2012年北理工-管理學(xué)模擬卷

...wd......wd......wd...管理學(xué)名詞解釋1．管理學(xué)答：是系統(tǒng)研究管理活動的根本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的是研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過合理的組織和配置人、財(cái)、物等因素提高生產(chǎn)力的一門學(xué)科。2．組織P76頁3．控制P169頁4．鼓勵P126頁5．領(lǐng)導(dǎo)P105頁6、管理概念的涵義書本P2頁〔1〕〔2〕〔3〕〔4〕7、管理學(xué)的二重性P78、溝通P1489、戰(zhàn)略P5510、控制P16911、企業(yè)再造P9612、協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)-----和諧一致；配合得當(dāng)。就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。13、管理：管理是社會組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)展的協(xié)調(diào)活動14、組織決策：組織決策又叫權(quán)力組織，是掌握企業(yè)重大問題決策權(quán)并對其他組織可以制約的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)組織正確的決策是企業(yè)做大做強(qiáng)的前提,決策是決策者針對需要解決某一特定問題，而提出各種解決方案，并從中確定一種可行方案的選擇15、社會人P10716、決策答：是對組織未來實(shí)踐活動的方向、目標(biāo)、原則、方向所作的決定。18、溝通答：是指一方將信息傳遞給另一方，并期待其作出反響的過程。19、事業(yè)部構(gòu)造P84二、判斷1.管理的根本矛盾是有限的資源與相互競爭的多種目標(biāo)之間的矛盾。〔對〕2．人際關(guān)系就是參與組織的人的總和?！插e誤〕3．方案是配置資源、減少浪費(fèi)、提高效益的手段。〔對〕4．過程型鼓勵理論的中心任務(wù)是研究并滿足人的主導(dǎo)需要，以到達(dá)鼓勵人工作積極性的目的。〔錯〕5．控制應(yīng)該突出重點(diǎn)，而不能強(qiáng)調(diào)例外?！插e〕6．Y理論認(rèn)為人生來并不厭惡工作，但工作也不是人的本能?！插e〕7．根據(jù)雙因素理論，保健因素是外在因素，可以激發(fā)的進(jìn)取心、提高工作效率?！插e〕8．領(lǐng)導(dǎo)行為理論強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)性格具有先天根基，但也應(yīng)當(dāng)重視領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)能力的后天作用。〔對〕9．職能制組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)具有決策權(quán)，指令迅速，能夠防止雙重領(lǐng)導(dǎo)、指揮不暢等弊端?！插e〕10．就領(lǐng)導(dǎo)效率而言，民主型領(lǐng)導(dǎo)并不總比專制型的領(lǐng)導(dǎo)有效?！矊Α?1．沖突總是不好的，應(yīng)當(dāng)盡量防止〔錯〕12．人際關(guān)系就是參與組織的人的綜合〔錯〕13．保健因素是內(nèi)在因素，可以激發(fā)人的進(jìn)取心，提高工作效率〔錯〕14．經(jīng)濟(jì)人假設(shè)又稱為Y理論〔錯〕15．分權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)總比專制式的領(lǐng)導(dǎo)更有效〔錯〕16．控制過程就是管理人員對下屬行為進(jìn)展監(jiān)視的過程〔錯〕17．事業(yè)部是指大型公司的一個職能參謀部門〔錯〕18．按照方案的不同功能可以將方案分為程序性方案和非程序性方案〔錯〕19．通常講的領(lǐng)導(dǎo)拍板就是決策〔錯〕20．霍桑實(shí)驗(yàn)主要研究外界因素與工人勞動生產(chǎn)率之間的關(guān)系〔對〕三、單項(xiàng)選擇1．關(guān)于管理，表述正確的選項(xiàng)是〔B〕A．只有企業(yè)需要管理B任何組織都需要管理C個體企業(yè)不需要管理D．宗教團(tuán)體不需要管理2．泰勒科學(xué)管理的研究是以什么為中心展開的〔C〕A．人的因素B．分配制度C．生產(chǎn)效率與工作效率D．組織構(gòu)造3．以下哪一種鼓勵理論屬于過程型鼓勵理論：〔D〕A．需要層次理論B．雙因素理論C．歸因理論D．公平理論4．法約爾的統(tǒng)一指揮原則認(rèn)為〔D〕A．一個下屬可承受多個上級的命令B．上級統(tǒng)一意見后再下命令C．組織只能由一個高級領(lǐng)導(dǎo)指揮D．一個下屬只應(yīng)承受一個上級的命令5．戰(zhàn)略方案是由〔B〕制定的。A．中層管理者B．高層管理者C．基層管理者D．普通員工6．組織與環(huán)境的關(guān)系是〔C〕A．平等的關(guān)系B．包含的關(guān)系C．相互作用、相互影響D．組織促進(jìn)環(huán)境的變化7．進(jìn)展控制時，關(guān)于建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，表述不正確的選項(xiàng)是〔A〕。A．標(biāo)準(zhǔn)越高越好B．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際情況C．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)施本錢D．標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮可行程度8．直線型組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是具有〔C〕A．管理的效率低B．管理的專業(yè)化C．統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮D．專家管理9．公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人稱為首席執(zhí)行官或執(zhí)行主管，通常由誰擔(dān)任〔C〕A．副總經(jīng)理B．董事長C．總經(jīng)理D．常務(wù)董事10．一個企業(yè)管理者要提高自己對下屬的影響力，他主要應(yīng)該采取以下哪種措施〔B〕A．晉升到更高的職位B．提高自身整體素質(zhì)C采取嚴(yán)格的獎懲措施D．增加對下屬的物質(zhì)刺激1、通過管理提高效益，需要一個時間過程，這說明管理學(xué)是一門(A)A.軟科學(xué)B.硬科學(xué)C.應(yīng)用性學(xué)科D.定量化學(xué)科2、建設(shè)在權(quán)威與服從關(guān)系根基上，表現(xiàn)為一種權(quán)力支配關(guān)系的是(C)A.法律手段B.經(jīng)濟(jì)手段C.行政手段D.思想教育手段3、需要層次論認(rèn)為，人的最低層需要是(A)A.生理需要B.安全需要C.尊重需要D.社交需要4、職能型組織構(gòu)造形式的優(yōu)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)了(B)A.管理現(xiàn)代化B.管理專業(yè)化C.統(tǒng)一指D.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)5、在決策過程中，根據(jù)決策目標(biāo)的要求尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑是(B)A.發(fā)現(xiàn)問題B.設(shè)計(jì)方案C.選擇方案D.實(shí)施決策6、以下管理職能中，具有主體廣泛性特點(diǎn)的是(C)A.方案B.組織C.協(xié)調(diào)D.鼓勵7、在現(xiàn)代管理學(xué)中，管理人員對當(dāng)前的實(shí)際工作是否符合方案而進(jìn)展測定并促使組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程，被稱為(D)A.