【培訓(xùn)課件】全面績(jī)效管理

績(jī)效管理的制度基礎(chǔ)

與實(shí)踐藝術(shù)績(jī)效管理的重要性摩托羅拉的觀點(diǎn)企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)企業(yè)管理=人力資源管理人力資源管理=績(jī)效管理第一部分：人力資源管理的理念與藝術(shù)

第二部分：績(jī)效管理的原理與實(shí)踐內(nèi)容提要引言

人力資源管理：

理念與藝術(shù)中國(guó)企業(yè)認(rèn)為對(duì)其造成嚴(yán)重影響的危機(jī)（2003/%）

第一節(jié)人力資源與人力資源管理企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三大要素戰(zhàn)略人運(yùn)營(yíng)＋＋在正確的時(shí)間用正確的人辦正確的事什么是人力資源管理？是影響員工的行為、態(tài)度以及績(jī)效的各種政策、管理實(shí)踐以及制度的總稱(chēng)。是影響公司與員工之間關(guān)系性質(zhì)的所有管理決策和行為。人力資源管理的專(zhuān)業(yè)框架經(jīng)營(yíng)宗旨或使命核心價(jià)值觀培訓(xùn)開(kāi)發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動(dòng)薪酬管理組織愿景組織戰(zhàn)略/目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)/部門(mén)職責(zé)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)職位分析/職位再設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋部門(mén)/單位績(jī)效目標(biāo)人力資源規(guī)劃招募職位評(píng)價(jià)/能力評(píng)價(jià)勝任能力模型甄選/配置戰(zhàn)略性人力資源管理模型外部分析機(jī)會(huì)威脅使命目標(biāo)戰(zhàn)略選擇內(nèi)部分析優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)人力資源需要技能行為文化企業(yè)績(jī)效生產(chǎn)率質(zhì)量利潤(rùn)人力資源能力技能能力知識(shí)人力資源行為行為性結(jié)果（生產(chǎn)率/缺勤率/流動(dòng)率）人力資源管理政策與實(shí)踐職位分析/職位設(shè)計(jì)/招募/甄選/培訓(xùn)/開(kāi)發(fā)/績(jī)效管理/薪酬/福利/員工關(guān)系/勞工關(guān)系戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)突變戰(zhàn)略管理必須從正確認(rèn)識(shí)人性開(kāi)始人性善人性惡PK重新定義“人性”：第一，人是自私的，在乎自己利益的！第二，人更喜歡以高尚的、符合社會(huì)道德規(guī)范的、心安理得的方式獲得自己的利益！人力資源管理中的制度與人性人性“好”績(jī)效良性循環(huán)“好”行為“好”態(tài)度“差”行為“差”態(tài)度“差”績(jī)效弱報(bào)酬或負(fù)強(qiáng)化惡性循環(huán)報(bào)酬強(qiáng)化“好”制度“壞”制度績(jī)效管理：原理與實(shí)踐

第一節(jié)

績(jī)效管理綜述績(jī)效管理問(wèn)題是管理學(xué)出現(xiàn)的根本原因1.制訂工作定額。2.選擇“第一流的工人”。3.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。4.實(shí)施刺激性的付酬制度。5.強(qiáng)調(diào)雇主與工人合作的“精神革命”。6.計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分開(kāi)。7.實(shí)行職能工長(zhǎng)制。8.強(qiáng)調(diào)例外管理。泰勒（FrederickW.Taloy,1856-1915）戰(zhàn)略與執(zhí)行高低高低戰(zhàn)略的質(zhì)量如何知道？執(zhí)行的力度如何確保？戰(zhàn)略的三個(gè)層次發(fā)展戰(zhàn)略(CorporateStrategy)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(CompetitiveStrategy)職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)公司戰(zhàn)略A事業(yè)單位戰(zhàn)略B事業(yè)單位戰(zhàn)略C事業(yè)單位戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略成功的三大要素突破性成果﹦描述戰(zhàn)略﹢衡量戰(zhàn)略﹢管理戰(zhàn)略﹦戰(zhàn)略地圖﹢平衡計(jì)分卡﹢戰(zhàn)略中心型組織沒(méi)有績(jī)效管理就沒(méi)有戰(zhàn)略的執(zhí)行！人員配備開(kāi)發(fā)全面報(bào)酬外部影響因素

