CG-001工程及材料設(shè)備采購管理流程(城市公司)

工程及材料采購管理流程采購設(shè)計部 工程部 成本部 招標領(lǐng)導小城市公司領(lǐng)集團成本目集團工程管理集團領(lǐng)導 支持性文件部 部式方購采定確一■注：參見《工程注：項目開發(fā)總體計劃中包含工程、材料設(shè)備進場計劃及工A--七自學祐W邛.--苗專百3一七程采購計劃，并每月更新項目開發(fā)劃編制《項目招標計劃》參見《戰(zhàn)略采購管理流程戰(zhàn)略采購.估計采購金額《（萬4實施戰(zhàn)略采購>1萬元判斷采購方式直接采■購及材料供甲方管理作業(yè)指引》招標采購 議標采!提供采購用圖選擇邀標單位八紙編制《工程采購技術(shù)實施議標注：下屬公司成本部工程部及高層領(lǐng)導、集團工……程管理部等參與評審…Y審批提出采購;

式建議三、四類采購項目的入圍單位必注：-須報集團審批..一審批……集團成本管理部、工程管___理部備案/注：即明確哪些屬于招標或戰(zhàn)略采購議標、月度采購計劃談約、標定采購'其他類的由城市公司審批。N^批^-一、二、三、四采購項目的供濘審核“h1<1.審批工程及材料供:管理作業(yè)指引需報集城市、員審核。..審核—編制《經(jīng)濟標編制要1求》及《工程量清單》?編制招標文件 N,…一審核-」-5（萬以上合同呼4核二注：1、5（萬以一團成本管理部公司總經(jīng)理審匕合同的招標文件;審核招標文件在批之前，需法務(wù)，1?/50萬的招標文件以下審批+7"一用*-fc.fr ———特標——■招標圖紙發(fā)放［ 發(fā)標成本部負責組織招標答疑■ 回標 ,發(fā)放發(fā)放審核《技，術(shù)標評審報參與裝修、巾「

，類投標樣板評審,注：如需進行約談，jl］確定談判目標不需約談發(fā)內(nèi)部公示.需約談?wù)動涗洝范藭偌藭吨袠送ㄖ獣?r<—發(fā)中標單位蓋章■合同履約供方履約評，組織定標，零人..報注：技術(shù)及經(jīng)濟標評審報告作為《定YN仁參見《合同管理作業(yè)指引》招標過程文件歸檔-及中標

，必金額幽以上

須報集團審批錄，審批,權(quán)限外審核

小而附件注：1、合同金額0萬以上的，必......L審批2、合同在審批之前需法務(wù)須報集團人員審核。

f審批^中標通知書引務(wù)備案招標過程L.文件.及合同工程及材料采購管理流程--議標采購和直接采購工程部成本部城市公司分管領(lǐng)導城市公司總經(jīng)

理支持性文件計劃外的緊急采

購，無法保證采

購過程所需時間1、政府壟斷工程；2、因技術(shù)、市場原因造成實質(zhì)性壟斷，且標的無替代性的工程;合格供方信..一息庫T組織審核審核*編制《工程議4

I標采購報告》I審批編制《工程采購技術(shù)