領(lǐng)導(dǎo)B.組織C.創(chuàng)新D.控制8、組織理論上把管理層次多而管理幅度小的構(gòu)造稱之為〔A)A.直式構(gòu)造B.扁平構(gòu)造C.直線構(gòu)造D.矩形構(gòu)造9、具有壓制個人目標(biāo)，使組織目標(biāo)凌駕于個人目標(biāo)之上特征的是(A)A.傳統(tǒng)管理B.現(xiàn)代管理C.目標(biāo)管理D.組織管理10、管理關(guān)系主要是指人們在管理活動過程中形成的一種不斷變化著的(A)A.人與人的關(guān)系B.人與財(cái)?shù)年P(guān)系C.人與信息的關(guān)系D.人與物的關(guān)系1、對于一個組織來說，只有在〔C〕確定后才具有活動能力。A.管理幅度B.部門劃分C.組織職權(quán)設(shè)計(jì)D.組織職位設(shè)計(jì)2、進(jìn)展產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的一般方法是(C)A.PESTB.PESTINC.SWOTD.波特的五種力量分析3、管理者在作為組織的代表發(fā)布履行禮儀性和象征性義務(wù)時，其扮演的角色是(A)A.人際關(guān)系方面B.信息傳遞方面C.決策制定方面D.組織管理方面4、科學(xué)管理中最能表達(dá)權(quán)力下放的原理是(C)A.差異計(jì)件工資B.職能原理C.例外原理C.工時研究5、法約爾認(rèn)為任何企業(yè)都有六種根本活動或職能，即：(D)A.生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、銷售、核算、管理B.技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、核算、管理C.技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、安全、財(cái)務(wù)、核算、管理D.生產(chǎn)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會計(jì)、管理6、古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng).斯密的《國富論》中以制針業(yè)為例說明了以下哪點(diǎn)的好處(A)A.勞動分工B.計(jì)件工資C.本錢控制D.方案職能7、法約爾提出的組織中平級間的橫向溝通被稱為(C)A.等級原則B.協(xié)調(diào)原則C.跳板原則D.秩序原則8、市場經(jīng)濟(jì)中要提倡以義治商和以義取利，這里的義指(D)A.義氣B.法律C.和氣D.倫理道德9、對方案工作進(jìn)展定期修訂的方法被稱為(D)A.平衡法B.運(yùn)籌法C.投入產(chǎn)出法D．滾動方案法10、某企業(yè)要進(jìn)展一項(xiàng)投資工程決策，工程產(chǎn)品未來五年可能出現(xiàn)，市場好、中、差三種狀態(tài)，但無法預(yù)測各狀態(tài)分別出現(xiàn)的可能性大小。這種決策屬于(C)A.確定性決策B．程序化決策C.不確定性決策D.風(fēng)險(xiǎn)決策11.關(guān)于戰(zhàn)略與構(gòu)造的關(guān)系，正確的說法是(B)A.戰(zhàn)略的變化先行于并導(dǎo)致了構(gòu)造的變化B.構(gòu)造服從戰(zhàn)略C.構(gòu)造影響戰(zhàn)略的制定與實(shí)施D.以上都不正確12、學(xué)習(xí)型組織的核心是〔B〕A.改良心智模式B.系統(tǒng)思考C.勾畫愿景D.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)13.對于企業(yè)一些重要經(jīng)營工程的決策一定要進(jìn)展可行性分析，這是根本要求。在對可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從工程的不可行性分析入手；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大局部工作就是分析可行性，在可行性分析初期千萬不能引導(dǎo)大家思考工程的不可行性。你認(rèn)為以下哪種判斷是正確的〔B〕A.張經(jīng)理分析的工程在實(shí)施中風(fēng)險(xiǎn)一定會更小些B.兩者工作思路存在差異，但不存在本質(zhì)性的差異C.對重大決策應(yīng)采用張經(jīng)理的思路，對一般決策應(yīng)采用王經(jīng)理的思路D.王經(jīng)理的思路不符合科學(xué)決策的要求14、以下哪種情況有最利于促進(jìn)集權(quán)制〔C〕A.由多個公司合并組建的新公司B.公司有大量高素質(zhì)管理者C.公司規(guī)模大業(yè)務(wù)多D.公司管理信息化水平高15、有三個公司的方案部主管，同去參加7天會回來時，有記者要采訪他們。一科長說，我有一大堆待處理的文件，等以后有時間再說吧；二科長說，上午我要處理一些重要文件，下午有時間承受你們的采仿；三科長說，沒有問題，你現(xiàn)在來都可以。誰是民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)〔B〕A.一科長B.二科長C.三科長D.都不是16、汽車生產(chǎn)線上的裝配工人，需遵守統(tǒng)一的操作規(guī)程，有協(xié)作要求，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，需一定自主權(quán)。因此，最好采用〔C〕A.剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)B.仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)C.協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)D參與式的民主管理17、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論，對于有能力無意愿的員工，應(yīng)該采用的領(lǐng)導(dǎo)方是：〔D〕A.高工作高關(guān)系B.高工作低關(guān)系C.低工作低關(guān)系D.低工作高關(guān)系18、一天，漁夫看到一條蛇咬青蛙，漁夫不忍救了青蛙。但漁夫又為蛇失去食物而難過，于是就取出一點(diǎn)食物給蛇吃。蛇快樂地游走了。幾分種后，那條蛇又咬了兩只青蛙回到漁夫的面前。這顯然不是漁夫要的結(jié)果。這個故事說明：〔C〕A.鼓勵影響績效B.鼓勵要明確目標(biāo)C.鼓勵的強(qiáng)度要適中D.鼓勵要切中人的最需19、吳總出差兩周剛回到辦公室，各級干部就圍攏過來，自發(fā)形成了一個辦公會，有人匯報(bào)工作、有人請示工作、有人反映內(nèi)外環(huán)境新動向。最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征。〔B〕A.鏈?zhǔn)綔贤?、民主管理B.輪式溝通、集權(quán)管理C.環(huán)式溝通、民主管理D.全通道式溝通、集權(quán)管理20、就客觀條件，尤其是對管理者需要的信息量和可靠性而言，要求最高的控制類型是〔A〕。A.同期控制B.反響控制C.前饋控制D.集中控制1、以法約爾的觀點(diǎn)，勞動分工原則〔B〕A.僅適用于技術(shù)工作B.不僅適用于技術(shù)工作也適用于管理工作C.分工越細(xì)越好D.分工越粗越好2、下面正確的陳述為(D)A．方案層次越高，其內(nèi)容越明確、具體B．方案層次越高，其內(nèi)容越抽象、籠統(tǒng)C．方案層次越低，其內(nèi)容越抽象、籠統(tǒng)D．不管方案的層次上下，其內(nèi)容都應(yīng)明確、具體3、在直線職能型構(gòu)造中(B)A．職能人員可以對下級發(fā)號施令B．直線人員可以對下級發(fā)號施令C．直線人員不能對下級發(fā)號施令D．職能人員和直線人員都可以對下級發(fā)號施令4、事業(yè)部構(gòu)造的組織形式的根本原則是(D)A．分散決策，分散經(jīng)營B．集中決策，集中經(jīng)營C．分散決策，集中經(jīng)營D．集中決策，分散經(jīng)營5、管理者是指(C)A．