新聞聯(lián)播今天內(nèi)容摘要

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內(nèi)容摘要第八講OEC管理法運作效果分析管理法中方法小結(jié)2.可移植的OEC管理法管理法激活“休克魚”面臨的問題5.學(xué)習(xí)海爾OEC注意點第九講品牌制勝1.海爾增長的三個背景2.海爾的成長特點第十講海爾的發(fā)展戰(zhàn)略1.發(fā)展歷程2.發(fā)展戰(zhàn)略3.國際化的秘訣第十一講核心的管理體系1.管理的發(fā)展階段2.什么是企業(yè)管理3.戰(zhàn)略設(shè)計4.核心管理體系第十二講品牌戰(zhàn)略1.品牌作為基本戰(zhàn)略2.服務(wù)提升品牌價值3.以市場為導(dǎo)向建立品牌價值的管理體系4.立美譽度為核心的品牌推廣與維護(hù)體系第十三講現(xiàn)代人力資源管理的比較和研究1.企業(yè)真正的資源是人2.人力資源管理與開發(fā)第十四講海爾人力資源開發(fā)與管理的基本形式1.人人是人才，賽馬不相馬2.公平競爭，任人唯賢3.人力資源配置4.人力資源管理5.人力資源激勵6.配置與管理原則第一講海海爾特色的企業(yè)文化1.海爾的主要業(yè)績2.什么是企業(yè)文化3.企業(yè)文化的作用第二講企業(yè)文化的內(nèi)容及特征1.企業(yè)文化測評指數(shù)2.企業(yè)文化的內(nèi)容第三講如何創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化1.海爾企業(yè)文化的三個層面2.三個層面的相互關(guān)系3.海爾核心價值觀的建設(shè)第四講企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)1.企業(yè)文化建設(shè)的第一倡導(dǎo)者2.企業(yè)文化的傳播方式及傳播系統(tǒng)3.企業(yè)文化建設(shè)的系統(tǒng)第五講海爾管理的四個發(fā)展階段1.海爾管理的第一階段2.海爾管理的第二階段3.海爾管理的第三階段4.海爾管理的第四階段第六講OEC管理法1.海爾發(fā)展定律——斜坡球體論2.現(xiàn)代管理思想與管理思維管理法的基本思想管理法構(gòu)成第七講OEC管理法表現(xiàn)形式與運行程序管理法的表現(xiàn)形式2.日清工作三個原則3.日清工作的兩個目的管理法運行程序第十八講企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造工程1.企業(yè)流程再造的定義2.適用業(yè)務(wù)流程再造的企業(yè)3.企業(yè)流程再造的基本觀念4.基本原則與策略5.新流程的特點6.企業(yè)流程再造的問題及預(yù)防第十九講海爾流程再造模式的內(nèi)容與特征1.市場鏈的定義2.流程再造的內(nèi)容與特征3.負(fù)債經(jīng)營理論與企業(yè)流程的重新設(shè)計第二十講海爾流程再造的運作程序1.重塑企業(yè)的價值觀2.結(jié)構(gòu)調(diào)整和內(nèi)部流程整合3.流程再造后的物流4.流程再造模式的效果評價5.海爾流程再造給我們的啟示第十五講動態(tài)晉升體制1.設(shè)立各種獎項2.三工并存動態(tài)轉(zhuǎn)換3.農(nóng)民合同工的發(fā)展之路4.管理干部的晉升之路第十六講培訓(xùn)體系1.立體的人才培訓(xùn)體系2.多種培訓(xùn)形式3.培訓(xùn)內(nèi)容4.培訓(xùn)特色5.建立互動的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊第十七講大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式的提出背景年以前的組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程2.流程再造以前的組織機構(gòu)圖3.規(guī)避和醫(yī)治大企業(yè)病4.國際化戰(zhàn)略內(nèi)容摘要第一講營造奮發(fā)向上的企業(yè)文化本講重點海爾的主要業(yè)績企業(yè)文化的內(nèi)涵企業(yè)文化的作用海爾的主要業(yè)績管理名言企業(yè)發(fā)展的靈魂是文化，海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。

———張瑞敏海爾的發(fā)展是20世紀(jì)中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，17年之后成為一個國際知名的大型企業(yè)集團(tuán)，年銷售額從1984年的384萬元增加到20XX年的600億元，業(yè)績增長1萬多倍，并保持年80%的平均增長速度。海爾現(xiàn)在一年的產(chǎn)值是600億，每一天的產(chǎn)值是1．6億多人民幣。也就是它今天一天的產(chǎn)值是當(dāng)年(1984年)一年產(chǎn)值的40倍！這個數(shù)據(jù)是相當(dāng)驚人的。海爾讓全世界的客戶關(guān)注它的品牌、使用它的產(chǎn)品、接受它的服務(wù)、談?wù)撍奈幕砟?，并且都在研討海爾的管理模式?/p>

關(guān)于海爾的業(yè)績見下表：

表1－1海爾的業(yè)績表(一)時間1984～1988年1988～1992年1992～1996年1996～1997年1997～1998年1998～20XX年階段特征虧損到盈利快速增長快速飛躍增長快速飛躍增長快速飛躍增長快速飛躍增長年銷售收入－147萬元(1984年)2．6億(1988年)10．48億(1992年)62億(1996年)168億(1997年)268億(1999年)406億(20XX年)主要產(chǎn)品冰箱擴展：冰柜、空調(diào)擴展：洗衣機房地產(chǎn)、生物、制藥彩電、計算機、微波爐手機、通訊管理方法嚴(yán)格規(guī)章制度國際質(zhì)量論證OEC管理法團(tuán)隊管理六σ管理市場鏈SST組織機構(gòu)直線—職能制直線—職能制分事業(yè)部制多利潤中事業(yè)部制本部制平行結(jié)構(gòu)的流程網(wǎng)絡(luò)表1－2海爾的業(yè)績表(二)(時間：20XX年)名稱數(shù)量說明全球營業(yè)額406億元20XX年銷售額680億元是1984年的19770倍年利稅30億元1995年至20XX年累計為國家納稅52億元職工人數(shù)3萬人是1984年人數(shù)的37．5倍品牌價值300億是中國家電行業(yè)第一品牌產(chǎn)品門類68大門類68大門類共有10800個規(guī)格品種出口創(chuàng)匯2．8億產(chǎn)品銷往160個國家和地區(qū)，海外38000個網(wǎng)點表1－3海爾的業(yè)績表(三)時間內(nèi)容1997年美國雜志公布全世界增長速度最快的企業(yè)，超過GE名列榜首。