要求及質(zhì)量要求》T組織與供方約談，形成《約談記"錄》（三人以匕經(jīng)理級一人）注：成本部組織約談，工程

（如無法務(wù)人員，則行政人

目需要可邀請設(shè)計部、部、法務(wù)人員必須參與事部派人參與）；視

財務(wù)部等參與?！蹴椩u審供方方案購采標議工程采購技術(shù)要求

及質(zhì)量要求推薦直接委托單位約談記錄組織商務(wù)價格摸

底，并提出建議簽訂合同目的按時按量完成采購，確保項目開發(fā)總體計劃達成；選擇合格、優(yōu)質(zhì)的工程、材料設(shè)備供方，有效控制建設(shè)工程的成本。適用范圍本公司用于工程的材料、設(shè)備、以及監(jiān)理、施工服務(wù)的采購管理工作。術(shù)語和定義無職責招標領(lǐng)導小組負責采購決策。小組成員至少包括：總經(jīng)理、工程及成本分管領(lǐng)導、成本部經(jīng)理、財務(wù)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、項目部經(jīng)理（設(shè)計部經(jīng)理）等。招標領(lǐng)導小組可對招標項目按額度授權(quán)分管副總或部門經(jīng)理確定。成本部負責編制《項目招標計劃》、《項目招標文件》。負責編制經(jīng)濟標書報價要求、工程量清單；負責招標圖紙的發(fā)放及回收；負責評審招標文件；負責組織評審經(jīng)濟標和技術(shù)標；主持商務(wù)談判工作；負責經(jīng)辦招標采購及合同簽署；負責經(jīng)辦壟斷工程的議標采購及合同簽署；負責經(jīng)辦計劃外緊急采購的議標采購及合同簽署。負責經(jīng)辦單筆金額小于等于十萬元的工程采購；負責控制招標工作進度，負責招標資料的收集、整理、歸檔、保存；負責組織安排全過程的招標小組會務(wù)；每次招標必須指定一名經(jīng)辦人，與投標方的任何聯(lián)系均需通過當次招標經(jīng)辦人。經(jīng)辦人負責跟進招標全過程并完成資料歸檔；設(shè)計部負責提供工程采購用圖紙；負責確認材料設(shè)備樣板及投標樣板的建筑性能、效果，原則上不參與商務(wù)價格的談判。工程部組織投標單位資質(zhì)預審和供方考察工作；負責編制《工程采購技術(shù)要求及質(zhì)量要求表》；主持評審技術(shù)標。全程參與招標工作，原則上不參與商務(wù)價格的談判；負責合同履行。財務(wù)部收取投標單位的投標保證金。工作程序采購方式集團成本管理部根據(jù)公司領(lǐng)導的意見及各下屬公司的實際情況提出工程及材料設(shè)備采購方式建議（即明確哪些是招標、議標、直接采購和戰(zhàn)略采購等），并組織下屬公司成本部、工程部、下屬公司高層領(lǐng)導（成本分管領(lǐng)導和總經(jīng)理）、集團工程管理部及集團分管領(lǐng)導等對采購方式建議進行評審，經(jīng)集團總裁審批。工程采購方式概述集團戰(zhàn)略采購：集團規(guī)定的戰(zhàn)略采購項目大于等于20萬的工程、材料設(shè)備（包含甲指乙供）、工程服務(wù)類（如監(jiān)理等）必須實行招標選擇合作單位，禁止將應(yīng)統(tǒng)一招標的分部分項工程肢解或化整為零，規(guī)避招標。10萬到20萬的工程、材料設(shè)備采購可以采用議標或招標采購。小于等于10萬元的施工承包、設(shè)備材料采購由成本部直接辦理委托或議標。5）下述情況時：a、政府壟斷工程；b、因技術(shù)、市場原因造成實質(zhì)性壟斷，投標單位不足3家，且標的物無替代性的工程，c、緊急情況下的工程，下屬公司提出申請，經(jīng)集團審批后可采用直接委托或議標確定合作單位，當合作單位有不止一家可供選擇時，優(yōu)先采用議標。