組織的高層領(lǐng)導(dǎo)B．組織的中層領(lǐng)導(dǎo)C．從事管理活動的人D．組織的員工6、治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生。根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中哪一種方式最重要(A)A．預(yù)先控制B．實(shí)時控制C．反響控制D．事后控制7、企業(yè)文化理論相對于科學(xué)管理和行為科學(xué)而言〔D〕A.賦予了新的管理特色，但管理的中心沒有變化B.對人的研究方法發(fā)生了變化，但研究目的沒有變化C.對人的研究方法沒有變化，但研究目的發(fā)生了變化D.管理特色、管理的中心、對人的研究方法、研究目的都發(fā)生了變化8、小張下崗后開了一間小型餐飲店。他知道，要取得經(jīng)營成功，除了要有可口的飯菜外，周到的服務(wù)和與顧客的良好關(guān)系也是非常重要的。為此，他采取了如下控制措施：〔C〕1〕在店內(nèi)顯眼的位置掛一本顧客意見簿，歡送顧客提出意見和批評；2〕讓領(lǐng)班嚴(yán)密監(jiān)視服務(wù)人員的行為，并對棘手問題的處理提出協(xié)助和建議；3〕在員工上崗之前進(jìn)展工作技能和態(tài)度的培訓(xùn)；4〕明確規(guī)定半年后要對服務(wù)質(zhì)量好的員工給予獎勵。根據(jù)以上情況，你認(rèn)為下面哪種說法是正確的A.〔1〕和〔4〕都屬于反響控制。B.〔1〕屬于反響控制，〔2〕屬于現(xiàn)場控制，〔3〕屬于前饋控制。C.〔4〕屬于鼓勵措施，不屬于控制措施。D.〔3〕屬于鼓勵措施，不屬于控制措施。9、在實(shí)踐中，進(jìn)展意見溝通需要一定的技巧，通常不能采取的技巧是〔A〕A.該告訴職工的全部告訴 B.讓下級明了他在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位C.不要經(jīng)常稱贊下級 D.要明白上行溝通效率永遠(yuǎn)不會太高10、如果你是公司的總經(jīng)理，當(dāng)發(fā)現(xiàn)公司存在許多小團(tuán)體時，你的態(tài)度是〔D〕A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締。B.深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體。C.只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對其不聞不問，聽之任之。D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)。11、以下是某廠長一周的時間分配表：了解情況，檢查工作8小時；研究業(yè)務(wù)，進(jìn)展決策6小時；與主要業(yè)務(wù)、技術(shù)骨干交談4小時；參加社會活動〔接待、開會等〕4小時；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各部門關(guān)系12小時；學(xué)習(xí)與思考6小時。合計(jì)：40小時從中我們可以得出的結(jié)論是〔C〕A.該廠長能合理安排時間，時間觀念強(qiáng)，工作有條不紊，這是作為領(lǐng)導(dǎo)者所必須的素質(zhì)。B.該企業(yè)內(nèi)部各部門之間配合不力，缺乏有效的溝通，信息反響不暢。C.廠長大局部時間花在了解工作，協(xié)調(diào)關(guān)系上，說明廠長深入基層，進(jìn)展走動式管理。D.廠長不關(guān)心任務(wù)和技術(shù)工作，說明廠長的技術(shù)技能較差。12、正確部署來源于正確的決心，正確的決心來源于正確的判斷，正確的判斷來源于周到的、必要的偵察以及對各種偵察材料連貫起來的思索。周到的、必要的偵察與對各種偵察材料連貫起來的思索分別是指〔B〕A.信息的溝通與信息的處理B.信息的收集與信息的處理C.信息的反響與信息的分析D.信息的傳輸與信息的處理13、某大學(xué)由于課程安排問題教師與行政人員經(jīng)常出現(xiàn)矛盾，通常是在學(xué)期末由教務(wù)秘書向每位教師口頭通知安排結(jié)果。由于教務(wù)秘書是年輕人且是留校生，教師往往會感到自己在受學(xué)生輩的指揮和領(lǐng)導(dǎo)，感覺不舒服。后來因?yàn)榕既坏脑?，課程安排改為書面形式，直接郵送到每一位教師家中。此后，不知不覺中大局部的矛盾消失了。這一問題的解決可以認(rèn)為是由于〔D〕A.職權(quán)系統(tǒng)的改變B.雙方態(tài)度的改變C.人際關(guān)系的改變D.溝通渠道的改變14、某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售的責(zé)任委派給一位市場經(jīng)營的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷辦事處，但同時總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們直接向總會計(jì)師匯報(bào)每天的銷售數(shù)字，而總會計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則(B)A.責(zé)權(quán)對應(yīng)原則B.統(tǒng)一指揮原則C.集權(quán)化原則D.職能分散原則15、一個企業(yè)中的管理者為了提高自己對下屬的領(lǐng)導(dǎo)效果，他應(yīng)當(dāng)(A)A.提高在下屬中的威信B.盡量晉升到更高的位置C.采取嚴(yán)厲的懲罰措施D.增加對下屬的物質(zhì)刺激16、雙因素理論認(rèn)為哪些因素屬于保健因素(A)A.工作環(huán)境B.成就感C.晉升時機(jī)D.福利與保障17、期望理論認(rèn)為鼓勵力量的大小取決于到達(dá)目標(biāo)的效價(jià)和期望值兩個因素〔BD)A.效價(jià)越小鼓勵力量越大B.效價(jià)越大鼓勵力量越大C.期望值越大鼓勵力量越小D期望值越大鼓勵力量越大18、強(qiáng)化理論認(rèn)為(AC)A.人的行為結(jié)果對自己有利時，這種行為可以重復(fù)出現(xiàn)B.人的行為受外部環(huán)境影響C.人的行為結(jié)果對自己不利時，這種行為會消退和終止D.人的行為受內(nèi)心活動影響19、國內(nèi)市場上某種產(chǎn)品的市場銷售量已經(jīng)很大，同行企業(yè)間的競爭漸趨劇烈，該產(chǎn)品的銷售增長率呈下降趨勢，這說明產(chǎn)品正處于：(C)投入期B成長期C\成熟期D衰退期20、一家公司生產(chǎn)了一種售價(jià)為1500元的激光滅蟑螂器，該產(chǎn)品的滅蟑螂效果及使用性能堪稱一流，但結(jié)果沒有銷出幾個這種產(chǎn)品。這家公司開發(fā)該新產(chǎn)品失敗的原因是：(B)A.未能令廣闊消費(fèi)者了解該產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)B.只注重產(chǎn)品性能,而無視消費(fèi)者的價(jià)格承受力C.人們不需要捕鼠D.產(chǎn)品構(gòu)造和功能仍未盡善盡美1．管理學(xué)是一門軟科學(xué)，人們對“管理〞一詞本身也有不同的理解。這里有兩種不甚標(biāo)準(zhǔn)但耐人尋味的解釋：一種是“管理就是你不管，下屬就不理你〞；另一種解釋是“管理就是先理(梳理)然后才能管〞。對這兩種解釋，你的看法是：(B)A．前者代表了典型的集權(quán)傾向，后者反映出一種民主的氣氛。B．兩種解釋都片面地強(qiáng)調(diào)了管理工作中的控制職能，只是思考和表達(dá)角度不同而已。后一種更科學(xué)，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)了“理〞，但也有不妥，似乎“理〞好了，就不需要管了。C．前者可應(yīng)用于基層管理，后者可應(yīng)用于高層管理。2．一項(xiàng)研究結(jié)果說明，一線管理者將80％的工作時間用于溝通。而在其所有的溝通活動中，有45％的時間用于“聽〞，30％的時間用于“說〞，16％的時間用于“讀〞，9％的時間用于“寫〞。根據(jù)這一研究結(jié)果，如下哪一種說法是不正確的?(B)A．在溝通活動中，一線管理者45％的時間在接收信息，30％的時間在發(fā)送信息。