大客戶管理與談判技巧課件

大客戶管理與談判技巧Millionthanksforthisopportunity主講:劉大文深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公司.IndustryEra–工業(yè)時代策略→產品導向成功要素有效率的作業(yè)流程管理→在顧客可以負擔的價格下產生誘人的利潤成本管理經濟規(guī)模品質產品創(chuàng)新→擴大市場占有率及收入顧客管理的重點：交易→行銷、販賣顧客關系的建立并非優(yōu)先處理的事項.NewEconomy–新經濟強調顧客關系的重要性，但是作業(yè)流程管理與產品創(chuàng)新仍然是成功的要素。計算機、通訊技術、因特網以及數(shù)據庫軟件之發(fā)展已經將權力的平衡從制造者轉移至消費者?！M者主導市場提供客制化的服務在網絡上發(fā)表對產品的感想顧客管理的流程不再只有“產生交易”，必須進一步協(xié)助企業(yè)爭取、保有目標顧客并與目標顧客發(fā)展長遠且為企業(yè)帶來利潤的關系。.議題制勝議題一：為顧客經營公司。議題二：提供顧客真正需要的產品議題三：首重流程。議題四：混亂中創(chuàng)造秩序。議題五：真心進行工作評量。議題六：沒有框框的管理。議題七：專注于最終顧客。議題八：拆除公司外墻。議題九：延伸你的企業(yè)。.凡是追求可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，永遠都不會在重要的大客戶身上打折扣。因為對大客戶打折扣就是對企業(yè)的未來打折扣。80/20原則.是規(guī)模大的客戶？是一定不能失去的客戶？是能夠給我們帶來最大利潤的客戶？是我們希望員工給予盡可能關照的客戶？是付出額外努力、同時得到額外收益的客戶？是能將我們的企業(yè)引向期望的方向的客戶？大客戶管理(什么是大客戶？)這些定義都部分正確，但也都有潛在的局限性。.有關什么是大客戶的規(guī)則只有一個，那就是由企業(yè)自己來制定規(guī)則。因為正確答案要視情況而定——所在的市場、企業(yè)的期望、成功的程度、競爭對手的活動，以及很多其它因素。因此，企業(yè)的大客戶管理應該是完全動態(tài)的。大客戶管理(什么是大客戶？).大客戶管理是一種銷售管理方法，所謂大客戶，也稱重點客戶、關鍵客戶、KA（keyAccount），當前，“大客戶管理”對我們已不再是個陌生的名詞了，請問：就我們公司而言，何謂KA，我們用什么標準來界定？我們是否需要這些標準？

資源傾斜在組織內會有哪些效應，如何避免？要真正產生“大客戶管理”的效益，我們應該從哪些維度進行探討？具體的方向有哪些？分組討論.從企業(yè)與客戶的互動關系劃分根據關系營銷對客戶忠誠度的劃分從客戶產生的贏利性進行劃分從客戶對企業(yè)的戰(zhàn)略意義劃分。大客戶的界定和評價基于以上分析，“大客戶”是企業(yè)的伙伴型客戶，是企業(yè)忠實的客戶，是為企業(yè)創(chuàng)造80％利潤的客戶，是為企業(yè)帶來高收益而企業(yè)只需支付低服務成本的客戶，因為他們與企業(yè)建立的是長期的可盈利關系。傳承并認可企業(yè)文化，并愿意和企業(yè)建立長期合作的關系。這部分客戶為企業(yè)節(jié)省了開發(fā)新顧客的成本、為企業(yè)帶來了長期利潤，并且?guī)椭髽I(yè)誘發(fā)潛在顧客，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。.我們應該從哪些維度探討大客戶管理？結構共享價值人員技巧風格制度策略.大客戶管理不是一項“銷售活動”，不是短期銷售的驅動力，而是一個嚴肅的、跨部門的管理流程，需要來自公司上層的嚴格管理。大客戶管理需要有計劃，有明確的目標和結果，需要尋求企業(yè)資源與市場機會之間的適當平衡。企業(yè)中的每個人都要理解為什么大客戶管理如此重要，以及他們如何能最好地服務于這些客戶。大客戶管理指的是企業(yè)如何利用自己的資源有計劃有步驟地開發(fā)和培育那些對企業(yè)的生存和發(fā)展有著戰(zhàn)略意義的大客戶。這種特殊對待大客戶的方式將對企業(yè)的組織結構、價值傳播和管理效果產生重大影響。大客戶管理是企業(yè)長期的驅動力，是一項與企業(yè)整體有關的計劃.大客戶管理.企業(yè)與客戶之間的關系，是由企業(yè)所屬的各個部門和人員，通過不同的事件與方式，在不同的時間、地點與客戶的不同部門和人員的接觸來形成、發(fā)展和維護的，客戶正是通過每一次的接觸在驗證著企業(yè)的這種承諾。（是一種組織承諾）大客戶管理組織應當是一種客戶驅動型的水平結構按照大客戶的需要來進行企業(yè)決策資源向大客戶傾斜，提供客戶需要的各種附加利益企業(yè)必須根據客戶的滿意程度來衡量業(yè)績.顧客管理的四個流程選擇顧客

