it項(xiàng)目整體管理與范圍管理

第三章IT工程整體管理與范圍管理整體管理目標(biāo)：1.理解工程整體管理的重要性2.由于工程整體管理與其他工程管理知識(shí)領(lǐng)域及生命周期有關(guān)，所以需要為整體管理描繪一個(gè)總體框架3.描述工程方案的制定和工程方案的主要組成局部4.解釋工程方案的執(zhí)行5.描述整體變更控制過程與工程方案更新、糾正措施2整體管理內(nèi)容提綱1.工程整體管理概述2.工程方案的制定3.工程方案的執(zhí)行4.整體變更控制3工程整體管理的含義工程整體管理包括在工程生命周期中協(xié)調(diào)所有其他工程管理知識(shí)領(lǐng)域所涉及的過程。它確保工程的組成要素(工程的資源)在正確的時(shí)間結(jié)合在一起，以成功地完成工程。4工程管理知識(shí)體系〔PMBOK〕工程與工程管理概念工程核準(zhǔn)范圍規(guī)劃范圍定義范圍核實(shí)范圍改變控制工程范圍管理工程質(zhì)量管理質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制工程風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)鑒別風(fēng)險(xiǎn)估量風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策風(fēng)險(xiǎn)控制工程時(shí)間管理活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)時(shí)間估算進(jìn)度方案進(jìn)度控制工程人力資源管理組織規(guī)劃人員招聘隊(duì)伍組織工程采購管理采購規(guī)劃詢價(jià)與招標(biāo)資源選擇合同管理合同終結(jié)工程費(fèi)用管理資源規(guī)劃費(fèi)用估算費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用控制工程溝通管理溝通規(guī)劃信息傳輸進(jìn)度報(bào)告驗(yàn)收報(bào)告工程整體〔綜合〕管理制定工程方案執(zhí)行工程方案變革管理工程變革管理變革規(guī)劃變革過程組織變革人員變革5要進(jìn)行工程整體管理，必定要涉及工程的范圍、質(zhì)量、時(shí)間和本錢管理以及人力資源、溝通、風(fēng)險(xiǎn)和采購管理。

由于工程整體管理把所有知識(shí)領(lǐng)域結(jié)合在一起，因此工程整體管理必須依靠來自所有其他8個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的活動(dòng)。在工程生命周期中，它還需要工程發(fā)起組織的高級(jí)管理層的支持參與。(工程決策委員會(huì))6誰來主導(dǎo)工程整體管理？許多人都認(rèn)為整體管理是實(shí)現(xiàn)整體工程成功的關(guān)鍵。必須要有人來負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工程的人員、方案及工作，必須要有人來統(tǒng)領(lǐng)工程全局，帶著工程團(tuán)體實(shí)現(xiàn)工程成功。當(dāng)各工程目標(biāo)之間或參與工程的人員之間出現(xiàn)沖突時(shí)，必須要有人拍板定奪。還必須要有人向高級(jí)管理層匯報(bào)重要的工程信息。這個(gè)人正是我們所提的工程管理中的關(guān)鍵人物――工程經(jīng)理。7工程成功的關(guān)鍵：好的整體管理工程經(jīng)理必須協(xié)調(diào)貫穿整個(gè)工程生命周期的所有知識(shí)領(lǐng)域。許多新工程經(jīng)理：對(duì)看到整體有困難想關(guān)注太多細(xì)節(jié)Projectintegrationmanagementisnotthesamethingassoftwareintegration。8IT工程整體管理框架圖9工程整體管理所包括的幾個(gè)主要過程有：1．工程方案制定，它包括收集其他方案編制過程的結(jié)果,并將它們整合為一個(gè)協(xié)調(diào)一致的文件—工程方案〔整體性質(zhì)的方案，而不是簡單的進(jìn)度方案〕。2．工程方案執(zhí)行，它包括通過執(zhí)行工程方案所包含的有關(guān)活動(dòng)，實(shí)施工程方案。3．整體變更控制，它包括調(diào)整整個(gè)工程的變更。工程整體管理過程10注意點(diǎn)工程整體管理除了要協(xié)調(diào)整合工程內(nèi)部的各個(gè)方面之外，還要整合工程外部的許多方面。要想進(jìn)行跨知識(shí)領(lǐng)域與跨組織的綜合，必須有一個(gè)好的工程方案。11整體管理內(nèi)容提綱1.工程整體管理概述2.工程方案的制定3.工程方案的執(zhí)行〔實(shí)施〕4.整體變更控制12整體管理主要過程圖13如何看上頁圖1.工程可劃分成五大過程〔含“控制過程〞的反響〕。2.工程整體管理三個(gè)過程的內(nèi)容間邏輯關(guān)系。3.表達(dá)了工程整體管理是各知識(shí)領(lǐng)域的整合。4.每階段的過程又分成核心過程和輔助過程，表現(xiàn)出各知識(shí)領(lǐng)域子集間的內(nèi)在邏輯關(guān)系。這里指的“方案〞內(nèi)容與我們通常想象的方案往往不是一回事。14工程方案制定工程方案——是用來協(xié)調(diào)所有和工程有關(guān)的方案的一個(gè)文件。Itspurposesareto1.guideprojectexecution2.Documentprojectplanningassumptions3.Documentprojectplanningdecisionregardingalternativeschosen4.Facilitatecommunicationamongstakeholder5.Provideabaselineforprogressmeasurementandprojectcontrol注1516方案編制的核心過程17方案編制的輔助過程18工程方案的屬性工程方案與工程一樣，具有獨(dú)特的性質(zhì)：動(dòng)態(tài)性靈活性,隨著實(shí)情的變更而不斷更新首要任務(wù)是指導(dǎo)工程執(zhí)行