B．這一研究結(jié)果說明一線管理者的主要職能是領(lǐng)導(dǎo)，比方指導(dǎo)和指揮。C．一線管理者進(jìn)展口頭溝通的時間比書面溝通的時間多了兩倍多。D．有效的溝通是一線管理者開展管理工作的根基。3．持續(xù)不斷的“救火〞，解決現(xiàn)場中出現(xiàn)的緊急問題，這意味著管理者應(yīng)該開場著手考慮以下何種行為了?(D)A．修正控制標(biāo)準(zhǔn)。B．組織更多的人員采取糾正行動。C．衡量實(shí)際績效。D．認(rèn)真分析問題產(chǎn)生的原因。4．去過醫(yī)院的人也許或多或少地會對某些醫(yī)院內(nèi)部的管理程序感到有點(diǎn)不太適應(yīng)。你從大夫那里拿到處方，得先到劃價(jià)窗口排隊(duì)等候劃價(jià)，然后到交費(fèi)窗口排隊(duì)交費(fèi)，好不容易排到了藥房取藥，得到的答復(fù)是其中的一種藥沒有，必須找大夫修改處方，找到在大夫后，大夫的做法可能只是將這種藥劃去。你拿著新的處方再進(jìn)展一輪新的排隊(duì)旅行，你能沒有抱怨嗎?有人出了以下一些主意，從管理角度看，你認(rèn)為哪一種不合理?(D)A．對醫(yī)院的工作流程進(jìn)展適當(dāng)?shù)闹亟M，比方將劃價(jià)與交費(fèi)窗口合并B．改善醫(yī)院內(nèi)部的信息溝通系統(tǒng)，提高工作效率。C．讓有經(jīng)歷的大夫來藥房工作，然后向在藥房工作的大夫授權(quán)。D．多建一些醫(yī)院，讓醫(yī)院之間互相競爭。5．我國某制造業(yè)企業(yè)原來采用的獎勵制度具有這樣的特點(diǎn)：工人超額完成定額任務(wù)所受到的獎勵幅度要小于沒有完成定額所受到的懲罰幅度。后來，對此獎勵制度進(jìn)展了改造，將工人超額完成定額任務(wù)所受到的獎勵幅度調(diào)整為大于沒有完成定額所受到的懲罰幅度。對于這前后兩種做法，以下哪種判斷是正確的?(A)A．后者更容易讓人們承受，因?yàn)樗嗟胤从吵稣龔?qiáng)化的成分。B．兩者不會有什么明顯的差異，因?yàn)閮?nèi)含的鼓勵思想一樣。C．后者是對前者的改良，效果要比前者好。D．兩者是完全不同的鼓勵措施。6．某民營企業(yè)一位姓姚的車間主任，手下有十幾號工人，他對自己“獨(dú)有〞的領(lǐng)導(dǎo)方式感到頗為自豪。他對手下人常說的一句口頭禪就是：“不好好干回家去，干好了月底多拿將金。〞可以認(rèn)為，姚主任把他手下的工人都看作是：(A)A．只有生理需要和安全需要的人。B．只有生理需要和歸屬需要的人。C．只有歸屬需要和安全需要的人。D．只有安全需要和尊重需要的人。7．號稱“鐘表王國〞的瑞士在1969年研制出第一只石英電子手表，但擅長機(jī)械表制造技術(shù)的瑞士企業(yè)界領(lǐng)袖們認(rèn)為石英表沒有開展前途，并未給予充分重視。日本人則認(rèn)為，石英表這項(xiàng)新技術(shù)大有前途，遂投資進(jìn)展大批量生產(chǎn)。結(jié)果，日本的石英表技術(shù)譽(yù)滿全球，僅在本世紀(jì)70年代后5年時間內(nèi)就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個例子說明了以下哪種觀點(diǎn)?(A)A．決策對企業(yè)生存開展的影響至關(guān)重大。B．技術(shù)管理更能給企業(yè)帶來競爭力。C．技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本的投入D．瑞士的鐘表界缺乏技術(shù)創(chuàng)新精神。8．某產(chǎn)品的加工需要經(jīng)過A、B、C、D、E5道工序，其所需要的時間分別為1、1、2、5、4天，其中：A和B兩道工序可以同時進(jìn)展，C工序必須在B工序完成后進(jìn)展，A和C工序必須在D工序開場之前完成，E工序只能在D工序完成之后進(jìn)展。試問完成該產(chǎn)品的生產(chǎn)至少需要多少天(B)A．13天B．12天C．10天D．9天9．某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營狀況不理想。后來注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績。該公司的這一調(diào)整是對以下哪種環(huán)境要素所作的何種反響?(B)A．對技術(shù)環(huán)境的利用與引導(dǎo)。B．對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的利用與引導(dǎo).B對社會文化環(huán)境的適應(yīng)。D對經(jīng)濟(jì)環(huán)境的適應(yīng)。10．作為一名中層管理人員，要肩負(fù)許多方面的管理職責(zé)。以下幾項(xiàng)職責(zé)中，哪項(xiàng)通常不屬于中層管理者的工作范圍?(B)A．與下級談心，了解下級的工作感受。B．親自制定有關(guān)考勤方面的規(guī)章制度。C．經(jīng)常與上級部門溝通，掌握上級部門對自己的要求。D．對下級的工作表現(xiàn)給予評價(jià)并及時反響給本人。11．歷史上，福特汽車公司在向市場投放經(jīng)濟(jì)實(shí)用的艾德舍爾型汽車之前，曾花大力氣收集到了可能得到的大量統(tǒng)計(jì)數(shù)字。所有的數(shù)字都顯示，這種型號的汽車正是市場所需要的?？僧?dāng)時顧客購置汽車從量人為出轉(zhuǎn)為憑愛好購置這一情況的變化，卻被忽略了。在這種變化被數(shù)字統(tǒng)計(jì)捕獲到的時候，為時則已晚——福特已經(jīng)將這種型號汽車投放市場而遭到了沉重失敗。這個實(shí)例說明了什么?(B)A．對市場需求的變化，只要使用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法，本來是能夠預(yù)測到趨勢中的各種轉(zhuǎn)變的，但福特公司因配備的統(tǒng)計(jì)分析人員反響不靈敏而遭致了失敗。B．福特公司的失敗主要是因?yàn)槠涫袌鲅芯咳藛T過于倚重可量化的數(shù)字，由此阻礙了他們?nèi)ビX察現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的變化。C．依賴數(shù)量化信息的收集和處理是理性決策法優(yōu)越于經(jīng)歷決策法的主要方面，福特公司的失敗就在于沒有擯棄傳統(tǒng)的經(jīng)歷決策法。D．就一項(xiàng)重大決策的質(zhì)量而言，信息收集中的問題與信息處理中的問題相比擬，后者所起的作用更為重要，上述福特公司的實(shí)例就有力地說明了這一點(diǎn)。12．有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務(wù)工程。平均說來，每個服務(wù)人員每天要負(fù)責(zé)臨近10個街區(qū)住戶的送奶任務(wù)，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負(fù)擔(dān)，公司有關(guān)人員想預(yù)先為各位送奶員安排好最短的驅(qū)車路線。方案中發(fā)現(xiàn)，每個送奶員實(shí)際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問題屬于：(B)A．不確定型決策。B．確定型決策。C．風(fēng)險(xiǎn)型決策。D．純方案問題，與決策無關(guān)。13．國內(nèi)有家橡膠制品廠接洽了一宗外貿(mào)生意——巴基斯坦某廠商想委托加工一種異型輪胎，試制數(shù)量5套，出價(jià)比普通輪胎高一倍，并聲言如果試加工的輪胎合格將大量訂貨。這家企業(yè)算了一筆細(xì)賬：到達(dá)對方要求，難度很大；技術(shù)上雖不成問題，但需為這5套輪胎特制模具；尤其是在需要追加投資而銷價(jià)僅高一倍的情況下，至少要為這筆生意賠上1萬元。所以該廠提出了加價(jià)的要求，但對方解釋說確實(shí)因?yàn)槭茉蓄A(yù)算所限，難以做出退讓。最后，這筆生意落到了國內(nèi)另一家橡膠制品企業(yè)，他們不計(jì)本錢，做成了試加工樣品，很快，他們接到了外商首批8000套的訂貨，繼而又追加1萬套。對這兩家橡膠制品企業(yè)在承受試加工樣品訂單方面的做法，如下何種評論最貼切?(B)A．