社區(qū)文化競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)行業(yè)特點(diǎn)勞動(dòng)力市場(chǎng)法律/管制政治資源可獲得性社會(huì)技術(shù)內(nèi)部影響因素

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司價(jià)值觀成本文化人力資源戰(zhàn)略使命組織結(jié)構(gòu)資源股東期望全面報(bào)酬哲學(xué)愿景使命人力資源戰(zhàn)略組織績(jī)效衡量指標(biāo)組織績(jī)效目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)核心能力組織戰(zhàn)略什么是績(jī)效？結(jié)果目標(biāo)(What)行為目標(biāo)(How)績(jī)效（Performance）績(jī)效的兩大維度任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效各職位間不同各職位間很相似很可能是角色事先規(guī)定的不大可能是角色事先規(guī)定好的達(dá)成的前提：能力和技能達(dá)成的前提：個(gè)性影響個(gè)人績(jī)效的四大因素做什么？愿意做？怎樣做？允許做？工作職責(zé)清晰嗎？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)清楚嗎？知識(shí)技能能力經(jīng)驗(yàn)工作動(dòng)機(jī)價(jià)值觀激勵(lì)系統(tǒng)……崗位配置資源提供非正式文化……什么是績(jī)效管理？

績(jī)效管理是指識(shí)別、衡量以及開(kāi)發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并且使這些績(jī)效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)性過(guò)程?？?jī)效管理是指管理者用來(lái)確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段以及過(guò)程。它是管理者和員工就應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)何種目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的一個(gè)過(guò)程，同時(shí)也是通過(guò)人員管理來(lái)提高組織成功可能性的一種方法。為什么需要績(jī)效管理？

組織的需要將組織目標(biāo)有效分解到各業(yè)務(wù)單位和每位員工。監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程，避免目標(biāo)落空。有效利用人力資源，避免人浮于事。管理者的需要將組織目標(biāo)傳遞到到團(tuán)隊(duì)，分解到個(gè)人，以確保所屬員工的工作行為和努力方向與組織目標(biāo)保持一致。有機(jī)會(huì)告訴員工上級(jí)對(duì)他們工作的期望。員工的需要個(gè)人的價(jià)值和能力得到公正的評(píng)價(jià)和認(rèn)可。個(gè)人能力得到提升，職業(yè)生涯順利發(fā)展?？?jī)效考核與績(jī)效管理的差異內(nèi)容績(jī)效考核(PerformanceAppraisal)績(jī)效管理(PerformanceManagement)關(guān)注點(diǎn)結(jié)果結(jié)果和過(guò)程著眼點(diǎn)事后控制事前溝通、事中控制、事后提高時(shí)間維度過(guò)去過(guò)去、現(xiàn)在、未來(lái)管理重點(diǎn)控制控制與激勵(lì)管理者的角色裁判、法官、警察教練、導(dǎo)師溝通與參與上級(jí)控制、下級(jí)服從、廢話(huà)少說(shuō)全面溝通、全體參與、協(xié)商一致表現(xiàn)形式秋后算帳、論功行賞、家法伺候齊心協(xié)力、排除萬(wàn)難、走向勝利績(jī)效差距查找以及糾正行動(dòng)表時(shí)間業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)際差異帕累托分析偏差或失誤的來(lái)源頻度戰(zhàn)略衡量指標(biāo)指標(biāo)的目標(biāo)值行動(dòng)方案負(fù)責(zé)人評(píng)價(jià)日期效果過(guò)程變化根本原因分析差距展示績(jī)效管理的概括性總結(jié)一個(gè)概念：管理而不是考核兩個(gè)層次：組織績(jī)效（含部門(mén)層次）和個(gè)人績(jī)效三個(gè)目的：戰(zhàn)略、管理、開(kāi)發(fā)四個(gè)環(huán)節(jié)：PDCA循環(huán)五大要點(diǎn)：考核什么？怎么考核？誰(shuí)來(lái)考核？何時(shí)考核？為什么考核？績(jī)效考核中需要回答的五大核心問(wèn)題考核什么？（關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域/關(guān)鍵成功要素）怎么考核？（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）誰(shuí)來(lái)考核？（績(jī)效考核主體）何時(shí)考核？（績(jī)效考核周期）為何考核？（績(jī)效考核目的）績(jī)效管理的周期（四個(gè)階段）1、績(jī)效計(jì)劃(P)活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)以及行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績(jī)效周期開(kāi)始時(shí)公司戰(zhàn)略2、績(jī)效監(jiān)控(D)活動(dòng)：觀察、記錄、總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就相關(guān)問(wèn)題與員工進(jìn)行探討，提供指導(dǎo)和建議。時(shí)間：整個(gè)績(jī)效周期內(nèi)。3、績(jī)效評(píng)價(jià)(C)活動(dòng)：根據(jù)所定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效。時(shí)間：績(jī)效周期結(jié)束時(shí)。4、績(jī)效反饋(A)活動(dòng)：上級(jí)就績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行面談，制定績(jī)效改善計(jì)劃。時(shí)間：績(jī)效周期結(jié)束時(shí)。企業(yè)績(jī)效管理實(shí)例西門(mén)子公司的績(jī)效管理體系一共有三個(gè)支柱：制定清晰、可衡量的目標(biāo)；堅(jiān)決采取行動(dòng)貫徹執(zhí)行；嚴(yán)格地兌現(xiàn)績(jī)效結(jié)果。美林公司（MerrilLynch）

