第七組織設(shè)計演示文稿

第七組織設(shè)計演示文稿本文檔共61頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期三\9點47分（優(yōu)選）第七組織設(shè)計本文檔共61頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期三\9點47分討論

如果你是一名管理者，你認(rèn)為你能直接管理多少人？本文檔共61頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期三\9點47分引例：大學(xué)人才培養(yǎng)的變化本文檔共61頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期三\9點47分本文檔共61頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期三\9點47分本章主要內(nèi)容第一節(jié)組織與組織設(shè)計第二節(jié)組織的部分化（組織結(jié)構(gòu)）第三節(jié)組織的層級化本文檔共61頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期三\9點47分第一節(jié)組織與組織設(shè)計一、組織設(shè)計

——就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。本文檔共61頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期三\9點47分1.企業(yè)目標(biāo)2.實現(xiàn)目標(biāo)的政策和計劃3.明確所需要的活動并加以分門別類4.根據(jù)資源和環(huán)境把活動分成組5.授權(quán)6.權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)組織工作的邏輯過程本文檔共61頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期三\9點47分二、組織設(shè)計的任務(wù)組織設(shè)計的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書。具體地：職能與職務(wù)的分析與設(shè)計部門設(shè)計層級設(shè)計本文檔共61頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期三\9點47分三、組織設(shè)計的原則（1）?；止ぴ瓌t（2）統(tǒng)一指揮原則（3）控制幅度原則（4）權(quán)責(zé)對等的原則（5）柔性經(jīng)濟(jì)原則本文檔共61頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期三\9點47分四、組織設(shè)計的影響因素分析（一）、經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組織設(shè)計的影響經(jīng)營環(huán)境：任務(wù)環(huán)境（產(chǎn)業(yè)環(huán)境）一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）影響：對職務(wù)和部門設(shè)計的影響對各部門關(guān)系的影響對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響本文檔共61頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期三\9點47分（二）、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略：單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略探索型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略集權(quán)和分權(quán)集權(quán)為主分權(quán)為主適當(dāng)結(jié)合計劃管理嚴(yán)格粗泛有嚴(yán)格也有粗放高層管理人員構(gòu)成工程師、成本專家營銷、研發(fā)專家聯(lián)合組成信息溝通縱向為主橫向為主有縱向也有橫向本文檔共61頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期三\9點47分（三）、技術(shù)及其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響生產(chǎn)技術(shù)對企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對企業(yè)組織的影響扁平化趨勢對集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)提高專業(yè)人員比率本文檔共61頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期三\9點47分技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)特征技術(shù)類型單件小批生產(chǎn)大批大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)管理層次數(shù)目高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度基本工人與輔助工人的比例大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占比重經(jīng)理人員與全體職員的比例技術(shù)工人的數(shù)量規(guī)范化的程序集權(quán)程度口頭溝通的數(shù)量書面溝通的數(shù)量整體結(jié)構(gòu)類型34239:1低低高少低高低柔性的47484:1中等中等低多高低高剛性的610151:1高高高少低高低柔性的本文檔共61頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期三\9點47分（四）、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織設(shè)計的影響ThomasCannon的五階段理論創(chuàng)業(yè)階段職能發(fā)展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段本文檔共61頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期三\9點47分（五）、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響隨著企業(yè)活動規(guī)模的日漸擴(kuò)大，組織愈來愈：規(guī)范化集權(quán)化復(fù)雜化專職管理人員數(shù)量激增Parkinson法則(1957，C.NorthcoteParkinson)工作可以延長到完成它所需要的時間由于各種原因，管理者受到激勵會增加更多的管理人員來鞏固他們的地位英國海軍總部在1914－1928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了32％，在用軍艦減少了大約68％，但總部的工作人員卻增加了78％。本文檔共61頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期三\9點47分第二節(jié)