1998年3月正式寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè)，張瑞敏成為登上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家。

1998年11月英國：亞洲地區(qū)聲譽最佳公司評選中海爾名列第七。

1999年12月英國公布全球30位最受尊重的企業(yè)家排名中，張瑞敏榮居第26位。

20XX年7月張瑞敏成為登上瑞士洛桑國際管理學(xué)院講海爾管理模式的第一位亞洲企業(yè)家。

20XX年5月美國科爾尼管理公司雜志評選為“全球最佳運公司”。

20XX年2月第二期美國將海爾排為全球暢銷家電制造商第九位。

20XX年8月雜志評出20XX年全球白色家電品牌前十名，海爾名列第六。

無論從那一方面，海爾的成功之路都堪稱是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個罕見的成功案例。今天我們學(xué)習(xí)海爾，就是要學(xué)習(xí)是什么原因、什么樣的管理思想、管理模式使海爾在過去的17年中取得如此巨大的成績。海爾的成功，海爾的快速增長表現(xiàn)出什么樣的規(guī)律，反映什么樣的管理模式的成功。這正是我們今天學(xué)習(xí)海爾、研究海爾所共同關(guān)心的問題，也是我們通過學(xué)習(xí)非常希望達(dá)到的目的。

海爾昨天解決的問題，可能是很多企業(yè)今天所面臨的問題；

海爾今天正在做的事情，可能是很多企業(yè)明天將要遇到的問題。所以我們主要應(yīng)從以下幾個方面來研究海爾成功的管理模式：

①海爾特色的企業(yè)文化；

②海爾嚴(yán)格的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式；

③海爾成功的品牌戰(zhàn)略；

④海爾獨創(chuàng)的人力資源開發(fā)與管理模式；

⑤海爾的組織構(gòu)架。

企業(yè)文化的內(nèi)涵1．企業(yè)文化的含義自檢在學(xué)習(xí)海爾特色的企業(yè)文化之前，請思考一個問題：到底什么叫做企業(yè)文化？企業(yè)文化就是指企業(yè)員工經(jīng)過長期的生產(chǎn)實踐，培育起來并且共同遵守的目標(biāo)、價值觀、行為規(guī)范的總稱。

這里很重要的一條就是全體人員共同遵守的目標(biāo)、價值觀、行為規(guī)范。

案例在培養(yǎng)人、特別是選拔人的時候，松下集團(tuán)有一條標(biāo)準(zhǔn)，就是最熟悉松下文化、理念和價值觀的人。他們認(rèn)為聽到國歌、看到升國旗都流淚的人，就是符合其企業(yè)文化的人。這個標(biāo)準(zhǔn)就是松下企業(yè)文化的一個方面。

豐田在全世界汽車行業(yè)位居第三位，其員工共同地遵守著這樣一條原則：

不管你到全世界任何地方，只要你開的或坐的是豐田生產(chǎn)的車，當(dāng)車停在路邊的時候，在全世界3萬多豐田員工中的任何一位如果在這個時候經(jīng)過，他一定走上前去問候一聲：“我是豐田的員工，有什么需要我?guī)椭膯?？”這就是企業(yè)文化，就是所有員工共同遵守的一種行為和價值觀。

2．海爾的企業(yè)文化在海爾文化中有幾個非常著名海爾的精神文化：海爾的作風(fēng)、海爾的管理以及海爾的目標(biāo)。下面是海爾的企業(yè)文化：

海爾的企業(yè)文化(1)企業(yè)精神：追求卓越、敬業(yè)報國。

(2)工作作風(fēng)：迅速反應(yīng)、馬上行動。

(3)集團(tuán)模式：聯(lián)合艦隊式，實現(xiàn)1＋1＞2的效能。

(4)管理理念：高質(zhì)量的產(chǎn)品由高質(zhì)量的人干出來。

(5)市場觀：名牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造市場。涉足任何領(lǐng)域，“要么不干，要干就要爭第一”。

(6)內(nèi)部管理模式：OEC管理、市場鏈。

(7)質(zhì)量方針：一切工作絕對以用戶和產(chǎn)品為中心，努力用最低的成本、最領(lǐng)先的設(shè)計，研究改進(jìn)、開發(fā)、生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品，滿足用戶潛在的需求。

因此，海爾主要的工作原則是：

①ISO9001標(biāo)準(zhǔn)；

②市場目標(biāo)下不斷的質(zhì)量改進(jìn)；

③最新技術(shù)和先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)；

④OEC管理法；

⑤用戶的期望與要求。

(8)海爾國際星級服務(wù)新標(biāo)準(zhǔn)：

①不斷向用戶提供預(yù)料之外的滿足。

②讓用戶在使用海爾產(chǎn)品時毫無怨言。

(9)海爾流派：技術(shù)領(lǐng)先、做工精細(xì)、服務(wù)圓滿。

(10)人人是人才。

自檢你的企業(yè)有明確的企業(yè)文化表述嗎？如果有，寫出來并與海爾文化對比，看看各自的優(yōu)缺點是什么。

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________如果沒有，參照海爾文化制定自己的企業(yè)文化。

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)文化的作用1．企業(yè)文化的魅力如果你曾經(jīng)到過海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過海爾，你就會發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨到的企業(yè)文化。你走進(jìn)海爾的任何一個地方，它處處都透著海爾文化。

案例在海爾流傳著一個故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進(jìn)海爾集團(tuán)，這個姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海爾文化的洗禮，3年之后得了疾病，被診斷為白血病。就在她將要離開人間的時候，她跟她的親人提出她最后的一個愿望：她要最后再看一眼她所工作的海爾。就在她去世之后，她的家人讓她的靈車在海爾的大門口整整停了15分鐘。這說明了什么呢？只有一點，就是海爾文化的魅力使得海爾人這樣熱愛這個集體。