每年一月，員工和上級(jí)共同制定工作目標(biāo)年中，上級(jí)評(píng)估員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上取得了哪些進(jìn)步，個(gè)人開(kāi)發(fā)計(jì)劃的執(zhí)行情況如何。年底，員工們會(huì)獲得來(lái)自不同方面的反饋，上級(jí)會(huì)對(duì)員工的目前實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)指出有哪些地方還需要進(jìn)一步有所改進(jìn)。公司對(duì)管理者們進(jìn)行如何制定目標(biāo)以及做好績(jī)效審查方面的培訓(xùn)?？?jī)效管理對(duì)組織的貢獻(xiàn)強(qiáng)化員工完成工作的動(dòng)力。增強(qiáng)員工的自尊心。使管理者更好地了解下屬。使工作的定義及其標(biāo)準(zhǔn)更加清晰。強(qiáng)化員工的自我感知與自我開(kāi)發(fā)。使管理活動(dòng)更加公平和適宜。使組織目標(biāo)變得更加清晰。使員工變得更加勝任。使組織能夠更好地免予被訴訟。使組織能夠更好更及時(shí)地區(qū)分開(kāi)績(jī)效好和績(jī)效差的員工。使管理者對(duì)員工績(jī)效的看法能夠更加清晰地傳遞給員工。使組織變革變得更加容易。不良績(jī)效管理體系可能給帶來(lái)的損害增加人員流動(dòng)率。使用錯(cuò)誤的或者帶有誤導(dǎo)性的信息。損傷員工的自尊心。浪費(fèi)組織的時(shí)間和金錢(qián)。損害人際關(guān)系。削弱完成工作任務(wù)的動(dòng)力。員工產(chǎn)生工作倦怠感，工作滿(mǎn)意度下降。增加受到起訴的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)管理人員的資源產(chǎn)生不合理的需求。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及績(jī)效等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果不穩(wěn)定、不公平。產(chǎn)生偏見(jiàn)?？?jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)體系不清晰?？?jī)效管理的故事施樂(lè)公司為何被富士公司收購(gòu)？績(jī)效指標(biāo)的差異索尼公司為何反省其績(jī)效管理體系？我在教學(xué)基本功比賽中為什么能獲獎(jiǎng)？褲子口袋這個(gè)員工應(yīng)該被開(kāi)除嗎？我的私家車(chē)位怎樣才能不被別人占用？美國(guó)西南航空公司為什么不考核員工個(gè)人的績(jī)效？……第二節(jié)