工程經(jīng)理必須能夠親自表率，制定一個(gè)好的工程方案，在執(zhí)行階段表達(dá)很好地遵循方案的重要性。動(dòng)態(tài)和靈活性并不意味著隨意性,并不能為方案而方案.19工程綜合方案的交付物可以是文件形式也可以是表格形式，也可以是方案工具軟件編制的電子檔。通常工程中并沒有詳細(xì)地制定那么多“方案〞，而通過其他文件的形式表現(xiàn)出來。將進(jìn)度方案和本錢、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等整合，可得到工程〔整體〕方案。編制工程〔整體〕方案20工程干系人分析納入工程方案工程干系人分析要記錄有關(guān)干系人的一些重要〔敏感〕的信息：干系人姓名，所處單位及職位在工程中的角色工程干系人的實(shí)際情況(興趣和愛好)利益大小以及對(duì)工程的影響程度與干系人進(jìn)行有效溝通的建議實(shí)例:1.廈興公司的ERP工程干系人21幫助尼克制定的案例工程干系人分析22整體管理內(nèi)容提綱1.工程整體管理概述2.工程方案的制定3.工程方案的執(zhí)行4.整體變更控制23工程方案執(zhí)行工程方案執(zhí)行--是指管理和運(yùn)行工程方案中所規(guī)定的工作。工程的大局部時(shí)間和工程本錢〔預(yù)算〕都花在工程執(zhí)行階段。24執(zhí)行過程25工程方案的執(zhí)行需要多種能力1.Generalmanagementskillslikeleadership,communication,andpoliticalskills2.Productskillsandknowledgebecausetheproductsoftheprojectareproducedduringexecution3.Useofspecializedtoolsandtechniques

備注26工程執(zhí)行過程需要工具和技術(shù)工作授權(quán)系統(tǒng)：確保合格的人在正確的時(shí)間內(nèi)，以一定的次序進(jìn)行授予權(quán)限的工作。〔OA中代理人及其責(zé)任問題〕狀態(tài)審查會(huì)議：狀態(tài)審查會(huì)議是用來交流工程信息的定期會(huì)議〔周例會(huì)、階段性會(huì)議〕。工程管理軟件：是幫助管理工程的專門軟件(PROJECT等等)。2728整體管理內(nèi)容提綱1.工程整體管理概述2.工程方案的制定3.工程方案的執(zhí)行4.整體變更控制29整體變更控制整體變更控制--是指在工程生命周期的整個(gè)過程中對(duì)變更的識(shí)別、評(píng)價(jià)和管理等工作。整體變更控制的三個(gè)主要目標(biāo)：1.影響和促使形成變更的因素，變更對(duì)工程來說是有利的(如有新技術(shù)出現(xiàn),減少硬件或軟件的本錢和時(shí)間)。2.確定變更的發(fā)生〔從工程狀態(tài)報(bào)告中獲得和證實(shí)〕3.在實(shí)際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的時(shí)候?qū)ψ兏右怨芾怼?0整體變更控制過程31變更控制系統(tǒng)變更控制系統(tǒng)——是一個(gè)通過正式的、文檔化的過程，用來描述工程活動(dòng)在何時(shí)和怎樣發(fā)生變更的。