零星工程宜采用集中定點采購方式進行招標，以項目或年度為單位簽訂協(xié)議，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，降低成本。下屬公司如有特殊情況，想改變采購方式（注：主要指將招標改為議標，議標改為直接委托等），則需提出申請，報集團成本管理部審核，集團總裁審批后執(zhí)行。5.1.3下屬公司成本部執(zhí)行采購范圍界定參見《工程采購類別作業(yè)指引》執(zhí)行。戰(zhàn)略采購見《戰(zhàn)略采購管理流程》招標采購流程招標原則透明公正原則：招標過程必須有充分的透明度，各部門積極配合、全面溝通、信息共享，所有招標決策應(yīng)在招標機構(gòu)內(nèi)集體公開決策，杜絕暗箱操作。充分競爭、擇優(yōu)中標原則：每次招標都應(yīng)有充分適量的投標隊伍參與投標，公司應(yīng)鼓勵投標單位積極開展公平競爭，保證招標具有充分的競爭性，公司應(yīng)選擇具有充分競爭優(yōu)勢的單位中標。廉潔奉公原則：所有與招標工作相關(guān)的員工都應(yīng)保持廉潔，不得利用職務(wù)、職權(quán)之便謀求私利，任何個人不得影響招標小組進行客觀公正的評價。維護信譽原則：選擇投標入圍單位、評標、定標時應(yīng)客觀公正，樹立并維護公司良好的招標信譽和形象。保密原則：各單位的投標文件、評標過程、未發(fā)放中標通知書前的定標意向，都是公司的重要機密，不得泄露或作不當承諾；公司并且要求各投標單位對自己的投標資料保密，互不串講?？勺匪菰瓌t：項目的招標資料，包括：招標文件、投標文件、供方考察結(jié)果審批表、答疑記錄、開標和評標的記錄、評定標評審表、詢標記錄、相關(guān)會議紀要等須及時收集、整理、歸檔、保管。盡量招標原則：除涉及政府壟斷項目，如：供電、供水、供氣、有線電視等，以及10萬元以下的工程外，所有工作均進行招標或議標，所有合同必須報集團成本管理部備份。對于特殊原因不能招標的，需向集團成本管理部提前申報不能招標的具體項目及原因。批準后須在合同上傳時將所有招、投標文件提交集團成本管理部。采購計劃的編制工程部協(xié)助城市公司總經(jīng)理編制、更新《項目開發(fā)總體計劃》，其中包括項目工程采購計劃，按公司計劃發(fā)布程序，以行政人事部正式發(fā)布為準。項目開工前3個月項目部提交本項目的《項目開發(fā)總體計劃》，成本部根據(jù)各項目的《項目開發(fā)總體計劃》編制公司的《項目招標計劃》，并組織項目部、工程部進行月度招標計劃調(diào)整。邀標單位選擇對于一、二類工程、材料設(shè)備的招標，擬邀標單位必須不少于5家，且必須從公司合格供方信息庫中選擇，如公司沒有合格供方信息庫，則集團工程管理部推薦3家入圍單位；對于三、四、五類工程，擬邀標單位必須不少于3家，且必須從公司合格供方信息庫中選擇，如公司沒有合格供方信息庫，則集團工程管理部推薦2家入圍單位。2個標段同時發(fā)標時，總包工程投標單位不少于7家；二類工程投標單位不少于6家，其余工程投標單位不少于5家。2個以上標段同時發(fā)標時，投標單位數(shù)量不得低于以上標準，總體中標率不得高于40%(注：總體中標率=中標單位數(shù)量/總體投標單位數(shù)量)。多標段同時發(fā)標時，原則上要求投標單位投所有標段。公司各部門都可以推薦供方，所有推薦供方都匯總到工程部(如集團需推薦的，則集團層面匯總到集團工程管理部)，必須寫清楚推薦供方的來源(即是誰推薦的)。如有新供方單位，則根據(jù)《工程及材料設(shè)備供方管理作業(yè)指引》進行選擇。