組織績(jī)效平衡計(jì)分卡：卡普蘭和諾頓現(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)之MarvinBower教席。擔(dān)任哈佛教職長(zhǎng)達(dá)18年，之前他曾執(zhí)教于卡耐基-梅隆大學(xué)管理學(xué)研究生院(GSIA)達(dá)16年之久，其中1977-1983年任該研究生院主任。獲麻省理工學(xué)院電子工程學(xué)士和碩士學(xué)位，以及康奈爾大學(xué)運(yùn)營(yíng)研究博士學(xué)位，1994年，獲德國(guó)斯圖加特大學(xué)榮譽(yù)博士學(xué)位。復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（RenaissanceWorldwideStrategyGroup)的創(chuàng)始人兼總裁。平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的會(huì)長(zhǎng)。在哈佛大學(xué)獲得商業(yè)管理博士學(xué)位，佛羅里達(dá)州立大學(xué)的MBA，本科專(zhuān)業(yè)是電子機(jī)械。平衡計(jì)分卡與組織績(jī)效衡量

財(cái)務(wù)結(jié)果客戶(hù)滿(mǎn)意度內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是創(chuàng)新與革新的基礎(chǔ)。高技能、富有創(chuàng)造力的員工會(huì)置疑現(xiàn)狀并改善業(yè)務(wù)流程。流程的改善會(huì)導(dǎo)致提供給客戶(hù)的產(chǎn)品和服務(wù)的改善。滿(mǎn)意并且忠誠(chéng)的客戶(hù)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)收益的上升。通用戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略長(zhǎng)期股東價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)增加收入機(jī)會(huì)客戶(hù)層面客戶(hù)價(jià)值主張價(jià)格內(nèi)部流程層面運(yùn)營(yíng)管理流程產(chǎn)生和交付產(chǎn)品和服務(wù)的流程客戶(hù)管理流程提高客戶(hù)價(jià)值的流程創(chuàng)新流程創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)的流程法規(guī)和社會(huì)流程改善社區(qū)和環(huán)境的流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本信息資本組織資本提高資產(chǎn)利用率提高客戶(hù)價(jià)值服務(wù)伙伴關(guān)系功能選擇可用性質(zhì)量品牌產(chǎn)品/服務(wù)特征關(guān)系形象創(chuàng)造協(xié)同關(guān)系戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略IT組合組織變革議程創(chuàng)造準(zhǔn)備技能知識(shí)價(jià)值系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)網(wǎng)絡(luò)文化領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)調(diào)一致團(tuán)隊(duì)工作++平衡計(jì)分卡：從戰(zhàn)略到行動(dòng)圖戰(zhàn)略地圖衡量指標(biāo)目標(biāo)值戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃客戶(hù)滿(mǎn)意度上升生產(chǎn)周期縮短員工戰(zhàn)略技能提高……