變更控制系統(tǒng)通常包括:變更控制委員會(huì)CCB配置管理變更信息的溝通過程32變更控制委員會(huì)變更控制委員會(huì)——是負(fù)責(zé)工程變更審批的團(tuán)體。變更控制委員會(huì)的主要職能就是:為準(zhǔn)備提交的變更請求提供指導(dǎo)對(duì)變更請求做出評(píng)價(jià)管理經(jīng)批準(zhǔn)的變更變更控制委員會(huì)是由組織中的幾個(gè)主要工程干系人組成。33及時(shí)決策由于變更控制委員會(huì)成員通常不在一起辦公，因此對(duì)工程出現(xiàn)的變更需要花很長時(shí)間來做出決策。一些公司對(duì)時(shí)間比較敏感的工程變更采取了一定措施：48小時(shí)政策(上級(jí)在此時(shí)間范圍內(nèi)作出決策和變更)讓每個(gè)人都明確知道工程可能出現(xiàn)的變更，把變更盡可能的控制在最低水平?！补妫蠑?shù)據(jù)導(dǎo)入的問題〕34配置管理配置管理〔ConfiguraitonManagement〕——用于確保工程產(chǎn)品描述的正確性和完整性。配置管理主要是進(jìn)行技術(shù)上的管理，對(duì)產(chǎn)品的功能和設(shè)計(jì)特征以及輔助文檔，進(jìn)行確認(rèn)和控制。軟件的配置項(xiàng)通常包括:計(jì)算機(jī)程序\數(shù)據(jù)和文檔。35配置管理IT特別是軟件工程的常用配置管理工具：VisualSourceSafe、RationalClearCase

