建設單位對建設項目投資的成本控制與管理

建設單位對建設項目投資的成本控制與管理

摘要：近年來，我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，施工企業(yè)在組織管理和施工技術方面也取得了很大的進步，更多的企業(yè)逐步實現(xiàn)了成本預測和控制。從施工單位的角度來看，成本控制和管理在項目決策和實施階段尤為重要。如何在保證工程質(zhì)量和設計功能實現(xiàn)的同時，實現(xiàn)工程成本的優(yōu)化管理和控制，正是本文研究的主要內(nèi)容。

關鍵詞：建設單位；成本控制；;全過程

前言

建設項目成本管理,主要包括三個方面的管理內(nèi)容:建設項目前期工作成本管理、建設過程成本管理和竣工驗收后工程結(jié)算成本管理。建設項目成本管理的主體是建設單位;項目成本管理的內(nèi)容是對建設項目從決策、設計、招投標、合同簽訂等前期工作,到建設過程的組織施工、竣工驗收,直至工程結(jié)算階段所進行的管理,具有多方面、多單位、全過程的特點。建設項目實際發(fā)生的成本常常與控制計劃出現(xiàn)偏差,如何進行有效的成本控制與管理,防止“結(jié)算超預算、預算超概算、概算超估算”等失控情形發(fā)生,重點在于過程控制,難點在于管理實施。本文主要從項目建設周期全過程對成控制展開研究分析。

1籌備階段成控制與管理

1.1投資決策控制與管理

在項目推進全周期，其建設都處于成本投入的影響之下，成本控制是項目總投資控制的基礎，并直接影響項目建設全過程。在建設初期，建設單位所作出的投資決策和技術控制策略是重要部分。通常情況下，建設項目規(guī)格由總投資額決定，基于投資決策，確定建設標準，明確建設內(nèi)容，選擇建設地址，規(guī)劃建設方

案。相關研究表明，成本控制中決策階段的影響權重可達85%左右?；谏鲜鲈颍杀究刂茟酝顿Y決策作為出發(fā)點和落腳點。制定投資決策時，首先應保證項目建議書編制符合實際，可行性研究報告具有經(jīng)濟上可性性，然后評價投資決策的合理性，做出科學判斷，最后予以批準。此外，在進行項目結(jié)算以及項目分析時，也可使用可行性報告對比分析。在規(guī)劃設計限額時，也應基于可行性研究報告，以便于控制設計成本。應強調(diào)的是，成本控制要確保工程安全和質(zhì)量的前提下進行，也應注意分析對投資產(chǎn)生影響的動態(tài)因素。以某工程項目為例，其總投資估算為15億元，項目推進過程成本控制不足，項目建設進度為50%時，實際完成投資達9億元，預計總投資將明顯超出估算。經(jīng)深入分析，原因如下：一是在投資估算中，缺漏了部分內(nèi)容，如補償費及地下室停車場未進行充分考慮導致需增加的投資占總投資額的12%。故而在決策階段應強化控制措施，強調(diào)全局性和前瞻性。

1.2設計方案控制

從投資占比而言，設計費所占總投資比重不高，僅為項目投資的2%以內(nèi)，然而縱觀全局，設計與整體造價關聯(lián)性較高，通過科學合理設計，可節(jié)約5～10%成本，部分工程通過優(yōu)化設計可將其占比提升至10～25%，就其權重而言，不容小覷。項目設計階段，建設單位應加強與設計單位的有效溝通，明確設計及預算要求，促進優(yōu)質(zhì)設計，加強設計審查，并完善設計缺陷，消除非必需設計造成的成本浪費。尤其是在重大設計變更會導致建設成本增加，延長建設工期，還易造成賠償施工單位等問題。在設計審查時，應將其與項目策劃方案對比，以技術規(guī)范為標尺，衡量其可行性。當設計內(nèi)容不符合立項要求時，應立即組織優(yōu)化設計，或考慮優(yōu)化立項設計內(nèi)容。進入實施階段后，杜絕設計大幅變更。設計周期應進行科學控制，設計應符合精細化要求，保證可操作性，在此過程中明確設計接口，盡早糾偏。

1.3招投標控制

在招投標時，需要經(jīng)歷項目招標、投標、評標和定標等程序，然后開展后續(xù)合同談判，確定合同無異議后即簽訂合同，明確合作關系。在編制招標文件時，應先行設定預算限額，明確控制目標；此外，建設單位還應明確招標范圍，確保

