企業(yè)外部適應內(nèi)部整合培訓

企業(yè)外部適應內(nèi)部整合培訓要點組織管理的協(xié)調(diào)模型組織中的領導與管理組織的目標與組織控制制度與文化的作用人力資源的重心轉(zhuǎn)變?nèi)藛T管理面臨的挑戰(zhàn)環(huán)境競爭者消費者技術政府及機構社區(qū)戰(zhàn)略定位關鍵資產(chǎn)和核心能力?金融資產(chǎn)?實物資產(chǎn)?技術資產(chǎn)?顧客資產(chǎn)?員工資產(chǎn)?供應商資產(chǎn)組織構造價值股東顧客員工供應商社區(qū)企業(yè)運行的協(xié)調(diào)模型愿景和領導正式結構控制系統(tǒng)文化非正式結構企業(yè)的兩大任務外部適應迅速而成功地適應外部環(huán)境內(nèi)部整合順利而有效地整合內(nèi)部資源企業(yè)的外部適應執(zhí)行不確定的外部環(huán)境知覺解釋決策企業(yè)家的素質(zhì)反饋或反彈領導與管理的本質(zhì)管理應對復雜領導應對變化(領導和管理可以各自獨立地對企業(yè)產(chǎn)生作用嗎？)“不是。企業(yè)要發(fā)展，領導與管理兩者缺一不可。”科特說，“一個企業(yè)要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應這些主要對象隨時不間斷變化的要求。為此，它不僅必須以令人滿意的、系統(tǒng)的、合理的方式來計劃、預算、組織和配備人員，控制和解決問題，以實現(xiàn)預期的日常目標，而且還必須確定一個合適的未來發(fā)展方向，必要時對這一方向不斷進行調(diào)整，聯(lián)合群眾朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代價，也要激勵雇員們進行變革?！奔s翰?科特管理、領導與企業(yè)管理(低)領導(高)(初創(chuàng)企業(yè))管理(低)領導(低)(十八、十九世紀的企業(yè))管理(高)領導(低)（六、七十年代的西方的企業(yè)）管理(高)領導(高)(二十一世紀的企業(yè))快慢低高環(huán)境的變化速度任務的復雜程度組織的要素及特性目標：共享性人員：多樣性結構：精密性組織的難題與組織控制組織的難題組織目標的共享性要求與實施組織目標的人員的多樣性之間的矛盾。組織控制通過某種手段使得具有各種個人需求的員工服從組織的要求。解決難題的方法結構或制度性的文化或價值性的制度性加價值性的組織控制的種類簡單控制技術控制科層控制科層控制就是“鐵籠子”，以嚴密的規(guī)則和制度將個人的社會行動轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪M織的理性行動。和諧控制制度是企業(yè)運行的保障制度能夠維持秩序和穩(wěn)健，從長遠來看也能保證基本的效率制度標志著普遍主義而非特殊主義，相對而言更能保證組織公正制度代表對事不對人的形式理性，減少人際沖突以及管理者與被管理者的個人恩怨制度和規(guī)則對于企業(yè)以及整個社會發(fā)展出公平公正的市場交易行為至關重要?！捌嚺c行人”調(diào)查結果社會現(xiàn)象的觀察與透視為什么大街上有如此多的小廣告？由分類垃圾桶想起的……怎樣才能讓行人不踏綠地???建立并執(zhí)行制度的條件制度及其設計合理性：嚴密合法性：程序正義目的性：達成目標人的觀念與行為對制度邏輯及必要性的理解對組織利益的意識工具理性的文化注重事實尊重程序中國文化中的人倫情結注重關系，差序格局區(qū)分圈子內(nèi)成員與圈子外成員，內(nèi)外有別、厚此薄彼；與西方領導成員交換理論的邏輯有區(qū)別看重感情，人情困境人情演化為對待熟人的社交規(guī)范，導致人們在社會交往中缺乏決斷性人情作為社會交換中的“貨幣”，表現(xiàn)之一是遞增式的報、強化了關系主義關系和人情相互加強腐蝕制度和公正，導致組織規(guī)則多元化，少數(shù)人受益，多數(shù)人不滿私人公共私人美國人中國人私人私人私人區(qū)分性關系私人私人混合性關系制度缺位下的領導行為魅力式領導家長式領導人治型領導的特性亂世出英雄職業(yè)經(jīng)理人缺乏員工專業(yè)化程度不高市場規(guī)則不完善社會的支持系統(tǒng)不夠在不利環(huán)境中，成功的企業(yè)家是英雄英雄情結帶領企業(yè)走向成功的領導者被視為英雄領導者傾向于通過多種方式維護自己的英雄地位和形象英雄式領導者導致高度人治的管理決策高度集權以個人好惡管理企業(yè)高估自己和企業(yè)的能力排斥持不同意見的人不培養(yǎng)接班人企業(yè)的命運完全系于領導者個人身上家長作風家長式領導的要素立威、施恩、樹德家長作風的特征獨斷專行曲高和寡難以察覺企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