每一項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃都必須包括以一下元素：行動(dòng)發(fā)起者日程資源預(yù)算戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡舉例：西南航空公司平衡計(jì)分卡指標(biāo)目標(biāo)值市場(chǎng)價(jià)值座位收入飛機(jī)租賃成本30％CAGR20%CAGR5%CAGR#回頭客數(shù)量#客戶(hù)數(shù)量FAA準(zhǔn)時(shí)到達(dá)評(píng)比客戶(hù)評(píng)比70%每年提高12%#1#1準(zhǔn)時(shí)起飛降落時(shí)間30分鐘90%戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度信息系統(tǒng)可用性戰(zhàn)略意識(shí)地面員工持股比率Yr.1-70%Yr.3-90%Yr.5-100%100%100%100%戰(zhàn)略地圖流程：運(yùn)營(yíng)管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)贏利性收入增長(zhǎng)減少飛機(jī)吸引和保持更多的客戶(hù)航班準(zhǔn)時(shí)最低票價(jià)利潤(rùn)合RONA減少飛機(jī)收入增長(zhǎng)財(cái)務(wù)層面快速地面周轉(zhuǎn)開(kāi)發(fā)必要的技能開(kāi)發(fā)支持系統(tǒng)地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致吸引和保持更多的客戶(hù)最低票價(jià)服務(wù)準(zhǔn)時(shí)快速地面周轉(zhuǎn)客戶(hù)層面內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工排班地面員工協(xié)調(diào)一致行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)方案預(yù)算實(shí)施CRM系統(tǒng)質(zhì)量管理客戶(hù)忠誠(chéng)項(xiàng)目＄××＄××＄××周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化＄××地面員工培訓(xùn)完成員工排班系統(tǒng)溝通項(xiàng)目員工持股計(jì)劃＄××＄××＄××＄××預(yù)算總額＄××某醫(yī)院的平衡計(jì)分卡：財(cái)務(wù)維度?評(píng)估指標(biāo)。每年?duì)I業(yè)收入至少達(dá)到12億新臺(tái)幣；每年利潤(rùn)率維持在7%以上；人力成本占營(yíng)業(yè)收入總額的50%以下；藥品成本占營(yíng)業(yè)收入總額的19.5%以下；衛(wèi)生器材成本占營(yíng)業(yè)收入總額的7.5%以下；地區(qū)醫(yī)院及診所轉(zhuǎn)診人次及轉(zhuǎn)檢總金額每年增長(zhǎng)10%。?初始行動(dòng)計(jì)劃。（1）建立完整的成本會(huì)計(jì)制度，落實(shí)檢討人力成本的改善空間，必要時(shí)采取以下措施：資深員工的優(yōu)退制度；組織重整，精簡(jiǎn)人事；引進(jìn)優(yōu)秀的年輕人才。（2）提升與供貨商議價(jià)的能力，藉由教會(huì)醫(yī)院聯(lián)盟，在適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量監(jiān)控機(jī)制下，積極參與藥品及衛(wèi)材聯(lián)合議價(jià)與采購(gòu)的組織，以有效降低采購(gòu)成本。（3）持續(xù)引進(jìn)專(zhuān)科良醫(yī)及名醫(yī)，以增加高成長(zhǎng)科別的營(yíng)收。（4）研究擬定能夠提升結(jié)盟地區(qū)醫(yī)院及診所服務(wù)流程效率的項(xiàng)目，以有效增加轉(zhuǎn)診及轉(zhuǎn)檢的量。某醫(yī)院的平衡計(jì)分卡：客戶(hù)維度?評(píng)估指標(biāo)。顧客滿(mǎn)意度維持80%以上；抱怨處理滿(mǎn)意度達(dá)到85%以上；弱勢(shì)群體就醫(yī)比率40%以上；顧客留置率達(dá)到出院病患14日回診率80%以上；醫(yī)療糾紛達(dá)到每年5件以下。?初始行動(dòng)計(jì)劃。(1）針對(duì)顧客滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果，找出具體問(wèn)題，并研究擬訂具體改善措施，并請(qǐng)相關(guān)單位配合，全面提升顧客滿(mǎn)意度。(2)研究擬訂具體弱勢(shì)團(tuán)體就醫(yī)協(xié)助流程和方案，并編列成冊(cè)，提供民眾使用。(3）針對(duì)抱怨事件，分級(jí)分段管理與處理，切實(shí)提出改善辦法，并定期整理成書(shū)面報(bào)告，送交相關(guān)單位探討改善辦法和措施。