SelectCustomers爭取顧客

AcquireCustomers保有顧客

RetainCustomers發(fā)展顧客關系

Growrelationshipswithcustomer大客戶管理必須包含以上所有流程之執(zhí)行一般企業(yè)多疏忽“選擇顧客”與“保有顧客”.選擇顧客CustomerSelection首先，按照特性與喜好，將市場劃分成區(qū)塊選擇目標顧客，創(chuàng)造獨特且可維護的價值主張不同顧客所帶來的利潤差異很大→確認投資在最能獲利的機會中執(zhí)行者應花費同等的時間與精力在選擇及投資目標顧客。避免嘗試成為所有可能顧客的最佳供應者.顧客區(qū)塊劃分CustomerSegmentation顧客區(qū)塊劃分應該以顧客價值主張為基礎顧客想要從產品或服務中獲得的好處.審視我們的大客戶－KA（keyAccount），請問：顧客的價值主張有哪些？請就其重要的順序排列，并說明為什么？分組討論.顧客價值主張定義：代表企業(yè)透過產品和服務所提供給顧客的屬性，是核心顧客成果量度的驅動指標目的：創(chuàng)造目標區(qū)隔中的顧客忠誠度和滿意度斯比泰宣言成為顧客第一選擇的供應商創(chuàng)造并提供顧客希望的產品與服務.第一級顧客：愿意付出合理的價格但會要求客制化、差異化的產品與服務。第二級顧客：要求標準、可靠、價格便宜的產品與準時交貨。顧客價值主張（功能）.迅速和正確的響應以爭取新顧客并留住舊顧客?？s短新產品上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望。即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產品遞交到顧客手中的時間----愈短愈好顧客價值主張（時間）.每百萬個產品或服務的不良率服務保證何謂服務保證？留住一個可能永遠喪失的顧客公司可獲得警惕，實時糾正改進本身即是一個強大的激勵和誘因顧客價值主張（品質）.價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供應商，還是采購與使用成本最低的供應商？供應商目標調整自己的制造與企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應商。顧客價值主張（價格）.最低單價與最低使用成本之間的不同，最低成本來自：批量，倉儲，收貨，運送，預付資金效益。品質，驗貨，退回，再驗。交期，安全存量，排程變更。顧客獲利率證明自己最能幫顧客賺錢，驅動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率。.響應時間、交期、采購經驗建立與維護殷勤形象被長期允諾賦予供應商優(yōu)先選用資格卓越的顧客關系來自：知識豐富的員工接觸便利快速響應的能力顧客價值主張（顧客關系）.品質卓越、態(tài)度積極、能夠按時按需交貨的電子元器件供應公司。顧客需要科技的、專業(yè)的、值得信賴的且有價值的長期合作伙伴。所以我們將提供卓越的價值主張給顧客，并與顧客建構長期的伙伴關系。顧客價值主張（形象與商譽）.適用模式舉例:斯比泰策略量度

●標準化指數(shù)●產品創(chuàng)新與整合能力●伙伴關系核心顧客量度?顧客滿意度調查?顧客獲利率?新顧客爭取率?舊顧客延續(xù)率？價值產品和服務的屬性形象關系功能品質價格時間產品/服務屬性形象關系？？？？？？？=++顧客價值主張.選擇目標區(qū)塊Selecttargetedsegments

企業(yè)選擇的顧客會影響企業(yè)的能力；相對的，企業(yè)的資源、能力、策略也會決定其最佳顧客。在典型的流程中，企業(yè)的策略會影響對顧客的選擇。.爭取顧客CustomerAcquisition顧問式銷售與顧客建立關系產品解決問題的方式，在顧客心目中留下深刻印象質量完美無瑕–避免顧客在首次購買就遇到問題產品可以因為增購公司的其它產品或是服務，產生升級的效果爭取顧客是顧客管理中最困難且最昂貴的流程→與經過選擇之新目標顧客溝通價值主張.保有顧客CustomerRetention持續(xù)傳送基本的價值主張服務質量保證設立客服中心響應顧客的需求：訂貨、產品運送、問題解決、提供信息等保有顧客比持續(xù)加入新顧客來代替老顧客花費便宜很多忠實顧客因為肯定品牌的質量與服務，不在乎花多一點點的價錢。他們甚少換品牌，因此競爭者需要加大折扣的幅度才可以吸引他們的注意。.

