第六章激勵心理與管理

第六章激勵心理與管理第一頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五第一節(jié)激勵概述一、激勵的含義激勵是指采取一定的措施，激發(fā)和培養(yǎng)人的動機，使人為了滿足需要而積極行動，朝著目標前進的心理過程。二、激勵的類型激勵的類型是指對不同激勵方式的分類，從激勵內(nèi)容角度可以將激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，從激勵作用角度可分為正激勵和負激勵，從激勵產(chǎn)生的原因可以分為外在激勵和內(nèi)在激勵。三、激勵的作用1.可以挖掘員工的內(nèi)在潛力。2.可以吸引組織所需的人才，并保持組織人員的穩(wěn)定性。3.可以鼓勵先進，鞭策后進。4.可以使員工的個人目標與組織目標協(xié)調(diào)統(tǒng)一。第二頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五第二節(jié)激勵理論

對激勵理論研究成果做一個簡要的介紹。一般認為，激勵理論可以分為：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、強化型激勵理論和綜合激勵模式理論。一、內(nèi)容型激勵理論（一）馬斯洛的需求層次理論

1.生理需要：維持生存的基本需要，包括空氣、食物、水、性等。

2.安全需要：保護自己免受生理和心理傷害的需要。

3.社交需要：包括愛、歸避、接納和友誼。

4.尊重需要：自尊、受尊重、被關(guān)注、認可、地位和成就。

5.自我實現(xiàn)需要：最大限度地發(fā)揮自己潛能的需要。第三頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五馬斯洛的需求層次理論第四頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五馬斯洛的需要層次理論主要有三個方面的觀點：（１）人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。

（２）需要是由層次的。馬斯洛認為，上述五種需要由低到高依次排列成一個階梯，當?shù)蛯哟蔚男枰@得相對的滿足后，下一個需要就占據(jù)了主導地位，稱為驅(qū)動行為的主要動力。其中，生理需要和安全需要屬低級需要，尊重需要和自我實現(xiàn)需要屬于高級需要，社交需要為中間層次的需要，基本上也屬于高級需要。

（３）行為是由優(yōu)勢需要決定的。

第五頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五（二）阿爾德佛的ERG理論(Alderfer'sERGtheory)

該理論認為人有三種基本需要:生存需要、關(guān)系需要和成長需要。

1.生存的需要是最基本的，生存的需要是指人在衣、食、住、行等方面的物質(zhì)需要。這種需要只有通過金錢才能滿足。

2.相互關(guān)系和諧的需要。這種需要相當于馬斯洛理論中所說的相愛與歸屬的需要。滿足生存需要之后，他就希望在與上級和同級的相互關(guān)系上處理得更好。

3.成長的需要。當相互關(guān)系的需要滿足后，就會產(chǎn)生成長的需要。這種需要是指個人在事業(yè)上、前途方面發(fā)展的需要。（三）麥克利蘭的成就需求理論(McClelland'schievement-theory)

生理需要得到滿足的前提下人們還有以下需要：權(quán)力需要、歸屬需要、成就需要。

第六頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五（四）赫茲伯格的雙因素理論(F.Herzherg’stwofactortheory)

雙因素理論是由美國心理學家赫茲伯格提出的。影響人行為的因素可以按其作用分為：保健因素和激勵因素。

1、所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素，它們的改善能夠解除職工的不滿，但不能使職工感到滿意并激發(fā)起職工的積極性（企業(yè)的政策、行政管理、工資發(fā)放、勞動保護、工作監(jiān)督以及各種人事關(guān)系處理等）。

2、所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素，惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵，調(diào)動積極性，提高勞動生產(chǎn)效率（工作表現(xiàn)機會、工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發(fā)展的期望、職務(wù)上的責任感）。

雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的，馬斯洛理論中低層次的需要，相當于保健因素，而高層次的需要相似于激勵因素。雙因素理論是針對滿足的目標而言的。保健因素是滿足人的對外部條件的要求；激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵；后者為直接滿足，可以使人受到內(nèi)在激勵。因此，雙因素理論認為，要調(diào)動人的積極性，就要在“滿足”二字上下工夫。赫茨伯格（Herzberg）的雙因素理論，和馬斯洛、麥克利蘭的理論一樣，重點在于試圖說服員工重視某些與工作有關(guān)績效的原因。第七頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五二、過程型激勵理論

