第二講組織結構性質

第二講組織結構性質第一頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四主要內容1、組織結構概念2、組織的結構維度（特性）：復雜性、規(guī)范性、集權性、協(xié)調性3、組織有效性及其評價參考：1946年Drucker《公司的概念》第二頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四一、組織結構組織內部各個有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結的框架。第三頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四二、組織的四個結構性維度復雜性規(guī)范性分權性協(xié)調性第四頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四1、組織結構的復雜性復雜性：一個組織中的差異性（Differentiation）橫向性差異（HorizontalDifferentiation）

縱向性差異（VerticalDifferentiation）空間分布差異性（SpatialDifferentiation）

第五頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四組織的復雜性(Complexity)是指組織內活動及單位的數(shù)目的多少以及它們之間的相互關系。具體地說，復雜性是指組織管理層次制的層數(shù)(縱向復雜性)及部門和工種的數(shù)量(橫向復雜性)。理查德·H.霍爾(Hall,2002)認為，復雜性是加入組織(除了最簡單的組織之外)的人對組織的第一個感受：專業(yè)分工、職位名稱、多個部門、不同層級等通常是顯而易見的。組織內各組成部分的復雜性程度不同，也使得復雜性問題更加復雜。RichardH.Hall.Organizations:Structures,Processes,andOutcomes.8thedition,EnglewoodCliffs,NewJersey:Prentice-Hall,2002.1、組織結構的復雜性第六頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四從某種意義上說，“復雜性組織”(ComplexOrganizations)這個詞可以概括當今組織理論研究的所有內容的主題。但是，要研究復雜性組織，必須首先對組織的復雜性的概念進行詳細的考察，并廓清其定義、來源及后果。這是因為組織的復雜性對組織成員的行為、其他結構條件、組織內各種過程及組織與環(huán)境之間的關系都要產生重大的影響，同時復雜性也對組織內知識傳播、信息交流與溝通特別重要。1、組織結構的復雜性第七頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四我們這里所談到的復雜性，是指組織層次或整體的復雜性。組織層次或整體的復雜性這一概念的組成部分，最為管理學家所認可的復雜性三個維度是：水平分化(HorizontalDifferentiation)、垂直(或等級)分化(VerticalorHierarchicalDifferentiation)和地域分散(GeographicalDispersion)。

1、組織結構的復雜性第八頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四所謂的水平分化是指將組織要執(zhí)行的任務進一步加以區(qū)分的方式。例如，組織是讓訓練有素的專家去執(zhí)行一攬子任務，還是將任務分割得很細，以便非專業(yè)人員也能夠執(zhí)行。

（1）橫向性差異第九頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四（1）橫向性差異含義：一個組織內成員之間受教育和培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務和工作性質等方面的差異程度，并由此產生的組織內部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。專業(yè)化——一個組織把它的總任務分成最小而又有機相連的部分，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。部門化——對從事相類似的工作的人的活動和為進行協(xié)調和管理的部門。組織結構中的部門化一般按人數(shù)、職能、產品與服務、生產工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織。第十頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四所謂的垂直分化(或稱等級分化)是指描述等級層級的直接指數(shù)。英國管理學家德雷克·S.皮尤等人(Pughetal.,1968)認為：“數(shù)一數(shù)首席執(zhí)行官與生產產品的雇員之間的工作崗位數(shù)”便能測量組織的垂直維度。理查德·H.霍爾、尤金·J.哈斯與羅曼·約翰遜(Hall,HassandJohnson,1967)則主張用“等級最多的部門的等級數(shù)”與“整個組織中等級的平均數(shù)(所有部門中的等級數(shù)之和除以部門數(shù))”作為測量指數(shù)。DerekS.Pugh,DavidJ.Hickson,C.RobertHinings,&ChristopherTurner.“DimensionsofOrganizationStructure”.AdministrationScienceQuarterly,June1968,13(6):78.RichardH.Hall,EugeneJ.Hass,andNormanJohnson.“OrganizationSize,Complexity,andFormalization”.AmericanSociolgicalReview,1967,32(6):906.（2）縱向性差異第十一頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四（2）縱向性差異含義：指組織結構中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。

決定組織層次的決定因素是：管理幅度（SpanofControl）管理幅度——一個管理者所能直接有效地指導、監(jiān)督或控制其下屬的人員數(shù)。（1）管理幅度小——高聳式組織結構（2）管理幅度大——平坦式組織結構

第十二頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四廠長副廠長副廠長18個生產工人18個生產工人“扁平”式組織結構示意圖廠長第一車間主任第二車間主任6個工人

小組長6個工人

小組長6個工人

小組長6個工人

小組長6個工人

小組長6個工人

小組長“高聳”式組織結構示意圖一個工廠有36個生產工人：管理幅度對縱向性差異的影響第十三頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四事實上，水平分化和垂直分化都給組織提出了溝通、控制和協(xié)調的問題。由于水平分化和垂直分化的因素不同，兩條軸上的每個子單位(包括水平分化的兩種形式)都與相鄰的單位及整個組織有所區(qū)別。差異越大，控制、協(xié)調與溝通方面潛在的困難就越大。非正式的社會網(wǎng)絡也存在垂直分化(Stevenson,1990)。WilliamB.Stevenson.“FormalStructureandNetworksofInteractionwithinOrganizations”.SocialScienceResearch,1990,19(1):113~131.第十四頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四所謂的地域分散實質上也是水平分化或垂直分化的一種形式。也就是說，由于地域分散，組織的活動與成員可以根據(jù)水平或垂直功能，通過權力中心或任務的分割來實現(xiàn)組織化。