第一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者做生意精打細(xì)算，表達(dá)了商家經(jīng)營之道。B．第一家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者雖然精打細(xì)算，但市場意識不強(qiáng)。C．第二家企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從培植感情的角度來處理生意問題，好心終有好報(bào)。D．生意場上不能以某項(xiàng)業(yè)務(wù)的得失來論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者長短，在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)日益提高的情況下，保守一點(diǎn)的決策能使企業(yè)避開風(fēng)險(xiǎn)，長久立于不敗之地。14．相傳英國有個名叫霍布森的商人，他在賣馬的時候一直說，允許顧客任意挑選馬匹，但需要符合一個條件，即只能挑選最靠近門邊的那一匹。在此例中，顧客擁有的決策權(quán)限：(B)A．很大，因?yàn)樗梢匀我馓暨x馬匹。B．很小，因?yàn)樗臎Q策前提受到了嚴(yán)格控制。C．無大小之別，因?yàn)檫@里顧客只是在買馬，而不是在作決策。D．無法判斷，因?yàn)闆Q策權(quán)限大小取決于所作決策的類型與重要程度。15．管理界有這么一種主張：“如果你想表揚(yáng)某人，最好形成文字；而如你想批評某人，那么只需要打個說一下就可以完事了。〞按照這種主張，不同的強(qiáng)化方式各應(yīng)采取何種溝通方式?(A)A．正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式。B．正強(qiáng)化宜采取書面溝通方式，一般性的批評宜采取口頭溝通方式。C．正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式，負(fù)強(qiáng)化宜采取書面溝通方式。D．正強(qiáng)化宜采取口頭溝通方式，懲罰宜采取書面溝通方式。16．某美發(fā)廳經(jīng)理在連續(xù)幾年超額完成了方案指標(biāo)后，為職工在勞保福利方面做了這樣4件事：①投保20萬元企業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；②為每個職工投保2000元家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)；③給70多名職工投保了10年人身意外事故安全保險(xiǎn)；④投保職工失業(yè)救濟(jì)保險(xiǎn)，假使企業(yè)倒閉，保險(xiǎn)公司還可發(fā)給職工6個月的生活費(fèi)。這些措施分別是針對職工哪方面的需要采取的?(C)A．①、②生理需要，③、④安全需要。B．①、②、④生理需要，③安全需要。C．勻?yàn)榘踩枰?。D．勻?yàn)樯硇枰＃彻鞠略O(shè)有甲、乙、丙、丁4個產(chǎn)品分部。去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)字說明，這些部門的銷售利潤率分別為20％、25％、30％和35％，資金周轉(zhuǎn)次數(shù)各為1．3次、1．2次、0．8次。公司決定按各部門績效考評的結(jié)果采取相應(yīng)的獎懲措施，但對于具體是以營業(yè)利潤責(zé)任還是投資利潤責(zé)任來考評這些分部的業(yè)績尚沒有定論。公司領(lǐng)導(dǎo)鼓勵各部門充分發(fā)表自己的意見。假設(shè)你是乙分部的經(jīng)理，你對上述情況全部知情且認(rèn)為自己的部門在全公司中最應(yīng)該得到重獎。此時你會同意公司對分部績效的考評采取什么樣的責(zé)任中心體制?(B)A.利潤責(zé)任中心體制。B.投資責(zé)任中心體制C．無論以利潤還是投資責(zé)任中心體制來考評，你所領(lǐng)導(dǎo)的部門得到的獎勵沒有差異。D．無論以利潤還是投資責(zé)任中心體制來考評，領(lǐng)導(dǎo)的部門都將處于不利地位，所以，你準(zhǔn)備力薦公司領(lǐng)導(dǎo)考慮采取其他的績效考評方法。18．你所在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為加強(qiáng)對員工績效手控制，責(zé)令你給以下4類人員的工作設(shè)計(jì)出適宜的控制方法。這些人員分別是：①在一重要領(lǐng)域中進(jìn)展了多年研究但還沒有什么突破的科研人員；②一個生產(chǎn)秩序嚴(yán)重混亂的工廠的新任廠長，他恐怕要經(jīng)過一段較長時期的工作才能理出頭緒來；③需要經(jīng)過幾道檢測才能認(rèn)定產(chǎn)品質(zhì)量是否合格的質(zhì)量檢驗(yàn)人員；④可按某種既定的步驟進(jìn)展工作的審計(jì)人員。你將建議對他們各自采取何種控制方法?〔B〕A．均采取成果控制法。B．均采取程序控制法。C．①、②采用目標(biāo)管理法，③、④采用程序控制法。D．①、②采用程序控制法，③、④采用成果控制法。19．在一次公司經(jīng)理聯(lián)席辦公會議上，二分廠張廠長劇烈批評人力資源部劉經(jīng)理說，二分廠需要學(xué)工業(yè)儀表的本科生或大專生，而公司卻進(jìn)了那么多搞化工設(shè)備、建筑材料的畢業(yè)生，還有搞系統(tǒng)集成的研究生和MBA，人力資源部到底在做什么?劉經(jīng)理則反駁，公司的開展戰(zhàn)略你知道嗎?我們這樣做是有依據(jù)的。張廠長答復(fù)，二分廠不開展，你那個開展戰(zhàn)略有何用對此現(xiàn)象，你認(rèn)為最恰當(dāng)?shù)脑u論是：(D)A．張廠長不對，他不能用局部利益取代整體利益。(D)B．劉經(jīng)理不對，他不應(yīng)脫離二分廠的狀況另搞一套人才引進(jìn)政策。C．公司總經(jīng)理不對，他應(yīng)制止在經(jīng)理聯(lián)席會議上出現(xiàn)這種爭吵。．D．公司內(nèi)部管理溝通系統(tǒng)存在問題，應(yīng)盡快加以解決。20．某市人民醫(yī)院最近出臺了一項(xiàng)政策：對在本醫(yī)院工作滿10年且平時工作積極的護(hù)士，經(jīng)各科推薦和?？瓶己撕细褚院?，可送到歐美等興旺國家進(jìn)修一年，回院后將作為護(hù)士長的主要人選。看到這項(xiàng)政策，護(hù)士小周和小劉都十分沖動，但到實(shí)際報(bào)名時，小周積極地報(bào)名了，小劉卻在猶豫一番后放棄了報(bào)名。以下哪種表述最有可能反映出小周和小劉的實(shí)際情況?〔B〕A．小周的膽子比小劉大。B．小周對自己能力的信心比小劉大。C．小周比小劉更迫切想出國。D．小周比小劉工作的時間長。四、簡答題1．簡述管理及其管理的職能書本P2-P32．簡述雙因素鼓勵理論書本P129-1303、簡述方案的根本形式P59-P604、簡述組織的生命周期理論P(yáng)98-P100答：組織生命周期理論---管理界普遍認(rèn)為，組織像任何有機(jī)體一樣，存在生命周期。1972年，格林納〔Greiner)提出了組織成長與開展的五階段模型〔后又補(bǔ)充了一個階段〕，他認(rèn)為,一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、標(biāo)準(zhǔn)化、成熟、再開展或衰退五個階段。每階段的組織構(gòu)造、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以到達(dá)成長的目的。分6各階段〔創(chuàng)造階段，指令階段，授權(quán)階段，協(xié)調(diào)與監(jiān)視階段，協(xié)作階段，外部組織解決方案階段5、中國現(xiàn)階段對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)有哪些要求答：P1186、管理思想的開展可分成幾個階段為什么這樣劃分答：縱觀管理思想開展的全部歷史，大致可以劃分為三個階段：第一階段為古代的管理思想，產(chǎn)生于19世紀(jì)末以前；第二階段為近代管理思想，，產(chǎn)生于19世紀(jì)末到1945年之間；第三階段為現(xiàn)代管理思想，產(chǎn)生于1945年以后，一直至今。

