必勝行銷戰(zhàn)略之藍契斯特法則

11必勝的行銷戰(zhàn)略——藍契斯特法那么

藍契斯特法那么的形成

從空戰(zhàn)研究衍生的藍式法那么

在我們生活的社會中，時時刻刻受著一種非常大的限制，過去如此，現(xiàn)在如此，未來亦將難免，那就是競爭。生存的競爭、考試、企業(yè)間的市場占有率爭奪、選舉、權(quán)勢、戰(zhàn)爭……等，大小事情都脫離不了競爭的束縛。這是一個冷峻而殘酷的事實，不管一個人的個性多么溫厚篤實，他也無法否認這個事實。

既然我們無法掙脫競爭的束縛，那就必須接受物競天擇、優(yōu)勝劣敗的進化法那么。為了獲取競爭的勝利，我們摸索、研究勝利之道，以求掌握勝利的要領(lǐng)。在未來的競爭中，我們究竟要拔勝者的頭籌或嘗失敗的苦果，那就系于對得勝之道的認識的運用了。

在競爭中存在著勝利的法那么，那也算是一種科學(xué)?！八{契斯特法那么〞〔Lanchester'sLaw〕不外是為了從競爭中獲取勝利的一種科學(xué)。

藍契斯特法那么的的創(chuàng)始者是出生于英國的技術(shù)工程師F.W.Lanchester。他本來是個汽車工程師，由于天生具有強烈的好奇心，無法滿足于狹隘的專門技術(shù)領(lǐng)域，因而，在他做為Benz汽車公司的參謀時，把興趣的對象轉(zhuǎn)移到飛機上，終于成為一個偉大的航空工程師。他對螺旋槳的研究，在歷史上也享有成名。

但是，這些還是無法滿足藍契斯特的好奇心。在他研究螺旋槳的同時，又在醞釀著對其它事物的興趣。他開始對實際空戰(zhàn)的數(shù)字發(fā)生興趣，對于幾架飛機對幾架飛機的戰(zhàn)斗結(jié)果將如何，這個問題觸動更進一步去收集各種地上戰(zhàn)斗的資料，以探索兵力的比率和損害量之間是否具有某種法那么的存在。這即是藍契斯特法那么的由來。

藍契斯特法那么分為第一法那么〔單兵戰(zhàn)斗法那么〕和第二法那么〔集中戰(zhàn)斗法那么〕，而由這兩個法那么的觀念，再導(dǎo)出弱者的戰(zhàn)略〔第一法那么型的應(yīng)用〕和強者的戰(zhàn)略〔第二法那么的應(yīng)用〕。

第一法那么——單兵戰(zhàn)斗法那么

讓我們回溯一下古代戰(zhàn)斗的電影或戲劇，我們可以聯(lián)想到那時所用的武器——弓、箭、矛等，這些武器都沒方法同時攻擊兩個人，這種戰(zhàn)斗明顯是受著“單兵作戰(zhàn)法那么〞的支配。

象這種戰(zhàn)斗，大致可由初期的兵力數(shù)來決定勝負。也就是說，一開始交兵時，初期兵力的差就是戰(zhàn)爭后期剩余的兵力數(shù)。譬如說：現(xiàn)在A軍有30人，B軍有20人，兩軍展開單兵戰(zhàn)斗型的戰(zhàn)爭時，A軍死20人，剩下10人，但B軍20人全死。原理非常單純，兵力數(shù)多的一方，那些多的兵力可以剩余下來。此即所謂“單兵戰(zhàn)斗法那么〞。

其公式為：

m0-m=E(n0-n)

m0：我方初期兵力數(shù)n0：敵方初期兵力數(shù)

m：我方剩余兵力n：敵方剩余兵力

E：交換比率〔ExchangeRate〕

m0-m是我方兵力的損害量，n0-n是敵方兵力的損害量，E在此可以視為敵我兩方武器的效率比。在藍契斯特法那么的運用上，交換比的觀念尤其重要。

現(xiàn)在，我們假定此武器效率，即交換比E等于1，也就是假定雙方的武器性能相同，要使敵方的剩余兵力等于0的條件是：

m0-m=n0

亦即m0-n0=m

換名話說，雙方初期兵力的差就是剩余的兵力。多一個兵力的一方就以一兵之差擊敗對方。象這種勝敗決定于兵力數(shù)多寡的情況，是從第一法那么導(dǎo)出的結(jié)論。

械斗、徒手搏斗、外務(wù)員的競爭、區(qū)域競爭、游擊戰(zhàn)……等者要受單兵戰(zhàn)斗法那么的支配

第二法那么——集中效果法那么

第一法那么是以單兵戰(zhàn)斗型的局部戰(zhàn)和接近戰(zhàn)〔肉搏戰(zhàn)〕為前提的，而第二法那么適用于大區(qū)域的總體戰(zhàn)，或是用現(xiàn)代化武器的機率戰(zhàn)。

譬如：A軍有3人，B軍有2人，A、B兩軍發(fā)生戰(zhàn)斗，假設(shè)是第一法那么的單兵戰(zhàn)斗型的話，那么A軍戰(zhàn)死2人剩余1人，而B軍2人全部陣亡。但是，假設(shè)以機關(guān)槍般的機率性能兵器作戰(zhàn)的話，將會形成計量法那么的關(guān)系，這是第二法那么的“集中效果法那么〞。

在此情況下，A軍每人受B軍的攻擊量是B軍2個攻擊力的三分之一的概率，而B軍每人受A軍的攻擊量是A軍3個攻擊力的二分之一的概率。其結(jié)果，雙方的損害量是“三分之二〞比“二分之三〞，變成四對九的比率。假定武器的性能是一樣的話，雙方的戰(zhàn)斗力可以從兵力數(shù)的平方來判定。以下的式子是A軍所受的攻擊量對B軍所受的攻擊量之比：

A：B=1/3×2：1/2×3=2/3：3/2=4：9

由此可知，力的關(guān)系是初期兵力數(shù)的平方，假設(shè)兵力數(shù)是3比2的話，那么其戰(zhàn)斗力的關(guān)系變成9比4。此即第二法那么，公式如下：

(m0)2-(m)2=E((n0)2-(n)2)

假設(shè)假定交換比率為1，要使敵方的剩余兵力等于0的話，那么：

(m0)2-(m)2=(n0)2

亦即(m0)2-(n0)2=(m)2

成為必要條件。由此可知，剩余兵力數(shù)0為初期兵力數(shù)平方差的根。

此即第二法那么，計量集中兵力效果的“集中效果法那么〞。

如果現(xiàn)在有個單兵持有機關(guān)槍，其發(fā)射速度是通常步槍的16倍，而敵方有16個兵。也就是說，一方的兵力數(shù)是另一方的16倍，而兵力數(shù)較少的一方擁有16倍的武器效率，一般的錯覺會認為雙方戰(zhàn)斗力均衡，但實際上兵力數(shù)的計算根底是平方，而交換比不是，所以16倍武器效率的攻擊力也只抵得上4個人的攻擊力量而已。

[例]A軍16名和B軍4名對峙。B軍機關(guān)槍之發(fā)射速度是A軍手槍的16倍。B軍全部陣亡時，A軍傷亡幾人？

[解]戰(zhàn)斗力=武器效率×〔兵力數(shù)〕2〔注：平方〕

(m0)2-(m)2=E((n0)2-(n)2)

n=0時

(m)2=(m0)2-E(n0)2

∴(m)2=(16)2-16×(4)2=0所以A軍最后剩余0人，傷亡16人

亦即戰(zhàn)斗勢力均衡，全部陣亡。

現(xiàn)代武器、整體戰(zhàn)、行銷上的總體戰(zhàn)略……等，都受第二法那么的支配。藍式法那么在行銷上的運用

藍式法那么在行銷上的運用，以下幾點必須特別注意：

第一、藍式法那么在市場企劃、商品企劃和產(chǎn)品通路上均可運用，但在運用上必須具有相當(dāng)?shù)莫殑?chuàng)性。假設(shè)沒有精密的研究，在運用上恐無法得心應(yīng)手。

第二、無論銷售或者是企業(yè)間的競爭，幾乎多是涉及市場占有率的競爭問題。藍式法那么在企業(yè)間競爭上的運用，主要是針對占有率的問題。譬如：以什么戰(zhàn)略來提高市場占有率等。因而藍式法那么可以說是占有率的科學(xué)。

第三、占有率的目標值是藍式戰(zhàn)略的一個重要指標。如占有率的相對平安圈為百分之多少？獨占的條件是占有率必須到達百分之多少？等等，都是占有率的目標值。

第四、在世界各國中，藍式法那么運用最成功的是地域戰(zhàn)略。至于產(chǎn)品通路戰(zhàn)略、商品戰(zhàn)略等，那么必須有較深入的認識始能運用。其它如在地區(qū)內(nèi)連鎖店絕對平安圈條件的數(shù)目等，都必須具有相當(dāng)?shù)莫殑?chuàng)力，配合本企業(yè)的條件始能奏效。

在運用藍式戰(zhàn)略成功的例子中，主要是以消費性產(chǎn)品的地域性戰(zhàn)略為重心。在其行銷中，譬如：地域管理的轄區(qū)編制，或者是轄區(qū)大小的決定等，做為運用的先著，再逐步擴充運用的范圍。至于生產(chǎn)資料方面，可能在運用上限制較多?？傊话阆M品、耐用消費品、人壽保險業(yè)、金融業(yè)，因運用藍式法那么成功的事例比比皆是。弱者的戰(zhàn)略和強者的戰(zhàn)略

由前面介紹的第一法那么和第二法那么，可分別導(dǎo)出“弱者的戰(zhàn)略〞和“強者的戰(zhàn)略〞兩種根本的原那么。

“弱者的戰(zhàn)略〞假設(shè)非以兵力數(shù)見勝負，便是以武器的效率分高低。如果是處于弱者的情況，一定要具有第一法那么型的思考方向，設(shè)定必要的場面和狀況，同時必須把握以下五個根本原那么：

★選擇局部戰(zhàn)。

★展開接近戰(zhàn)〔肉搏戰(zhàn)〕

★選擇單兵戰(zhàn)斗型

★防止兵力分散，采取一點集中主義。

★聲東擊西的偽裝作戰(zhàn)。

只要造成一對一的戰(zhàn)斗形勢，那么戰(zhàn)斗條件一旦持平，強者和弱者的分野自然消失，如此便能擺脫劣勢，這是“弱者的戰(zhàn)略〞的根本原理。

其次談到第二法那么型的思考，及其場面的狀況的設(shè)定，即屬于“強者的戰(zhàn)略〞的根本原理。強者必須把握以下五個原那么做為戰(zhàn)略的原理：

★盡可能把戰(zhàn)爭導(dǎo)入機率戰(zhàn)。

★防止單兵戰(zhàn)斗。

★防止直接的接近戰(zhàn)，創(chuàng)造間接、隔離的戰(zhàn)斗情勢。

★以壓倒性的兵力優(yōu)勢采取速戰(zhàn)速決戰(zhàn)略。

★采取分散敵兵的誘敵戰(zhàn)略。

以兵力性的優(yōu)勢造成壓倒性的有利條件，是強者的戰(zhàn)略邏輯。只要能把戰(zhàn)斗導(dǎo)入第二法那么型的戰(zhàn)斗，就會造成弱者一面倒的情勢，這是以第二法那么型為前提的近代戰(zhàn)爭的特征。二戰(zhàn)中，美軍對日軍所采取的戰(zhàn)略，俗稱“物量法那么〞，也可說主要是起源于第二法那么。