過程型激勵理論(processtheories)著重研究人從動機產(chǎn)生到采取行動的心理過程。這類理論表明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為，須在員工的行為與員工需要的滿足之間建立起必要的聯(lián)系。過程型激勵理論主要有:期望理論、目標設(shè)置理論、公平理論等。

（一）弗魯姆的期望理論(V.H.Vroom’sexpectancytheory)

弗魯姆（又譯弗?。┑钠谕碚撜J為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望，以及這種結(jié)果對行為者的吸引力。弗魯姆認為,某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。用公式表示為:M(Motiveforce)=V(Value)×E(Expectancy)即：激勵力=效價×期望值效價受個人價值取向、主觀態(tài)度、優(yōu)勢需要及個性特征的影響。有人認為有價格的事物，另外的人可能認為全無價格。如1000元獎金對生活困難者可能很有價值，而對百萬富翁來說意義不大。從公式可以看出，期望值與效價越大，激發(fā)的動機越強烈，激發(fā)的力量也越大。第八頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五

按期望理論，期望值與效價其中一個小，激發(fā)的力量也相應(yīng)減弱；一者為零，激發(fā)力量也為零。例如：完成某項任務(wù)可得到一大筆獎金，當不存在完成任務(wù)的可能性時，獎金再多，人也不會去積極爭取。另外，做一件事對個人與社會都沒有意義，即無效價，這種事情，再容易，人也不會去做。對于目標的期望值怎樣才算適合？有人把它形容為摘蘋果。只有跳起來能摘到蘋果時，人才最用力去摘。倘若跳起來也摘不到，人就不跳了。如果坐著能摘到，無需去跳，便不會使人努力去做。領(lǐng)導者給員工制訂工作定額時，要讓員工經(jīng)過努力就能完成，再努力就能超額，這才有利于調(diào)動員工的積極性。定額太高使員工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，員工也不會努力去做。因為期望概率太高、太容易的工作會影響員工的成就感，失去目標的內(nèi)在價值。所以領(lǐng)導者制訂工作、生產(chǎn)定額，以及使員工獲得獎勵的可能性都有個適度問題，只有適度才能保持員工恰當?shù)钠谕怠?/p>

第九頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五（二）洛克的目標設(shè)置理論(E.A.Locke’sgoalsettingtheory)

目標設(shè)置理論是愛德溫·洛克于20世紀60年代末提出的，強調(diào)目標在行為中的作用。他認為在決定個體的行為方面起直接作用的是個人本身為自己設(shè)定的具體目標。（三）亞當斯公平理論(J.S.Adams’sequitytheory)

美國心理學家亞當斯1963年提出了著名的公平理論。該理論研究報酬的公平性、合理性對員工積極性的影響。認為員工工作積極性受到絕對報酬的影響和相對報酬的影響。第十頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五亞當斯公平理論的基本內(nèi)容包括三個方面：

1、公平是激勵的動力。公平理論認為，人能否受到激勵，不但受到他們得到了什么而定，還要受到他們所得與別人所得是否公平而定。

這種理論的心理學依據(jù)，就是人的知覺對于人的動機的影響關(guān)系很大。他們指出，一個人不僅關(guān)心自己所得所失本身，而且還關(guān)心與別人所得所失的關(guān)系。他們是以相對付出和相對報酬全面衡量自己的得失。如果得失比例和他人相比大致相當時，就會心理平靜，認為公平合理心情舒暢。比別人高則令其興奮，是最有效的激勵，但有時過高會帶來心虛，不安全感激增。低于別人時產(chǎn)生不安全感，心理不平靜，甚至滿腹怨氣，工作不努力、消極怠工。因此分配合理性常是激發(fā)人在組織中工作動機的因素和動力。