選擇入圍投標單位應(yīng)注意保證其間有充分的競爭，避免相互之間有關(guān)聯(lián)關(guān)系、十分熟悉的同類供方參加同一項工程的競標，避免不同檔次的投標單位參與同一項工程的競標。總包工程招標必須保證每次有至少一個新入圍的投標單位參與；分包工程力求每次招標均有新入圍的投標單位參與。公司優(yōu)先選擇供方名錄中優(yōu)秀供應(yīng)商參加投標，合作記錄評價包括：工程質(zhì)量(供貨質(zhì)量)、現(xiàn)場管理、經(jīng)濟結(jié)算、歷次投標記錄等；在公司投標記錄中，經(jīng)常投出最高價或接近最高價的隊伍，一般情況下，建議不再選擇其入圍投標；反之，經(jīng)常投出最低價或次低價的隊伍，應(yīng)優(yōu)先選擇其作為入圍投標單位。對于一、二、三、四類工程、材料設(shè)備采購的入圍單位必須報集團工程管理部、分管副總裁審核，總裁審批；其余的工程、材料設(shè)備采購的入圍單位城市公司審批即可。招標報價方式選擇總承包工程：①一般情況下采用邀請招標，未經(jīng)批準不得采用議標方式；②根據(jù)項目具體情況，可選擇合適的承包模式，例如：在具備條件、且不影響項目總計劃的情況下，應(yīng)優(yōu)先選用清單模式；在條件不具備、或項目進度十分緊急的情況下，可選用費率模式也可選用清單模式，但選用費率模式必須經(jīng)城市公司第一負責人簽字，由成本部報送集團成本管理部備案。首期開盤示范區(qū)（樣板區(qū)）的各類工程：①可采用議標方式直接確定中標單位；②承包模式可選用費率模式也可選用清單模式；③議標單位的選擇范圍必須是集團合格供應(yīng)商庫、或曾經(jīng)合作過且表現(xiàn)良好的供應(yīng)商；④議標方式和議標單位的選擇必須經(jīng)城市公司第一負責人簽字，由成本部報送集團審批后方可實施。配套工程：①可采用邀請招標或議標方式確定中標單位，但相關(guān)節(jié)點應(yīng)根據(jù)授權(quán)要求報集團審批；②根據(jù)項目具體情況，可選擇合適的承包模式，對統(tǒng)一清單模式不作強制要求，但應(yīng)優(yōu)先采用總價包干。其他各類工程：①根據(jù)授權(quán)額度要求，采用相應(yīng)的邀請招標或議標方式確定中標單位；②一般的情況下應(yīng)優(yōu)先采用統(tǒng)一工程量清單模式。特殊情況下無法采用清單模式時，須經(jīng)城市公司第一負責人簽字，由成本部報送集團成本管理部，經(jīng)集團總裁審批后方可執(zhí)行，相關(guān)報告可同招標文件一起流轉(zhuǎn)審批。各公司編制“項目開發(fā)計劃”時，應(yīng)給工程量清單招標安排合理的時間。在圖紙具備條件的情況下，必須采用總價包干；其次選擇綜合單價包干，暫定總價的形式；如前兩種方式不合適，采用單價和總價暫定的合同。（注：單價和總價均開口的合同一般不采用，如需采用，應(yīng)提前與集團成本管理部溝通。）《工程采購技術(shù)要求及質(zhì)量要求表》編制a）工程部負責編制《工程采購技術(shù)要求及質(zhì)量要求表》，應(yīng)包括但不限于技術(shù)、質(zhì)量及工期等要求，經(jīng)城市公司領(lǐng)導批準后作為工程采購依據(jù)，提供給成本部。并要求設(shè)計部提供工程采購用圖紙及組織確定設(shè)備材料樣板（材料設(shè)備樣板優(yōu)先由工程優(yōu)秀供方或合格供方提供）。招標文件編制招標文件由成本部組織工程部及法務(wù)人員共同起草，對于適用頻率較高的某類招標文件，參照集團編制的“標準招標文件”或“示范招標文件”。招標文件中，應(yīng)要求投標單位及時回標，并將技術(shù)標、經(jīng)濟標分開封裝，以便我方評標。