組織的部門化：組織結(jié)構(gòu)本文檔共61頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期三\9點47分部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項目劃分部門按項目和職能劃分部門本文檔共61頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期三\9點47分組織圖是參照“樹”的形狀繪制出來的，它直觀、明了，使組織中的每個成員一看就知道自己所處的位置、向誰匯報工作、誰對他擁有直線職權(quán)，以及職位、部門組合的依據(jù)和管理幅度等，因此人們常將它稱作組織的藍(lán)圖。組織圖清楚地表明，組織中的權(quán)力和責(zé)任是如何由最高管理層沿著一條明確而又不間斷的路線逐級流向下層，并由此構(gòu)成直線指揮和工作匯報關(guān)系的指揮鏈。組織圖界定了各職位、各部門之間的相互關(guān)系，從而為組織的正常運(yùn)行提供了一種井然有序的方式，并指明了上下左右間信息溝通的正式渠道。

組織（結(jié)構(gòu)）圖本文檔共61頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期三\9點47分按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類。

總經(jīng)理財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財務(wù)會計研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護(hù)制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓(xùn)一、職能制組織結(jié)構(gòu)：按職能劃分部門本文檔共61頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期三\9點47分生產(chǎn)計劃生產(chǎn)調(diào)度倉庫管理運(yùn)輸職能分解的“逐級分解法”

一級職能二級職能三級職能研究與開發(fā)市場營銷制造人事財務(wù)……工程生產(chǎn)控制采購質(zhì)量控制企業(yè)職能管理分解示意圖本文檔共61頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期三\9點47分職能式組織特征概括

優(yōu)勢1、鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、促進(jìn)深層次技能提高3、促進(jìn)實現(xiàn)職能目標(biāo)4、在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5、一種或幾種產(chǎn)品時最優(yōu)

劣勢1、對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2、可能引起高層決策堆積，層級超負(fù)荷3、導(dǎo)致部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)4、導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5、對組織的目標(biāo)認(rèn)識有限本文檔共61頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期三\9點47分

CEO

產(chǎn)品事業(yè)部A產(chǎn)品事業(yè)部B產(chǎn)品事業(yè)部C二、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：按產(chǎn)品劃分部門采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法。本文檔共61頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期三\9點47分產(chǎn)品事業(yè)部總裁副總裁副總裁副總裁副總裁電器零件群部機(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部……通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)本文檔共61頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期三\9點47分二、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：按地區(qū)劃分部門

將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛帽泵绤^(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁本文檔共61頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期三\9點47分二、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：按顧客劃分部門

按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。行長商業(yè)貸款部工業(yè)貸款部房貸部本文檔共61頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期三\9點47分二、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商。

總經(jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部本文檔共61頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期三\9點47分

事業(yè)部式組織特征概括

優(yōu)勢1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實現(xiàn)顧客的滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)、顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢1、失去了職能部門的規(guī)模優(yōu)勢2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)變得困難本文檔共61頁；當(dāng)前第28頁；編輯于星期三\9點47分三、矩陣結(jié)構(gòu)把按職能化分的管理機(jī)構(gòu)與按產(chǎn)品劃分的項目小組結(jié)合起來，使每一名小組成員既與原職能部門保持業(yè)務(wù)和組織上的垂直聯(lián)系，又與按產(chǎn)品或項目劃分小組保持橫向兩系，形成一個矩陣。總經(jīng)理生產(chǎn)銷售財務(wù)A產(chǎn)品小組B項目小組C產(chǎn)品小組本文檔共61頁；當(dāng)前第29頁；編輯于星期三\9點47分美國通用動力公司航天分公司組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理研究及工程技術(shù)合同管理系統(tǒng)調(diào)度阿波羅規(guī)劃主任人馬座規(guī)劃主任宇宙神武器系統(tǒng)規(guī)劃主任電子產(chǎn)品規(guī)劃主任可靠性管理輔助產(chǎn)品檢驗師律師企業(yè)關(guān)系基地部署聯(lián)絡(luò)常務(wù)副經(jīng)理物資本文檔共61頁；當(dāng)前第30頁；編輯于星期三\9點47分總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理A本文檔共61頁；當(dāng)前第31頁；編輯于星期三\9點47分矩陣結(jié)構(gòu)的變形職能矩陣產(chǎn)品矩陣本文檔共61頁；當(dāng)前第32頁；編輯于星期三\9點47分矩陣式組織特征概括