Jack,

Mr.Customer

Tom,

SalesVP

Rachel,

Customer

Service

Tina,

Marketing

Manager

Bill,

TechnicalSupport

Steve,

LogisticRep一個團隊，能夠提供…產品信息報價訂單細節(jié)交貨時間裝運期訂單處理情況技術支持后續(xù)服務客戶期望.保有顧客CustomerRetention向其它人推薦他對公司的產品或服務感到滿意對公司有不滿意的地方，會將問題反映給公司，使公司有機會改進，而不是轉向競爭者。測量方式：顧客提出的建議數(shù)老顧客推介之人數(shù)經過老顧客推介后確實成為新顧客之人數(shù)比Customerloyalty更有價值的

-Customercommitment.保有顧客CustomerRetentionWal-Mart’s推薦vs雜貨店推薦Toyota認可–低成本、零缺陷、交貨迅速Customerapostles(使徒、提倡者)-高度值得信賴且權威的committedcustomerCustomerowner-讓顧客參與新產品的設計、推薦提升服務的方式apostles以及owners所創(chuàng)造的終身價值比大量沒有能力延攬新顧客或是提供有效建議的忠實顧客更多.發(fā)展顧客關系與價值CustomerGrowthCross-sell：在貨物售出后，提供加值的特色及服務。Partner：針對目標顧客的需求發(fā)展specificsolutions。顧客管理流程的終極目標-增加顧客的價值用入門商品獲得新顧客后，提供顧客其它更高利潤的產品來擴展顧客的終身價值.審視我們的大客戶－KA（keyAccount），請問您認為：在四個流程中,各自具體的目標是什么?用哪些指標來衡量?分組討論.了解顧客區(qū)塊劃分增加每位顧客的收入增加顧客獲利率篩選不會帶來利潤的顧客目標對準高價值的顧客溝通價值主張Customizemassmarketing創(chuàng)造新的收入來源爭取新客戶發(fā)展和經銷商之間的關系提供頂級顧客服務創(chuàng)造加值效果的伙伴關系提供優(yōu)質服務創(chuàng)造高忠誠度的顧客透過誘人的價值主張?zhí)嵘櫩蜐M意度在貨物售出后，提供加值的特色及服務。Solutionselling針對目標顧客的需求發(fā)展specificsolutions。與顧客建立伙伴關系顧客流程之目標.各區(qū)塊貢獻的利潤目標區(qū)塊的市場占有率不會帶來利潤的顧客比例顧客獲利能力未創(chuàng)造利潤之顧客比例銷售支出/總收入策略性客戶的數(shù)量來自新顧客的收入來自新產品、新服務的收入顧客調查的程度顧客對于營銷活動的反應狀況在營銷活動中試用產品的顧客數(shù)變成活動顧客的比例爭取每個新顧客的成本預估爭取到的新顧客未來所創(chuàng)造的價值經銷商計分卡經銷商調查回饋頂級顧客的人數(shù)頂級顧客對質量的評價解決顧客問題或是抱怨所需要的時間顧客的要求無法在初次響應達到使顧客滿意的比例單一來源合約產生的金額及占收入比例各種類目顧客的花費數(shù)介紹新顧客之數(shù)量既有顧客介紹之新顧客人數(shù)Apostlecustomers的見證數(shù)忠實顧客對提升產品及服務的建議數(shù)每顧客使用產品數(shù)高于入門產品之商品所產生之利潤共同發(fā)展服務協(xié)議之數(shù)量售后服務產生之收入/利潤可提供附加價值服務之數(shù)量單一來源合約數(shù)量利益共享協(xié)議數(shù)量利益共享協(xié)議帶來的收入花在顧客身上的時間顧客保有狀況顧客關系深度顧客流程之測量指標.