2、公平理論的模式（即方程式）:Qp/Ip=Qo/Io公式中，Qp代表一個人對他所獲報酬的感覺。Ip代表一個人對他所做投入的感覺。Qo代表這個人對某比較對象所獲報酬的感覺。Io代表這個人對比較對象所做投入的感覺。公式可以理解為：自身所得/自身投入=可比他人的所得/可比他人的投入

3、不公平的心理行為。當人們感到不公平待遇時，在心里會產(chǎn)生苦惱，呈現(xiàn)緊張不安，導致行為動機下降，工作效率下降，甚至出現(xiàn)逆反行為。個體為了消除不安，一般會出現(xiàn)以下一些行為措施：改變工作投入，例如，減少努力；改變所獲結(jié)果，例如，要求增加獎勵；退出工作任務(wù)，例如，離職；加以心理調(diào)節(jié)，例如，認為不公平是暫時的，以后可以解決；改變比較的參照點，例如，把自己與不同的同事作比較；設(shè)法改變他人的投入或獎勵量。第十一頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五公平理論的應(yīng)用不公平感問題及其解決1、不公平感的因素影響不公平感的因素有：公平性比較：自己和他人的相似程度會減低不公平知覺；自己與他人的不平衡將導致不公平感。個人特征：高績效或高學歷的員工更易感到對薪酬的不滿足，高投入者更易導致不公平感。組織因素：績效與薪酬之間關(guān)系松散的管理制度，很可能導致對薪酬的不滿足。2、不公平感的消除改變工作績效是消除不公平感的主要途徑，具體包括：薪酬過高時，通過增加產(chǎn)量與績效的方法提高投入，從而減少不公平；薪酬過高時，生產(chǎn)出更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以便增加投入程度；薪酬不足時，通過減少投入的方式來達到投入和結(jié)果之間的平衡；薪酬不足時，生產(chǎn)許多劣質(zhì)產(chǎn)品，以形成低投入的結(jié)果。第十二頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五組織對公平問題的處理：(1)讓員工在決策過程中有發(fā)言權(quán)，尤其在諸如薪酬設(shè)計、績效標準制訂等重要管理措施的決策中有參與的機會；(2)使員工有修正程序或改正差錯的機會，在管理政策或措施的實施過程中，需要使員工有機會修訂程序或改正差錯，從而使他們體驗到程序的公平；(3)使管理政策和規(guī)章制度保持一貫性，特別是使獎勵政策和薪酬制度保持穩(wěn)定，并且建立規(guī)范的政策修訂制度，這是樹立程序公平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；(4)使組織決策減少偏差，公正地處理部門之間的利益沖突，這是保證形成程序公平的重要條件。第十三頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五三、強化型激勵理論

過程型激勵理論主張要從需要、動機和行為之間的關(guān)系入手，激發(fā)員工出現(xiàn)企業(yè)所希望的行為。出現(xiàn)良好的行為當然是管理者所希望的，如果良好的行為能反復出現(xiàn)那更是再好不過了。但是，關(guān)于怎樣才能使員工良好的行為反復出現(xiàn)，過程型激勵理論并沒有過多涉及，對于這一問題是強化型激勵理論所要解決的。這里主要介紹斯金納強化型激勵理論(B.F.Skinner’sreinforcementtheory)。第十四頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五斯金納所倡導的強化理論是以強化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。

斯金納在心理學的學術(shù)觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種"操作條件反射"理論，認為人或動物為了達到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境。開始，斯金納也只將強化理論用于訓練動物，如訓練軍犬和馬戲團的動物。以后，斯金納又將強化理論進一步發(fā)展，并用于人的學習上，發(fā)明了程序教育法和教育機。他強調(diào)在學習中應(yīng)遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題循序漸進；他還將編好的教育程序放在機器里對人進行教學，收到了良好的效果。

第十五頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五強化理論具體應(yīng)用的一些行為原則：

1、經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如當某種行為的后果是受人稱贊時就增加了這種行為重復發(fā)生的可能性。

2、要依照強化對象的不同采取不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學歷、經(jīng)歷不同需要就不同，強化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況采用不同的強化措施。

3、分階段設(shè)立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時才能進行衡量和采取適當?shù)膹娀胧Ｍ瑫r還要將目標進行分解，分成許多小目標完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。

