20XX年度5大最佳管理工具

20XX年度5大最佳管理工具

管理工具的推陳出新，能促進提升企業(yè)核心競爭力，并最終提升中國企業(yè)整體的管理水平。

創(chuàng)新性、普遍性、可借鑒性是

我們評選本年度最受歡迎管理工具的基本指標，通過網(wǎng)上調(diào)查，300名職業(yè)經(jīng)理人中，平衡計分卡的關(guān)注率達到90%.

最佳管理工具1：平衡計分卡

可推薦度：★★★★★

關(guān)注率：★★★★☆

羅伯特·卡普蘭的平衡計分卡理論被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理學(xué)說。作為一個戰(zhàn)略實施工具，平衡計分卡能夠幫助戰(zhàn)略實施人員明確公司在財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理，以及學(xué)習(xí)與發(fā)展4個方面的內(nèi)在聯(lián)系。

平衡計分卡是一個增強公司長期戰(zhàn)略計劃編制的工具。一個形象的比喻是：平衡計分卡是飛機駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個"導(dǎo)航儀"的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，

隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時采取行動解決問題，做出調(diào)整，改善狀況。這是一個動態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。

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經(jīng)典案例：

美孚石油USM&R公司在成功實施平衡計分卡后，連送油的、開卡車的司機都會從他的角度去思考戰(zhàn)略的實施。送油去加油站時會觀察這個加油站是否達到服務(wù)要求，了解客戶的滿意度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司。包括煉油廠的家屬，都在關(guān)注公司目標的完成，如定單完成率等，因為公司的戰(zhàn)略執(zhí)行和績效與每個人的浮動薪酬密切相關(guān)，形成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分卡之前，美孚石油1993年贏利率行業(yè)倒數(shù)第一；實施平衡計分卡之后，它從1995年其贏利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一。

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專家觀點：

總有企業(yè)問，有什么方法能幫助我們成功地制定并執(zhí)行戰(zhàn)略呢？我的答案是，正如哈佛商業(yè)評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具！在平衡計分卡背后，一個簡單的概念就是，組織的戰(zhàn)略必須落實為人們能理解并為之采取行動的目標。

成功實施平衡計分卡的公司往往將管理系統(tǒng)的每一部分都重新整合到戰(zhàn)略的重點上，將戰(zhàn)略置于中心地位，這與傳統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)有很大區(qū)別。總的來說，這些企業(yè)都成功應(yīng)用了以下五條原則：一、建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團隊來促進變革；二、將戰(zhàn)略落實到實際運營中；三、圍繞戰(zhàn)略連接并整合組織；四、讓戰(zhàn)略成為每個人的工作；五、讓戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程。這五條原則由我們的母公司平衡計分卡協(xié)會[BSCol]的領(lǐng)導(dǎo)人，也是平衡計分卡方法論的創(chuàng)始人卡普蘭教授和諾頓博士總結(jié)發(fā)現(xiàn)。我們已經(jīng)成功地運用這五條原則為全球的客戶提供幫助。

許多公司實施平衡計分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計分卡當作績效評估的工具，而不是戰(zhàn)略管理的工具；或者把平衡計分卡作為KPI體系，而沒有考慮它跟公司戰(zhàn)略的鏈接，沒有從四個角度（財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長）來考慮戰(zhàn)略目標，也沒有考慮四個角度之間的因果關(guān)系，更沒有考慮橫向的一致以及把它作為一個持續(xù)的管理流程。

有人問我：中國企業(yè)具備什么樣的條件，才能實施平衡計分卡？我的答案很簡單：運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動！平衡計分卡可以用于任何一個組織，不過需要根據(jù)各個組織的形勢度身定制實施的方法，前提就是要有戰(zhàn)略及高層的決心！

最佳管理工具2：標桿學(xué)習(xí)

可推薦度：★★★★★

關(guān)注率：★★★☆☆

標桿學(xué)習(xí)也被稱為標桿管理或標桿瞄準。指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)競爭力。標桿學(xué)習(xí)已被西方國家認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理工具。

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經(jīng)典案例：

開辟標桿管理先河的是施樂公司。面對佳能、NEC等的步步緊逼，施樂最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運作機理，找出了與對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。

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專家觀點：

標桿管理的規(guī)劃實施有一整套邏輯嚴密的實施步驟：第一步，確認標桿管理的目標；第二步，確定比較目標；第三步，收集與分析數(shù)據(jù)，確定標桿；第四步，系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進；第五步，評價與提高。

在應(yīng)用標桿管理中需要注意的是：第一，比較目標一定是能夠為公司提供值得借鑒信息的公司或個人，規(guī)模不一定同自己的公司相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領(lǐng)袖企業(yè)。第二，戰(zhàn)略不同的企業(yè)，選用的標桿也不同。譬如一個企業(yè)的戰(zhàn)略是以創(chuàng)新制勝；另一個是以低成本占領(lǐng)市場，這兩個企業(yè)就無法對標。創(chuàng)新制勝的企業(yè)，它在申請的專利數(shù)、每年出的新產(chǎn)品數(shù)量等方面會更勝一籌，對它來說，成本高些有時候并不是問題。另外，在實際應(yīng)用中，企業(yè)必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結(jié)合起來，從而達到不斷地滿足消費者需求的目的。因此，公司首先需要明析戰(zhàn)