各個流程所需的能力流程能力Customerselection市場分析關鍵客戶選擇Customeracquisition溝通、談判技巧了解顧客環(huán)境、需求、提出價值主張Customerretention服務質量管理、貨物遞送管理溝通、快速解決顧客問題Customergrowth顧客關系管理了解顧客的組織、行業(yè)、特殊工作，提供優(yōu)秀的咨詢顧問、解決顧客問題.學習與成長構面之聯(lián)結發(fā)展策略競爭力吸引并保有杰出的人才培訓與開發(fā)發(fā)展顧客管理信息系統(tǒng)擴展知識管理系統(tǒng)之使用增加知識分享建立以顧客為中心的文化建立個人目標一致性人力資本信息資本組織資本.Customerselection產業(yè)特性、趨勢Customeracquisition數(shù)據庫營銷電子營銷telemarketingCustomerretentionCRMCustomerservicecentersCustomergrowth因特網–提升教育、合作信息技術以及相關的分析技術,使組織得以提供客制化、個人化的服務.信息資本.組織資本Teamwork-分享同樣的信息、朝相同目標邁進Salesperson–進行交易Solutionsengineer,relationshippartner–設計產品、服務之portfolioCallcenter–提供follow-up顧客管理流程需要新的組織氣候–以顧客為中心，不再以產品為導向。.大客戶管理對銷售的要求.顧客導向競爭帶動矩陣管理執(zhí)行文化銷售現(xiàn)狀.為顧客創(chuàng)造最大價值為公司創(chuàng)造最大利潤客戶及公司多方共贏銷售目的.XX銷售業(yè)績＝單位時間處理商機數(shù)量贏單率每單平均銷售額簽單客戶數(shù)銷售動能.銷售人員勝任度評估專業(yè)的知識有效的銷售技巧周詳?shù)姆治?、策劃能力有意識的自我管理好尚可需改進專業(yè)的知識產品與技術的掌握客戶行業(yè)的理解問題咨詢與方案制作有效的銷售技巧溝通說服等客戶關系的建立客戶拜訪與銷售推進談判締結技巧周詳?shù)姆治?、策劃能力信息的收集與分析識別客戶需求戰(zhàn)略的思考銷售的計劃與資源的協(xié)調有意識的自我管理創(chuàng)新、誠信、熱情看事物的客觀態(tài)度不斷學習的紀律.銷售是由過程來帶動以結果為導向過程是一系列連續(xù)有規(guī)律的行動或步驟過程有輸入及輸出這些行動或步驟按照確定的方式執(zhí)行后,應產生的預期結果,并應保證結果的一致性不僅要了解流程中的每一個步驟，同時要了解每一個步驟組合起來的整體.銷售過程的規(guī)范化通常源自于業(yè)界最佳作法綜合公司內部最成功的銷售員實踐經驗公司整理成標準操作程序經過培訓,大家作法及語言一致貫徹執(zhí)行吸取經驗，再不斷的評估及改進.銷售過程確認商機Entrance（Qualifying）2.主導銷售進程Demand（Managing）3. 提交解決方案Consulting（Proposing）4. 進行商務洽談Business（Negotiating）5. 完成銷售成交Action（Closing）市場部銷售部大客戶部技術支持R&D營銷總部企業(yè)高層選擇目標市場及定位挖掘銷售線索時間分配2030301010.確認商機的流程了解客戶現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題/困難引導客戶承諾立項/確認商機說服客戶對我們的產品/服務感興趣預測客戶潛在需求切入點攻擊點分析影響/后果分析客戶SWOT確認客戶需求－效益收集客戶全貌信息有計劃拜訪客戶.信息收集信息是通往成功之門—五個必須的銷售信息基本需求和購買環(huán)境預算與資金來源參與購買者訂貨過程及時間構架競爭態(tài)勢每個銷售代表都必須準確無誤地收集信息，這是作好銷售的基礎，否則，任何銷售行動與策略都將無的放矢.