優(yōu)勢劣勢1、獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必須1、導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降的協(xié)作低人員的積極性并使之迷惑2、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系享技能和全面的培養(yǎng)3、適應(yīng)于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)3、消耗時間，包括經(jīng)常性的會議和雜的決策和經(jīng)常性的變革沖突解決4、為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供機(jī)會4、除非員工理解這種模式，采取非5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效縱向的關(guān)系果最佳5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡本文檔共61頁；當(dāng)前第33頁；編輯于星期三\9點47分四、混合式組織結(jié)構(gòu)

CEO

市場生產(chǎn)事業(yè)部A

事業(yè)部B本文檔共61頁；當(dāng)前第34頁；編輯于星期三\9點47分五、橫向型結(jié)構(gòu)

特征組織結(jié)構(gòu)圍繞工作流程而非職能部門來設(shè)計

縱向的層級組織扁平化

管理的任務(wù)委托到更低的層級

顧客驅(qū)動了橫向型公司

本文檔共61頁；當(dāng)前第35頁；編輯于星期三\9點47分橫向型公司——自我管理的團(tuán)隊

自我管理型團(tuán)隊，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊，一般由5到30名員工組成，這些員工擁有不同的技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)，比如工作和假期安排、訂購原材料、雇傭新成員等。到目前為止，數(shù)以百計的美國和加拿大公司都曾經(jīng)設(shè)立過自我管理型團(tuán)隊

自我管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備三要素團(tuán)隊被授權(quán)可以獲得完成整個任務(wù)所需的資源團(tuán)隊包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財務(wù)和營銷團(tuán)隊被賦予決策權(quán)

本文檔共61頁；當(dāng)前第36頁；編輯于星期三\9點47分橫向型公司——評價優(yōu)點：①迅速有效地改善業(yè)績；②減少了部門間的障礙；③提高了員工的士氣；④減少管理費(fèi)用。缺點：①需要管理者和員工的改變；②需要重新設(shè)計企業(yè)的信息系統(tǒng)；③需要改變成以團(tuán)隊為導(dǎo)向的績效考核體系；④可能造成沒有將流程與組織的關(guān)鍵目標(biāo)聯(lián)系在一起。

本文檔共61頁；當(dāng)前第37頁；編輯于星期三\9點47分再造工程再造工程在本質(zhì)上意味著：采用全新的方式，拋棄原有的思想，著眼于如何更好地設(shè)計工作以取得更好的績效。其思想在于消除工作流程中的死角和時滯。成功的再造工作是顧客驅(qū)動的。

特點①組織結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，圍繞顧客服務(wù)而設(shè)計組織層級；②信任和對過失的寬容成為核心價值觀；③建立跨越部門的信息系統(tǒng)；

本文檔共61頁；當(dāng)前第38頁；編輯于星期三\9點47分再造工程——組織結(jié)構(gòu)縱向職能式組織再造職能組織以增加過程覆蓋面再造成為完全的橫向過程組織由縱向結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向橫向結(jié)構(gòu)的再造本文檔共61頁；當(dāng)前第39頁；編輯于星期三\9點47分

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。公司自身保留關(guān)鍵活動，對其他職能，如銷售、會計、制造進(jìn)行資源外取，以將公司或個人分立開，由一個小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。

六、組織設(shè)計新形式：網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

本文檔共61頁；當(dāng)前第40頁；編輯于星期三\9點47分適用范圍：網(wǎng)絡(luò)型組織有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制好組織的外部關(guān)系。為了獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，組織往往需要通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來保持相對穩(wěn)定的聯(lián)合經(jīng)營。經(jīng)理小組管理咨詢公司獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)廣告代理商獨(dú)立制造商銷售代理商物流服務(wù)公司……本文檔共61頁；當(dāng)前第41頁；編輯于星期三\9點47分優(yōu)點：①管理費(fèi)用低②減少前期市場啟動成本③對顧客需求反應(yīng)靈活