招標文件應(yīng)完整、系統(tǒng)，全文表述準確，對于涉及雙方利益的經(jīng)濟條款，應(yīng)在招標文件中表述清晰，避免事后發(fā)生糾紛。招標文件編制完成之后，填寫《招標文件審批表》提交招標領(lǐng)導小組審核，審核完成后如超過50萬合同的招標文件則必須提交集團成本管理部、法務(wù)人員審核，城市公司總經(jīng)理審批；集團成本管理部應(yīng)在3個工作日內(nèi)審核完成，否則視為同意。如不超過50萬合同的招標文件，則招標領(lǐng)導小組、法務(wù)人員審核，城市公司總經(jīng)理審批，同時報集團成本管理部備案。7/11施工招標文件分正文和附件兩部分。采用公司統(tǒng)一標準版本，包括但不限于如下內(nèi)容：投標須知、項目簡介、招標時間、招標內(nèi)容、工期要求、支付條款、責任條款、附加條款、投標書組成、評定標原則、廢標條件、合同樣本、投標函、投標產(chǎn)品技術(shù)規(guī)格及商務(wù)條款偏離表、招標技術(shù)要求、經(jīng)濟標書報價要求、工程量清單及報價明細表、甲控材料表(含甲供、甲指乙供)、施工圖、擬簽的合同文本等等內(nèi)容，合同采用公司分類標準版本。總包工程經(jīng)批準不采用工程量清單招標的項目，須在招標文件和合同中明確計費依據(jù)，并規(guī)定在施工單位收到完備施工圖后60日歷天內(nèi)，甲乙雙方完成施工圖預算的編制及核對工作，就確定后的總價，根據(jù)項目具體情況，該施工圖預算可以作為將來竣工結(jié)算的參考依據(jù)，在具備條件的情況下，也可以另行簽署補充協(xié)議。在招標過程中，若采用“集團標準招標文件”且未作任何修改的，可以不必上報集團審批，相關(guān)文件留存?zhèn)洳椤Ｈ粝聦俟菊J為必須上報的，集團相關(guān)部門應(yīng)在一個工作日內(nèi)完成審批；答疑與回標成本部：組織答疑工作，并負責經(jīng)濟條款答疑工程部：負責現(xiàn)場接待勘查及相關(guān)技術(shù)問題答疑設(shè)計部：負責圖紙疑問答疑成本部負責匯總招標答疑成本部統(tǒng)一收取投標書并在回標后組織開標；開標后經(jīng)濟標交由成本部進行評標，技術(shù)標及資信標由工程部組織進行評標。評標技術(shù)標、資信標開標之后，首先由成本部對技術(shù)標、資信標進行檢查，不夠完整的，要求對方書面澄清；完整的，則轉(zhuǎn)交工程部進行評審；工程部對技術(shù)標進行評審，形成《技術(shù)標評審報告》；設(shè)計部對投標單位提供的與建筑效果有關(guān)的材料部品樣板及設(shè)計進行審核。成本部根據(jù)《技術(shù)標評審報告》判斷是否需要供方進一步澄清，并對評審結(jié)論再次審核。具體的技術(shù)標評審參見《工程技術(shù)標評審作業(yè)指引》。經(jīng)濟標由成本部進行評審形成《經(jīng)濟標評審報告》。詢標、議標回標分析完成后，應(yīng)根據(jù)分析的結(jié)果，由成本部組織進行一次以上的詢標。詢標之后，投標單位對標書的澄清或報價調(diào)整不得對原投標文件構(gòu)成實質(zhì)性修改，否則應(yīng)不予接受。招標實施過程中應(yīng)維護招標的嚴肅性和招標人的威信，謹慎選擇談判。宜通過招標前培訓交底，事前引導投標單位合理報價，逐步減少談判次數(shù)。上述過程中與投標方的所有談判均由成本部組織，工程部、法務(wù)人員等必須參與(如沒有法務(wù)人員，則行政人事部派人參與)，視項目需要可邀請設(shè)計部和財務(wù)部參加；重大的工程或下屬公司的總經(jīng)理認為必要時，可由總經(jīng)理主持談判；談判結(jié)束后填寫《詢標記錄》。