強者有強者的優(yōu)勢地位，弱者也有弱者的生存之道。戰(zhàn)略的規(guī)那么化和決策的運用

摘自品牌谷

admin

2004-04-1916:55

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＃麥克納馬拉的戰(zhàn)略理論

前美國國防部長、世界銀行總裁麥克納馬拉，在關(guān)于戰(zhàn)略論中提出了一個有名的戰(zhàn)略的定義。以下是他在某個研究會上的演講中，為戰(zhàn)略所下的定義：

“有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略的重要決策責(zé)任，和政治戰(zhàn)略責(zé)任是相同的，當(dāng)然是由領(lǐng)導(dǎo)者來肩負，這是領(lǐng)導(dǎo)者存在的理由。但是，領(lǐng)導(dǎo)者能否下個合理的決策，卻不是其個人的能力所能決定，而是要看擺在他面前的資料能為適當(dāng)?shù)臎Q策提供何種程度的明確性。管理得體的話，企業(yè)和集團可妥善配合提供戰(zhàn)略決策前的一切資料和步驟。管理所具有的最根本的功能，不是隨變化而起伏，而是冷靜地去面對它。管理是合理的組織社會性、經(jīng)濟性、政治性和技術(shù)性的各種變化，亦即合理地組織人類社會的所有變化，使其能普及社會全體的手段。〞

＃情報的正確性是規(guī)那么化的根底

以上是對戰(zhàn)略所作的說明。一言以蔽之，戰(zhàn)略就是管理的精髓。首先，要看是否能收集到情報。第二，情報的正確性如何。第三，情報的處理法是否能規(guī)那么化。然后，將過濾過的情報提供高級管理層參考。

個人在決策方面，很少能根據(jù)情報下達決策，通常都帶點籠統(tǒng)的味道，憑第六感、情緒而取代了應(yīng)有的邏輯判斷意識。戰(zhàn)略性的決策應(yīng)基于正確的情報和規(guī)那么化的處理。藍契斯特戰(zhàn)略，最終牽涉到?jīng)Q策的范圍，所以不能不注意情報的收集，并使之例行化。

但事實上，一般的作法并沒有到達這種境界。主要是因情報不齊全。要解決這些問題，不能不從資料的整理開始，這對藍式戰(zhàn)略的運用上，實在是一個非常重要的先決條件。

情報內(nèi)容的正確性與情報收集的例行化是戰(zhàn)略運用的左右手。

美軍登陸作戰(zhàn)在企業(yè)上的應(yīng)用

美國在二戰(zhàn)期間，曾把“強者的戰(zhàn)略〞和“弱者的戰(zhàn)略〞巧妙地分開，應(yīng)用在各地的戰(zhàn)斗和登陸作戰(zhàn)中。他們將作戰(zhàn)的整體方案和個別方案、大陸戰(zhàn)和島嶼戰(zhàn)、由聯(lián)合艦隊的機率戰(zhàn)和一對一的戰(zhàn)爭，分別采取不同的戰(zhàn)略，并試圖使之標準化。

從這種背景開展出來的藍契斯特的戰(zhàn)略的技術(shù)和知識，在大戰(zhàn)終了后被應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略中，使得經(jīng)營思想和行銷的技術(shù)帶來了某種程度的革新。其中之一的地域戰(zhàn)略，被廣泛應(yīng)用到未開發(fā)區(qū)域的滲透方法、據(jù)點的創(chuàng)造方法、對敵攻擊的方法、維持據(jù)點的方法等等上面。

尤以未開發(fā)地區(qū)域的滲透戰(zhàn)略，很明顯的是源于美軍登陸作戰(zhàn)的技術(shù)知識。其根本原那么有三：

①滲透，是弱者戰(zhàn)略的運用。

②“三點攻略法〞，是創(chuàng)造據(jù)點的條件，也是維持據(jù)點的條件。

③登陸敵人的弱點，將一點集中主義的成果，藉差異化來確保。

以上這三個原那么，在中太平洋的美軍登陸作戰(zhàn)中，充分發(fā)揮無遣。并且，在細分化的地域情報收集、敵人動靜的把握、轟炸的偽裝作戰(zhàn)、第一登陸地點的一點集中主義等等，可說是弱者戰(zhàn)略的徹底執(zhí)行。

藍契斯特法那么被應(yīng)用到企業(yè)的戰(zhàn)略中，是1957年以后的事情。當(dāng)年美國的企業(yè)以歐洲為中心，做為滲透海外市場的登陸作戰(zhàn)，在戰(zhàn)略上獲得輝煌的成功，因而促成許多人對藍式戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略運用上的關(guān)注。此后，各國競相研究此法那么，并加以應(yīng)用，而使藍式法那么享譽于世。市場占有率競爭的時代

為什么今日的行銷，要有藍式戰(zhàn)略的助臂？在經(jīng)濟不景氣，嚴重的供過于求的情況下，很多行業(yè)在難以維持場面的情況下就會展開傾銷。但更根本的不景氣構(gòu)造，那么是緊隨企業(yè)快速成長期而來的成熟期的特性。成熟期也叫安定期，但在構(gòu)造上卻是非常不安定的。所謂成熟期，在行銷學(xué)上有以下五個特性：

※第一個特性：低價格支配的特性

成熟期的第一大特性是低價格支配，亦即支配市場主流的根本因素是廉價。其形成的主要原因在于市場供需間的不平衡。

市場占有率呈現(xiàn)分散型時，占有率較低的企業(yè)往往采取傾銷的策略，使價格落到期望值之下。其結(jié)果是導(dǎo)致價格的大混戰(zhàn)，形成各式各樣的價格維持政策。但如果占有率在40%以上時，也可采取吸引“上浮層〞的高價格滲透策略。

※第二特性：品牌、廣告乏力——人員銷售的標準化時代

成熟期的第二個特性是廣告和品牌的效果減弱，商品本身無法具有決定性的銷售力。此時，對于廣告反響最烈的是那些銷售業(yè)者，而不是實際的產(chǎn)品購置者和使用者。廣告效果主要是系于對銷售業(yè)者心理上的一種平安保障的心理機能。

這可從“知名度〞和“購置率〞的不一致上看得出。同樣，品牌力也是如此。是占有率的結(jié)果將品牌固定化，而不是品牌力決定占有率，其因果關(guān)系整個顛倒了過來。

其結(jié)果是銷售的成敗所系轉(zhuǎn)移到人員的推銷上來，人力銷售變成了決定性的條件。因此，推銷員的管理再重視，成為成熟期的行銷戰(zhàn)略，推銷員的品質(zhì)強化，作業(yè)標準化，手冊化的管理也成了必要的戰(zhàn)略。

※第三特性：經(jīng)銷商主導(dǎo)的特性

成熟期的第三個特性，是市場的重心轉(zhuǎn)移到經(jīng)銷商，行銷功能上，商業(yè)資本比產(chǎn)業(yè)資本占優(yōu)勢地位。在成長期，中心是在廠商一方，到成熟期時，市場就轉(zhuǎn)移以經(jīng)銷商為主導(dǎo)。其中尤以大宗批發(fā)商領(lǐng)導(dǎo)尤為強勁。

因此，廠商面臨顧客通路重整的問題時，必須慎重考慮，究竟是要透過大宗批發(fā)的間接通路還是采取自營的直接通路？大的經(jīng)銷商往往會反客為主支配廠商，尤其對中小廠商來說，如不聽從經(jīng)銷商的要求，往往會產(chǎn)生產(chǎn)銷別離的情況。對于這種經(jīng)銷商來說，廠商應(yīng)該采取什么戰(zhàn)略呢？這是成熟期的第三個課題。在今日的行銷戰(zhàn)略中，這是個非常重要的問題。

※第四個特性：占有率限制營業(yè)成長率

成熟期的第三個特性，是占有率限制營業(yè)額的成長。占有率較高的話，成長率也較高，其結(jié)果會導(dǎo)致寡占化的形成和企業(yè)間格差的擴大。

很少有人會注意到這一事實，那就是在快速成長期的企業(yè)別占有率幾乎多呈平行線，但到了成熟期，企業(yè)別的成長率，開始出現(xiàn)第二次曲線化，其差距愈來愈大。換句話說，如果第二位、第三位對第一位沒方法采取有效的差異化戰(zhàn)略，其差距會愈來愈大。最后導(dǎo)致寡占化的形成。隨之而來的是占有率的差距加大，而占有率又限制了營業(yè)成長率，造成一種循環(huán)。

※第五特性：倒閉企業(yè)增加——銷售不振的對策時代

第五個成熟期的特征是，企業(yè)的倒閉不分產(chǎn)業(yè)別或行業(yè)別的特征，大都是因企業(yè)戰(zhàn)略的掌舵不善所造成的。

簡單地說，倒閉的最大原因是銷售為振，而不是因為金錢的關(guān)系。銷售不振才是倒閉的決定性因素。

一般營業(yè)績效不良，最主要的是占有率的差距造成業(yè)績成長緩慢，尤其在不景氣時，差距的擴大會加深。營業(yè)為振所造成的倒閉，也可以說是“占有率的倒閉〞。

■占有率的競爭時代

根據(jù)成熟期的種種特征和現(xiàn)象，可以了解到一個事實，在成熟期是以占有率和力的關(guān)系為競爭的中心。因而對于占有率的絕對值的把握是有其必要性的，但更重要的是認清必須采取什么力的關(guān)系?？傊獢U大占有率，須采取什么樣的差異化戰(zhàn)略？或造成什么樣的對峙形勢，以取得力關(guān)系的優(yōu)勢？這是行銷戰(zhàn)略中的重要課題。而以占有率科學(xué)為主的藍式法那么，在行銷領(lǐng)域中所占有地位，將是不容無視的重要。物量法那么——完全消滅敵人的戰(zhàn)略

◎由第二法那么演化的全殺戰(zhàn)略

第一法那么中m0、m、n0、n的平方，就是第二法那么的集中效果，已如前面所述。

以下用個簡單的例子來說明物量法那么：

A軍1000人對B軍500人的戰(zhàn)斗，假設(shè)武器效率E是1，試求A軍的損害量。

亦即，假定敵我之兵器性能相同，1000人對500人的戰(zhàn)斗，1000人的一方會損害多少人？

∵〔m0〕2-〔m〕2=〔n0〕2-(n)2

∴當(dāng)n=0時，A軍剩余兵力數(shù)m=根號((m0)2-(n0)2)

這就得出A軍損害量為

m0-m=m0-根號((m0)2-(n0)2)

這個公式是以n=0為條件的，同時這個公式也是是n=0的條件，系由藍契斯特的第二法那么演化的結(jié)果。一般這個公式稱為“物量法那么〞。

在太平洋戰(zhàn)爭中，日本經(jīng)常受到美國的物量法那么支配而屢屢戰(zhàn)敗，這個法那么就是今日所稱的藍契斯特法那么。

回到上面的例子，1000人對500人的戰(zhàn)斗中，B軍500人全部陣亡，而A軍只有一三4人陣亡，雙方損害量的比率為一三4：500≈1：4。由此可知，二對一的力關(guān)系的戰(zhàn)斗，在武器效率相同時，損害量大致是一比四。