化當家庭式法則不足以規(guī)范員工的思想和行為時，難以創(chuàng)造高凝聚力人治企業(yè)的特征企業(yè)家凌駕于組織之上管理層和員工的頂禮膜拜集體式的責任推諉缺乏批評和自我反省導致集體無能組織出現(xiàn)群體思維導致一言堂人治型領導的制度化建立與人治型領導相分離的管理體系，推進職業(yè)化管理制定《華為基本法》的初衷將領導者的使命融入口頭和書面的傳統(tǒng)通過多種方式將領導者的個人魅力和見識轉(zhuǎn)移到組織中的其他成員身上選擇接班人繼承事業(yè)避免可能由人治型領導造成的“創(chuàng)業(yè)者陷井”，減少人治給企業(yè)造成的危害制度的悖論嚴密的規(guī)則和制度會激起人們的逆反和博弈制度多數(shù)是后攝的，很難在變革時期規(guī)范企業(yè)的所有行動制度容易演變?yōu)槟康模汗倭胖髁x能夠?qū)⒔M織牢牢地套死在“鐵籠子”中和諧控制：后科層的控制現(xiàn)代組織強調(diào)分權、參與和民主式的控制方式。和諧控制作為第四種控制方式被提出來。和諧控制將焦點由管理者轉(zhuǎn)到員工本人（自我管理）和諧控制的過程和特征1、成員在行動中形成價值觀；2、大家都接受這些價值觀；3、自發(fā)形成的價值觀逐漸成為規(guī)范性的規(guī)則；4、后來者必須服從這些規(guī)則；5、形成了比科層控制更嚴密的“鐵籠子”和諧控制的啟示：組織文化的魅力理論上的組織現(xiàn)代企業(yè)與文化現(xiàn)代企業(yè)不再是單純控制人的工具！企業(yè)有自己獨特的個性和生命力！企業(yè)文化可以使得員工自愿填補在變革過程中因制度不能規(guī)范到而留下的工作空白－“流水式作業(yè)”文化是企業(yè)能夠生生不熄的動力！企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在進行外部適應和內(nèi)部整合過程中發(fā)展出來的共享的基本假定這套假定長期以來被證明是行之有效的，從而傳達給新成員，影響他們?nèi)绾握J識、思考和感知問題被認為是天經(jīng)地義的價值觀、規(guī)范、假定和象征，塑造員工的行為文化與制度傳統(tǒng)的中國企業(yè)強調(diào)文化的灌輸，以此彌補缺乏明確、可操作制度體系的缺欠組織強調(diào)對人的忠誠，通過態(tài)度而不是結果去判斷人們是否認同文化文化與組織績效錯位，文化成為點綴品和擺設，甚至與組織績效相抵觸組織制度和工作流程是保證組織績效的準繩，必須予以遵循制度和文化雙管齊下，制度更為重要案例：青島通信的變革營造危機感重塑服務導向的價值觀發(fā)動員工參與新文化運動員工由參與到遵守改變組織系統(tǒng)文化與制度雙管齊下案例：華為的競爭優(yōu)勢華為的管理體系華為的文化體系華為的目標與戰(zhàn)略成為世界一流的設備供應商。向業(yè)界最佳典范學習，與世界一流企業(yè)合作。保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，增強公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，實現(xiàn)經(jīng)營資源的最佳配置。抓住機遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術和性能價格比的領先優(yōu)勢。通過大規(guī)模的席卷式的市場營銷，在最短的時間里充分超額利潤。堅持“壓強原則”，，實現(xiàn)重點突破。在成功關鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力。大合唱折射出的公司文化實用主義社會責任積極進取團隊合作自強不息顧客至上眾志成城企業(yè)經(jīng)營的鐵三角

戰(zhàn)略

領導團隊

結構 文化組織人忠于職守能夠合作服從規(guī)則勝任工作自主人個人需求個人生活方式個人生涯計劃個人專長人員管理的轉(zhuǎn)變當今的企業(yè)變化快、靈活人力資源管理以工作為中心轉(zhuǎn)向以素質(zhì)為中心要關注員工心理需求的滿足，才能留住最優(yōu)秀的人才對梅奧的批評梅奧主義者只是“社會工程師”，努力對工人進行“調(diào)節(jié)”，以便使人的因素適合于工業(yè)因素。其思想的本質(zhì)是“母牛社會學”?！皾M足的奶?！蹦芴峁└嗟呐Ｄ?，滿足的工人更有效率。通過對于工內(nèi)心深層的了解，對其進行操縱。梅奧并不真正地關心員工，只不過他比泰勒做得更巧妙而已。對人類需求的探索馬斯洛的需要層次論赫茲伯格的保?。罾碚擕溈死锾m的需要理論布茹爾的最佳區(qū)分理論當今員工的訴求社會期望個人發(fā)展過去當今在人類的商業(yè)活動中，經(jīng)濟利益絕非是首要和唯一的原動力。它在使人們