8/11定標會成本部召集定標會，招投標領(lǐng)導小組成員參加；成本部介紹招標采購范圍、投標人情況、發(fā)標情況、回標情況、答疑、過程變更、技術(shù)標評審部門、技術(shù)標的評審過程和結(jié)論、經(jīng)濟標的評審過程和結(jié)論；其他人發(fā)表意見；招標領(lǐng)導小組形成統(tǒng)一意見，簽署中標單位審批表，對于中標金額在100萬以上的采購項目的定標，必須報集團成本管理部、分管領(lǐng)導審核，集團總裁審批(提交集團的相關(guān)資料包括定標單位、定標價格、合同及評標過程的資料等)；對于中標金額在100萬以下的采購項目的定標，城市公司總經(jīng)理審批即可；《中標單位審批表》應(yīng)記錄定標會各種決議，技術(shù)及經(jīng)濟標評審報告作為《中標單位審批表》附件。定標方法在施工組織設(shè)計及技術(shù)方案合理可行的情況下，總價合理且子項單價合理方可視為合理價。所有定標價均為合理價。第一次評標時首先廢除經(jīng)校核后的最高報價標；(注：最高報價與次高報價相差幅度在5%以內(nèi)的情況除外)在技術(shù)標滿足情況的條件下，低價中標；未低價中標時，在上報集團的資料中需要進行詳細說明。如該項的定標價格超過該項目標成本5%以上，下屬公司應(yīng)重新審定招標結(jié)果，考慮是否調(diào)整產(chǎn)品檔次、技術(shù)標準和設(shè)計方案。中標單位應(yīng)滿足招標文件的實質(zhì)性要求，對合同條件的細節(jié)問題在雙方同意的情況下可以修改。主體工程定標前：投標方的總價如果出現(xiàn)錯、漏或計算錯誤等問題不接受澄清調(diào)整，如果單價和總價有矛盾，以總價為準。如果該投標方表示無法以此錯誤總價承接工程，視為廢標。定標后：對于投標方的增補工程量清單，定標后必須進行核對，如該工程量屬不合理增補必須全額扣除。不合理單價調(diào)整工作是建立在總價不變的基礎(chǔ)上，調(diào)整重大不平衡單價。下列情況不應(yīng)確定中標單位，須重新招標：投標單位相互串通投標；去除廢標后不足三家；開標后發(fā)現(xiàn)所有投標皆不滿意；如各標價皆高出預期，不在合理報價范圍之內(nèi)。議標采購流程計劃外緊急采購的議標采購，由成本部進行估價，10萬以上的進行議標；屬于壟斷工程的議標項也可采用議標。議標的操作程序：由工程部編制《工程采購技術(shù)要求及質(zhì)量要求》，由成本部根據(jù)收到的《工程采購技術(shù)要求及質(zhì)量要求》編制《工程議標采購報告》，經(jīng)工程部審核后，報城市公司分管領(lǐng)導審核，總經(jīng)理審批；審批通過后成本部發(fā)出采購要求，并組織約談，工程部、法務(wù)人員必須參與(如無法務(wù)人員則行政人事部派人參與)，視情況需要可邀請設(shè)計部、財務(wù)部等參與，洽談結(jié)果由城市公司分管領(lǐng)導審核，總經(jīng)理批準后，成本部經(jīng)辦簽署合同；計劃外緊急采購的議標項，由成本部估價在10萬以下的，由成本部根據(jù)直接采購流程辦理直接委托手續(xù)。直接委托操作指引小于10萬元（含）的采購項目，由工程部從合格供方中推薦直接委托單位，成本部提出直接委托的建議（即價格要求等），并組織約談，工程部、法務(wù)人員必須參與（如無法務(wù)人員則行政人事部派人參與），視情況需要可邀請設(shè)計部、財務(wù)部等參與，洽談結(jié)果報成本部分管領(lǐng)導批準后，成本部進行直接委托的采購。合同管理合同的擬稿和辦理，參見《合同管理作業(yè)指引》。在中標通知書規(guī)定的合同簽訂時間之內(nèi)，成本部負責按照審批后的合同