其次，假設(shè)是展開第二回合的戰(zhàn)斗，A軍用剩余的866人，B軍再補給500人，形成866人對500人的戰(zhàn)斗。此情況下，可由公式得知A軍有一五9人戰(zhàn)死，而B軍500人全部陣亡。損害量之比率大致為一比三。一五9：500≈1：3，相當(dāng)于866：500=1.73：1的戰(zhàn)斗力平方3：1的反比。

由此可知，損害量經(jīng)常與戰(zhàn)斗力平方成反比。

最徹底的競爭戰(zhàn)略，乃是將對方徹底地消滅。

藍契斯特戰(zhàn)略模式——庫普曼的戰(zhàn)略

前面已經(jīng)提過，藍契斯特法那么是非常單純而易于理解的法那么，主要是單兵戰(zhàn)斗型法那么配合集中效果戰(zhàn)略“規(guī)那么化〞問題。

二戰(zhàn)期間，有位名叫庫普曼〔B.O.Koopman〕的數(shù)學(xué)家，將藍契斯特法那么加以修正，并將之一般化，做為競爭戰(zhàn)略，這就是“藍契斯特戰(zhàn)略模式〞。以競爭的戰(zhàn)略來說，這可說是比擬重要的。

庫普曼提出修正的理由是：

第一：戰(zhàn)爭是指敵我兩軍的戰(zhàn)斗，但實際上，兵力是時時刻刻在補給的。一百個人戰(zhàn)死，馬上又補足一百個人，戰(zhàn)斗就在這種力關(guān)系的變化中進行。

第二：雙方一直在生產(chǎn)武器，彼此都不懈地在武器的性能上求勝對方。

第三：補給力的機能限制了第一、第二條件。也就是說，補給速度、補給量是補給的條件，補給力弱的話，兵力的補充和兵器的補充會受到限制。

庫普曼以藍契斯特的觀念為根底，加以發(fā)揚光大，并將交換比E的觀念做了更詳細的分解，將交換比分為“戰(zhàn)略力〞和“戰(zhàn)術(shù)力〞兩種。

他將武器的輸送力和武器的制造力〔生產(chǎn)力〕視為戰(zhàn)略力，兵力數(shù)和兵器數(shù)為典型的戰(zhàn)術(shù)力。但戰(zhàn)斗時，生產(chǎn)力也并非一定的。比方二戰(zhàn)時，美國B29型戰(zhàn)略轟炸機的出現(xiàn)，使得日本和美國的轟炸機的性能比產(chǎn)生了很明顯的差距。B24型轟炸機和日本的轟炸機在性能上沒有殊異之處，但B29型在續(xù)航距離上取得壓倒性的優(yōu)勢，使雙方在戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略的性能上產(chǎn)生了很大的差距。從那時起，美軍就開始扭轉(zhuǎn)了頹勢。因此可知，兵器的性能也不是一定的。

并且，一個國家的生產(chǎn)能力，會受到敵人戰(zhàn)略力的影響，而本國的防御力也難免受到左右，這是藍式戰(zhàn)略模型公式的根本想法，因而將交換比的領(lǐng)域分為戰(zhàn)略力〔StratgyForce〕和戰(zhàn)術(shù)力〔TacticalForce〕。我方的戰(zhàn)略力和敵方的生產(chǎn)力相對應(yīng)，且我方的戰(zhàn)術(shù)力和敵方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)力相對應(yīng)。同樣地，敵方的戰(zhàn)略力和我方的生產(chǎn)力相對應(yīng)，而敵方的戰(zhàn)術(shù)力和我方的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)力相對應(yīng)。公式如下：

藍契斯特戰(zhàn)略模式：

Mt=1/3(2ρN-M)

Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt

Mt：M軍的戰(zhàn)術(shù)力Ms：M軍的戰(zhàn)略力

M=Mt+MsN=Nt+Ns

ρ：戰(zhàn)略系數(shù)ρ=根號3的〔Q/P〕其中P：M軍的生產(chǎn)率，Q：N軍的生產(chǎn)率。

P和Q是庫普曼所謂的生產(chǎn)率。這是以時時刻刻的戰(zhàn)斗變化為前提，考慮戰(zhàn)術(shù)力損失率的比例定數(shù)，和表示生產(chǎn)力減少率的比例定數(shù)，將此關(guān)系以微分方程式展開，把均衡的條件導(dǎo)入競賽理論，所導(dǎo)出之模型。

戰(zhàn)略力：價格、廣告、通路、產(chǎn)品開發(fā)等

戰(zhàn)術(shù)力：直接銷售投入量

競賽理論——以最小損害量換取最大成果

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所謂“競賽理論〞〔GameTheory〕是說，如果敵人采取A戰(zhàn)略的話，我方會遭受多少損害；假設(shè)我方采取A'戰(zhàn)略的話，可以讓敵方遭受多少損害。根據(jù)各種戰(zhàn)略的種類、方法來組合，使敵方遭受最大損失，而我方損失最小的一致點所采取之戰(zhàn)略。假設(shè)假定這個一致點是存在的，這個點叫做“暗點〞，尋求這個暗點的戰(zhàn)略就叫做純粹戰(zhàn)略〔PureStrategy〕。

假設(shè)找不到這個一致點的時候，那么必須以概率法找尋這個暗點，這叫做混合戰(zhàn)略?！八{契斯特戰(zhàn)略模式〞是假設(shè)可以找到這個暗點，適用“最大最小的原理，并假定有個均衡條件〞。其模式是：

Mt=1/3(2ρN-M)

Ms=2/3(2M-ρN)=2ρNt

式中Mt是我方的戰(zhàn)術(shù)力，Ms是戰(zhàn)略力。式中的ρ是藍契斯特戰(zhàn)略系數(shù)，是敵我生產(chǎn)率的比率的立方根。所以戰(zhàn)略系數(shù)的三次方，即等于敵我的生產(chǎn)率比Q/P。

在此，茲省略比擬復(fù)雜的計算，將注意力集中在“1/3〞和“2/3〞的數(shù)字上。之二個數(shù)字表示，全部的戰(zhàn)斗力中，戰(zhàn)術(shù)力占1/3的比重，而戰(zhàn)略力占2/3的比重，亦即戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的力分配是二比一。

這個模式的成立，必須有幾個條件為前提：

一、全部的戰(zhàn)斗的2/3以上之比重必須放在戰(zhàn)略力；

二、為防止模式變成負值，M<2ρN，N<2M/ρ，為兩個必在條件。

此模式意為：當(dāng)敵方的整體戰(zhàn)斗能力增加的話，也會在某種程度內(nèi)增加其戰(zhàn)術(shù)力。這是藍契斯特戰(zhàn)略模式成立之必要的均衡條件。

戰(zhàn)略模式在行銷戰(zhàn)略上的應(yīng)用

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根據(jù)庫普曼的創(chuàng)見，可以把戰(zhàn)略模式很巧妙地應(yīng)用到行銷領(lǐng)域里。但第一個大前提是，在所有的行銷力量中，戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重應(yīng)是二比一，這是行銷戰(zhàn)略中，力分配的根本原理。

戰(zhàn)略力：戰(zhàn)術(shù)力=2：1的分配率是均衡條件之所需。在行銷戰(zhàn)略中，戰(zhàn)略力是看不見的決策范圍，例如：價格戰(zhàn)略、廣告政策、通路戰(zhàn)略、商品開發(fā)戰(zhàn)略等。而戰(zhàn)術(shù)力主要是看得見的范圍，直接溝通的屬于“量〞的銷售力。如銷售組織、銷售力、銷售員的品質(zhì)等。

由上所述，我們可以延伸到行銷本錢的分配。譬如：直接銷售費用必須占行銷本錢的多少比率？

我們在決策上經(jīng)常犯一個錯誤，即偏重戰(zhàn)術(shù)而無視了戰(zhàn)略，只重于短線利益，所以在經(jīng)費的分配上，對于直接銷售費用不加限制，而對于戰(zhàn)略性投資，那么是受到了“短視〞的阻礙。由前面所述，我們戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的比重，是以戰(zhàn)略力的投資不得低于總本錢的2/3為前提，這是維持戰(zhàn)力均衡的必要條件，在本錢分配前不能不加以了解。

在實際戰(zhàn)斗中，補給力、生產(chǎn)力、作戰(zhàn)基地等，相當(dāng)于戰(zhàn)略。在行銷的分類中，工廠設(shè)置、倉儲運輸、效勞中心等的問題，是屬于補給力的范圍，而作戰(zhàn)基地相當(dāng)于通路戰(zhàn)略的范圍。

再如，要設(shè)立多少銷售專門店？要組織多少代理店？等等，是作戰(zhàn)基地的建立問題。此外，商品制造力、價格問題是屬于戰(zhàn)略的范圍那么勿庸置疑，這些都是決定性的戰(zhàn)略問題。

另外，敵方銷售人員的活動、銷售促進、海報等，只要稍加調(diào)查，即可得知，因而之是屬于戰(zhàn)術(shù)的范圍。戰(zhàn)術(shù)就是可以目測的領(lǐng)域，但從所看之物究竟能推定什么呢？這是調(diào)查的根本態(tài)度，應(yīng)盡量從這些根本資料去推斷實際動態(tài)，掌握其確實的“量〞。

戰(zhàn)術(shù)力既和敵人的戰(zhàn)略力相對應(yīng)，也應(yīng)該和敵人的戰(zhàn)術(shù)力——防御力相對應(yīng)。因此，不只要削弱敵人的戰(zhàn)略力，同時要削弱其戰(zhàn)術(shù)力，這是庫普曼在戰(zhàn)略應(yīng)用止的發(fā)現(xiàn)。

行銷戰(zhàn)略上的法那么

以下提供一項資料做為行銷戰(zhàn)略法那么的實際驗證。下面是美國的一位大學(xué)教授Dr.J.G.Udell在行銷要因所戰(zhàn)比重的問卷調(diào)查中，所顯示的調(diào)查結(jié)果。

行業(yè)別戰(zhàn)略要因的重要性排序(%)

要因生產(chǎn)性商品耐用消費品一般消費品

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Mt：推銷40.937.534.7

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Ms：通路10.1一八.726.3

商品開發(fā)29.024.322.8

價格19.019.016.0

其它1.00.50.2

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合計100100100

從這個資料來看，和藍式戰(zhàn)略法那么大致相符。

但是在行銷活動構(gòu)成的要因分析中，生產(chǎn)性商品和消費性商品就大異其趣了。生產(chǎn)性商品在人員推銷上有很明顯的突出之處。相對地，消費性商品在廣告媒體的運用比重上，比生產(chǎn)性商品要大的多。如下表：

行銷溝通要因之排序

行銷溝通生產(chǎn)性商品耐用消費品一般消費品

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Mt：人員推銷69.247.638.1

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Ms：電波廣告0.910.720.9

印刷廣告12.516.114.8

銷售促進9.6一五.5一五.5

商標及包裝4.59.69.8

其它3.30.50.9

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合計100100100

在實際行銷活動中，生產(chǎn)性商品和消費性商品在通路上有顯著的差異，主要是因為生產(chǎn)性商品必須有附帶說明，除了人員推銷外，尚須印刷品以資配合。而消費性商品，主要是要求普及，在戰(zhàn)略性的作法上尤需加強，因而廣告的運用甚為重要。