基本需求和購買環(huán)境購買什么？確定？模糊？不確定？為什么購買？（需要背后的需要）購買環(huán)境如何？條件？--交貨期--付款方式--售后服務與眾不同才有機會.客戶的購買環(huán)境簡單需求，復雜過程意見統(tǒng)一型(C）簡單需求，簡單決策常規(guī)購買型（A）復雜需求，復雜過程組織咨詢型（D）復雜需求，過程簡單問題解決型（B）非常復雜需要和問題的復雜程度非常簡單過程簡單參與人少標準數(shù)少決策過程的復雜程度過程復雜參與人多標準數(shù)多.四種購買環(huán)境下客戶的行為表現(xiàn)(C）意見統(tǒng)一型一個大家都能接受的方案大量會議/備忘錄/部門沖突（A）常規(guī)購買型尋求目標產品問題少/價格優(yōu)先/快速購買（D）組織咨詢型混亂關注，期望“獨一無二”大量會議/備忘錄/部門沖突（B）問題解決型思想混亂且關注期望“獨一無二”的信息非常復雜需要和問題的復雜程度非常簡單過程簡單參與人少標準數(shù)少決策過程的復雜程度過程復雜參與人多標準數(shù)多客戶的購買環(huán)境.不同客戶購買環(huán)境下的銷售策略(C）意見統(tǒng)一型建立廣泛關系，表現(xiàn)出政治敏感性，解決有沖突的需求（A）常規(guī)購買型簡化購買過程，快速了解需求示范價值，表現(xiàn)差異性（D）組織咨詢型掌握信息，切入關鍵，獲得多數(shù)利益相關者支持說服一把手．（B）問題解決型深入研究、培養(yǎng)客戶、量身制做、恰到好處編輯剪裁方案非常復雜需要和問題的復雜程度非常簡單過程簡單參與人少標準數(shù)少決策過程的復雜程度過程復雜參與人多標準數(shù)多.預算與資金來源預算？確定模糊不確定經費來源？自籌劃局屬于部屬預算是否到位？客戶的預算、經費來源、及到位情況能告訴我們很多信息：決定“決策層的位置”決定“價格的敏感度”決定“參與購買者”決定“決策過程與時間”決定“項目的確定性”決定“付款方式”決定“采購方式”.參與購買者決策過程與時間架構參與購買者.可靠性和質量價格、價值售后服務和維修附加值（包括：獨特的優(yōu)點，以及其它對客戶重要的附加的好處）。忠實可靠性其它（取決于你的銷售情況，可能是未被列入但卻非常重要的標準）。參與購買者的購買標準.決策過程與時間架構決策過程與時間構架是銷售人員行為的依據，具有很強的計劃性和策略性。雖然，同一行業(yè)，相同規(guī)模的項目，其決策過程大致相同，但時間構架卻有較大差異。決策過程與時間構架決定了銷售人員的銷售目標、投資方向、銷售策略和銷售行動。--在正確的時間，對正確的人，做正確的事情。.競爭對手？購買傾向？確定有一定傾向不確定對本公司的態(tài)度？友好一般性了解有成見對立競爭態(tài)勢.客戶SWOT分析首先收集客戶全貌信息然后了解客戶在哪些方面具有優(yōu)勢或比較弱，以及他們正面臨的或將來的機遇或威脅研究客戶的SWOT是一個預測客戶需求的工具，而且是你與客戶訪談時的極好切入點.客戶拜訪的目的建立關系收集客戶全貌信息探詢與確認客戶需求介紹產品/服務說服客戶,并確認商機.說服客戶對我們的產品/服務感興趣1、介紹客戶成功案例---同行業(yè)---類似問題---如何應用我們的產品/服務---結果如何2、介紹產品/服務---FAB說服技巧---提供產品說明,藍皮書3、介紹公司有實力幫助客戶---公司介紹---業(yè)界排行---品牌.功能，特點及利益(FAB)對銷售的影響HighLow利益特點功能對客戶的影響銷售周期.他們?yōu)榭蛻魧a品的特點/功能轉化成客戶利益/價值。成功的銷售人員不僅僅介紹產品的特點/功能，最主要的是注意：同一特點所帶來的利益將因客戶的不同而不同。這取決于客戶的不同需求