缺點：①缺乏可控性②組織難以識別③員工的忠誠度有限本文檔共61頁；當(dāng)前第42頁；編輯于星期三\9點47分應(yīng)用與案例分析華南師范大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)“政府”的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖畫到華南師范大學(xué)為止

本文檔共61頁；當(dāng)前第43頁；編輯于星期三\9點47分第三節(jié)組織的層級化本文檔共61頁；當(dāng)前第44頁；編輯于星期三\9點47分一、管理幅度（跨度）與管理層次本文檔共61頁；當(dāng)前第45頁；編輯于星期三\9點47分

管理幅度就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計的一條基本原則的緣由。管理幅度的大小與管理層次數(shù)目多寡成反比例關(guān)系。管理幅度增大，管理層次數(shù)就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進(jìn)行組織設(shè)計(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為7、5和4，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。本文檔共61頁；當(dāng)前第46頁；編輯于星期三\9點47分管理幅度：4816管理層次：754管理人員數(shù)：136558527314166425610244096186451240964096116256圖管理幅度與管理層次的關(guān)系(c)(b)(a)管理幅度和管理層次的例子本文檔共61頁；當(dāng)前第47頁；編輯于星期三\9點47分扁平組織形態(tài)：在組織規(guī)模已定、管理幅度較大、管理層次較少的一種組織形態(tài)。優(yōu)點：（1）信息傳遞的速度快，組織反應(yīng)及時；（2）傳遞過程中信息失真的可能性也較?。唬?）下屬有較大的空間充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性。弊端：（1）主管不能對每位下屬進(jìn)行充分的指導(dǎo)和監(jiān)督；（2）每個主管從眾多的下屬那兒獲得信息，信息來源途徑較多，可能使最重要的信息被淹沒，使信息的利用率受到影響；等等。扁平組織形態(tài)本文檔共61頁；當(dāng)前第48頁；編輯于星期三\9點47分陡峭組織形態(tài)：管理幅度較小、管理層次較多的高、尖、細(xì)的金字塔形態(tài)。優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個下屬那兒得到的信息，并對每位下屬進(jìn)行詳細(xì)的指導(dǎo)。局限性：過多的管理層次（1）降低了信息傳遞速度，還使信息失真的可能性大大增加；（2）可能使主管感到自己在工作中地位的相對渺小，從而影響其積極性的發(fā)揮；（3）往往使計劃、控制工作復(fù)雜化。陡峭組織形態(tài)本文檔共61頁；當(dāng)前第49頁；編輯于星期三\9點47分決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)本文檔共61頁；當(dāng)前第50頁；編輯于星期三\9點47分思考題現(xiàn)代組織的趨勢是扁平化還是陡峭型？理由本文檔共61頁；當(dāng)前第51頁；編輯于星期三\9點47分二、集權(quán)與分權(quán)本文檔共61頁；當(dāng)前第52頁；編輯于星期三\9點47分職權(quán)（1）職權(quán)的概念：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動及其行為的決定權(quán)。權(quán)力：強(qiáng)制權(quán)、獎賞權(quán)、法定權(quán)、專長權(quán)、表率權(quán)、信息權(quán)（2）職權(quán)的來源：職權(quán)來源于組織中的職位，以正式的任命為標(biāo)志。管理者在運(yùn)用職權(quán)時，既要考慮到自己在組織中的地位，又要考慮到下屬的接受程度，只有下屬接受指令，職權(quán)才有存在的價值。本文檔共61頁；當(dāng)前第53頁；編輯于星期三\9點47分職權(quán)的類型：直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán)：某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。職能職權(quán)：由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權(quán)，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)。參謀職權(quán)：某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供咨詢、建議等權(quán)力。本文檔共61頁；當(dāng)前第54頁；編輯于星期三\9點47分一個典型的組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管制造主管運(yùn)輸主管分銷經(jīng)理1分銷經(jīng)理2產(chǎn)品研究主