前兩年在海爾還流傳著一個故事：有一位進(jìn)入海爾工作的大學(xué)生，在一段短暫的時間之后離開海爾，到深圳的一家非常著名的大企業(yè)集團(tuán)當(dāng)了部門經(jīng)理?？墒遣痪?，他就給張瑞敏總裁寫了一封信，他的信上說，我現(xiàn)在在深圳的這家公司工作，收入很高，但是我總覺得我缺了點什么，我仔細(xì)地想缺什么？缺的是文化，缺的是團(tuán)隊精神，缺的是透明的人際關(guān)系。這就是海爾。自檢你的企業(yè)文化的魅力如何？請根據(jù)你的感覺和判斷，在下表中劃出在你的企業(yè)中，對企業(yè)的認(rèn)可和執(zhí)行程度。用線段的長度表示符合各種情況的人數(shù)占總?cè)藬?shù)的百分比。

百分比(%)102030405060708090100獻(xiàn)身投入真正遵從適度遵從勉強遵從不遵從冷漠做完后請思考一下，你得到的結(jié)果與企業(yè)的業(yè)績相關(guān)嗎？從中能發(fā)現(xiàn)什么問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2．“吃休克魚”海爾在1998年的時候，有一個非常著名的叫做“吃休克魚”的說法，就是以無形資產(chǎn)來堅定有形資產(chǎn)的案例，被記入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例庫。

張瑞敏在1998年3月登上哈佛大學(xué)的講臺，成為華人中第一位登上哈佛大學(xué)講臺的人。他當(dāng)時帶去的案例就是吃休克魚。什么叫吃休克魚呢？我們知道關(guān)于企業(yè)兼并有以下幾種方式：資產(chǎn)比較強的企業(yè)去兼并小企業(yè)的時候，叫做大魚吃小魚；

技術(shù)力量比較強的企業(yè)去兼并技術(shù)力量不強的企業(yè)叫做快魚吃慢魚；

另外前幾年還有一種企業(yè)之間的聯(lián)合，即強強合作，叫鯊魚吃鯊魚。海爾的吃休克魚是什么意思呢？就是對于一個企業(yè)，如果無論從設(shè)備上，還是資金上都可以，僅僅是管理模式不行，那么這條“魚”可以說暫時的是一條休克而沒有死的“魚”，不是爛魚，不是臭魚，就可以吃。激活休克魚的方法，就是用文化，用無形資產(chǎn)來激活。海爾成功的在17年的規(guī)模迅速擴大的范圍上，利用無形資產(chǎn)來盤活有形資產(chǎn)。

人們說美國是霸權(quán)主義，他們最想做的就是兼并別人，沒想到海爾還可以不用錢而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并別人。

案例海爾兼并青島紅星電器廠青島紅星電器廠在1995年之前，是一個非常著名的洗衣機廠。在1995年之前曾經(jīng)是國內(nèi)同行業(yè)的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已經(jīng)是資不抵債，當(dāng)時的虧損達(dá)到一億多元，并且3500多名職工基本上都沒有工作，而且廠里生產(chǎn)的洗衣機常常在發(fā)出去之后又被退貨。當(dāng)時青島的市政府就做出決定：讓海爾兼并紅星電器廠。對于海爾來說，這是一個非常重大的兼并事件。在1995年之前，海爾還沒有開始大規(guī)模的擴張它的企業(yè)，去兼并企業(yè)。當(dāng)時海爾的總經(jīng)理層就對紅星電器做全面的分析，發(fā)現(xiàn)紅星洗衣機總廠，第一不缺資金，第二有現(xiàn)代化的整個生產(chǎn)流程的設(shè)備，第三也不缺技術(shù)力量。那么它失敗在什么地方呢？就在一點———管理模式上，企業(yè)文化上。海爾就決定用無形資產(chǎn)，用文化來盤活紅星電器廠，于是海爾就對紅星電器廠做整個的收購戰(zhàn)略：

①給它制定的目標(biāo)是用兩到三年的時間使紅星電器廠成為同行業(yè)的老大；

②對它兼并的策略是用文化、用管理的輸入來激活紅星電器廠；

③對它做資源整合，就是利用海爾的文化，紅星電器的現(xiàn)有的資源進(jìn)行組合；

④立即行動。

我們討論管理思想一般來說都涉及這四個問題，一是目標(biāo)，二是策略，三是資源，四是行動。

決定兼并之后，海爾迅速地派出第一批人進(jìn)駐紅星電器廠。那么這第一批進(jìn)入紅星電器廠的是什么樣的人？總裁？財務(wù)人員？盤庫的盤貨員？都不是。因為當(dāng)去盤它的整個的資產(chǎn)的時候，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)紅星電器廠有很多的死帳、呆帳都難以收回。

海爾派出的第一批人是海爾文化中心的人，他們做的第一件事情，就是文化先行作為整個兼并的戰(zhàn)略?，F(xiàn)在的海爾集團(tuán)的總裁楊綿綿，以及海爾集團(tuán)的最高首席執(zhí)行官張瑞敏，曾經(jīng)幾次親自到紅星電器廠，給所有的員工講企業(yè)的價值觀、講文化。因為張瑞敏和楊綿綿總裁相信，在10年的時間里，海爾已經(jīng)積累出海爾獨特的文化，海爾人認(rèn)同的價值觀，以及海爾的獨特的管理理念。

第一，以市場為中心，告訴全體職工我們賣的是信譽，要先賣信譽后賣產(chǎn)品；

第二，發(fā)動所有的員工找問題，要降低成本，要增大盈利；

第三，給員工們定出自己未來的發(fā)展目標(biāo)，就是用兩到三年時間成為洗衣機行業(yè)的老大。

三個月后紅星電器廠就扭虧為盈，第5個月它就第一次盈利150萬。用了兩年時間，紅星電器廠洗衣機總廠就成為洗衣機行業(yè)的第一名。這就是海爾兼并紅星電器廠的非常著名的案例，也就是這個案例被載入了美國哈佛商學(xué)院的案例庫。

3．海爾文化的重要性你一定會問，海爾文化到底是什么？海爾文化真的會有如此大的威力嗎？這里有兼并過程中間發(fā)生的一件事情，從這件事情上你可以看到海爾文化的力量。

案例漏檢事件在海爾兼并的過程中，紅星電器廠開始恢復(fù)生產(chǎn)，因為海爾的管理思想叫做日事日畢，日清日高。就是所有的人，都要當(dāng)日做的事情一定當(dāng)日結(jié)清；