4、及時反饋。要取得最好的激勵效果應(yīng)該在行為發(fā)生后盡快采取適當?shù)膹娀椒āＲ粋€人在實施了某種行為后，即使是領(lǐng)導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋也起到正強化的作用；如果領(lǐng)導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減少以至消失。5、正強化比負強化更有效。所以在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主；同時必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。

第十六頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五斯金納的強化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機械論的色彩。但是許多行為科學家認為，強化理論有助于對人們行為的理解和引導。因為一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復發(fā)生。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。這并不是對職工進行操縱而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。第十七頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五

四、綜合激勵模式理論在吸收需要理論、期望理論、公平理論和強化理論的基礎(chǔ)上，由波特和勞勒提出的理論，主要觀點是激勵要注意內(nèi)、外結(jié)合。這種模式的具體內(nèi)容是，一個人在作出了成績后，得到兩類報酬。一是外在報酬，包括工資、地位、提升、安全感等。二是內(nèi)在報酬。即一個人由于工作成績良好而給予自己的報酬，如感到對社會作出了貢獻，對自我存在意義及能力的肯定等等。它對應(yīng)的是一些高層次的需要的滿足。波特一勞勒激勵理論在20世紀60至70年代是非常有影響的激勵理論，在今天看來仍有相當?shù)默F(xiàn)實意義。它告訴我們，不要以為設(shè)置了激勵目標、采取了激勵手段，就一定能獲得所需的行動和努力，并使員工滿意。要形成激勵→努力→績效→獎勵→滿足并從滿足回饋努力這樣的良性循環(huán)，取決于獎勵內(nèi)容、獎懲制度、組織分工、目標導向行動的設(shè)置、管理水平、考核的公正性、領(lǐng)導作風及個人心理期望著多種綜合性因素。第十八頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五第三節(jié)激勵方法

在實踐中，我們?nèi)钥吹侥承┙M織和個人對激勵的認識還存在一些誤區(qū)，主要表現(xiàn)為以下方面：誤區(qū)一，簡單地認為激勵等于獎勵；誤區(qū)二，同樣的激勵手段適用于任何員工；誤區(qū)三，只要有激勵制度就能達到激勵效果。當前國內(nèi)外的激勵方法主要有：目標激勵、物質(zhì)激勵、情感激勵、獎懲激勵、差別激勵、公平激勵、信任激勵、晉升激勵、參與激勵等。這些激勵方法都是基于前面討論的理論基礎(chǔ)形成的。第十九頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五一、目標激勵第二十頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五

目標激勵就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應(yīng)當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。運用目標激勵必須注意三點：一是目標設(shè)置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激勵對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。二是提出的目標一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。三是設(shè)置的目標既要切實可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標難度太大，讓人可望不可即；目標過低，影響人們的期望值，難以催人奮進。無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。正確的做法應(yīng)將長遠目標分解為階段目標。

第二十一頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五二、物質(zhì)激勵所謂物質(zhì)激勵，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟條件下，物質(zhì)激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。

第二十二頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五三、情感激勵

情感激勵既不是以物質(zhì)利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。情感激勵主要是培養(yǎng)激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導者真正關(guān)心體貼、尊重、愛護激勵對象，通過感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導的自覺行動。第二十三頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五四、獎懲激勵源于美國心理學家斯金納的激勵強化理論，根據(jù)他的理論，激勵行為可以分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性。所渭負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉(zhuǎn)移。在組織工作中，正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣。第二十四頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五五、差別激勵人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級業(yè)務(wù)員”的頭銜吸引力大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質(zhì)。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。第二十五頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五六、公平激勵公平激勵源出于美國心理學家亞當斯的公平理論。這種理論認為：下屬的工作動機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻和報酬相比較。當這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。運用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現(xiàn)實社會中，不公平的現(xiàn)象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。公平激勵，就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領(lǐng)導者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。第二十六頁，共三十一頁，編輯于2023年，星期五七、信任激勵信任激勵就是領(lǐng)導者要充分相信下屬，放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題，使其有職有權(quán)，創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”?，F(xiàn)代