。.合格銷售商機應具備的條件1、潛在客戶對我們的產品/服務有需求2、潛在客戶自己有決策權3、潛在客戶有預算采購我們的產品/服務4、潛在客戶有采購時間計劃.請就您所知，詳細敘述我們的銷售流程，并說明每一個行動或步驟的要項與重點．并請標明哪些是競爭關鍵點?判斷成交的要點又是什么？分組討論.關系要做高需求要挖深CallHighDigDeep主導銷售進程.主導銷售進程（Managing）之主要工作組織項目銷售團隊影響客戶立項收集客戶立項信息認識并分析客戶項目小組成員拜訪客戶高層及項目小組成員分析銷售競爭力評估銷售成敗機會制定銷售戰(zhàn)略編寫銷售計劃.團隊致勝銷售不是單兵作戰(zhàn),而是團隊合作銷售代表需花時間做內部行銷,取得高層的支持,掃清障礙,獲得資源統(tǒng)籌協(xié)調各部門的資源,滿足客戶需求組織及領導項目銷售團隊，推進銷售進程.組織銷售團隊中的誤區(qū)項目經理不知如何領導銷售團隊團隊成員有些是逃避責任，有些是承擔過多責任內耗太多溝通不足.影響企業(yè)采購決定的五種角色以經濟效益為出發(fā)點的:EconomicBuyer以技術把關為出發(fā)點的:TechnicalBuyer以用戶運作為出發(fā)點的:User以雙方連絡溝通為出發(fā)點的:Coordinator以幫助我們贏單為出發(fā)點的：Coach.什么決定了小組成員的影響程度項目的成敗對企業(yè)/部門/個人/未來的關聯(lián)企業(yè)組織架構企業(yè)內部的政治圈小組成員對項目內容的專業(yè)能力企業(yè)采購決定的流程小組成員的辦公地點.與客戶高層領導建立信任的要素要素1.積極主動承擔責任2.對高層領導的要求做快速反應3.明了客戶企業(yè)的目標,策略,和挑戰(zhàn)4.熟悉自己行業(yè)的動態(tài)5.解決問題的能力6.調動自己公司資源的能力7.熟悉自己公司的產品8.過去工作的成就9.與客戶有關人員的良好關系10.熟悉客戶行業(yè)的動態(tài)11.明了高層領導個人有關事項12.對自己競爭對手的了解13.在崗位上的工作年資重要性4.704.564.524.344.314.184.113.933.793.703.032.702.40.識別客戶高層及部門領導為完成企業(yè)/部門目標所必須實現(xiàn)的關鍵成功要素、現(xiàn)今的障礙及其所需要的具體信息與客戶高層領導訪談的要素.產品與個人及業(yè)務需求的掛鉤業(yè)務需求個人需求要的是什么Whatapersonbuys?為什么要Whyapersonbuys?帶來企業(yè)的效益帶給個人的利益可衡量的不可衡量的企業(yè)的效益產品/服務的特點個人的利益掛鉤掛鉤講的出來講不出來.個人需求的舉例規(guī)避風險工作有序不愿標新立異被上司賞識，為大家肯定建立權勢追求穩(wěn)定保障利益.需求的層次策略方向需求內心深處需求經濟效益需求企業(yè)文化需求業(yè)務操作需求功能技術需求決策層領導管理控制層業(yè)務操作層大魚小魚蝦子.產品/服務演示存在的誤區(qū)未到演示時機，盲目演示準備不充足：場地、儀器、資料、配合人員等演示內容光談自己產品的功能，與客戶需求無法掛鉤，沒有針對性演示很花功夫及時間去準備演示很容易出差錯，風險高只有在為了推進銷售，必須要作演示時才作注意.銷售競爭力分析注意事項目的并不是去了解你怎樣看自己和競爭對手，而是去了解你的客戶怎樣看待你和競爭對手;我們容易夸大自己的弱點,并把一些很小的不足看成為致命的缺點我們也很容易對自己的優(yōu)勢產生錯覺事實是客戶對我們所具有的優(yōu)勢和弱點會有著與我們截然不同的看法你應該通過與客戶的交流對自己和競爭對手的狀況進行分析，并定期進行客戶訪談.價值金三角（ValueProposition)效益分析(BenefitAnalysis)與競爭者的差異(Differentiators)客戶需求方案架構.與競爭對手的差異性/競爭優(yōu)勢產品服務品牌及名聲客戶經理/銷售團隊合作伙伴功能、性能、技術、質量、操作性、兼容性、擴充性、安全保密性、本地化、客戶化、采購方便性、價格等售前/后支持、響應時間、在線/電話/上門服務、服務滿意度、培訓課程、保修期、經驗等知名度、業(yè)界排行、可靠度（對客戶的承諾）、品質、市場占有率等可信度、經驗、效率、學歷、能力、高層的參與、行業(yè)的知識、對客戶的了解、與客戶的關系等銷售及服務渠道/網點、合作伙伴等非產品.方案要體現(xiàn)價值金三角產品/服務公司合作伙伴銷售團隊客戶經理無形利益節(jié)流開源策略方向內心深處經濟效益企業(yè)文化業(yè)務操作功能技術掛鉤（Linking）掛鉤（Linking）與競爭對手的差異性/競爭優(yōu)勢帶給客戶的效益客戶的需求.下一步跟進行動的目的打鐵趁熱，加深印象建立共識，強化關系先入為主,搶占時間增強信心，排除疑慮.談判技巧研習