由以上各局部的說明，我們可以得出藍契斯特戰(zhàn)略模式的結(jié)論：

第一、如何分配戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的比重，是均衡條件的一個前提；

第二、占有率的象征數(shù)值由藍契斯特戰(zhàn)略模式的展開而登臺。

三一理論——反敗為勝不可能之?dāng)?shù)值

從庫普曼的“藍契斯特戰(zhàn)略模式〞，我們可以導(dǎo)出幾個重要的數(shù)值，諸如敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力和戰(zhàn)略力的比率、戰(zhàn)略力的內(nèi)容比率、戰(zhàn)略力和戰(zhàn)術(shù)力的的關(guān)系，任何一方變化時，均衡條件馬上無法成立……等的數(shù)值。

舉例來說，敵我雙方的戰(zhàn)術(shù)力，在雙方的關(guān)系變成三對一時，就沒方法保持均衡，這也是從公式中導(dǎo)出的一個重要的結(jié)論。

本來，弱者的戰(zhàn)略就是①制造第一法那么型的場面和狀況，或者是②提高交換比E以扭轉(zhuǎn)兵力數(shù)方面的劣勢。但是，如果兵力數(shù)的差距在3比1以上的話，即使弱者可以制造第一法那么型場面，不管如何提高其交換比，對弱者來說，勝算仍是微乎其微。

相反地，對強者來說，只要形成“三一〞的局勢，那么有如銅墻鐵壁般鞏固不移。

在行銷戰(zhàn)略上，店鋪之間的顧客店內(nèi)占有率之爭，可以說是局部戰(zhàn)的極端。如果在每一個店鋪的店內(nèi)占有率以“三一〞的形勢壓倒對方，那么對我方的市場來說，可謂固假設(shè)金湯，而敵方之反敗為勝，那么難如登天。弱者至少必須以三倍以上的交換比來還擊對方，否那么絕對無法湊效。

假設(shè)商品力相同，價格也相同，通路也相同的話，對方三倍以上的交換比就是三倍的折扣、或三倍的訪問次數(shù)。

然而，對方三倍以上的訪問次數(shù)實在是不太可能。如果強者一方一周拜訪二次的話，弱方必須拜訪六次，這幾乎是不可能的。

“三一〞在占有率的數(shù)值上，就是75%。以市場占有率的目標值來說，73.88%已算是獨占的條件，后面會有詳述。

總之，“三一〞是回生乏術(shù)的數(shù)字。

勝那么戰(zhàn)，不勝那么退——防止困獸之爭

當(dāng)局部戰(zhàn)斗的力關(guān)系開展到“三一〞以上的局勢時，反敗為勝幾不可能。這種時候，沒有必要再投入無謂的戰(zhàn)力，應(yīng)知難而退，防止作困獸之斗，否那么，只有徒然消耗占力而已。所謂“三十六計走為上〞，誠乃戰(zhàn)略之一。

藍契斯特戰(zhàn)略，不僅是競爭中的必勝戰(zhàn)略，并且是在競爭的敗局中，防止遭受太大損失的一種戰(zhàn)略。撤退和進攻都是戰(zhàn)略，這是不能忘記的。商場如戰(zhàn)場，一個企業(yè)的決策者，必須培養(yǎng)銳利的眼光，冷靜地分析市場情況，只要競爭不利我方，就必須有“不利那么退〞的決策勇氣。

孫子兵法云：“故用兵之法，十那么圍之，五那么攻之，倍那么分之，敵那么能戰(zhàn)之，少那么能逃之，不假設(shè)那么能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。〞

藍契斯特戰(zhàn)略，在這一點上和孫子兵法可以說非常類似。

不知道撤退的戰(zhàn)略，就不知道再登陸的容易性。戰(zhàn)場中沒有所謂的“恥〞字，強鋼易折，弱水難斷，一決生死的時代已遠矣。戰(zhàn)況不利時撤退，有利時再進兵，這才是上策。

反觀日本人，似乎沒有“退〞和“逃〞的戰(zhàn)略，將此視為奇恥大辱，戰(zhàn)場上如此，商場上也是如此。在新產(chǎn)品的開發(fā)上，只要某種產(chǎn)品失敗一次，絕不會再生產(chǎn)同樣的商品。事實上，新產(chǎn)品開發(fā)的最好的方法之一，乃是將別人以前失敗的產(chǎn)品再重新模仿、改進。

美國的企業(yè)，在遭逢業(yè)績不盡理想時，便暫時停止?fàn)I業(yè)，一段時間后又重整旗鼓。這也是戰(zhàn)略上的一種運用?？傊芊襁m時地在該縮減時那么縮減，在不利時那么撤退，可算是戰(zhàn)略作戰(zhàn)的一個要件。

“三一〞是判斷的一個基準，如果沒有這個基準，不管使出什么戰(zhàn)略，都無法發(fā)揮戰(zhàn)略的機能。任何時刻皆必須掌握正確的敵我雙方關(guān)系的資料，才能造成“知己知彼，百戰(zhàn)不殆〞的境界。央競爭赤法那么沿的占菠有率冰科學(xué)

娘從藍鍬契斯磨特戰(zhàn)膜略模姿式，熄可以遍導(dǎo)出表兩個詠結(jié)論標。一交個已尾在前批面提俊過，箱是戰(zhàn)外略力球和戰(zhàn)內(nèi)術(shù)力炎的比奮重如濤何分羅配才姻能成繼為均版衡條堆件的兩前提臘；另干一個全是目阿標管命理的海占有院率代毅表數(shù)錫值。

春企業(yè)烤間銷累售競權(quán)爭的債戰(zhàn)斗斧，可盜以說競是市驕占有蛾率的收戰(zhàn)斗鄙。在最競爭粘中，吧要使疤市場暫占有妻率達貓到多競少；銷以及學(xué)為提熱高市克場占正有率柳，必票須采匆取什外么樣粘的戰(zhàn)劉略，波這些貨都是彈藍式愧法那么疑的重賀要應(yīng)那用范萄圍。

金所以上，藍鳴式法乎那么可蕉以說摘是一忌種占冶有率聾的科皂學(xué)。券為提托高占焰有率德，有碼關(guān)戰(zhàn)疾略和島戰(zhàn)術(shù)恥的把役握方勢法，純或者綢是必剪須把才占有涂率提痛高到尼什么色程度業(yè)，等垮等，將藍契嗽斯特誓法那么齊可以梢提供霞一個拾正確著的指遷標。

段占有兔率的越代表威數(shù)值愉，第市一是京所謂口的“施相對孩平安渴值〞況。確擠切地蟻說，讓假設(shè)市鑒場占卡有率覆到達鋪41森.7寧%時注，就菠是安勿全的傷數(shù)值汁，一俊般稱獎之為愉“4骨0%糧目標哄〞。

險第二藝，是漸所謂組“上次限目慨標〞痕數(shù)值銳。假設(shè)玻占有遮率能疤到達零這個共目標晃，那么倘可視孤為獨始占的飛數(shù)值妄。這錘個數(shù)榨值是呈73衣.8堅8%舒。

趟第三遲，是捉所謂璃“下曾限目漏標〞幣，其建數(shù)值稿為2嗓6.擊12塞%。濟簡單微地說兵，即暖使占銜有率藝是第弟一位煙，但餅占有爆率在歪26能.1怖2%頃以下董時，炸還很規(guī)不安紹全。細在此代情況煩下，毅市場甘占有冊率的鉆競爭潔尚未歪結(jié)束搶，要爺如何貪演變老還不幻得而評知。

愉假設(shè)將散這些晶整理崖后，陰各目些標可陶明確肚的表愈示出雁來：

己●相廢對安產(chǎn)全值城：4災(zāi)1.伍17擾%。鋪這個史數(shù)值蜜是面呼臨復(fù)添數(shù)〔驢二家掏公司潮以上厲〕競龍爭的票第一怒次競惱爭目陳標。

及●上蓬限目塘標：塌73資.8熄8%斷。這托個目度標是版所謂巷獨占狗的條應(yīng)件，謀不管巧競爭堵的公峰司數(shù)件。

握●下累限目職標：存26蜻.1那么2%萍。此誠目標麻是所荒謂劣拐勢的霧上限分，即售使市辛場占去有率揭是第砌一位蒸的，今但還榮是不膏安定顆，占秋有率抓競爭樓的結(jié)獄果尚幫未分獵曉。

視占有建率的飽射程凳距離

漁.言“三循一理例論〞葵的形拘成，做是根濾據(jù)“令上限霧目標案〞和笑下限庸目標辰數(shù)箱值所痛推演個出來旬的。鈔所謂布“三退一〞殿，嚴勻格地剃說，予應(yīng)該慕是7噸3.霧88逐:2狠6.哭12對，亦歉即2罷.8灶28掉:1記。

帥交換嫩比的槽值在竭3以較下，忠或者避是近茶于3嬌的力厭關(guān)系司，稱金為“尤射程時距離井〞。渾“其三〞墾這個匹數(shù)字鎮(zhèn)，是疑以二草個公船司間迎的單涉純競復(fù)爭為故前提填，將圣上限創(chuàng)目標碗和下頃限目礦標的塘比，吼做為那劃分云優(yōu)劣炒的關(guān)犯系的精分歧久點原咸理發(fā)貿(mào)展出疾來的親。亦帝即，失二個摩公司枯的單杠純競讓爭：

眨上限狼目標支/下摩限目苦標=列劃分贈優(yōu)劣構(gòu)關(guān)系菊的分補歧點

攀也就摘是等功于：揪73貍.8灘8/矛26戒.1貴2=提2.珍82井8≈窄3

霜上限塑目標棒73蓄.8吩8和糠下限忙目標慚26隙.1歷2%還的和疾為1凝00噸%。餐因而樹，如劇果力輝的關(guān)割系，式拉開監(jiān)到上壤限目昂標和證下限侮目標搜的比狠率以飲上時籠，兩陸個公作司間態(tài)的競民爭，敵大概角可以寨分出暫高低短了，超其分莊歧點稀是3醬。

燥在局龜部地岸區(qū)的肝戰(zhàn)斗炒中，學(xué)以三備比一賺的力辜關(guān)系歷做為棋劃分在敵我條之勝體利的慌條件捏。但諒是，飛受第會二法霸那么支部配的惰幾率尿情況鴨下又纏將變斧成如賓何呢圖？此念時變荒成為艇平方健后三吧比一睛的力我的關(guān)導(dǎo)系，礙亦即合√3裂對1理。由迎此可固知，此第二繞法那么撒狀態(tài)鄉(xiāng)下的攀射程辣距離努為1多.7傭3:配1的跑力的玉關(guān)系款。

曠在行輕銷競芬爭中封，這諷種幾用率戰(zhàn)祥的力閑關(guān)系嗽是總栗體市脫場占網(wǎng)有率坐的一諷個目當(dāng)標數(shù)深值。疑比方鉆，在摩轎車幻輪胎沿市場由來說越，假痛設(shè)固轟特異逝公司敢的占止有率課目標憑訂為泥50到%，炎以5劃0%按代入喪√3積對1鳥的比郊率，粉那么相槍當(dāng)于趁1的聲數(shù)值坡是3摟0%知。這捕也是蘿庫普或曼經(jīng)褲常使席用的露數(shù)值嗎，5鴉0%福對3萍0%鎖是典富型的津√3辱對1粒的力與關(guān)系丹的比同率形榴態(tài)。