第二每一個人要給自己定一個目標(biāo)，今天一定要比昨天強，每天去清理，并且每天要有所提高。無論是海爾的生產(chǎn)線，還是海爾的檢查工，還有一些職能部門，都遵循著這條管理理念。他們自然就把這一套管理模式輸入紅星電器廠。一個月之后的一天，在進(jìn)行質(zhì)量檢查的時候，發(fā)現(xiàn)一件漏檢事件。第二天就被公布出來，漏檢的檢查工被罰款50元。誰出錯誰罰款，這是一件很正常的事情。

但是恰恰這件事情，當(dāng)時海爾派出的柴永森，即海爾現(xiàn)在的常務(wù)副總經(jīng)理，就決定抓住這個機會，教育紅星電器廠的工人什么叫做文化。第二天海爾的報紙上發(fā)出一個公開的大家都可以討論的論題———。當(dāng)時紅星電器廠的人認(rèn)為罰員工是正常的，但是海爾的文化是什么？是少數(shù)人在制約著多數(shù)人，少數(shù)人要負(fù)多數(shù)人的責(zé)任，如果出差錯的話，首先領(lǐng)導(dǎo)要承擔(dān)責(zé)任。他們提出質(zhì)量漏檢是誰的原因的問題。是你復(fù)檢沒有復(fù)檢出來？還是檢查的體系不到位？通過大討論之后，結(jié)果是柴永森自罰300元，另外紅星電器廠的各級有關(guān)人員都進(jìn)行自罰。這件事情在紅星電器廠引起了很大的震動，也就是在這件事上紅星電器廠真正地感受到海爾文化的特色。

那么企業(yè)文化的重要性在哪里？企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)經(jīng)營活動的“統(tǒng)帥”，是企業(yè)行動的“指南”，在企業(yè)經(jīng)營活動中具有無法替代的核心作用。

所以一個成功的企業(yè)一定有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。

總結(jié)企業(yè)文化是需要一代一代人的傳承，企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，企業(yè)文化的重要性有哪些呢？其實概括起來這樣幾條：

●是企業(yè)的靈魂；

●是企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)帥；

●是企業(yè)行動的指南；

●在企業(yè)所有的經(jīng)營活動中是具有無法替代的核心作用。

你可能會接觸到有一些企業(yè)很成功，但是并沒有非常明確的企業(yè)文化。但事實上任何一個成功的企業(yè)，無論它承認(rèn)還是不承認(rèn)，它一定都有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。而沒有企業(yè)文化的企業(yè)，一定是那些失敗的企業(yè)。

心得體會____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第二講企業(yè)文化的內(nèi)容及測評方法本講重點企業(yè)文化的內(nèi)容測評企業(yè)文化力量指數(shù)的方法測評企業(yè)文化力量指數(shù)的方法海爾的文化是一個強勢文化，也就是說海爾的文化是一個文化力量指數(shù)很高的文化。美國的哈佛大學(xué)曾經(jīng)對企業(yè)家做過這樣一個調(diào)查，通過回答它給出的問題，可以判斷被調(diào)查企業(yè)它的文化力量指數(shù)的高低。

(1)公司是否將自己公司的目標(biāo)、價值觀，通過準(zhǔn)則、口號、標(biāo)語等形式公諸于眾。這個問題企業(yè)管理者可以考慮一下，在這個測評的指數(shù)中很重要的一條就是公司一定是要有目標(biāo)，公司有一個價值觀，你才能夠把這些目標(biāo)和價值觀通過口號、通過標(biāo)語、通過一些其他的形式公布出來。

(2)公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢薄敖?jīng)營模式”或行事的方法。這一點是至關(guān)重要的。很多真正成功的企業(yè)家，到任何一個地方，他會常常把他企業(yè)的理念和精神掛在口上，他會跟所有的人講。你可能會問，用得著每天講嗎？但是恰恰就是這樣的一種把自己公司的理念、文化精神價值觀掛在口上的這些老板，表明他有一種堅強的意志、品質(zhì)。

(3)公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度。聯(lián)想集團(tuán)的董事局主席柳傳志曾經(jīng)說過這樣一句話，管理中最關(guān)鍵的兩條叫做堅持原則、善于妥協(xié)。西方管理學(xué)中對管理是這樣的，“管”代表嚴(yán)格的管理制度，管人、管物、管財都是非常嚴(yán)格的；

“理”代表一種軟的手段，是理順行為、理順?biāo)枷?、理順一個人整個的工作行為。柳傳志的這兩句話，恰恰反映西方管理文化中的兩點，既有管的硬的一手，又有理的軟的一手。公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己，和自己公司的員工努力地遵守公司的各項規(guī)章制度，這里有兩條，首先是有制度的，然后才是落實制度。至于在落實制度的時候，首先要嚴(yán)格落實，在特殊的情況下，也一定要有特殊的執(zhí)行方式。

(4)公司是按照本身的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)行運作，還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為和方式進(jìn)行運作。一個公司在市場的運作過程中，是根據(jù)公司本身制定出來的長期的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方法、經(jīng)營目標(biāo)來做，還是根據(jù)總裁不斷地調(diào)整經(jīng)營行為和經(jīng)營方式來運作。海爾在這個問題上的回答就是帶有疑問性。因為海爾有一條經(jīng)營理念叫做以變制變，它始終在創(chuàng)造它的一種文化，創(chuàng)造它的管理模式，創(chuàng)造它的人力資源開發(fā)和管理模式。這一條測評說明一個什么問題呢？說明一個企業(yè)到位的管理模式，應(yīng)該是以制度來管，而不是以人來管。

(5)公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的文化和經(jīng)營狀況會不會隨之改變。目前我國的大型企業(yè)在評價兩個公司的領(lǐng)導(dǎo)人，一個是長虹的總裁倪潤峰，一個是聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志。聯(lián)想集團(tuán)的總經(jīng)理柳傳志上任之后，利用將近20年的時間在培養(yǎng)他的接班人，所以當(dāng)他退居二線的時候，他的企業(yè)仍然能夠非常順利地正常地運行和發(fā)展。但是四川長虹的倪潤峰總經(jīng)理，在前年退居二線的時候，整個長虹經(jīng)營趨勢就發(fā)生了比較大的變化。在國外的很多公司，特別像松下這樣的知名的大集團(tuán)，在用人的時候始終遵循著這樣一條原則：用的是最熟悉企業(yè)理念的人，而不是那些看似最聰明最能干的人。這樣做的好處是，只要是由最熟悉企業(yè)文化理念的人來接替領(lǐng)導(dǎo)，那么公司就容易以正常的原有的經(jīng)營模式和經(jīng)營方式運作下去。