對管理思想開展階段的劃分方法很多，在此按時間的順序劃分為三個階段，是因?yàn)檫@樣劃分既簡單又便于研究討論。這階段的理論只是產(chǎn)生的時間有先后，而不能將這三個階段的理論截然分開。事實(shí)上，后一階段的理論產(chǎn)生和盛行后，前一階段的理論并未過時和小時。有的仍然在不斷開展。因此，各個階段管理思想之間的關(guān)系不是相互替代的關(guān)系，而是相互影響、相互補(bǔ)充，向縱深開展的關(guān)系。

7、簡述組織的生命周期理論。答：組織生命周期理論---管理界普遍認(rèn)為，組織像任何有機(jī)體一樣，存在生命周期。1972年，格林納〔Greiner)提出了組織成長與開展的五階段模型〔后又補(bǔ)充了一個階段〕，他認(rèn)為,一個組織的成長大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、標(biāo)準(zhǔn)化、成熟、再開展或衰退五個階段。每階段的組織構(gòu)造、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制、員工心態(tài)都有其特點(diǎn)。每一階段最后都面臨某種危機(jī)和管理問題，都要采用一定的管理策略解決這些危機(jī)以到達(dá)成長的目的。分五個階段創(chuàng)業(yè)階段，聚合階段，標(biāo)準(zhǔn)化階段，成熟階段，成熟后階段8、有效控制的原則有哪些答：〔1〕反映方案要求原則〔2〕組織適宜原則〔3〕控制關(guān)鍵點(diǎn)原則〔4〕例外原則〔5〕控制趨勢原則9．請說明決策與管理的相互關(guān)系。答：決策屬于方案的范疇，所以決策本來就是管理的活動之一。但管理中的決策影響重大，會給組織帶來重要影響。它貫穿管理過程始終，是其他管理活動的根基，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。西蒙說，管理就是決策。10．管理中為什么要把握好控制的度。答：把握控制的度是有效控制系統(tǒng)的特征之一，控制過多會束縛手腳，控制缺乏會導(dǎo)致管理松散11．組織構(gòu)造的變化趨勢是什么。答：扁平化、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造、虛擬組織，追求快速應(yīng)變12．人們普遍認(rèn)為，搞好國有企業(yè)必須注意解決好企業(yè)的“一把手〞問題。而在管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)理論中，民主領(lǐng)導(dǎo)方式得到廣泛的稱贊。試說明這兩者之間有什么聯(lián)系。答：本質(zhì)上，兩者是一致的，國有企業(yè)“一把手〞的領(lǐng)導(dǎo)能力對企業(yè)開展具有特別重要的意義，而領(lǐng)導(dǎo)能力的提高與貫徹合理的領(lǐng)導(dǎo)方式密切相關(guān)，民生式的領(lǐng)導(dǎo)方式是國有企業(yè)“一把手〞應(yīng)特別注重學(xué)習(xí)和采用的一種領(lǐng)導(dǎo)方式