泉以固疫特異溉公司矮的立咳場來翅說，頑同樣鉗是5圣0%爛的市奉場占聯(lián)有率捐目標誰，由籌于其向它公順司在毛各地袋的市音場占招有率魂不同蜘，而贊使得蘋固特臘異在歡戰(zhàn)略袖的運丈用上騎不得碗不加申以考干慮。溪比方赴，另崗一個廊品牌興輪胎征在某繪些地休區(qū)占幸有率三為3忽0%鑼以上云，而胸在另僅外的纖地區(qū)較那么在追30睬%以西下，吃對固堡特異凳來說援，在鹽戰(zhàn)略左上得禁將3回0%悉以上瘦及以對下的裳地區(qū)盡分開蛛來。

買不要崇在射付程距績離外于的戰(zhàn)嘉場打緩“無諒的放當(dāng)矢〞最的仗梳。占有率的四種類型

.占有率的四種類型，是根據(jù)“相對的平安值〞、“上限目標〞、“下限目標〞、“射程距離〞等占有率數(shù)值，配合交換比的性質(zhì)而決定的。

第一種類型：分散型

在分散型中，各個力的關(guān)系，彼此此處于√3的射程距離內(nèi)，即使是第一位的市場占有率也不會超過25%。并且，第一位視第二位為“足下之?dāng)敞?，第二位視第三位為“足下之?dāng)敞?，第三位及第三位以下亦同。最大的心腹之患是虎視眈眈的下一位商品或廠商。

在這種分散型的狀態(tài)下，使力的關(guān)系產(chǎn)生變化的唯一變數(shù)不外是戰(zhàn)斗次數(shù)。亦即，各對手都是半斤八兩，除了增加戰(zhàn)斗的次數(shù)外，沒有可以改變力關(guān)系的條件。以銷售來說的話，就是巡回訪問次數(shù)的戰(zhàn)斗。如果缺乏人手的話，那么可以說戰(zhàn)不如不戰(zhàn)。但是，反過來說，就是因為是分散型，藉戰(zhàn)力的大量投入，反敗為勝的可能性相當(dāng)大。這是分散型的特征。

另外，要打破這種局面的話，只有靠人為的企業(yè)合并。如果經(jīng)過的時間長一些，戰(zhàn)斗次數(shù)增加幾次的話，占有率處于上方的產(chǎn)品會更加有利，而對弱者來說，欲提高交換比E，也是很容易的事。在這種情況下，打破這種力關(guān)系均衡的條件，都是因為企業(yè)的吸收合并所造成，經(jīng)過合并后，分散型的市場形態(tài)始有改變之可能。

第二種類型：二大寡占型

所謂二大寡占型，意謂為第一位和第二位之市場占有率合計，超過上限目標73.88%以上的類型。并且，第一位和第二位的力關(guān)系在√3以內(nèi)，這是成立的必要條件。比方，如果第一位和第二位之合計是74%，而第一位為50%，第二位為24%時，是不能算作二大寡占型的。必須象第一位40%，第二位34%的形態(tài)才是典型的二大寡占型。

鍋當(dāng)市現(xiàn)場情掀況是刊二大懲寡占鎖型時護，第子一位弄和第燒二位庸會展陸開激報烈的浴競爭奔，第皆三位受如果怪展開浮差異炸化戰(zhàn)購略，欲可以園從中斬坐收音漁翁負之利健。因咽而對巨第一蠶位、吊第二齡位而闖言，削以第伏三位格為攻厲擊對科象也姐是一吸個重滔要的呼策略廢。

允對二幅大企眼業(yè)相賤互間表來說所仍不揀能松著懈，士得隨溪時防鍵患彼霞此的熟戰(zhàn)略溪和第敢三位柔的侵困略，題是這鞏個類的型的罷特征唱。

恒第三川類型嶄：相劈對的鴿寡占惑型

右占有定率的架第三潑種類些型是菜“相曲對的寧寡占目型〞肅。第熱一位唉、第淚二位朵、第攤?cè)慌菁悠鹪S來達閉到7權(quán)3.駁88藍%，盞并且謠第二瞇位和驢第三圈位的仗合計壽稍比嫁第一棉位高嫌，或醬者和擦第一彩位形蒙成可藍以對駁抗的龍二大兆寡占甩型，壇并在透射程揚距離他內(nèi)的害類型幫。在丘這種夢情況榴下，墊第二賞位和倒第三樓位間唱的戰(zhàn)狠斗較腐為激迎烈，碑第一貼位易疤獲漁逼翁之明利，您而造約成愈饒來愈兩有利什的情便勢。

礙相對摟的寡擺占型擦，第蜓一位翻、第馬二位佳、第皇三位刑的企鹽業(yè)進跌入最村均衡跳狀態(tài)耕的條愛件是糟，第建一位權(quán)40木%，護第二腳位2狼1%血，第孔三位懂12禾%的蘇市場霞狀況途。力技的關(guān)蘇系比更幾乎者都是起√3雖比1石，三椅者加長起來翻總共康到達康上限家目標嫌73牙.8扁8%拜。在照此情哥況下啦，第道二位欲和第殃三位飲不合焦并的玻話，針幾乎鼻連扭趨轉(zhuǎn)局富勢的瞧時機謀都沒它有了價。

廳第四哨種類廁型：銜絕對慘的寡那么占型

莖這種循情況團下，致即使遲第二什位和偽第三簡位的他企業(yè)蠻加起毯來，滅也還鞠未能仔進入硬第一否位的湖射程耽距離爪，第拆一位狼占有沾壓倒啊性的污優(yōu)勢翅。

貝這種斯絕對腔寡占敞型的圾形成供，與層前所橫提及捆的相踐對寡倘占型躺有關(guān)層。一鼓旦第楚一位婚的企簽業(yè)取林得4供0%廳的市挽場占雄有率錯后，霜第二街位和彩第三籠位會夫發(fā)生雀劇烈鴿的占壓有率挎之爭司，而數(shù)第一遷位的灘企業(yè)蠟就在搜第二妹位、防第三游位的澇競爭斯下，融坐收握漁翁引之利壘，而評輕松正地邁扎向絕暢對的恰寡占爪型。

識占有賤率的軍變化繡法那么

婆.艷占有陡率的鹽四種夸類型蚊，其轉(zhuǎn)開展揪變化飽大抵開有一鵲個規(guī)嗎律可貌循?？靡话銋嵌耘级ㄓ新实值念愲p型演糕化，綁是從癢分散貪型演凍變成沃二大休寡占陳型，右然后灘到相濕對的壓寡占謀型，阻最后曾到絕啄對的之寡占局型，筆這是優(yōu)普遍銀存在逮的一灑個規(guī)膽律。趙在討渡論占惡有率塊時，抬這一參點是赴不能跟忽略姓的。

連強者竿采取勉差異胡化戰(zhàn)耽略，攝加速污變化評的進責(zé)行。頭而對際弱者溪來說砌，如營果不猛采取網(wǎng)差異奴化戰(zhàn)屑略的責(zé)話，證最后慘形勢張就會趴變成甘寡占忙化的僵形態(tài)機。

哄如圖茫所顯俱示的冰是占馳有率廊類型斃的演揮變趨岡勢。戴第一街至五控位的借企業(yè)靜占有撇率的己變化村形態(tài)晃，各檢自不淺同，艘其一憶般情預(yù)形如撤下：

錢第一兼位的秤占有云率一掘直在剃成長秋。第島二位徹呈鋸點齒般甩的上馳下起茂伏，板而漸慎漸衰柴落，霧印證悔了“棕第二羨位愈予來愈療窮的僵法那么殿〞。欺第三糠位是巾上下絕反復(fù)研，但嚴結(jié)果緊會稍栽微增悄加。橫第四饒位幾訊乎都茂是平耐平。寫第五循位本篩來和錯第四熟位保莫持平答行狀控態(tài)，上但會來中途伙跌落伍。結(jié)槳果，絞第一息位的杯企業(yè)滿，在吉相對屠的競熊爭中缸一直最處于齒有利雞的地竹位，杜尤其勿是占璃有率觸在4板0%挽以上撲的時謊候，盾更是坊占壓泡倒性向的有靠利地閘位。

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●“防守〞和“攻擊〞的戰(zhàn)略

所謂“弱者的戰(zhàn)略〞，是以地域為根底，把目標朝向商品的戰(zhàn)略方法。對弱者來說，首先要創(chuàng)造區(qū)域的據(jù)點。

“強者的戰(zhàn)略〞，是以商品為根底，把目標朝向地域管理的戰(zhàn)略。亦即，強者的條件端看是否具有強有力的商品。在占有率較高的區(qū)域，強者的立場是必須不斷地導(dǎo)入強有力的產(chǎn)品，否那么難以維持占有率，這是強者的戰(zhàn)略。

強者的態(tài)勢不外是“防守〞，防守就是要經(jīng)常推出新產(chǎn)品，經(jīng)常加強商品力，否那么不能維持其地位。

●顧客位置的設(shè)定方法〔注：此處顧客指交易之顧客，而非消費者〕

從戰(zhàn)略的角度而言，在戰(zhàn)略上，顧客的位置究竟設(shè)定在哪里？

弱者的企業(yè)，為了要創(chuàng)造第一位的地域，在戰(zhàn)略上力求顧客能成為自己的系列店。強者的企業(yè)，為了將強者的商品擠入商店，戰(zhàn)略上也必須將顧客系列化。如此一來，經(jīng)銷商的顧客地位對廠商來說，只是一種手段罷了。

經(jīng)常，有人說這種“目的和手段〞的關(guān)系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關(guān)系，那要看彼此一開始對手段或目的，有沒有清楚的認識。因而，如果雙方都認為對方只是手段而已，利害關(guān)系本來就不一致了。當(dāng)然，這種經(jīng)銷商與廠商的關(guān)系，對于我們比擬含蓄的東方人來說，似乎不宜一開始就劃分界限，但心理上卻必須有個正確的認識。。

圍繞在企業(yè)與經(jīng)銷商的矛盾中，用以衡量彼此力關(guān)系的標準是占有率。占有率強的企業(yè)不容許經(jīng)銷商將其產(chǎn)品掛上私有品牌，占有率弱的企業(yè)卻往往會受到經(jīng)銷商力量的牽制。由此更證明占有率是平衡彼此關(guān)系的一個條件。

從以上的說明可知，創(chuàng)造第一位的顧客是屬于手段，而目的還是在于爭取市場占有率的絕對優(yōu)勢。

地域戰(zhàn)略原理Ⅱ——競爭目標和攻擊目標的別離

“弱者受辱的法那么〞

從藍契斯特法那么導(dǎo)出的第二個競爭原理，是“競爭目標和攻擊目標的別離〞。藍契斯特法那么假設(shè)以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴大的方法就是弱者受辱的法那么〞。

在市場上，經(jīng)常有對弱者采取集中攻擊的作法。如，新的競爭者參加，就會有幾家大廠商采取聯(lián)合抵抗的策略。這是典型的弱肉強食，弱者受辱的法那么。

藍契斯特法那么既是強者的法那么，那么弱者一方的生存之道就是“戰(zhàn)略〞，就是“差異化〞。也就是說，不與敵方采取相同的方式。假設(shè)在相同條件下競爭的話，利益往往是屬于占有率較高的一方。尤其是受第二法那么支配的占有率形態(tài)，以相同條件競爭的話，一定會給弱者帶來悲劇性的結(jié)果。