自檢針對哈佛大學(xué)提出的5個測評問題，檢查一下你企業(yè)的現(xiàn)狀、存在的問題，并做出改進(jìn)計劃。

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________測評問題企業(yè)狀況存在的問題改進(jìn)計劃公司是否將自己公司的目標(biāo)、價值觀，通過準(zhǔn)則、口號、標(biāo)語等形式公諸于眾。

公司的經(jīng)理們是否經(jīng)常談?wù)撟约汗镜摹袄砟睢薄敖?jīng)營模式”或行事的方法。

公司經(jīng)理是否嚴(yán)格要求自己和公司員工努力遵守公司的各種制度。

公司是按照本身的長期經(jīng)營策略和經(jīng)營的行為方式進(jìn)行運作，還是根據(jù)現(xiàn)在總裁的經(jīng)營行為和方式進(jìn)行運作？公司更換新的領(lǐng)導(dǎo)人，企業(yè)的方化和經(jīng)營狀況會不會隨之改變。

通過這樣五條測評問題，你可以看到這樣一個問題，就是這五條里包含著企業(yè)要有文化，要有價值觀，要有精神，要有管理模式，要有人力資源的開發(fā)與管理等一系列的管理問題。每一個企業(yè)都希望蒸蒸日上，而企業(yè)的發(fā)展有賴于一個良好的企業(yè)文化的建設(shè)。

總結(jié)今天，在企業(yè)管理中，人們越來越重視非物質(zhì)因素的力量，開始把人文因素提到首要的位置，企業(yè)文化逐漸成為企業(yè)管理的核心和企業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。

許多大企業(yè)的發(fā)展表明，一個企業(yè)要想快速發(fā)展并立于不敗之地，關(guān)鍵的一點就是要能夠成功的創(chuàng)造具有自身特色的企業(yè)文化。通過企業(yè)文化的內(nèi)容及特征的學(xué)習(xí)，加深對企業(yè)文化的了解，必將有助于企業(yè)快速、持續(xù)的向深層發(fā)展。

心得體會____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)文化的內(nèi)容企業(yè)文化包含的內(nèi)容很多，歸納起來，主要有以下幾點：

1.企業(yè)的價值觀管理名言理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。

———張瑞敏企業(yè)的價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向，即對事物的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

所有員工的價值取向，就是企業(yè)對事對人一個統(tǒng)一的判斷標(biāo)準(zhǔn)，所有的員工應(yīng)該達(dá)到共識。這個標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？這個標(biāo)準(zhǔn)就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；

什么事情是正確的，什么事情是不正確的；

什么事情你要放棄，什么事情你要爭取。在海爾整個發(fā)展過程中，張總裁就牢牢地抓住這一條，他在不同的發(fā)展時期，總會及時地給所有的員工建立一個統(tǒng)一的價值觀標(biāo)準(zhǔn)。

案例海爾非常著名的OEC管理模式，簡單地講，就是日事日畢、日清日高兩條。具體地講，就是對每一個人，每一件事，每一天進(jìn)行全方位的控制和清理，這是一件非常麻煩的事情。海爾的員工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。這不是有點違反人權(quán)嗎？張總裁說，所有的崗位我都制定了應(yīng)該完成的指標(biāo)是多是少，我考評是可以完成，沒有完成工作加班是自己的事情。海爾有這樣一種文化，有這樣的價值觀，所有的人都自覺地去做。為了去落實OEC的管理，張總裁非常費心的推出一個海爾人非常認(rèn)同的斜坡球體論。斜坡球體論詳見第五講。簡單地講，斜坡球體論就是告訴海爾的員工什么是對的，什么是錯的。斜坡球體論認(rèn)為，一個企業(yè)在外部市場上所處的位置，就如同一個球在斜坡上會自然下滑。企業(yè)受到內(nèi)部職工的惰性以及外部市場的壓力會讓它下滑，要想讓企業(yè)在市場上保持其競爭力，能夠在斜坡上繼續(xù)向上走，第一，要克服內(nèi)部員工的惰性；

第二要研發(fā)最好地產(chǎn)品?？朔?nèi)部員工惰性的最好的方法就是日事日畢、日清日高。這條海爾人公認(rèn)的價值觀，使海爾所有的人嚴(yán)格地愉快地盡心地在做他們的OEC管理，在每天工作，每天填表。

自檢描述一下你企業(yè)的價值觀。想一想，怎樣才能使你的員工認(rèn)同企業(yè)的價值觀？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________2．企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)反映企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)思想，體現(xiàn)企業(yè)的使命和社會責(zé)任。

表2－1幾種企業(yè)的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)名稱企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)麥當(dāng)勞顧客第一安利不滿意退貨海爾先賣信譽，后賣產(chǎn)品一般來說，企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)是通過以下幾個步驟形成的：

◆它是長期形成的；

◆是全體員工共同接受的；

◆反映領(lǐng)導(dǎo)的信念及工作的重點；

◆是對企業(yè)成功經(jīng)驗的高度總結(jié)；

◆是企業(yè)一切活動追求的最高目標(biāo)。

海爾有成功的八大秘訣，其實就是海爾的經(jīng)營哲學(xué)。它包括：

(1)要么不干，要干就要爭第一。這是海爾追求卓越的一種思想。在追求卓越的經(jīng)營哲學(xué)的思想下，定出一系列的經(jīng)營目標(biāo)，例如海爾在兼并其他企業(yè)的時候，定出一系列的標(biāo)準(zhǔn)，必須要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)才去兼并。為什么呢？張總裁說，如果它不達(dá)到這些目標(biāo)，你去兼并，看似企業(yè)規(guī)模擴大，實際上最終給企業(yè)帶來的是災(zāi)難。所以他有一句很著名的話叫東方亮了再亮西方。在多元化經(jīng)營方面，很多企業(yè)是東方不亮西方亮，但海爾在這要么不干、要干就干第一的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，他們在兼并的時候始終堅持東方亮了再亮西方。所以海爾從1995年開始走了這樣一條兼并擴張的路，兼并18家企業(yè)，是家家成功，沒有一家是不成功的。

(2)明天的目標(biāo)比今天要更高。這是海爾日清的原理，今天的結(jié)果一定要比昨天好，叫日清日高。這是他的經(jīng)營信條，也叫成功秘訣的第二條。