IT工程〔特別是軟件工程〕越大，越需要工具管理，進(jìn)行版本控制、變更記錄和跟蹤、并發(fā)控制等等。36變更信息的溝通績效報(bào)告須及時(shí)溝通，是整體變更的根底每周〔每天〕和階段性的例會(huì)及報(bào)告〔有的站著開會(huì)〕其他內(nèi)容參見工程溝通管理37工程爭議管理方法工程中任何不能達(dá)成一致的觀點(diǎn)均為爭議，爭議應(yīng)立即向上級(jí)機(jī)構(gòu)呈報(bào)。爭議要及早采用書面報(bào)告方式進(jìn)行報(bào)告，并對(duì)決策簽字備檔。爭議應(yīng)有工程領(lǐng)導(dǎo)小組或工程組加以裁決，并對(duì)裁決承擔(dān)責(zé)任。爭議的最高仲裁機(jī)構(gòu)為工程領(lǐng)導(dǎo)小組〔指導(dǎo)委員會(huì)〕。如工程領(lǐng)導(dǎo)小組還不能達(dá)成一致意見，那么遵循誰決策，誰承擔(dān)決策失誤責(zé)任和損失的原那么。38變更控制的建議ViewprojectmanagementasaprocessofconstantcommunicationsandnegotiationsPlanforchangeEstablishaformalchangecontrolsystem,includingaChangeControlBoard(CCB)UsegoodconfigurationmanagementDefineproceduresformakingtimelydecisionsonsmallerchangesUsewrittenandoralperformancereportstohelpidentifyandmanagechangeUseprojectmanagementandothersoftwaretohelpmanageandcommunicatechanges39IT工程整體管理需要高級(jí)管理層的支持為什么對(duì)工程經(jīng)理重要?1.工程經(jīng)理需要獲取足夠的資源2.工程經(jīng)理經(jīng)常需要及時(shí)獲取對(duì)工程特殊要求〔如給關(guān)健人員加薪〕的審批3.工程經(jīng)理必須與來自不同組織的人進(jìn)行合作4.工程經(jīng)理經(jīng)常需要在領(lǐng)導(dǎo)事務(wù)上得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和幫助組織的支持：需要組織對(duì)信息技術(shù)的支持需要組織的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和制度40案例討論尼克.卡林在一家位于硅谷的公司工作，最近被任命為一個(gè)非常重要的生物技術(shù)工程的工程經(jīng)理。這個(gè)工程包括為用于組合人類基因組的一個(gè)DNA排序儀器開發(fā)軟件與設(shè)計(jì)硬件。每臺(tái)儀器售價(jià)約20萬美元，一些客戶都將會(huì)購置數(shù)臺(tái)。100臺(tái)這種儀器每天24小時(shí)連續(xù)工作的話，人類所有的基因組在不到2年的時(shí)間內(nèi)就可以全部解密。這個(gè)生物技術(shù)工程是該公司最大工程，并且預(yù)測將來會(huì)有巨大的增長潛力和潛在的收益。不幸的是，這個(gè)工程的管理存在許多問題。這個(gè)工程已經(jīng)進(jìn)行了3年，工程經(jīng)理也換了3次。在高級(jí)管理層任命尼克為工程經(jīng)理前，他是該工程首席軟件開發(fā)員。高級(jí)管理層指示，無論如何必須要在4個(gè)月內(nèi)推出DNZ排序儀軟件的第一版，并在9個(gè)月內(nèi)推出應(yīng)41用版。他們急于讓工程出成果，主要原因是與一個(gè)大公司進(jìn)行收購談判的需要。尼克精力充分，聰明過人，并且具備工程成功必須的專業(yè)背景。他深入分析了技術(shù)問題，最后找到了導(dǎo)致DNA排序儀無法投入工作的關(guān)鍵錯(cuò)誤。然而，作為工程經(jīng)理這一新的角色，他正面臨困境。躍然尼克和他的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的準(zhǔn)時(shí)推出，但由于尼克沒有專注于管理工作，高級(jí)管理層并不滿意。他從來沒有為工程要做的事情制定過準(zhǔn)確的進(jìn)度安排和詳細(xì)的方案。他并沒有做一個(gè)工程經(jīng)理該做的事情，而是成了一位軟件集成者和問題解決者。然而，尼克還是不能理解高級(jí)管理層的問題－－他不是推出產(chǎn)品了嗎？他們難道就沒有認(rèn)識(shí)到他的價(jià)值？42案例結(jié)局尼克所在公司的CEO沒有和尼克以及他的工程組打招呼就另外雇了一個(gè)新的經(jīng)理吉姆來負(fù)責(zé)溝通自己和尼克部門的人員。CEO和其他上級(jí)主管對(duì)這名新的中間經(jīng)理吉姆很滿意，他能經(jīng)常與他們見面，溝通想法，并且還很幽默。他開始為公司將來管理工程建立標(biāo)準(zhǔn)。例如，他為工程方案制定和進(jìn)度報(bào)告設(shè)計(jì)了模板并將它們放到了公司的內(nèi)部局域網(wǎng)上。但吉姆和尼克相處得不是很好。吉姆意外地給尼克發(fā)了一個(gè)電子郵件，而這個(gè)郵件本來是吉姆想發(fā)給CEO的。在這封郵件里，吉姆提到了尼克工作的不好相處，并且在新生兒子身上占用了太多的時(shí)間。尼克看了這封郵件后火冒三丈，沖進(jìn)CEO的辦公室。CEO建議把尼克調(diào)到另個(gè)一個(gè)部門，但尼克不喜歡那么做。CEO沒有考慮太多的后果，就與尼克中止43了合同，讓尼克離開了公司。由于公司的方案預(yù)算，CEO知道不管怎樣公司里總歸得有人要走的。尼克還與CEO談判，要求獲得他還沒拿到手的2個(gè)月度假補(bǔ)貼以及很大一筆認(rèn)股權(quán)。尼克與妻子商量后，知道如果他辭職的話就能拿到7萬多美元，尼克就接受了中止雇傭合同的建議。他經(jīng)受了工程經(jīng)理這一職位的失敗之后決心致力于軟件開發(fā)工作，而且在附近這種工作時(shí)機(jī)還很多。尼克辭職后，CEO發(fā)現(xiàn)又有其他幾個(gè)聰明能干的年輕的技術(shù)人員開始在他門口等著要那份解雇費(fèi)了。44案例帶給我們的思考題1.你認(rèn)為該案例中存在的真正問題是什么?2.尼克.卡森是不是一個(gè)好的工程經(jīng)理?要成為一個(gè)好的工程經(jīng)理,他要怎么做?3.上級(jí)主管應(yīng)該怎樣去幫助尼克?45范圍管理內(nèi)容提綱1.工程范圍管理概述2.范圍方案編制3.范圍定義〔WBS〕4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理本卷須知46工程范圍管理是指對(duì)工程包括什么與不包括什么的定義與控制過程。這個(gè)過程用于確保工程組和工程干系人對(duì)作為工程結(jié)果的工程產(chǎn)品以及生產(chǎn)(開發(fā))這些產(chǎn)品所用到的過程有共同的理解。灰色地帶是工程的禍根。工程范圍管理概述47從啟動(dòng)過程制定工程章程后開始，工程范圍管理的主要過程有：1.范圍方案編制2.范圍定義〔WBS〕3.范圍核實(shí)4.范圍的變更控制工程范圍管理概述48工程范圍管理概述范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或效勞所包含的特征或功能；另一個(gè)是工程范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或效勞所必項(xiàng)完成的工作。在確定范圍時(shí)，首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，用文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)表達(dá)出來，能被工程參與人理解，不能含模糊糊、模棱兩可，在此根底之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作。49工程范圍管理概述工程的范圍管理著眼于“大畫面〞的工作，例如，工程的生命周期、工程目標(biāo)、工作分工結(jié)構(gòu)的制定等。定制軟件的范圍通常由工程目標(biāo)、主要功能、性能需求〔包括平安性、穩(wěn)定性、準(zhǔn)確度和響應(yīng)速度方面的限制〕、系統(tǒng)接口〔用戶接口、外部接口、模塊之間的數(shù)據(jù)接口等〕和其他特殊要求等幾個(gè)方面來說明。