差異化戰(zhàn)略可因產(chǎn)品別、用途別、機能別的性質(zhì)不同而有所不同，弱者可因差異化的戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變競爭的條件。否那么，如法那么所示，相同之競爭條件，一定不利于弱者。

日本的豐田汽車和日產(chǎn)汽車，這二家公司的市場占有率合計已超過上限目標的73.88%，并且彼此在占有率上不相上下，其競爭的形態(tài)是屬于第一法那么，相同的競爭條件下不至于造成悲劇的結(jié)果。但是，在相對的分散型之情況下，多受到第二法那么的支配，占有率低的話，將無法善終。因而在戰(zhàn)略上，別離競爭目標和攻擊目標是很重要的。

市場占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的競爭對手，就是競爭目標。而比自己低的競爭對手，那么是攻擊目標。因而，攻擊目標是“往下踩〞，而競爭目標是“往上爬〞。這種戰(zhàn)略的原理，對于地域戰(zhàn)略和商品戰(zhàn)略來說，幾乎都是一樣的。

創(chuàng)見〔Idea〕和法那么〔Rule〕的領(lǐng)域判斷

和競爭目標、攻擊目標相對應(yīng)的，尚有一個重要的戰(zhàn)略問題，在行銷上必須加以劃分，那就是需要“創(chuàng)見〞的領(lǐng)域和需要“法那么〞的領(lǐng)域。

需要創(chuàng)見的領(lǐng)域，通常是以競爭目標為前提。但是，在法那么的領(lǐng)域中應(yīng)該攻擊哪些顧客？應(yīng)該設(shè)定哪些攻擊區(qū)域？……等問題，必須配合占有率較低的企業(yè)作法。如果在競爭目標和攻擊目標的戰(zhàn)略上區(qū)別錯誤的話，很可能會遭受極大的損失。

因而，產(chǎn)品展示會、產(chǎn)品目錄的制作等行銷活動的內(nèi)容是屬于“創(chuàng)見性領(lǐng)域〞，這些創(chuàng)見必須足夠用以跟高占有率的企業(yè)的創(chuàng)見挑戰(zhàn)。但是，地域的巡回拜訪、攻擊目標的區(qū)域指向等，卻是可以以法那么決定的問題。

企業(yè)的目標別離的作法上，會犯很多戰(zhàn)略上的錯誤，一般是將競爭目標和攻擊目標混為一談，或者將企業(yè)內(nèi)的第一產(chǎn)品和第二、三位產(chǎn)品的戰(zhàn)略混為一體。比方，某一企業(yè)，其產(chǎn)品多是占有率第一位的，唯B產(chǎn)品占有率第二位。而公司所采取的對應(yīng)方法，就是“跟進〞，沒有對B產(chǎn)品采取另外一套不同的戰(zhàn)略，在此犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤。C產(chǎn)品在總體占有率第一的情況下，沒有對各個不同的地區(qū)擬定不同的戰(zhàn)略，不管各地之占有率如何，一律采取統(tǒng)一化的戰(zhàn)略，視之為攻擊目標，結(jié)果可想而知。

在戰(zhàn)略上不變通的話，面臨目前這么劇烈的競爭，難保能保第一多久。

對企業(yè)的體質(zhì)——情緒化現(xiàn)象的思考

目前中國的企業(yè)體質(zhì)不健全，其中最重要的一點是老板和員工的情緒上的對立，這是典型的家庭企業(yè)所共有的特征。即使是上市的公司，董事長、總經(jīng)理也多是把公司當(dāng)成自己的私產(chǎn)看待，缺乏社會責(zé)任意識。員工對于經(jīng)營責(zé)任也多是采取“不做不借，少做少錯〞的壁上觀態(tài)度，造成戰(zhàn)略由老板獨擋的危險性。

私營企業(yè)的經(jīng)營者，對于企業(yè)的決策往往固執(zhí)、獨斷，這種心態(tài)是可以理解的。因為企業(yè)從無到有的過程、成功經(jīng)驗的累積，讓他們心中滋生出一股舍我其誰的自傲，進而無視“訓(xùn)員工負責(zé)、讓員工從錯誤中學(xué)習(xí)〞的觀念，如此惡性循環(huán)的結(jié)果，使得“戰(zhàn)略，是老板的現(xiàn)象〞到處可見。

戰(zhàn)略上的錯誤大多來自過去成功的經(jīng)驗。成功企業(yè)往往受成功經(jīng)驗的誤導(dǎo)，而造成企業(yè)的損失。而很多中途參加市場競爭的廠商，往往因為“驕傲感〞和“自尊心〞作祟，而沒有采取弱者的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略上犯“情緒化〞的錯誤，結(jié)果造成慘不忍睹的結(jié)局。

在瞬息萬變的市場上，現(xiàn)在的事很多皆不能用過去的經(jīng)驗。要談過去成功的經(jīng)驗，得先問問自己“是強者還是弱者〞、“占有率的形態(tài)如何〞。欲以錯誤的假設(shè)求到正確的答案，是不可能的。

并非成功的經(jīng)驗一無可取，而是對環(huán)境條件的深慮實在是根本的要素。

孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)〞、“奇正相生〞。也就是說勝算有把握時再戰(zhàn)，強時以正規(guī)戰(zhàn)攻擊，弱時以奇兵與之競爭。亦即，以正合，以奇勝是也。

競爭需要創(chuàng)見，攻擊需要法那么。

別離競爭和攻擊目標就是劃清“創(chuàng)見〞和“法那么〞的領(lǐng)域。

地域戰(zhàn)略原理Ⅲ——采取一點集中主義

.藍契斯特法那么所導(dǎo)出的第三個戰(zhàn)略原理就是“一點集中主義〞。例如，從幾個攻擊目標中先選出一個集中突破，在短期內(nèi)提高決定性的實績，這就是“一點集中主義〞的原理，也就是弱者所利用的方法。如果分散實力，處在第二法那么的支配之下，那就只有徒增損害量了。

這和游擊隊的作戰(zhàn)方法是相通的，也就是集中攻擊某一點，將敵人釘死在這一點上，待戰(zhàn)果到達某一程度后，再轉(zhuǎn)移下一個攻擊目標。但是，同樣是一點集中主義，“防守〞時的一點集中主義和“攻擊〞時的一點集中主義又有所不同，其方法也略有所變化。在根本原理上，都是在好幾個攻擊目標中選擇一點集中攻擊，但在諸多目標中究竟應(yīng)先選擇哪一點呢？

緊叩“足下之?dāng)敞?/p>

在幾個攻擊目標中，首先應(yīng)該攻擊的目標是射程距離內(nèi)的“足下之?dāng)敞?。也就是第二位攻擊第三位，第三位攻擊第四位。但是，如果足下之?dāng)成性谏涑叹嚯x之外的話，時間上尚可另做其它考慮。如果足下之?dāng)骋言谏涑叹嚯x之內(nèi)，不緊急攻擊的話，那么有相當(dāng)?shù)奈ｋU性。

在應(yīng)用這個規(guī)那么時，可以發(fā)現(xiàn)，處在占有率第二位者是最具危險性的地位。因為，第二位經(jīng)常受到第一位和第三位的上下夾擊，而受第二法那么的支配。但是，如果第一位和第二位的合計在73.88%以上時，是否受到第一法那么的支配，還要看銷售力的投入量來決定。

因此，第二位如果犯了戰(zhàn)略上的錯誤，最容易使占有率急速下滑。第三位也是面臨同樣的情形，而比擬能獲得漁翁之利的是第四位。象這樣的戰(zhàn)略是屬于“地位的戰(zhàn)略〞，也有一些法那么可依。

地位的戰(zhàn)略

.如前所述，戰(zhàn)略就是差異化，地位的差異化就是說，第一位有第一位的戰(zhàn)略，第二位有第二位的戰(zhàn)略，等等。之所以如此，是因為相互的利害關(guān)系都不一致，因此，戰(zhàn)略必須各自獨具差異化。

首先，第一位的地位，在根本上必須經(jīng)常將新產(chǎn)品先于其它公司上市，這是行銷政策的第一位戰(zhàn)略。并且，必須經(jīng)常將第二位可能做的新產(chǎn)品和銷售方法預(yù)先掌握，在做法上搶先一步。

第一位的企業(yè)，最重要的行銷活動，可說是“情報力〞。第一位的廠商沒有情報力的話，必有從第一位滑落的可能。因此，對于其它公司的新產(chǎn)品情報、技術(shù)開發(fā)情報、甚至根底研究情報，都要不斷去掌握。并且，要如何事先搶先一步，這是第一位的根本戰(zhàn)略。

第二位的企業(yè)，要對第一位的企業(yè)采取差異化的戰(zhàn)略。因此，首先絕對不要模仿第一位的作法。以獨創(chuàng)力來決勝負，這是第二位的最有力的武器。

先鋒牌音響的開發(fā)實例

先鋒牌音響的開發(fā)，是采取差異化的繼續(xù)性廣告宣傳活動戰(zhàn)略，一直追逐到進入第一位的射程距離內(nèi)為止。這個活動繼續(xù)了三個年頭，每三個月更換一次創(chuàng)意，連廣告、商品戰(zhàn)略、POP、商品展示等，推陳出新，重復(fù)了十二次的活動。

日本D牌番茄醬和可果牌番茄醬的戰(zhàn)斗實例

這個戰(zhàn)略是龜甲萬醬油為了企業(yè)的成長，參加原先被可果美獨占的番茄醬市場所采取的戰(zhàn)略。

不用說，這是一個“攻擊〞的戰(zhàn)略，采取一貫“不模仿可果美〞的政策。D牌每三個月舉辦一次廣告宣傳活動，每期的活動內(nèi)容都不同?？晒滥敲床扇∧７赂M的戰(zhàn)略。D牌一直是搶先一步，并以獨創(chuàng)的廣告活動展開。

象這樣的戰(zhàn)略在實施時，銷售促進的負責(zé)人員一定會受到營業(yè)人員的猛烈批判和攻擊。所以，這種戰(zhàn)略在實施進，必須具備三個條件：

第一、獲得高階層管理人員的完全諒解。

第二、負責(zé)籌劃的人員，必須以藍契斯特法那么為中心，擁有堅決的信念，期間不能中斷。

第三、行銷促進和企劃人員，對于來自營業(yè)單位的攻擊，必須始終據(jù)理力爭下去。

前面提到的，D牌番茄醬差異化的成功，是因為把第二法那么的競爭轉(zhuǎn)移到第一法那么的競爭，亦即把競爭轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)術(shù)面，而成為人員推銷的競爭。因而，推銷員的巡回作戰(zhàn)要如何細致地方案，是個重要的課題。

所以，后來參加市場者攻擊的困難性，和第二位的戰(zhàn)略差不多，絕對不模仿第一位而要求獨創(chuàng)性。創(chuàng)新必須推陳出新，因為創(chuàng)意會迅速被模仿。

另外，第二位的戰(zhàn)略更重要的是，將第三位的敵人徹底地擠落。因為第二位必須面臨上下夾攻，在戰(zhàn)略上必須顧慮到“創(chuàng)見〞和“法那么〞。這就要求第二位必須將企業(yè)體制化、規(guī)那么化，免得在面對雙面戰(zhàn)爭時搖擺不定。