(3)人人是人才。賽馬不相馬，給人一個公平、公正、公開的晉升制度，所有的人只要時間充足，只要達(dá)到海爾集團(tuán)的提升指標(biāo)，都可以來競選海爾的領(lǐng)導(dǎo)崗位。

(4)先謀事再謀利。這是海爾的品牌戰(zhàn)略，一直堅持十幾年，始終告誡員工做事情是先做人，先謀事，先創(chuàng)品牌，再獲利。

(5)不斷地否定自我，不斷地開創(chuàng)新的市場，以變制變。海爾能夠始終在產(chǎn)品開發(fā)上走到很前沿的位置，在市場的競爭中，它核心的競爭力量是它的文化，是它的研發(fā)能力，是它的創(chuàng)新精神。在市場中，海爾有很多產(chǎn)品例如小小神童洗衣機、大地瓜洗衣機等等都是它結(jié)合市場開發(fā)出來的非常新的產(chǎn)品。

(6)先賣信譽再賣產(chǎn)品。這是它的一種真誠服務(wù)。1997年北京的夏天是很多年來最熱的一次，海爾的空調(diào)就承諾24小時安裝到位。由于當(dāng)時北京天氣特別地炎熱，很多人集中迅速地購買空調(diào)，安裝的人員不夠，怎么辦呢？海爾派了架專機從青島送來了100名安裝工人。“真誠到永遠(yuǎn)”是海爾一句非常著名的廣告詞。

(7)內(nèi)有文化，外有市場。這是海爾文化擴張的一個理念。只要把內(nèi)部的文化做好，就可以用無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，用文化和管理的輸入去擴大海爾外部的市場。

(8)國門之內(nèi)無名牌。這是海爾始終在走的一條經(jīng)營戰(zhàn)略。很多企業(yè)在競爭國內(nèi)的名牌，海爾要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范圍內(nèi)的名牌才是真正的名牌。它走一條先難后易的道路。例如1990年它的產(chǎn)品第一次出口到德國，為拿到批文整整用了一年的時間。但是今天海爾已經(jīng)成為非常馳名的品牌。

3．企業(yè)精神企業(yè)精神是個性化非常強的文化特征，每個成功的企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)精神，是企業(yè)擁有一種積極向上的信念。

表2－2幾種企業(yè)的企業(yè)精神企業(yè)名稱企業(yè)精神索尼不斷開拓精神IBMIBM就是服務(wù)惠普尊重個人價值松下產(chǎn)業(yè)報國海爾敬業(yè)報國，追求卓越企業(yè)精神主要包括：愛國精神、創(chuàng)新精神、競爭精神、服務(wù)精神、團(tuán)結(jié)精神、民主精神等。

4．企業(yè)的道德規(guī)范企業(yè)的道德規(guī)范是用來調(diào)節(jié)和評價企業(yè)和員工行為規(guī)范的總稱。它以公正、正直、誠實等道德范疇來評價企業(yè)和員工的行為?？梢哉{(diào)整企業(yè)與企業(yè)之間的競爭關(guān)系，防止不正當(dāng)競爭?？烧{(diào)整企業(yè)與顧客之間的關(guān)系，講究職業(yè)道德，維護(hù)消費者權(quán)益。在員工與員工之間形成良好的企業(yè)風(fēng)尚。

案例海爾管理中有一條叫做三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換。也就是對于海爾所有的員工在工作崗位上都處在一個動態(tài)轉(zhuǎn)換的過程中。員工有試用員工、合格員工和優(yōu)秀員工三種。作為一名班組長，就有試用班組長、合格班組長和優(yōu)秀班組長。這個動態(tài)轉(zhuǎn)換讓任何一個工位上或者崗位上的人，都有一種非常強烈的緊迫感和競爭意識。也就是你在一個試用崗位上，如果考核時間是三個月，業(yè)績達(dá)到規(guī)定的評價指標(biāo)，三個月之后就會正常晉升到合格員工、合格班組長、合格主管。但如果合格的員工在考核的時間段內(nèi)沒有達(dá)標(biāo)，就變?yōu)橐娏?xí)員工；

在見習(xí)員工上如果仍然沒有達(dá)標(biāo)，那就要被解聘。再如海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)；

高標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)化，零缺陷，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的等這都是海爾的道德規(guī)范。

5．企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度企業(yè)制度是企業(yè)行為的規(guī)則總和，是一種顯形的企業(yè)文化。

表2－3企業(yè)詳細(xì)的規(guī)章制度作用最明顯的特征目標(biāo)性、穩(wěn)定性和連續(xù)性內(nèi)容體現(xiàn)員工的權(quán)利和義務(wù)執(zhí)行具有權(quán)威性和強制性目的保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)例如海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬。

6.企業(yè)的產(chǎn)品企業(yè)的產(chǎn)品是企業(yè)文化的凝固，通過它的整體形象了解企業(yè)文化，它的質(zhì)量以及企業(yè)的質(zhì)量意識反映企業(yè)文化的內(nèi)涵。它的設(shè)計反映企業(yè)的品位。

企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的服務(wù)以及這個產(chǎn)品的外包裝，展示對外的一種形象，仍然是企業(yè)文化中的一部分。

7.企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境是一個企業(yè)精神的直接體現(xiàn)，是企業(yè)的“衣妝”。整潔優(yōu)美的環(huán)境是企業(yè)整體形象的組成部分，是現(xiàn)代化生產(chǎn)的必要條件。它在很大程度上影響員工的情緒。良好的環(huán)境可激發(fā)員工“愛廠如家”的自豪感，獻(xiàn)身企業(yè)的責(zé)任感。它是建設(shè)企業(yè)文化的開始。

案例在海爾的日清體系有一個看板管理?？窗骞芾戆押査械氖潞臀锒及凑找欢ǖ哪Ｊ椒殖煞浅＜?xì)微的目標(biāo)，然后每一件事情，每一個物品都分到人管理。例如在海爾制造冰箱的車間，一共有兩千多塊玻璃，每一塊玻璃的右下角都貼著一塊小紙條，寫著兩個名字，第一個是由誰來負(fù)責(zé)清理這一塊玻璃；

第二個是由誰來做這個檢查。這個小紙條就是海爾的看板管理的一個體現(xiàn)。與小紙條配套的制度就有：負(fù)責(zé)的人應(yīng)該怎樣對玻璃進(jìn)行清理，多長時間清理一次；