(4)提升出院病患服務(wù)準(zhǔn)備功能，定期電話(huà)追蹤，并找出病患流失可能的原因，確實(shí)加以檢討改善。某醫(yī)院的平衡計(jì)分卡：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度?評(píng)估指標(biāo)。將全院的占床率提高到75%以上；控制平均住院日：一般病房7.6-7.8天；特殊病房：5-6天；降低全院死亡率在1.5%以下；控制全院院內(nèi)感染率在3%以下；降低加護(hù)病房死亡率在8%以下；重大意外事件每年20件以下；質(zhì)量創(chuàng)新提案獲改善件數(shù)，每年50件以上。?初始行動(dòng)計(jì)劃。(1)針對(duì)住院病房、急診室及加護(hù)病房死亡案件進(jìn)行深入分析。(2)研究死亡率相對(duì)居高不下的真正原因，并進(jìn)一步提出具體的改善計(jì)劃。(3)落實(shí)院內(nèi)感染控制計(jì)劃。(4)請(qǐng)護(hù)理部認(rèn)真檢討與分析意外事件發(fā)生的原因，并提出具體的改善及培訓(xùn)方案。(5)定期舉辦全院質(zhì)量評(píng)比競(jìng)賽,并將質(zhì)量創(chuàng)新提案改善件數(shù)列入部門(mén)及個(gè)人績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。某醫(yī)院的平衡計(jì)分卡：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度?評(píng)估指標(biāo)。員工滿(mǎn)意度達(dá)到80%以上；加護(hù)病房醫(yī)護(hù)人員的受訓(xùn)率達(dá)到80%以上；每位員工每年平均接受在職教育訓(xùn)練達(dá)到15小時(shí)以上，花費(fèi)金額達(dá)到5000元以上；全院每年的論文篇數(shù)30篇以上。?初始行動(dòng)計(jì)劃。(1)繼續(xù)整建醫(yī)師及員工宿舍。(2)增加各種培訓(xùn)的安排次數(shù)。(3)獎(jiǎng)勵(lì)各單位于每年至少提出論文一篇。(4)積極鼓勵(lì)員工參與院內(nèi)及院外的在職繼續(xù)教育課程。(5)請(qǐng)護(hù)理部分析檢討護(hù)理人員滿(mǎn)意度低且離職率高居不下的原因，并提出確切可行的改善方案。(6)分析員工針對(duì)醫(yī)院所提問(wèn)題與建議，提出具體改善措施。什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的某公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新市場(chǎng)領(lǐng)先優(yōu)秀制造IT技術(shù)客戶(hù)服務(wù)人員利潤(rùn)與增長(zhǎng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的KPI分析公司戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新與市場(chǎng)戰(zhàn)略一致核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位所選市場(chǎng)產(chǎn)品多元化利潤(rùn)與增長(zhǎng)短期資產(chǎn)長(zhǎng)期資產(chǎn)利潤(rùn)客戶(hù)服務(wù)響應(yīng)及時(shí)性質(zhì)量市場(chǎng)領(lǐng)先市場(chǎng)份額銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人員員工能力/素質(zhì)員工滿(mǎn)意度人力資源系統(tǒng)/程序優(yōu)秀制造質(zhì)量成本交貨IT集成性信息提供及時(shí)性?xún)?nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度一次錄入人力資源管理的KPI分析人員員工質(zhì)量/素質(zhì)任職資格平均水平學(xué)習(xí)能力員工滿(mǎn)意員工滿(mǎn)意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性人力資源系統(tǒng)/程序前瞻性人力資源計(jì)劃招聘效率與效果績(jī)效管理體系的有效性績(jī)效改進(jìn)HR信息系統(tǒng)如何確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？第一步：明確BSC和價(jià)值樹(shù)第二步：找出具有最大影響的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司效益和業(yè)務(wù)管理重點(diǎn)影響大的指標(biāo)相對(duì)可控的指標(biāo)有很大改善潛力的指標(biāo)波動(dòng)性較大與最佳做法之間的差距較大以BSC或投資資本回報(bào)率(ROIC)作為分析起點(diǎn)部門(mén)1經(jīng)理

