幀中繼3條國內(nèi)DDN2條國際DDN8個電話交換總機已形成龐大的網(wǎng)絡(luò)及通訊體系探索新的運營模式龐大的網(wǎng)絡(luò)及通訊體系本文檔共40頁；當(dāng)前第36頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式將網(wǎng)絡(luò)通訊與傳統(tǒng)通訊有機的結(jié)合構(gòu)建虛擬通訊運營商本文檔共40頁；當(dāng)前第37頁；編輯于星期三\18點44分探索新的運營模式利用龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)為進軍汽車后市場服務(wù)本文檔共40頁；當(dāng)前第38頁；編輯于星期三\18點44分汽車前市場：汽車制造產(chǎn)