檢查的人標(biāo)準(zhǔn)也定得非常清楚，多長時間來進(jìn)行檢查一次，如果檢查結(jié)果不好，應(yīng)該出具什么樣的清單列出來。在這樣一種管理體制下，海爾整個廠區(qū)內(nèi)非常清潔、整齊。同時在企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境里還有積極向上的環(huán)境布置。例如車間最外面有一塊大的日清欄，里面有表揚欄目，所有的員工在三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換過程中。每個月都表揚優(yōu)秀員工，當(dāng)月表現(xiàn)最差的員工也要上榜。在這樣的體系下，海爾建設(shè)一個非常優(yōu)秀的企業(yè)環(huán)境，走進(jìn)海爾處處可以感受到一種企業(yè)的活力，一種奮發(fā)向上創(chuàng)新的企業(yè)文化。

自檢你的企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境如何？你認(rèn)為還有哪些需要改進(jìn)的地方？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8.傳統(tǒng)的文化企業(yè)文化是一個民族的文化傳統(tǒng)在企業(yè)中的發(fā)揚，相應(yīng)的通過企業(yè)文化又折射出一個民族的文化傳統(tǒng)。民族文化傳統(tǒng)中既有優(yōu)良的一面，它可對企業(yè)產(chǎn)生正面的效應(yīng)；

同時它又有糟糕的一面，會對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。海爾人的生存理念是：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。海爾17年的成就可以看出主要不在于有形的東西，而在于無形的東西———文化理念。海爾是全世界第一個設(shè)立首席文化官的企業(yè)———CCO。

張瑞敏說他最喜歡的書是和。他常跟別人說，天下所有的事，有形的事情是來自于無形的事情。他經(jīng)常說一句話是“一生二，二生三，三生萬物”。這句話是什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我們把二再做好，二可以生出三。一個人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生萬物。海爾正是以這些中國的傳統(tǒng)文化來指導(dǎo)企業(yè)的建設(shè)及完善企業(yè)的文化。這一系列的文化理念，也就是海爾的企業(yè)文化。海爾文化就是從核心的觀念層，最后到了嚴(yán)格的制度層，然后到可以看到、可以聽到、可以感受到的表象層。

第三講海爾創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化的方法本講重點海爾企業(yè)文化的三個層面及相互關(guān)系海爾企業(yè)文化的建設(shè)———核心價值觀的建設(shè)海爾企業(yè)文化的三個層面及相互關(guān)系管理名言要讓當(dāng)?shù)厝苏J(rèn)同你的產(chǎn)品，首先要讓他們認(rèn)同你的人和文化。

———張瑞敏海爾人說海爾的成功來自于創(chuàng)新的企業(yè)文化、團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)班子；

我們說海爾的成功是海爾創(chuàng)新的管理模式的成功，是海爾品牌戰(zhàn)略，卓越管理，文化人才論的成功。

企業(yè)文化是全體人員都認(rèn)同的一種理念價值觀，一代一代人通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、溝通傳承下來的。企業(yè)文化的形成是靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人堅韌不拔地傳播、設(shè)計建設(shè)起來的。

案例海爾的工人走在廠區(qū)內(nèi)，會自覺走在左側(cè)黃線內(nèi)。如果問他為什么在這黃線內(nèi)走？他會很自然地告訴你，我應(yīng)該走在這里。因為從到海爾那一天，他就接受過這樣的文化培訓(xùn)，這種文化已經(jīng)深深地根植到他的腦子里。走進(jìn)車間內(nèi)你會看到干凈、整潔、積極向上、具有活力的車間。再看到員工的精神面貌，你會感到海爾真的有非常好的、使人積極向上的環(huán)境。

為什么海爾會有這樣的一種精神，一種風(fēng)范呢？下面就從文化的三個層面來探討海爾的企業(yè)文化。

1．海爾企業(yè)文化的三個層面觀念層制度層物質(zhì)層按哈佛商學(xué)院的測量標(biāo)準(zhǔn)，海爾的企業(yè)文化是強勢文化。它主要表現(xiàn)在三個層面，可以用下面的圖來表示：

圖3－1哈佛商學(xué)院企業(yè)文化的測量標(biāo)準(zhǔn)表3－1海爾企業(yè)文化的標(biāo)準(zhǔn)觀念層：是核心層，是海爾企業(yè)文化重要的一層，包括海爾的精神———敬業(yè)報國、追求卓越海爾的目標(biāo)———發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，每一個人的職業(yè)生涯的目標(biāo)海爾的價值觀和道德規(guī)范制度層制度、標(biāo)準(zhǔn)、行為、準(zhǔn)則制度層廠容、廠貌、服裝、廠旗、廠歌、產(chǎn)品、服務(wù)等自檢從海爾文化的三個層面中可以歸納出一般的企業(yè)文化層次及其內(nèi)容如下，對照表格，填寫你的業(yè)文化，看是否發(fā)現(xiàn)不明確或不合理的地方？寫出改進(jìn)計劃。

層面內(nèi)容企業(yè)文化狀況改進(jìn)計劃表層的企業(yè)文化(物質(zhì)層)企業(yè)外部形象企業(yè)產(chǎn)品形象中間層的企業(yè)文化(制度層)企業(yè)的組織形式企業(yè)的規(guī)章制度企業(yè)的道德風(fēng)尚企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則深層的企業(yè)文化(觀念層)企業(yè)的價值觀企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)企業(yè)的精神企業(yè)的目標(biāo)海爾企業(yè)文化三個層面在整個企業(yè)文化中的地位案例在海爾有一本20頁的小冊子，海爾的員工會隨時帶在身上，那是海爾的文化、海爾的規(guī)章制度、海爾的經(jīng)營哲學(xué)和海爾的獎勵政策。美國的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的經(jīng)營信條、手冊人手一本。韋爾奇說，一旦你有了一個想法，只要你堅定的不斷的重復(fù)，終會變成現(xiàn)實的。

海爾的所有員工都很珍視自己的小冊子，而且嚴(yán)格地按照小冊子上的文化和規(guī)定去做。如果走進(jìn)海爾，你就會看到表層好———制度層好———觀念層好：好的廠容廠貌，好的員工精神風(fēng)范，好的產(chǎn)品和好的服務(wù)。為什么海爾會這樣？因為海爾文化是企業(yè)的靈魂。