例子：某公司OA系統(tǒng)的范圍。505152范圍管理內(nèi)容提綱1.工程范圍管理概述2.范圍方案編制3.范圍定義〔WBS〕4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理本卷須知53范圍方案編制工程范圍方案是指形成正式文件，為將來的工程決策建立根底，包括怎樣判斷工程和工程階段已經(jīng)成功完成的根本標(biāo)準(zhǔn)。簡單地說，就是編寫工程范圍說明書〔或工作約定書等等〕的過程。工程范圍方案過程的主要輸入〔收集和參考的資料〕包括工程章程(目標(biāo))和工程概述〔包括產(chǎn)品描述、工程約束、工程條件假設(shè)等〕，而其主要輸出〔結(jié)果〕是形成書面的范圍說明書。54工程目標(biāo)目標(biāo)必項(xiàng)符合SMART原那么，明確、可行、具體和可以度量。

如：“在6個(gè)月內(nèi)，在200萬元的預(yù)算內(nèi)，開發(fā)完成一套新版本的電信網(wǎng)絡(luò)管理軟件，能夠?qū)⒓追降?種電信機(jī)型的20種告警綜合顯示在一個(gè)Web界面上，性能指標(biāo)必項(xiàng)符合XX技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求〞。55范圍方案編制工程范圍方案主要包括工程論證〔可行性分析的簡要內(nèi)容〕、工程產(chǎn)品概述、工程交付成果簡述、工作或效勞內(nèi)容〔通常是乙方或廠商、開發(fā)方〕、工程成功的主要因素〔可選〕等等。56不同工程，范圍說明書長度不一，政府工程通常會(huì)稱作工作說明書〔SOW〕的范圍說明。實(shí)例：ERP工程范圍說明書〔工程約定書〕。57范圍管理內(nèi)容提綱1.工程范圍管理概述2.范圍方案編制3.范圍定義4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理本卷須知58工程范圍定義工程范圍定義就是把工程的主要可交付成果分為較小的、更易管理的單元。工程范圍定義的輸出〔結(jié)果〕就是工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕。59一.WBS定義和說明工程的結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)分解的工具是工作分解結(jié)構(gòu)WBS(WorkBreakdownStructure)，它是一個(gè)分級(jí)的樹型結(jié)構(gòu)，是將工程按照其內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解而形成的結(jié)構(gòu)示意圖。它可以將工程分解到相對(duì)獨(dú)立，內(nèi)容單一的，易于本錢核算與檢查的工程單元，并能把各工程單元在工程中的位置與構(gòu)成直觀地表示出來。思想：化整化零60WBS示意圖61二.WBS重要性與實(shí)例工程的結(jié)構(gòu)分解的重要性WBS圖是實(shí)施工程，創(chuàng)造最終產(chǎn)品或效勞所必須進(jìn)行的全部活動(dòng)的一張清單，也是進(jìn)行方案、人員分配、預(yù)算方案的根底。沒有WBS工作，后面的一切工作都沒有依據(jù)。62網(wǎng)站建設(shè)的WBS圖〔1〕63網(wǎng)站建設(shè)的WBS圖〔2〕注：IT工程更多按階段設(shè)計(jì)WBS64表格形式的WBS65三.WBS設(shè)計(jì)方法和原那么WBS設(shè)計(jì)的方法主要有類比法、自上而下法、自下而上法。類比法類比法是以一個(gè)類似工程的WBS模板為根底，制定本工程的工作分解結(jié)構(gòu)〔如SAP的例子，有成熟的方法論〕。自上而下法自上而下法常常被視為構(gòu)建WBS的常規(guī)方法，即從整個(gè)工程開始，逐步將它們分解成下一級(jí)的多個(gè)子項(xiàng)。這個(gè)過程就是要不斷地增加級(jí)數(shù)，細(xì)化工作任務(wù)。66WBS設(shè)計(jì)方法、步驟和原那么自下而上法自下而上法是要讓工程各個(gè)團(tuán)隊(duì)〔成員〕從一開始就盡可能確實(shí)定工程有關(guān)的各項(xiàng)具體任務(wù)，然后將各項(xiàng)具體任務(wù)進(jìn)行整合，并歸并到一個(gè)整體活動(dòng)或WBS的上一級(jí)內(nèi)容當(dāng)中去。這種方法一般都很費(fèi)時(shí)，但這種方法對(duì)于WBS的創(chuàng)立來說效果好。工程工程中會(huì)用到，在IT工程中使用較少。注意團(tuán)隊(duì)間工作的接口。670級(jí)新軟件包安裝