部門(mén)2經(jīng)理

業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理

總經(jīng)理

業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理

++-績(jī)效指標(biāo)的層層分解過(guò)程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2’=xx.............公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)單元主管一般管理人員公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2=xx.............某集團(tuán)對(duì)子公司績(jī)效考核方案指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)名稱(chēng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)信息來(lái)源考核頻率權(quán)重（%）評(píng)價(jià)方法財(cái)務(wù)指標(biāo)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入總部財(cái)務(wù)部季度18定量?jī)衾麧?rùn)總部財(cái)務(wù)部季度27定量回款率總部財(cái)務(wù)部年度10定量?jī)?nèi)部運(yùn)作指標(biāo)管理體系規(guī)范性總部企管部半年15定量結(jié)合定性產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率各分子公司提供報(bào)表，總部企管部核實(shí)年度10定量員工流動(dòng)率人力資源部年度5定量滿(mǎn)意度指標(biāo)公司內(nèi)部員工滿(mǎn)意度總部人力資源部做各分子公司員工滿(mǎn)意度調(diào)查年度10定量總部各部門(mén)滿(mǎn)意度總部企管部做各分子公司客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查年度5定量基準(zhǔn)指標(biāo)重大質(zhì)量事故在考核期內(nèi)，基準(zhǔn)指標(biāo)內(nèi)容：1、若出現(xiàn)一次，則考核結(jié)果按50%計(jì)；2、若出現(xiàn)兩次以上，則考核結(jié)果為零重大安全事故重大客戶(hù)投訴某保險(xiǎn)公司年度績(jī)效考核指標(biāo)指標(biāo)健康異常危險(xiǎn)備注核心KPI首年標(biāo)保計(jì)劃達(dá)成率>=100%<100%;>=80%<80%各機(jī)構(gòu)相同活動(dòng)人力達(dá)成率>=100%<100%;>=80%<80%各機(jī)構(gòu)相同合格人力達(dá)成率>=100%<100%;>=80%<80%各機(jī)構(gòu)相同活動(dòng)人均FYC（元）>=1320<1320;>=1056<1056各機(jī)構(gòu)不同13月在職單保費(fèi)繼續(xù)率>=86.4%<86.4%;>=84.4%<84.4%各機(jī)構(gòu)不同個(gè)銷(xiāo)團(tuán)（長(zhǎng)、短險(xiǎn)）計(jì)劃達(dá)成率>=100%<100%;>=80%<80%各機(jī)構(gòu)相同個(gè)銷(xiāo)產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率>=100%<100%;>=80%<80%各機(jī)構(gòu)相同生命營(yíng)銷(xiāo)承保保單13月保費(fèi)繼續(xù)率>=85.4%<85.4%;>=83.4%<83.4%各機(jī)構(gòu)不同監(jiān)測(cè)KPI合格人力占比>=30%<30%;>=25%<25%各機(jī)構(gòu)不同短險(xiǎn)賠付率<=70%>70%;<=75%>75%各機(jī)構(gòu)不同13月留存率>=28％<28%;>=25%<25%各機(jī)構(gòu)相同人均標(biāo)準(zhǔn)件數(shù)（件）>=2.4<2.4;>=2<2各機(jī)構(gòu)相同活動(dòng)率>=75％<75%;>=70%<70%各機(jī)構(gòu)相同3個(gè)月轉(zhuǎn)正率>=50％<50%;>=45%<45%各機(jī)構(gòu)相同月人力凈增長(zhǎng)率>=1.5%<1.5%；>=0%<0%各機(jī)構(gòu)相同年末人力（萬(wàn)人）23.3各機(jī)構(gòu)不同月均正式以上人力（萬(wàn)人）14.5各機(jī)構(gòu)不同XX電力公司營(yíng)銷(xiāo)部9月份績(jī)效指標(biāo)示例某保險(xiǎn)公司客戶(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核報(bào)告卡