竣工驗收標準嚴謹，投標報價要求應科學合理，須認真擬定合同條款，考慮合同各個細節(jié)，并嚴格審查合同專用條款。例如，在描述造價調(diào)整內(nèi)容時，應明確適應對象及相關條件，保證用語嚴謹，防止建設單位與施工單位產(chǎn)生不同理解，以免引發(fā)合同糾紛。在大型工程項目中，概念理解差異可能導致高額差價，不僅影響項目推進，而且影響成本控制?；诖耍瑧獓乐斨贫ㄕ袠宋募?，確保文件全面、準確、完整。此外，對合同專用條款應加以細致、明確描述，保證合同與招標文件相一致，以致發(fā)生設計變更時，無論是建設單位還是施工單位，皆無權未經(jīng)與對方協(xié)商同意即做出實質(zhì)性變更。

2建設階段控制與管理

2.1管理制度控制

在項目周期中，建設階段是成本投入占比最高部分，在此過程中，科學的組織管理可促進權責明確，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效管理，從而控制成本。項目管理制度是項目建設的基礎，科學合理的制度可對建設行為進行有效約束。在建設階段，建設單位應盡量優(yōu)化項目建設流程，去除贅余的環(huán)節(jié)。大中型項目要求在建設現(xiàn)場設置指揮部，指揮部肩負現(xiàn)場管理職責，可根據(jù)管理制度及時處理項目建設中遇到的困難和問題，促進項目高效率高質(zhì)量建設。

2.2變更管理控制

在項目啟動后，應依據(jù)計劃，進行科學有序推進，盡量避免大的工程變更。造成工程變更的可能性因素眾多，部分項目是因設計圖紙發(fā)生修改，然而普遍性因素為建設單位修改或調(diào)整設計方案。也存在個別管理人員未規(guī)范執(zhí)行程序，自行升級裝飾裝修要求，造成成本升高。基于此，對程序變更應加以嚴格控制，執(zhí)行設定程序，有客觀變更需求時，應加強審查審批。

2.3建材與設備控制與管理

建材與設備是項目造價的核心組成部分，其成本占投資比重約75%，應將成本控制重點落實于建材和設備方面。在建設時期，應對關鍵材料品牌進行科學選擇，審批材料價格時要求程序規(guī)范合理。在選材時，應避免對材料品質(zhì)要求過高

或過低，標準過高易造成非必要成本增加，標準過低則影響工程質(zhì)量安全。應依據(jù)采購制度，保證材料采購比價科學并作出最優(yōu)選擇。在選材時，應將材料使用功能作為主要指標，進行科學選擇。大型設備方面，設備應符合項目需求，加強審查管理，控制項目成本；設備可綜合比選購買或租賃成本孰低，從而擇優(yōu)選擇是購買或是租賃。

3結(jié)算階段

進入工程結(jié)束后，應對結(jié)算加強控制。從表面上看，結(jié)算屬于工程后期控制，但對于整個工程成本的控制是必不可少的。工程結(jié)算應當按照法律法規(guī)的要求，按照合同的規(guī)定，確保規(guī)范執(zhí)行。在計算工程量時，應加以檢討，避免重復計算，并應核對工程的內(nèi)容，而不應以工程名稱為依據(jù)。例如，在一些工程項目的結(jié)算中，存在偽造結(jié)算項目的問題，如更改已完成項目的名稱以進行雙重結(jié)算，或?qū)⒁呀Y(jié)算項目分拆為其他子項目。這種雙重結(jié)算直接導致額外的成本。此外，結(jié)算量還容易增加部分成本累積量，而不去除成本量，減少成本量，造成只增不減，成本被夸大。因此，要加強審計，認真檢查工程項目，消除審計漏洞，準確核算工程量，做好成本控制工作。工程實踐表明，施工單位通過加強內(nèi)部審計，可以提高工程造價的準確性，從而達到控制造價、提高效益的目的。因此，應加強項目內(nèi)部審計，實現(xiàn)投資成本的科學控制，促進高質(zhì)量、高效率的投資。此外，還要尋求基礎設施管理部門的支持，努力發(fā)布相關政策支持，促進投資控制。

4結(jié)語

建設項目的成本控制與管理貫穿項目各個階段,建設單位要做到“三控”:事前計劃控制、事中過程控制、事后結(jié)算控制,