第三位的戰(zhàn)略是政治力的戰(zhàn)略，就是要誘導(dǎo)第一位和第二位的競爭戰(zhàn)略相同，彼此火拼。這就要求第三位的地區(qū)經(jīng)理必須具有相當(dāng)?shù)恼问滞?，這是第三位企業(yè)體質(zhì)診斷的一個重點。第三位要一面拉攏第二位，一面誘導(dǎo)其把戰(zhàn)斗力轉(zhuǎn)向第一位。因而，必須具有相當(dāng)?shù)淖月尚浴?/p>

第三位對于第四位不賣情面，彼此間劃清界限。

第四位的地位戰(zhàn)略是拉攏第二、三位，誘導(dǎo)與第一位產(chǎn)生戰(zhàn)斗。也就是重復(fù)“我們的共同敵人是XX〞的廣告宣傳戰(zhàn)略，這就是“宣傳力〞的戰(zhàn)略。并且，在地域戰(zhàn)略上采取區(qū)域限定主義或通路限定主義。

根據(jù)地位采用不同的戰(zhàn)略方針

在企業(yè)決策中，一定要顧慮其在產(chǎn)業(yè)中的地位。第一位占有率的情況下，情報力、情報管理的制度、員工的能力是決定企業(yè)能否維持其地位的關(guān)鍵所在。

第二位的地位，在其行銷活動中，以獨創(chuàng)能力見勝負。因而，在宣傳、銷售促進、商品方案人員方面的獨創(chuàng)力開發(fā)的制度和負責(zé)人的能力，是其條件。

第三位的地位，是以銷售經(jīng)理或總以理的能力為條件。政治手腕的表現(xiàn)是非常抽象的判斷基準，其體質(zhì)也可由員工的年資來判斷出一個大概。

第四位的地位，要借宣傳力的功能，與第二、三位對第一位造成同仇敵愾的情勢。

總之，此戰(zhàn)略能否運用得當(dāng)，系于其對專業(yè)部的戰(zhàn)略細分化，或?qū)τ猛緞e、商品別的戰(zhàn)略細分化是否合理。如果在同一個企業(yè)里，A產(chǎn)品第一位，B產(chǎn)品第三位，C產(chǎn)品第四位的情況下，絕對不能對每個產(chǎn)品采取同一戰(zhàn)略，而在戰(zhàn)略的運用上也必須顧慮區(qū)隔化問題。

地域戰(zhàn)略角色之突起

.藍契斯特戰(zhàn)略的應(yīng)用，主要是以地域戰(zhàn)略為重。其中尤以消費品生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、或大型的超級市場等企業(yè)最為適用。消費品也包括了汽車的銷售和人壽保險等業(yè)務(wù)。在其銷售上，首先必須決定的是推銷員區(qū)域的劃分的區(qū)域大小的決定。

隨著競爭的日益劇烈，很多銷售通路經(jīng)由批發(fā)、經(jīng)銷商的廠商，往往感覺到市場的情況難以控制，只能通過利潤的提高來爭取中間通路的合作。一些廠商嘗到苦果后采用直接銷售的方式，在直接銷售上首先遇到的問題就是地域戰(zhàn)略的問題。

地域戰(zhàn)略在眼前所扮演的角色之所以重要，有二個理由。其一、差異化戰(zhàn)略是目前戰(zhàn)略中心的主題，從地域戰(zhàn)略上可獲至差異化的真正效果。其二、地域性的消費形態(tài)是地域戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。如果不能正確把握同業(yè)的地域上的攻守作法，企業(yè)的戰(zhàn)略便無法成立。

地域戰(zhàn)略不但使差異化之效果易見真章，也使市場情報能夠源源流入，適應(yīng)更迅速的景氣波動。

地域戰(zhàn)略必須適應(yīng)現(xiàn)狀的變化

地域戰(zhàn)略的應(yīng)用，是否能適應(yīng)現(xiàn)狀的變化，關(guān)系到其運用之成敗，所以對現(xiàn)狀變化的反響是個重要的問題。業(yè)務(wù)員的營業(yè)額目標、顧客的分級，應(yīng)隨時因應(yīng)地域性的變化做調(diào)整，使其能充分反響市場之現(xiàn)狀。

地域戰(zhàn)略與商圈的劃分

.事實上，銷售區(qū)域的劃分，目的是要獲得正確的情報，以行使有效的地域戰(zhàn)略，也就是形成一個個戰(zhàn)略性的商圈。從企業(yè)營業(yè)處的設(shè)立——這是第一級商圈的形成，到營業(yè)處本身的業(yè)務(wù)員轄區(qū)——這是第二級商圈的形成，到銷售點的布置——這是第三級商圈的形成。

如何設(shè)定商圈劃分的標準，以掌握地域市場的特性，這是地域戰(zhàn)略中的最根本問題。在行銷戰(zhàn)略的成長期，一般是把重點放在總體行銷，而無視于地域性的市場特性。從總體而言，鄉(xiāng)村都市化、都市鄉(xiāng)村化的進展，有使社會到達劃一性的傾向。但是，從個體而言，地方上卻存在著許多固有的生活形態(tài)，因氣候、地理、人情、價值觀等的不同，對生活的意識和消費形態(tài)有非常大的影響。

地域行銷向來被埋沒在總體行銷中，尤其在過去生產(chǎn)導(dǎo)向的社會中更是如此。經(jīng)過逐漸成長的市場，直到成熟期的市場，地域戰(zhàn)略才在差異化中被肯定下來，并且成為成熟期市場的行銷戰(zhàn)略主題。

商圈的劃分在功能上可以分為戰(zhàn)略性的，或管理性的，或市場分析性質(zhì)的，依功能之不同所考慮之因素也有所不同。但是，總體上商圈受地形的影響很大，如河川、山地等。另外，鐵路和道路也是劃分商圈的良好參照物。所謂商圈，是人可流動自如的地方，路口、立交橋會阻斷人的流動。

實際上，經(jīng)由商圈的分析，將各級商圈分類，可做為地域戰(zhàn)略的參考，這在行銷戰(zhàn)略管理上可以發(fā)揮事半功倍的效果。地域戰(zhàn)略原理Ⅰ——弱者的強者的戰(zhàn)斗

●“防守〞和“攻擊〞的戰(zhàn)略

所謂“弱者的戰(zhàn)略〞，是以地域為根底，把目標朝向商品的戰(zhàn)略方法。對弱者來說，首先要創(chuàng)造區(qū)域的據(jù)點。

“強者的戰(zhàn)略〞，是以商品為根底，把目標朝向地域管理的戰(zhàn)略。亦即，強者的條件端看是否具有強有力的商品。在占有率較高的區(qū)域，強者的立場是必須不斷地導(dǎo)入強有力的產(chǎn)品，否那么難以維持占有率，這是強者的戰(zhàn)略。

強者的態(tài)勢不外是“防守〞，防守就是要經(jīng)常推出新產(chǎn)品，經(jīng)常加強商品力，否那么不能維持其地位。

●顧客位置的設(shè)定方法〔注：此處顧客指交易之顧客，而非消費者〕

從戰(zhàn)略的角度而言，在戰(zhàn)略上，顧客的位置究竟設(shè)定在哪里？

弱者的企業(yè)，為了要創(chuàng)造第一位的地域，在戰(zhàn)略上力求顧客能成為自己的系列店。強者的企業(yè)，為了將強者的商品擠入商店，戰(zhàn)略上也必須將顧客系列化。如此一來，經(jīng)銷商的顧客地位對廠商來說，只是一種手段罷了。

經(jīng)常，有人說這種“目的和手段〞的關(guān)系無情無義，但是，情和義本來就和通路沒關(guān)系，那要看彼此一開始對手段或目的，有沒有清楚的認識。因而，如果雙方都認為對方只是手段而已，利害關(guān)系本來就不一致了。當(dāng)然，這種經(jīng)銷商與廠商的關(guān)系，對于我們比擬含蓄的東方人來說，似乎不宜一開始就劃分界限，但心理上卻必須有個正確的認識。。

圍繞在企業(yè)與經(jīng)銷商的矛盾中，用以衡量彼此力關(guān)系的標準是占有率。占有率強的企業(yè)不容許經(jīng)銷商將其產(chǎn)品掛上私有品牌，占有率弱的企業(yè)卻往往會受到經(jīng)銷商力量的牽制。由此更證明占有率是平衡彼此關(guān)系的一個條件。

從以上的說明可知，創(chuàng)造第一位的顧客是屬于手段，而目的還是在于爭取市場占有率的絕對優(yōu)勢。

地域戰(zhàn)略原理Ⅱ——競爭目標和攻擊目標的別離

“弱者受辱的法那么〞

從藍契斯特法那么導(dǎo)出的第二個競爭原理，是“競爭目標和攻擊目標的別離〞。藍契斯特法那么假設(shè)以通俗的話來解釋，不外是“市場占有率擴大的方法就是弱者受辱的法那么〞。

在市場上，經(jīng)常有對弱者采取集中攻擊的作法。如，新的競爭者參加，就會有幾家大廠商采取聯(lián)合抵抗的策略。這是典型的弱肉強食，弱者受辱的法那么。

藍契斯特法那么既是強者的法那么，那么弱者一方的生存之道就是“戰(zhàn)略〞，就是“差異化〞。也就是說，不與敵方采取相同的方式。假設(shè)在相同條件下競爭的話，利益往往是屬于占有率較高的一方。尤其是受第二法那么支配的占有率形態(tài)，以相同條件競爭的話，一定會給弱者帶來悲劇性的結(jié)果。

差異化戰(zhàn)略可因產(chǎn)品別、用途別、機能別的性質(zhì)不同而有所不同，弱者可因差異化的戰(zhàn)略而轉(zhuǎn)變競爭的條件。否那么，如法那么所示，相同之競爭條件，一定不利于弱者。

日本的豐田汽車和日產(chǎn)汽車，這二家公司的市場占有率合計已超過上限目標的73.88%，并且彼此在占有率上不相上下，其競爭的形態(tài)是屬于第一法那么，相同的競爭條件下不至于造成悲劇的結(jié)果。但是，在相對的分散型之情況下，多受到第二法那么的支配，占有率低的話，將無法善終。因而在戰(zhàn)略上，別離競爭目標和攻擊目標是很重要的。

市場占有率和自己是不相上下的，或者是比自己高出一些的競爭對手，就是競爭目標。而比自己低的競爭對手，那么是攻擊目標。因而，攻擊目標是“往下踩〞，而競爭目標是“往上爬〞。這種戰(zhàn)略的原理，對于地域戰(zhàn)略和商品戰(zhàn)略來說，幾乎都是一樣的。

創(chuàng)見〔Idea〕和法那么〔Rule〕的領(lǐng)域判斷

和競爭目標、攻擊目標相對應(yīng)的，尚有一個重要的戰(zhàn)略問題，在行銷上必須加以劃分，那就是需要“創(chuàng)見〞的領(lǐng)域和需要“法那么〞的領(lǐng)域。