（3）空間分布差異性第十五頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四(4)復雜性的測量本公司為員工設定的職稱級別(如助理工程師、工程師、高級工程師等)本公司從總經(jīng)理到普通員工的層級數(shù)本公司職能部門總數(shù)本公司在不同地區(qū)設置的分部(分公司)數(shù)量公司管理人員占員工總數(shù)的比例第十六頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四2、組織結構中的規(guī)范性(1)規(guī)范性（DegreeofStandardization），也可稱為形式化(Formalization)

——指組織中各項工作標準化程度。(2)組織規(guī)范——有文字記載的有關規(guī)章制度、工作程序、工作標準化及有關方針政策。簡單地說，形式化是指組織內部的文件的多少程度。這些文件主要用作指導和調節(jié)員工行為及組織內部活動。具體地說，形式化是指規(guī)章、程序和書面文件，如政策手冊和工作描述等，這些規(guī)定了職工的權利和義務。參考文獻：ArthurL.Stinchcombe.InformationandOrganizations.Berkeley,California:UniversityofCaliforniaPress,1990

(3)規(guī)范性影響因素（1）職能差異、（2）管理層級(4)規(guī)范性形成的方法（1）選拔（2）規(guī)章制度、工作程序和政策（3）培訓（4）培植良好的企業(yè)文化第十七頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四(5)規(guī)范化作用一是形式化涉及到組織對成員個人的控制，形式化實際上是對個體進行控制的機制(CleggandDunkerley,1980)。個人必須作為變量來對待，因為他們給組織帶來了不同的能力、習慣及其他行為。所以，形式化除了是組織結構的一個組成成分之外，它還具有倫理和政治意義。參考文獻：StewartR.CleggandDavidDunkerley.Organization,ClassandControl.London:RoutledgeandKeganPaul,1980.第十八頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四二是形式化還能激發(fā)個人的能力，因為形式化的程序對人們完成工作可起到協(xié)助作用。不過，它也具有壓制性，因為人們被強迫服從組織的規(guī)定(AdlerandBorys,1996)。形式化勉強算得上一個中性的概念。參考文獻：PaulS.AdlerandBryanBorys.“TwoTypesofBureaucracy:EnablingandCoercive”.AdministrativeScienceQuarterly,Vol.41,1996(1):61~89.(5)規(guī)范化作用第十九頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四三是形式化是指導組織進行權宜應變的規(guī)則和程序的一部分。規(guī)則與程序的詳細程度不是一成不變的。例如，人們何時上班是一件小事，但不同的組織、同一組織的不同部門在這方面的規(guī)定的形式化程度大不相同。

(5)規(guī)范化作用第二十頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四(6)組織規(guī)范性的測量本公司采用全面管理控制和信息系統(tǒng)管理本公司設置成本中心對成本進行控制本公司設置利潤中心,并制定利潤目標本公司采取必要的質量控制手段(如抽樣、客戶反饋等)本公司設定成本基準,并分析成本差異,以實現(xiàn)控制成本的目的本公司對員工的工作績效進行正式評估第二十一頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四3、組織結構中的集權與分權（decentralization）含義：組織中的決策權集中在組織結構中的哪一點上的程度與差異。分權意義（1）管理者個人能力有限

（2）組織發(fā)生變革時需要對外界環(huán)境作出迅速反應（3）通過允許職工參與決策而達到激勵職工的目的環(huán)境信息輸入解釋與建議選擇授權執(zhí)行行動能做什么應做什么打算做什么被授權做什么實際做什么組織決策過程圖第二十二頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四權力分配的測量員工招聘人數(shù)決策員工聘用決策員工內部糾紛解決機制決策員工加班決策交貨日期和訂單安排決策裁員與解聘決策員工選拔方法決策機器設備使用決策普通員工工作任務分配決策工作程序決策第二十三頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四4、協(xié)調（整合）(integration)

協(xié)調機制的主要形式有任務小組(taskforces)、委員會、項目團隊等。Miller和Droge(1986)提出了兩種協(xié)調機制:結構型協(xié)調機制和流程型協(xié)調機制。結構型協(xié)調機制主要是指臨時項目團隊、聯(lián)絡員等,而流程型協(xié)調機制則是指各部門之間的溝通和協(xié)作機制。第二十四頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四協(xié)調性的測量長期投資決策溝通戰(zhàn)略和運營理念溝通產品、市場或研發(fā)戰(zhàn)略溝通各部門主管共同商定工作計劃各部門依據(jù)公司戰(zhàn)略制定工作計劃特定項目臨時團隊特定項目聯(lián)絡員委員會(或例會)制度各部門決策配合各部門決策溝通第二十五頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四三、組織效能organizationaleffectiveness從組織的定義可以看出，一個組織的建立就是為了實現(xiàn)既定的一個或多個特定的目標。因此，組織目標的實現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織效益的標準?！薄绹M織學家查理斯·佩羅（CharlesPerrow）組織效能就是組織實現(xiàn)其目標的程度。

衡量方法（1）目標方法（2）系統(tǒng)資源方法（3）內部過程方法（4）利益相關者法第二十六頁，共三十頁，編輯于2023年，星期四目標法衡量組織的產出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標。組織有效性——組織完成其目標的能力。

目標公司（%）盈利成長市場份額社會責任雇員福利產品質量與服務研究與開發(fā)多樣性效率財務穩(wěn)定資源保護管理開發(fā)89826665626054515049393