五、案例分析為鼓勵本企業(yè)的銷售人員，一家企業(yè)制定了許多獎勵措施，包括規(guī)定年銷售額到達(dá)300萬元者，將獲得一輛價(jià)值15萬元的小轎車，但是，幾年來公司并沒有一人能夠獲得此項(xiàng)獎勵，而且，這一獎勵措施也沒有產(chǎn)生預(yù)期的鼓勵效果。請分析該企業(yè)鼓勵措施方面存在什么問題，并結(jié)合鼓勵理論為該企業(yè)設(shè)計(jì)一份銷售人員的獎勵方案。答案:企業(yè)鼓勵措施存在的問題，主要有三個方面：一是從期望理論來分析，鼓勵目標(biāo)過高，獲得概率過低，等于零，因而，對員工的鼓勵力量大于零；二是從雙因素理論來看，只注重外部鼓勵，無視內(nèi)部鼓勵作用；三是，從強(qiáng)化理論來看，鼓勵措施及目標(biāo)過于簡單，缺乏層次目標(biāo)。

鼓勵方案：一是，根據(jù)強(qiáng)化理論，設(shè)計(jì)多層次的鼓勵目標(biāo)；二是按照期望理論，擴(kuò)大鼓勵概率，把15萬元的鼓勵額度，變成多個鼓勵目標(biāo)。三是結(jié)合雙因素理論，增加鼓勵員工精神因素方面的工程，如成就感、責(zé)任心等工程，如，對到達(dá)不同銷售目標(biāo)的員工給與不同的榮譽(yù)稱號。一段時期以來，公司生產(chǎn)部門與行政人員之間總是出現(xiàn)矛盾。矛盾是下年度生產(chǎn)的安排引起的。生產(chǎn)部門抱怨行政人員安排生產(chǎn)方案之前與他們溝通不夠，而行政人員則認(rèn)為，每次把方案方案交給生產(chǎn)部門修改時，他們不夠重視，也沒有提出什么修改意見，因此，征求意見形同虛設(shè)。如果你是公司的管理人員，針對這一問題，該如何協(xié)調(diào)雙方的矛盾，改善公司的溝通狀態(tài)答案:首先，在組織構(gòu)造方面，設(shè)立由生產(chǎn)部門和行政部門領(lǐng)導(dǎo)參加的公司生產(chǎn)方案團(tuán)隊(duì)，定期研討生產(chǎn)方案；其次，增加雙方面對面溝通的形式或時機(jī)，使生產(chǎn)部門與行政部門之間有更多的時機(jī)進(jìn)展溝通；例如，在確定下年度生產(chǎn)方案之前，召開有關(guān)生產(chǎn)方案的研討會、午餐會等。第三，創(chuàng)辦公司內(nèi)部生產(chǎn)刊物，如，生產(chǎn)通訊，生產(chǎn)簡報(bào)等，第四，利用多種途徑和形式展示公司生產(chǎn)方案的開展、變化圖表；以供員工了解、討論和交流。3．假設(shè)你公司的產(chǎn)品是當(dāng)?shù)氐闹放?，占有穩(wěn)定的市場份額。但最近幾天有少數(shù)消費(fèi)者反映使用你公司產(chǎn)品后身體出現(xiàn)了不適病癥，但都很快康復(fù)了，并不嚴(yán)重。對于這件事情，當(dāng)?shù)氐膬杉倚⌒兔襟w進(jìn)展了報(bào)道，但沒有引起社會的關(guān)注。假設(shè)你是公司的總經(jīng)理，你會怎么處理這種情況你這樣處理的原因是什么答：2.你正在主持一個會議，意見對立的雙方由爭辯開展到惡語相向，你會怎么辦在今后的會議中你將如何阻止這種現(xiàn)象的發(fā)生答案:〔1〕作為會議的主持人，我會把雙方爭論的據(jù)點(diǎn)，爭論的問題記錄下來，然后建議大家安靜或干脆休會半個小時。

〔2〕等大家心平氣和坐下來后，我會再次闡述本次會議的目的，就是要大家心平氣和地商量某一問題，提出解決方法，而不是爭論?！?〕等局面被我控制后，我再要求雙方各派一名代表將己方的意見、觀點(diǎn)、方案總結(jié)出來，通過闡述自己的理由，舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)的意見。

〔4〕我同樣會把最后地結(jié)果寫進(jìn)會議記錄中備錄。4．一家制藥企業(yè)的目標(biāo)管理公司由于在銷售部門實(shí)施目標(biāo)管理取得了成績，就決定對公司內(nèi)部全面實(shí)施目標(biāo)管理，并要求各部經(jīng)理分別在咨詢參謀指導(dǎo)下制訂目標(biāo)，希望提高整體業(yè)績。如生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括及時交貨和庫存管理兩個局部。不知為什么，實(shí)施目標(biāo)管理后，業(yè)績反而下降了。部門間矛盾加劇，每個部門都認(rèn)為是其它部門影響了他們目標(biāo)的完成。如生產(chǎn)部門說銷售部門預(yù)測準(zhǔn)確性差，而銷售部門說是生產(chǎn)部門交貨不及時。等問題：1、目標(biāo)管理失敗的原因2、有什么啟示答案:(1)問題的根源在于下級分別制定目標(biāo),且上級沒有對目標(biāo)進(jìn)展有效綜合平衡.

(2)下級分別制定目標(biāo)容易使目標(biāo)間不協(xié)調(diào),出現(xiàn)部門間的矛盾，還有可能出現(xiàn)與總體目標(biāo)不相關(guān)的目標(biāo)、下級自主定出低標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)等，這些都會影響效率和效益，因此，影響公司業(yè)績。5.某公司的預(yù)算控制公司總經(jīng)理看到剛剛送來的內(nèi)部審計(jì)報(bào)告,報(bào)告中指出,公司的財(cái)務(wù)預(yù)算已經(jīng)明顯失控,下一年度預(yù)算方案也有一大半指標(biāo)過高。認(rèn)為，如果將這些工程承包他人，至少可減少20%費(fèi)用?？偨?jīng)理對此很重視，就找相關(guān)人員商討對策。李女士先介紹財(cái)務(wù)預(yù)算的過程：先由下屬工程單位報(bào)部門預(yù)算，然后由財(cái)務(wù)部門匯總，并進(jìn)展資金平衡。下屬單位和財(cái)務(wù)部門都采用公式下年預(yù)算=本年預(yù)算×〔1+變動率〕。而且根據(jù)習(xí)慣，現(xiàn)有工程工程的開支一般要優(yōu)先保證。陳先生負(fù)責(zé)支出控制，并有審查批準(zhǔn)增加投資的權(quán)力。他說：他的部門每年都接到約20份左右來自各部門的預(yù)算外資金申請，其中獲批的比例約為50%。他們的增資理由主要是臨時性時機(jī)、市場發(fā)生變化使原預(yù)算不能執(zhí)行；產(chǎn)品工程等開發(fā)工作出現(xiàn)新進(jìn)展等總經(jīng)理聽完后，告訴他們審計(jì)部門的分析結(jié)果，他們對此感到震驚，認(rèn)為問題嚴(yán)重，應(yīng)該調(diào)整預(yù)算。問題：預(yù)算程序有哪些問題如何改良3．巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷托比巴特菲爾德在蒙特克萊公司開展得一直很順利，但做了設(shè)在伊利諸伊州工廠的廠長助理后就沒有被提升過。終于，晉升的時機(jī)來了。休斯頓的工廠一直不能完成預(yù)算和生產(chǎn)定額，公司將巴特菲爾德調(diào)去當(dāng)廠長，任務(wù)是讓休斯頓廠扭轉(zhuǎn)局面。巴特菲爾德很有抱負(fù)，崇尚權(quán)力。他認(rèn)為解決問題的最好方法就是加強(qiáng)控制，做出決策，并利用自己的權(quán)威來付諸行動，經(jīng)過初步調(diào)研之后，巴特菲爾德下令所有部門削減5%的預(yù)算。一個星期后，他下令所有部門的下個月產(chǎn)量要提高10%。他要求下屬提交新的報(bào)告，并對生產(chǎn)保持密切注視。第二個月末他辭退了三位沒能完成生產(chǎn)定額的主管。另有五名主管提出辭職。巴特菲爾德堅(jiān)持所有的規(guī)定和預(yù)算必須遵守，決不通融，巴特菲爾德的努力產(chǎn)生了顯著的效果。勞動生產(chǎn)率很快超過標(biāo)準(zhǔn)的7%，五個月后，工廠的預(yù)算得到控制，由于他的成績?nèi)绱顺鲱惏屋?，他在?dāng)廠長的第二年末就被調(diào)到了位于紐約的總部。他走后不到一個月，休斯頓工廠的生產(chǎn)率就跌到標(biāo)準(zhǔn)以下15%，預(yù)算又失去了控制。問題：1.巴特菲爾德的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和他建設(shè)的組織氣氛2.為什么巴特菲爾德離開后，休斯頓工廠的績效回落答：1、巴特菲爾德采用的專制式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成了一種唯我獨(dú)尊、強(qiáng)制監(jiān)視的組織氣氛