需要創(chuàng)見的領(lǐng)域，通常是以競爭目標為前提。但是，在法那么的領(lǐng)域中應(yīng)該攻擊哪些顧客？應(yīng)該設(shè)定哪些攻擊區(qū)域？……等問題，必須配合占有率較低的企業(yè)作法。如果在競爭目標和攻擊目標的戰(zhàn)略上區(qū)別錯誤的話，很可能會遭受極大的損失。

因而，產(chǎn)品展示會、產(chǎn)品目錄的制作等行銷活動的內(nèi)容是屬于“創(chuàng)見性領(lǐng)域〞，這些創(chuàng)見必須足夠用以跟高占有率的企業(yè)的創(chuàng)見挑戰(zhàn)。但是，地域的巡回拜訪、攻擊目標的區(qū)域指向等，卻是可以以法那么決定的問題。

企業(yè)的目標別離的作法上，會犯很多戰(zhàn)略上的錯誤，一般是將競爭目標和攻擊目標混為一談，或者將企業(yè)內(nèi)的第一產(chǎn)品和第二、三位產(chǎn)品的戰(zhàn)略混為一體。比方，某一企業(yè)，其產(chǎn)品多是占有率第一位的，唯B產(chǎn)品占有率第二位。而公司所采取的對應(yīng)方法，就是“跟進〞，沒有對B產(chǎn)品采取另外一套不同的戰(zhàn)略，在此犯了一個戰(zhàn)略上的錯誤。C產(chǎn)品在總體占有率第一的情況下，沒有對各個不同的地區(qū)擬定不同的戰(zhàn)略，不管各地之占有率如何，一律采取統(tǒng)一化的戰(zhàn)略，視之為攻擊目標，結(jié)果可想而知。

在戰(zhàn)略上不變通的話，面臨目前這么劇烈的競爭，難保能保第一多久。

對企業(yè)的體質(zhì)——情緒化現(xiàn)象的思考

目前中國的企業(yè)體質(zhì)不健全，其中最重要的一點是老板和員工的情緒上的對立，這是典型的家庭企業(yè)所共有的特征。即使是上市的公司，董事長、總經(jīng)理也多是把公司當(dāng)成自己的私產(chǎn)看待，缺乏社會責(zé)任意識。員工對于經(jīng)營責(zé)任也多是采取“不做不借，少做少錯〞的壁上觀態(tài)度，造成戰(zhàn)略由老板獨擋的危險性。

私營企業(yè)的經(jīng)營者，對于企業(yè)的決策往往固執(zhí)、獨斷，這種心態(tài)是可以理解的。因為企業(yè)從無到有的過程、成功經(jīng)驗的累積，讓他們心中滋生出一股舍我其誰的自傲，進而無視“訓(xùn)員工負責(zé)、讓員工從錯誤中學(xué)習(xí)〞的觀念，如此惡性循環(huán)的結(jié)果，使得“戰(zhàn)略，是老板的現(xiàn)象〞到處可見。

戰(zhàn)略上的錯誤大多來自過去成功的經(jīng)驗。成功企業(yè)往往受成功經(jīng)驗的誤導(dǎo)，而造成企業(yè)的損失。而很多中途參加市場競爭的廠商，往往因為“驕傲感〞和“自尊心〞作祟，而沒有采取弱者的戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略上犯“情緒化〞的錯誤，結(jié)果造成慘不忍睹的結(jié)局。

在瞬息萬變的市場上，現(xiàn)在的事很多皆不能用過去的經(jīng)驗。要談過去成功的經(jīng)驗，得先問問自己“是強者還是弱者〞、“占有率的形態(tài)如何〞。欲以錯誤的假設(shè)求到正確的答案，是不可能的。

并非成功的經(jīng)驗一無可取，而是對環(huán)境條件的深慮實在是根本的要素。

孫子曰：“先勝而后求戰(zhàn)〞、“奇正相生〞。也就是說勝算有把握時再戰(zhàn)，強時以正規(guī)戰(zhàn)攻擊，弱時以奇兵與之競爭。亦即，以正合，以奇勝是也。

競爭需要創(chuàng)見，攻擊需要法那么。

別離競爭和攻擊目標就是劃清“創(chuàng)見〞和“法那么〞的領(lǐng)域。

地域戰(zhàn)略原理Ⅲ——采取一點集中主義

.藍契斯特法那么所導(dǎo)出的第三個戰(zhàn)略原理就是“一點集中主義〞。例如，從幾個攻擊目標中先選出一個集中突破，在短期內(nèi)提高決定性的實績，這就是“一點集中主義〞的原理，也就是弱者所利用的方法。如果分散實力，處在第二法那么的支配之下，那就只有徒增損害量了。

這和游擊隊的作戰(zhàn)方法是相通的，也就是集中攻擊某一點，將敵人釘死在這一點上，待戰(zhàn)果到達某一程度后，再轉(zhuǎn)移下一個攻擊目標。但是，同樣是一點集中主義，“防守〞時的一點集中主義和“攻擊〞時的一點集中主義又有所不同，其方法也略有所變化。在根本原理上，都是在好幾個攻擊目標中選擇一點集中攻擊，但在諸多目標中究竟應(yīng)先選擇哪一點呢？

緊叩“足下之?dāng)敞?/p>

在幾個攻擊目標中，首先應(yīng)該攻擊的目標是射程距離內(nèi)的“足下之?dāng)敞?。也就是第二位攻擊第三位，第三位攻擊第四位。但是，如果足下之?dāng)成性谏涑叹嚯x之外的話，時間上尚可另做其它考慮。如果足下之?dāng)骋言谏涑叹嚯x之內(nèi)，不緊急攻擊的話，那么有相當(dāng)?shù)奈ｋU性。

在應(yīng)用這個規(guī)那么時，可以發(fā)現(xiàn)，處在占有率第二位者是最具危險性的地位。因為，第二位經(jīng)常受到第一位和第三位的上下夾擊，而受第二法那么的支配。但是，如果第一位和第二位的合計在73.88%以上時，是否受到第一法那么的支配，還要看銷售力的投入量來決定。

因此，第二位如果犯了戰(zhàn)略上的錯誤，最容易使占有率急速下滑。第三位也是面臨同樣的情形，而比擬能獲得漁翁之利的是第四位。象這樣的戰(zhàn)略是屬于“地位的戰(zhàn)略〞，也有一些法那么可依。

地位的戰(zhàn)略

.如前所述，戰(zhàn)略就是差異化，地位的差異化就是說，第一位有第一位的戰(zhàn)略，第二位有第二位的戰(zhàn)略，等等。之所以如此，是因為相互的利害關(guān)系都不一致，因此，戰(zhàn)略必須各自獨具差異化。

首先，第一位的地位，在根本上必須經(jīng)常將新產(chǎn)品先于其它公司上市，這是行銷政策的第一位戰(zhàn)略。并且，必須經(jīng)常將第二位可能做的新產(chǎn)品和銷售方法預(yù)先掌握，在做法上搶先一步。

第一位的企業(yè)，最重要的行銷活動，可說是“情報力〞。第一位的廠商沒有情報力的話，必有從第一位滑落的可能。因此，對于其它公司的新產(chǎn)品情報、技術(shù)開發(fā)情報、甚至根底研究情報，都要不斷去掌握。并且，要如何事先搶先一步，這是第一位的根本戰(zhàn)略。

第二位的企業(yè)，要對第一位的企業(yè)采取差異化的戰(zhàn)略。因此，首先絕對不要模仿第一位的作法。以獨創(chuàng)力來決勝負，這是第二位的最有力的武器。

先鋒牌音響的開發(fā)實例

先鋒牌音響的開發(fā)，是采取差異化的繼續(xù)性廣告宣傳活動戰(zhàn)略，一直追逐到進入第一位的射程距離內(nèi)為止。這個活動繼續(xù)了三個年頭，每三個月更換一次創(chuàng)意，連廣告、商品戰(zhàn)略、POP、商品展示等，推陳出新，重復(fù)了十二次的活動。

日本D牌番茄醬和可果牌番茄醬的戰(zhàn)斗實例

這個戰(zhàn)略是龜甲萬醬油為了企業(yè)的成長，參加原先被可果美獨占的番茄醬市場所采取的戰(zhàn)略。

不用說，這是一個“攻擊〞的戰(zhàn)略，采取一貫“不模仿可果美〞的政策。D牌每三個月舉辦一次廣告宣傳活動，每期的活動內(nèi)容都不同。可果美那么采取模仿跟進的戰(zhàn)略。D牌一直是搶先一步，并以獨創(chuàng)的廣告活動展開。

象這樣的戰(zhàn)略在實施時，銷售促進的負責(zé)人員一定會受到營業(yè)人員的猛烈批判和攻擊。所以，這種戰(zhàn)略在實施進，必須具備三個條件：

第一、獲得高階層管理人員的完全諒解。

第二、負責(zé)籌劃的人員，必須以藍契斯特法那么為中心，擁有堅決的信念，期間不能中斷。

第三、行銷促進和企劃人員，對于來自營業(yè)單位的攻擊，必須始終據(jù)理力爭下去。

前面提到的，D牌番茄醬差異化的成功，是因為把第二法那么的競爭轉(zhuǎn)移到第一法那么的競爭，亦即把競爭轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)術(shù)面，而成為人員推銷的競爭。因而，推銷員的巡回作戰(zhàn)要如何細致地方案，是個重要的課題。

所以，后來參加市場者攻擊的困難性，和第二位的戰(zhàn)略差不多，絕對不模仿第一位而要求獨創(chuàng)性。創(chuàng)新必須推陳出新，因為創(chuàng)意會迅速被模仿。

另外，第二位的戰(zhàn)略更重要的是，將第三位的敵人徹底地擠落。因為第二位必須面臨上下夾攻，在戰(zhàn)略上必須顧慮到“創(chuàng)見〞和“法那么〞。這就要求第二位必須將企業(yè)體制化、規(guī)那么化，免得在面對雙面戰(zhàn)爭時搖擺不定。

第三位的戰(zhàn)略是政治力的戰(zhàn)略，就是要誘導(dǎo)第一位和第二位的競爭戰(zhàn)略相同，彼此火拼。這就要求第三位的地區(qū)經(jīng)理必須具有相當(dāng)?shù)恼问滞螅@是第三位企業(yè)體質(zhì)診斷的一個重點。第三位要一面拉攏第二位，一面誘導(dǎo)其把戰(zhàn)斗力轉(zhuǎn)向第一位。因而，必須具有相當(dāng)?shù)淖月尚浴?/p>

第三位對于第四位不賣情面，彼此間劃清界限。

第四位的地位戰(zhàn)略是拉攏第二、三位，誘導(dǎo)與第一位產(chǎn)生戰(zhàn)斗。也就是重復(fù)“我們的共同敵人是XX〞的廣告宣傳戰(zhàn)略，這就是“宣傳力〞的戰(zhàn)略。并且，在地域戰(zhàn)略上采取區(qū)域限定主義或通路限定主義。

根據(jù)地位采用不同的戰(zhàn)略方針

在企業(yè)決策中，一定要顧慮其在產(chǎn)業(yè)中的地位。第一位占有率的情況下，情報力、情報管理的制度、員工的能力是決定企業(yè)能否維持其地位的關(guān)鍵所在。

第二位的地位，在其行銷活動中，以獨創(chuàng)能力見勝負。因而，在宣傳、銷售促進、商品方案人員方面的獨創(chuàng)力開發(fā)的制度和負責(zé)人的能力，是其條件。