1級(jí)確定設(shè)計(jì)開發(fā)測試安裝要求完成2級(jí)修測安總詳功系改修修改試測測試裝培體細(xì)能統(tǒng)外改手工外試手工完訓(xùn)需需設(shè)設(shè)購內(nèi)操作購內(nèi)操作成人求求計(jì)計(jì)軟部系統(tǒng)軟部系統(tǒng)新員件程流程件程流程軟包序包序件包

某新軟件包安裝的WBS圖

除了編制WBS圖外，還要對(duì)每個(gè)工作單元進(jìn)行編碼。680級(jí)10001級(jí)1100120013001400

2級(jí)111011201210122013101320141014203級(jí)1111111212211222

對(duì)工作單元進(jìn)行編碼以后，還要說明每個(gè)單元的負(fù)責(zé)人、工作內(nèi)容、經(jīng)費(fèi)預(yù)算等。

69工作包是指處于工作分解結(jié)構(gòu)最低層的可交付成果或產(chǎn)品，工作包的任務(wù)約80小時(shí)，原那么上不超過兩周。通常情況下，工程WBS是非常復(fù)雜的，需要工程組成員和用戶的共同參與和討論完成。70工程結(jié)構(gòu)分解的原那么在各層次上保持工程內(nèi)容的完整性，不能遺漏工作單元。一個(gè)工程單元只能附屬于某一個(gè)上層單元，不能交叉。工程單元應(yīng)能區(qū)分不同的責(zé)任人和不同的工作內(nèi)容。工程結(jié)構(gòu)分解應(yīng)能方便工期、本錢、質(zhì)量等的控制。詳細(xì)程度適中。71范圍管理內(nèi)容提綱1.工程范圍管理概述2.范圍方案編制3.范圍定義4.范圍核實(shí)與變更控制5.范圍管理本卷須知72范圍核實(shí)范圍核實(shí)是工程干系人對(duì)工程范圍的正式成認(rèn)。工程組必須形成一些明確的文件〔文檔〕，說明工程產(chǎn)品范圍及其評(píng)估程序，以評(píng)估是否正確和滿意地完成了這些產(chǎn)品。范圍核實(shí)后，是工程將來進(jìn)行驗(yàn)收的基準(zhǔn)。73IT工程范圍核實(shí)案例一個(gè)工程范圍特別大、特別廣的話那么會(huì)引起許多問題。范圍的蔓延并且為了技術(shù)而強(qiáng)調(diào)技術(shù)導(dǎo)致了一個(gè)大型制藥公司，位于得州的?？怂惯~耶藥業(yè)公司的破產(chǎn)。該公司的信息主管竭力爭取一個(gè)6500萬美元的系統(tǒng)工程用于管理公司關(guān)鍵的業(yè)務(wù)運(yùn)作。但是，他卻不主張將事情做得簡單。公司花了將近1000萬美元用于配置完美的軟硬件，并且把該工程的管理交給了一個(gè)著名的〔并且是本錢昂貴的〕咨詢公司去做。工程內(nèi)容包括要建立一個(gè)1800萬美元的自動(dòng)庫房，根據(jù)內(nèi)部人士透漏，這玩意有點(diǎn)像是從科幻電影中來的。工程的范圍搞得越來越大，并且越來越不實(shí)用。這個(gè)精致的自動(dòng)倉庫結(jié)果沒能準(zhǔn)時(shí)完工，新系統(tǒng)也屢屢出錯(cuò)致使?？怂惯~耶無法挽回的1500萬美元的巨額損失。當(dāng)年7月，該公司四季度就花了3400萬美元。到8月，?？怂惯~耶公司不得不申請破產(chǎn)。74IT工程范圍核實(shí)案例另一個(gè)導(dǎo)致IT工程范圍問題的原因那么是缺少用戶的參與，例如格如曼，一個(gè)IT工程小組確信他們能夠而且應(yīng)該實(shí)現(xiàn)政府提案評(píng)審與批示過程的自動(dòng)化。他們實(shí)施了一個(gè)功能強(qiáng)大的工作流程系統(tǒng)用來管理整個(gè)過程。但不幸的是，該系統(tǒng)的最終用戶是一些喜歡尋求隨意和特別的工作方式的宇航工程師。他們把這個(gè)系統(tǒng)稱作“納粹玩物〞，并拒絕使用。這個(gè)例子說明，有的IT工程浪費(fèi)了上百萬的資金，做出來的東西最終用戶卻用不上。75范圍變更控制保持工程范圍和用戶需求的前后一貫性是非常重要的。