海爾企業(yè)文化分為三個層次，最外層的是物質(zhì)文化，是看得見、摸得著的，例如海爾有多少產(chǎn)品，有多大規(guī)模，多少利潤等等。第二層是制度行為文化，不直觀，例如企業(yè)的制度、規(guī)章，員工的行為規(guī)范等。最關(guān)鍵的就是最里層的價值觀。有什么樣的價值觀就會有什么樣的制度行為文化，有什么樣的行為文化就會產(chǎn)生什么樣的物質(zhì)文化。海爾的制度對其它的企業(yè)不一定有用，最重要的是價值觀。

全世界有很多優(yōu)秀的公司，都有核心的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué)，并用幾句簡單的話表示出來，通過反復(fù)不斷的講使廣大員工認(rèn)同和接受。

●松下的核心的經(jīng)營理念：產(chǎn)業(yè)報國，光明正大，友好一般；

●惠普的核心的經(jīng)營理念：尊重個人價值；

●海爾的核心的經(jīng)營理念：要么不干，要干就要爭第一；

●泛美的核心的經(jīng)營理念：旅客至上。

每一種這種精神都代表著這個企業(yè)的一種理念，它往往跟企業(yè)的核心內(nèi)容直接相關(guān)。

海爾新員工進(jìn)廠上的第一堂課就是海爾的企業(yè)文化，大學(xué)生畢業(yè)到海爾聽的第一場報告是海爾文化，海爾文化就是這樣不斷的傳播而熏陶出來的。

海爾企業(yè)文化的建設(shè)——核心價值觀的建設(shè)企業(yè)文化的建設(shè)離不開核心文化層的建設(shè)，因為只有有了文化核心層的建設(shè)，才會有一系列制度層面的建設(shè)，進(jìn)而是表象層的建設(shè)。所以研究企業(yè)文化的建設(shè)，最關(guān)鍵的就是核心層面的建設(shè)。

1．市場觀的建設(shè)那么核心層面的建設(shè)主要是哪些呢？研究一個企業(yè)的文化建設(shè)離不開研究這個企業(yè)所面對的客戶和市場，否則所有的企業(yè)文化將會成為一句空話，所以海爾有一句名言：

觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。

只有不斷地觀念更新，才有企業(yè)持續(xù)地發(fā)展，所以我們研究海爾的文化建設(shè)，應(yīng)該緊緊地圍繞著海爾的市場來進(jìn)行。

案例1996年10月，當(dāng)時海爾在1995年兼并紅星電器廠，它的洗衣機研發(fā)部門對整個市場調(diào)研之后發(fā)現(xiàn)了這樣一個問題：每年6月到10月的時間段是洗衣機生產(chǎn)的淡季，淡季的原因是什么呢？整個市場上沒有小洗衣機，都是大洗衣機，5公斤大的洗衣機，很多人在衣服穿薄后，洗衣服就覺得浪費水，浪費電。并不是人們不想用洗衣機，而是沒有適合的產(chǎn)品。海爾有一句話叫做“只有淡季的思想，而沒有淡季的市場；

只有疲軟的思想，而沒有疲軟的市場”。于是在這種思想指導(dǎo)下，對市場經(jīng)過調(diào)研，經(jīng)過上百次的論證，經(jīng)過200個日日夜夜的研發(fā)，終于有一種新型的小洗衣機走向市場。這就是小小神童洗衣機。應(yīng)該說小小神童洗衣機是海爾產(chǎn)品的一個奇跡，上市45天銷量就超過10萬臺，從1996年到今天，五年的時間銷量已經(jīng)突破200萬臺，被評為中國十大成功產(chǎn)品之首。

這都是海爾的市場觀帶來的，海爾的市場觀就是創(chuàng)造市場。在海爾的研發(fā)部門，經(jīng)常說這樣一句話：市場的難題就是我們的課題，我們的研發(fā)就是要不斷地滿足消費者的需求，創(chuàng)造消費者價值。也就是說海爾在市場的競爭過程中，不以價格戰(zhàn)作為競爭力，它始終是去開發(fā)產(chǎn)品來滿足消費者。所以海爾始終是抓住市場，不斷地開創(chuàng)消費者的需求和開創(chuàng)消費者的無形價值。這是第一點，即市場觀的建設(shè)。

2．質(zhì)量觀的建設(shè)海爾的質(zhì)量觀是有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

案例海爾1985年曾經(jīng)以砸冰箱事件聞名全國。1985年海爾生產(chǎn)的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質(zhì)量意識大大地提高，在1988年12月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴(yán)格地質(zhì)量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質(zhì)量使得我們的產(chǎn)品走向全球，質(zhì)量創(chuàng)名牌。

1998年上海有一家咨詢公司，調(diào)查上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)時提出這樣一個問題：你認(rèn)為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品的競爭力的主要措施是什么？當(dāng)時被調(diào)查的500名經(jīng)營者中的中國企業(yè)家，有83%認(rèn)為提升企業(yè)競爭力最好的方法是降價，但是100%的被調(diào)查的外國企業(yè)家認(rèn)為要提高質(zhì)量。就提升質(zhì)量的這個觀點來講，中外的企業(yè)家觀點差別比較大，但是海爾很早就意識到提高產(chǎn)品的質(zhì)量是真正能夠提高企業(yè)產(chǎn)品競爭力的手段，這是海爾的質(zhì)量觀。

3．營銷觀的建設(shè)海爾的營銷觀從最開始的時候，就一直嚴(yán)格地遵循著先賣信譽，再賣產(chǎn)品，創(chuàng)造產(chǎn)品的功能價值。

案例有這樣一個被傳誦的故事：海爾空調(diào)的外機有一個機罩，一般是通過銷售商把外機罩送給用戶，讓用戶在夏季過去之后，把這個外機罩罩上，它能保護(hù)外機的壓縮機。但是有這樣一個城市經(jīng)銷商，一年夏季過去之后，他們在一棟大樓的用戶不知道的情況下，悄悄地把外機的保護(hù)罩罩到海爾空調(diào)上。然后這件事就在這個城市流傳開來。

這是海爾始終做到的一條，客戶想到的我去給你做到，客戶沒有想到的我仍然替你去做到，堅持以美譽度來創(chuàng)造市場。

4．競爭觀的建設(shè)海爾的競爭觀