Millionthanksforthisopportunity主講:劉大文深圳市麥金士企業(yè)管理咨詢有限公司.科學藝術變數(shù)理論課程的目的做得正確做得更好.何謂談判談判是一個過程運用資源相互讓步解決沖突.何謂談判（談判技巧是一種工具）與體質有關與對方的認知有關與對對方的判斷有關優(yōu)勢,劣勢與均勢.廣義的談判布局造勢局勢術用術.不能超過對方的底線，不要侵犯對方的禁忌衡量我方的成本，達到我方的利益談判的目的協(xié)議有利軟硬談判的性格.談判的坐標=用距離的概念來了解談判發(fā)生的區(qū)間及協(xié)議的落點

?

理想目標——Like

?

預期目標——Intend?

底線——Must

談判的基本認知.圖一：LIMMIL圖二：LIMMIL.LIM圖三：MIL圖四：LIMMIL（L）.給付對待給付商務談判的架構雙務契約.貨幣、動產、不動產、服務權利：有價證券…給付義務交付方式，交付時間，同時或先后履行，交付地點，計算方式…履行方式品質、檢驗、退貨、解約索賠，保固…過去、現(xiàn)在、未來其他項目商務談判的標的附隨義務.分清利益與關系利益關系商務談判的策略.需要利益損害權力平衡關系談判的局勢.權利平衡關系談判的局勢你是強者or弱者.累積資源運用戰(zhàn)術指標一懲罰對方的能力指標二承受懲罰的能力指標三合法性指標四時間的壓力指標五資源誘惑力指標六欠缺能力指標七信息傳遞指標八誤導對方談判的局勢.關系重要性結果重要性妥協(xié)策略折衷讓步策略有輸有贏合作策略雙贏規(guī)避策略雙輸競爭策略輸或贏高低高談判的策略.地點期限溝通管道主場客場第三地客觀期限制造期限談判的客觀結構看、聽看聽第三者意思實現(xiàn)談判的結構分析.溝通管道單一多元切斷談判的結構分析.在期限前達成協(xié)議期限到，談判破裂期限到，陷入僵局延展期限休會期限合理與面子無關談判的客觀結構.觀眾第三者正式非正式現(xiàn)場心理上有利害關系無利害關系人個性喜好合法？談判的人的結構.議題抽象具體關系、友誼、榮辱、信任、名聲、知名度、升遷、面子、獎懲…看得見、摸得著、可量化談判的議題結構.要求立場原因利益談判的議題結構.當談判的對方在某一項議題上發(fā)動競局，已方即在另一議題發(fā)起反擊，以間接反擊的方式表示不愿引發(fā)僵局，但藉此表達不滿，并隱含進一步報復的可能。交叉對抗.預測對方無法做到的項目而設置障礙，再于適當?shù)臅r機將之移開，而造成假性讓步。虛設門檻.確定談判目標——成功是留給準備好的人——決定優(yōu)先順序決定初始立場時間環(huán)境權力平衡分析可行性談判的準備.綜合評估對手結果的重要性談判對象競爭對手市場狀況環(huán)境代表性范圍權限信息掌握談判的信息.絕對權威有限權力V.S談判的準備.(談判天平上的砝碼)雙方擁有的競爭優(yōu)勢所有資源與劣勢談判的準備.What成本對方感興趣利益替代方案核心議題談判籌碼建立互信的小議題例外的理由讓步先例擬定戰(zhàn)略.談判的準備階段談判的辯論階段收集信息觀察發(fā)問傾聽談判的進行.良好的開局掌握切入主題時機設計自我形象營造和諧氣氛適當安排議程談判的進行.縱向橫向or談判的議程.結構性議題邏輯原則相關原則難易原則細節(jié)性議題談判的進行.