2、巴特菲爾德采用的專制式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成了一種唯我獨(dú)尊、強(qiáng)制監(jiān)視的組織氣氛

整理的怎么樣了

還有哪些沒有5、李剛是一家軟件公司的業(yè)務(wù)員，在公司工作三年，相關(guān)知識和業(yè)務(wù)素質(zhì)好，在業(yè)務(wù)員中業(yè)績突出?？偨?jīng)理決定提他為業(yè)務(wù)經(jīng)理。老吳是公司元老，相關(guān)經(jīng)歷豐富，在同事中有一定誠信，是李剛的師傅，對李剛十分關(guān)心。由于人老了，沒有年青人的拼勁了，業(yè)績不理想?？偨?jīng)理提李剛時也有些顧慮，因?yàn)樗麅?nèi)向、沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)歷和相關(guān)的自信。期待他能在工作不斷提高。李剛對提升也感到意外，不能確信是否能勝任工作，為此總經(jīng)理找李剛談話，在得到總經(jīng)理的肯定和信任后很受鼓舞，快樂承受了這個任命。李剛成了老吳的上司，雖然開場老吳并沒有什么看法，但是老吳對李剛的態(tài)度卻明顯的冷淡下來。李剛決心要有步驟地在下屬中樹立起領(lǐng)導(dǎo)的形象。但他發(fā)現(xiàn)實(shí)際比他想的要難得多。因?yàn)樗麄兺獗砩蠈λ鹁?，?shí)際上是在有意疏遠(yuǎn)他，李剛很苦惱?！?0分〕問題：〔1〕影響李剛成為合格領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么〔3分〕〔2〕如果你是李剛，你將如何對待老吳〔3分〕〔3〕對李剛的提升是否正確〔4分〕答：1.英明果斷。

2.不一定要得到他的支持，成見很深的人頑固的人是很難說服的，如果他還可以別激發(fā)出業(yè)務(wù)潛能，可以通過鼓勵、協(xié)同等方式盡量激發(fā)和挽留，否則只能為了公司和團(tuán)隊(duì)整體利益讓他請辭，或者給他重新定位一個更適合的要職〔比方培訓(xùn)部什么的，他不愿意拼搏但他的經(jīng)歷比擬應(yīng)該還豐富〕。3.最后一段的描述，已經(jīng)說明是正確的。他具備從正確的方向思考問題和帶動團(tuán)隊(duì)的能力。

2、某航空公司對客艙保養(yǎng)員的工作不滿，他們在航班交接之際沒有掃干凈客艙，而且按規(guī)定，他們每天要清潔50架次飛機(jī)，可他們只完成40架次。如果你是客艙管理人員，怎樣才能更好地控制這項(xiàng)工作問題：1.處理程序2.可能的措施答：1、從程序上來講，主管應(yīng)首先對偏差產(chǎn)生的原因進(jìn)展調(diào)查分析，再按這些因素的重要性分別采取糾正措施2、從糾正措施的內(nèi)容看，主管可以從如下三個角度處理問題：

A從績效的主管角度，假設(shè)偏差時由于員工的工作績效不好而產(chǎn)生的，主管可以通過挑選、培訓(xùn)、指導(dǎo)、鼓勵等工作是他們做得更好。

B從績效的客觀角度，航班交換的時間是否充足到可以清掃干凈清潔工具是否有效率現(xiàn)行的清潔工作程序是否合理如果答案是否認(rèn)的，則應(yīng)采取措施改良

C性標(biāo)準(zhǔn)角度，數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)是否過高比方減少為45架次：質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是否太嚴(yán)、是否具體明確什么才叫干凈考慮對標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展修訂。3、假定你所在公司已經(jīng)決定實(shí)施一項(xiàng)組織變革方案，該方案的負(fù)責(zé)人擔(dān)憂這次變革像他讀過的很多案例一樣難以獲得成功。當(dāng)他了解到你剛剛學(xué)完管理學(xué)課程時，他要求你向他簡單地論述怎樣防止失敗，爭取變革成功案例一：倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦面修車間的一名維修鉗工，正式技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，突然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住院進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，身手大家親愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料黃昏傳來噩耗，李主任病重，經(jīng)搶救無效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲哀，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來，要張東升展時代理車間主任，行使權(quán)力，以不使工作受損；還特別關(guān)注車間正在維修的一臺機(jī)器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅容許周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續(xù)任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機(jī)器去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上9點(diǎn)多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅特別早到班，發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機(jī)還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務(wù)如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲哀為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時，露天采掘隊(duì)來，說他們一臺主力設(shè)備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩，備件要主任簽過字才能領(lǐng)取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長又來要裝載機(jī)了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強(qiáng)調(diào)這會給礦上帶來很大損失。剛放下，公司常務(wù)副總經(jīng)理又來，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺快樂，也頗有信心當(dāng)好這主任，如今想法好似有些變了。他疑心這提升對自己終究是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。問題：1.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是：答：他還沒有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色的不同2．優(yōu)秀基層干部的主要特征是：答：發(fā)揮好方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理職能3．基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差異在于：答：根本管理干部被授予的群里小，因而責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)也較小，高層管理工作則反之。根本管理設(shè)計(jì)工作較偏局部，短期和操作性，而高層管理則偏全局、長期和決策性。4．事已至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是：答：先認(rèn)真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力5．事到如今，張東升的直接上級應(yīng)采取的首要措施應(yīng)是：答：對張東升進(jìn)展上崗培訓(xùn)，并對他的工作給予指導(dǎo)和幫助2.DX尋呼臺的興衰DX尋呼臺