如果出現(xiàn)需要改變原定實(shí)施范圍的需求，應(yīng)以正式文檔方式提出，工程小組成員必須謹(jǐn)慎考慮工程范圍的改變或需求的改變將對(duì)整個(gè)工程進(jìn)程可能產(chǎn)生的影響，必須在批準(zhǔn)后才能進(jìn)行，在實(shí)施過程中必須加以跟蹤。76范圍變更控制批準(zhǔn)程序提出工程變更、需求變更申請報(bào)告〔申請單或申請表，見下頁〕。對(duì)于較小的范圍改變，需要工程經(jīng)理查閱和簽字批準(zhǔn)并內(nèi)部存檔，然后提交雙方工程協(xié)調(diào)小組。凡涉及到整個(gè)工程進(jìn)展，費(fèi)用本錢調(diào)整較大的改變，必須交由雙方〔甲方和乙方〕工程領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)通過。77范圍變更控制范圍變更、需求變更申請報(bào)告內(nèi)容說明改變內(nèi)容，理由說明改變局部在工程進(jìn)程中的狀態(tài)評(píng)估改變局部對(duì)工程進(jìn)程、費(fèi)用、質(zhì)量可能的影響變更申請樣式表舉例變更要求在財(cái)務(wù)模塊中增加計(jì)算XX類產(chǎn)品成本及相關(guān)報(bào)表(系統(tǒng)名稱)XX軟件RFC序號(hào)：申請人：張三日期(日/月/年)：09年10月11日申請變更內(nèi)容及狀態(tài)：系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算XX類產(chǎn)品成本，生成相應(yīng)的報(bào)表。。。，目前該模塊已經(jīng)完成需要分析與設(shè)計(jì)。申請變更原因：XX用戶XX工作需要。。。變更的影響分析：在質(zhì)量上。。。在時(shí)間上。。。在費(fèi)用上。。。變更類別(標(biāo)明A、B或C)：A功能方面B運(yùn)行性能方面C文檔方面授權(quán)人簽字：日期：79需求變更管理

目的是控制需求變更和減小需求變更對(duì)工程的影響80需求變更管理(RCM)過程

記錄變更日志分析需求變更對(duì)工作、產(chǎn)品的影響〔質(zhì)量等〕估計(jì)變更請求所需的工作量，重新估計(jì)交付成果的進(jìn)度〔延后多少？〕估計(jì)增加或減少的本錢

得出評(píng)審結(jié)果〔通過否？〕假設(shè)評(píng)審?fù)ㄟ^，那么更改相應(yīng)的工作產(chǎn)品〔如軟件〕，使其與變更的需求保持一致假設(shè)評(píng)審未通過，將需求變更請求表及相應(yīng)文檔存檔例81范圍變更控制跟蹤執(zhí)行需求變更申請報(bào)告簽字后，開始正式執(zhí)行；調(diào)整相應(yīng)的實(shí)施方案；進(jìn)度報(bào)告定期提交工程主管檢查。范圍管理的二個(gè)注意要點(diǎn)1.做好正確的范圍界定：恰當(dāng)?shù)姆秶x對(duì)工程成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時(shí)，變更就不可防止地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團(tuán)隊(duì)士氣等一系列不利的后果。2.警惕范圍蔓延：很多工程經(jīng)理能夠意識(shí)到大的范圍改變，但是對(duì)于小的改變卻沒有那么敏感。范圍蔓延指的是當(dāng)工程接受了太多小的變化之后所出現(xiàn)的情況。當(dāng)所有這些小的變化結(jié)合在一起，工程小組才意識(shí)到需要做的額外工作太多，以至于要超出預(yù)算，延誤工期。83思考題