A集團與B公司簽了份合同，委托該公司代辦其下屬企業(yè)的工資發(fā)放事宜。合同為期三年，該公司每年能得到服務費1200000元(每月100000元)。上個月由于系統(tǒng)故障，B公司未能及時將工資數(shù)據交付銀行電腦系統(tǒng)，從而影響如期給員工發(fā)放工資。以致員工怨聲載道，該集團不得不采取緊急措施，請人加班加點人工趕制工資單把工資發(fā)出。A集團稱損失總額估計將高達600000元之多。人工趕制工資單的費用60000元也應由B公司承擔。案例說明.A集團并宣稱，在擴大管理工作電腦化范圍的其他招標中，B公司作為“理想”投標人的身份將被立即凍結。而此工作將使B公司營業(yè)額躍增數(shù)倍。B公司明瞭，發(fā)生延誤是由于集團的出納部門所提供的稅金密碼有誤，但承認自己公司的操作人員也未能及時察覺。而恰巧這時主機發(fā)生了故障。再加上備用電腦，在輸入錯誤密碼后也失靈了，這才使得延誤更甚。雙方約定在短期內面談。.一、這個案例中，有多少個可能的議題？二、如果你代表A集團，你將如何組合這些議題，并決定談判的目標？三、如果你是B公司，你又將如何組合與決定？四、A集團應以何種議題形式，開始這次談判？五、B公司又應如何開始或應對。六、雙方可組合的讓步，與不可讓步的項目？.辯論的目的方對談判的信心建立互信及雙測試立場收集信息辯論階段診療對立心態(tài).我們在一般的情況下是沒有折扣的。在什么條件下有折扣可以商量呢？我們不能接受你變更所有的條件。哪些是你能接受，哪些是不能的呢？你要求的交貨期限實在太趕了。你要延遲多久？什么條件下能趕出來？

假設你已陷入僵局，那你可以藉由發(fā)出暗示或是正面回應對方的暗示來突破困境，你只要在陳述當中，放入一些條件，來引發(fā)對方的詢問或回應。如何暗示辯論階段.如何回應暗示發(fā)覺鼓勵探詢確認回應辯論階段.堅持立場保持彈性切合實際提案的功能說明修正提案階段.原則堅定例：我們一定要得到補償細節(jié)彈性例：我們提議RMB100萬元的補償提案階段.……或……句型例：RMB10萬元12周交貨CIF或RMB8.5萬元16周交貨FOB可避免對方立即的反對可得知對方真正的問題所在提案階段.提案的技巧

改進提案技巧的第一步，就是將提案本身和其理由分離，先逐次條列你的提案，如果必要，再大略解釋其內容，千萬不要將兩者混在一起，否則解釋會好像在道歉，以下是提案的標準語句。1)如果你能做到a……b…….c……2)我們將考慮a……b……c……3)我們這么做是著眼于……提案階段.何謂搭配拆解議題組合議題提案階段.盡可能報高或開低報盤的原則態(tài)度堅定內容清晰不解釋、不說明先談項目價值報盤.開高報低的理由保留一定談判空間也可能以此價成交提高外在或附加價值避免因自尊引起的僵局創(chuàng)造對方取勝的氣氛報盤.開價順序均分差異假性公平的存在議價.完全相同的交易條件談判的優(yōu)劣對方心理的感受未來的利益交易階段.絕不接受第一次開價絕不幻想開一個合理價會有助成交未接到對方建議前，絕不修改自己的建議議價的禁忌議價.輕易接受第一次開價還可以做得更好其中一定有問題議價.讓步的方式—會在對方心里形成一種期待或判斷議價.讓步的方式等額讓步遞增讓步大幅度遞減讓步小幅度遞減讓步堅定讓步一次性讓步議價.開始時間期限讓步的程度時間、客易軟化強硬的態(tài)度會耗是示弱讓步比較不被認為對談判結果的渴望增加.將議題鎖在一起議價技巧如果……先說條件交易階段.上級領導策略不要讓對方知道你要讓領導做最后決定領導不應是具體的個人，而應是一個模糊的實體或一種組織，規(guī)范或制度。不要讓對方誘導你承認自己有權利如果對方仍強迫你做決定，就給出一個未經上級領導同意只代表否定的決定。交易階段.上級領導策略的優(yōu)點向對方施壓而不用反駁使對方因不能面對真正決策者而沮喪避免決策的壓力逼迫對方先出價使對方與你站在同一立場給對方建議而非意見或條件藉此迫使對方讓步使用黑臉/白臉策略交易階段.上級領導策略的應對（后期）當遇到對方的上級領導就退回談判起始的立場。在簽約之前不要認為交易已經成功不要輕易投入感情，再因為懊惱而生氣。交易階段.上級領導策略的應對（初期）先下手為強確認對方的權限抬高對方的自尊與地位積極建議對方與上級領導商量以其人之道還治其人之身交易階段.識別談判中的困境對抗僵持僵局交易階段.如何消除對抗談判中出現(xiàn)的絕大部分是對抗而非僵局，切勿錯誤解讀。先將有不同意見的議題擱置或忽略。先從較易達成共識或對方有興趣的議題入手，消除雙方對抗的態(tài)勢。交