整體管理的變更控制與范圍管理的變更控制有什么不同?針對(duì)的內(nèi)容不同，范圍管理主要針對(duì)需求，整體管理主要針對(duì)所有重要的、整體性的變更。2.變更內(nèi)容的重要性不同。3.審批權(quán)限不同，程序或流程可能有小的差異84工程范圍管理案例金源正在召集一個(gè)工程組會(huì)議，討論一個(gè)信息技術(shù)更新工程的范圍確定。這個(gè)工程是上周她的上司交給她辦的。公司正在優(yōu)先開發(fā)幾外因特網(wǎng)應(yīng)用軟件，該更新工程對(duì)于實(shí)施這些軟件開發(fā)是必要的。該更新工程要制定并實(shí)施一個(gè)方案，讓公司所有員工的信息設(shè)施在9個(gè)月內(nèi)到達(dá)新的公司標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了每個(gè)臺(tái)式機(jī)的最低配置要求，包括處理器型號(hào)，內(nèi)存大小，硬盤容量，網(wǎng)絡(luò)接口類型，以及裝載軟件等。金知道要進(jìn)行更新，他們必須首先為公司2000多名員工列出一個(gè)所有現(xiàn)有硬件、網(wǎng)絡(luò)和軟件的清單。85金用工程章程描述了工程的主要目標(biāo)和主要干系人的角色和責(zé)任。章程還包括一個(gè)粗略的本錢和進(jìn)度估算。金召集工程組成員和其他干系人開這個(gè)會(huì)是為了進(jìn)一步方案和定義工程的范圍。工程會(huì)涉及哪些工作？都由誰去做？如何才能防止可能的范圍蔓延？她想通過這次會(huì)議征集大家關(guān)于這些問題的看法。金的老板建議工程組的第一步工作應(yīng)該是建立一個(gè)WBS以清晰地定義更新工程會(huì)涉及的所有工作。但金并不清楚怎樣著手建立WBS。她以前是用過，但這次她是工程經(jīng)理，她還是第一次領(lǐng)導(dǎo)工程組來建立WBS。86在這個(gè)關(guān)于信息技術(shù)更新工程的會(huì)議上，金源首先讓大家審閱工程的章程。參加會(huì)議的人共有12人，代表了主要的工程干系人。在看完章程之后，金直接就讓大家提問，所有的問題她都胸有成竹，對(duì)答如流。然后，金就直言這次會(huì)議的目的就是要準(zhǔn)備開始進(jìn)行工程的范圍方案和工作確定。她向與會(huì)者詢問是否有人具有撰寫范圍說明書和制定工作分解結(jié)構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)。有幾個(gè)人舉起了手，他們是伊馮和比爾。伊馮來自市場部〔該部是公司內(nèi)該工程最大的用戶之一〕，案例結(jié)局87他在政府部門工作過6年，對(duì)范圍說明書和WBS都非常熟悉。金向伊馮詢問了政府工程中這些文件的類型和用法。金將伊馮的談話總結(jié)成一個(gè)活動(dòng)圖，她的一個(gè)同事做了會(huì)議記錄。比爾是信息技術(shù)運(yùn)營部的一個(gè)主管經(jīng)理，講述了前幾年他在其他一些公司類似的信息技術(shù)更新工程中的經(jīng)驗(yàn)。會(huì)議繼續(xù)進(jìn)行著，大家對(duì)工程范圍管理內(nèi)容都有一個(gè)更好的了解。注：文本框可根據(jù)需求改變顏色、移動(dòng)位置；文字可編輯POWERPOINT模板適用于簡約清新及相關(guān)類別演示1234點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本目錄點(diǎn)擊添加標(biāo)題點(diǎn)擊添加標(biāo)題點(diǎn)擊添加標(biāo)題點(diǎn)擊添加標(biāo)題點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加文本點(diǎn)擊添加