關(guān)鍵成功要素衡量指標(biāo)績(jī)效目標(biāo)利潤(rùn)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率22%賠付賠付率12%成本成本比率40%客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度等級(jí)95%某信托投資公司信托業(yè)務(wù)部績(jī)效指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)判10%制度建設(shè)指標(biāo)完成情況/年度指標(biāo)×權(quán)重×100總經(jīng)理辦公會(huì)每增加一項(xiàng)新產(chǎn)品加5分，每減少一項(xiàng)新業(yè)務(wù)減5分10％贏利的新產(chǎn)品和新模式數(shù)量促進(jìn)新產(chǎn)品、新模式開(kāi)發(fā)年度指標(biāo)/指標(biāo)完成情況×權(quán)重×100財(cái)務(wù)部10％1000元/萬(wàn)元單位收入成本（不含人工、折舊）降低運(yùn)作成本領(lǐng)導(dǎo)評(píng)判10%隊(duì)伍建設(shè)加速部門(mén)建設(shè)指標(biāo)解釋財(cái)務(wù)部信息源指標(biāo)完成情況/年度指標(biāo)×權(quán)重×10060％150萬(wàn)全年?duì)I業(yè)收入完成業(yè)務(wù)收入指標(biāo)完成情況權(quán)重得分年度指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效導(dǎo)向某信托公司人力資源部績(jī)效指標(biāo)每推遲一個(gè)月，扣三分指標(biāo)解釋指標(biāo)完成情況/年度指標(biāo)×權(quán)重×100人力資源部10％平均分4級(jí)員工對(duì)培訓(xùn)課程的滿(mǎn)意度年度指標(biāo)/指標(biāo)完成情況×權(quán)重×100財(cái)務(wù)部10％10萬(wàn)部門(mén)辦公費(fèi)用總經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部人力資源部財(cái)務(wù)部信息源指標(biāo)完成情況/年度指標(biāo)×權(quán)重×10020%平均分4級(jí)部門(mén)間綜合滿(mǎn)意度促進(jìn)部門(mén)合作20%平均分4級(jí)領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意度領(lǐng)導(dǎo)滿(mǎn)意指標(biāo)完成情況20%10％10％權(quán)重指標(biāo)完成情況/年度指標(biāo)×權(quán)重×100六月底完成推廣新績(jī)效薪酬體系的程度制度流程完善指標(biāo)完成情況/年度指標(biāo)×權(quán)重×10010名市場(chǎng)運(yùn)作人員引進(jìn)人才數(shù)量人才引進(jìn)年度指標(biāo)/指標(biāo)完成情況×權(quán)重×10012萬(wàn)部門(mén)人工成本降低部門(mén)成本得分年度指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)績(jī)效導(dǎo)向X企業(yè)(2004)績(jī)效管理指標(biāo)－物資供應(yīng)部責(zé)任指標(biāo)及分值單項(xiàng)目標(biāo)分值責(zé)任目標(biāo)評(píng)分辦法組織管理（15）3部門(mén)員工嚴(yán)格遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度，遵守勞動(dòng)紀(jì)律、操作規(guī)程，無(wú)違規(guī)違紀(jì)及事故發(fā)生。違反一次扣1分。3按要求對(duì)本部門(mén)人員進(jìn)行考核，考核結(jié)果客觀、公正，與被考核者100％進(jìn)行深度匯談?？己寺?00％，每缺一人次扣0.5分2員工季度離職率控制在5％以?xún)?nèi)。離職率每高一個(gè)百分點(diǎn)扣0.5分3按計(jì)劃進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)合格率95％以上，員工團(tuán)結(jié)，積極向上，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，培訓(xùn)合格率高或低于一個(gè)百分點(diǎn)扣0.5分，技術(shù)創(chuàng)新合理化建議被采納一項(xiàng)獎(jiǎng)0.5分。2能夠有效落實(shí)“三個(gè)一”管理思想，工作績(jī)效明顯提高，服務(wù)對(duì)象滿(mǎn)意度達(dá)到100％服務(wù)對(duì)象滿(mǎn)意度每低一個(gè)百分點(diǎn)扣0.5分，每被投訴一次扣1分。2保證在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成臨時(shí)、突擊和緊急任務(wù)。緊急任務(wù)組織不力，達(dá)不到要求，每次扣0.5分流程、制度與考核績(jī)效管理制度管理流程管理績(jī)效管理制度和流程重點(diǎn)在于跟進(jìn)和改善重點(diǎn)在于監(jiān)督和糾偏目的在于改善績(jī)效目的在于改變工作習(xí)慣定期回顧和審核隨時(shí)檢查、督導(dǎo)和獎(jiǎng)懲非剛性的（關(guān)注產(chǎn)出）剛性的（關(guān)注規(guī)則）強(qiáng)調(diào)對(duì)戰(zhàn)略的適應(yīng)不斷優(yōu)化和固化因此，考核不能代替管理；管理也不僅僅是考核。第三節(jié)

職位分析與個(gè)人績(jī)效什么是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)？

是指員工及其上級(jí)管理人員共同簽訂的書(shū)面績(jī)效目標(biāo)協(xié)議，是關(guān)于工作績(jī)效目標(biāo)及其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的契約，它載明了員工在一段具體的時(shí)間內(nèi)必須取得的成績(jī)，而這些成績(jī)對(duì)于員工個(gè)人以及公司雙方都應(yīng)當(dāng)是有益的。制訂和采用個(gè)人績(jī)效目標(biāo)是保證達(dá)成非凡績(jī)效、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)以及確保得到他人認(rèn)可的最佳方式。制訂并實(shí)施有效的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)絕不是例行的瑣事，即使是對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的人來(lái)說(shuō)也是這樣。它要求個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制訂雙方都必須具有強(qiáng)烈的敬業(yè)精神。個(gè)人績(jī)效計(jì)劃的兩大基本要素

職位/崗位/工作分析（靜態(tài)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）

+

目標(biāo)管理（動(dòng)態(tài)績(jī)效目標(biāo)管理）職位的定義職位：能夠使一位從事全日制工作的員工工作量飽滿(mǎn)；且有利于員工完成的；一系列內(nèi)容近似的工作職責(zé)和任務(wù)的集合。職位關(guān)系圖示例：某電力公司客服中心什么是職位分析？職位分析（JobAnalysis）是指獲取與職位有關(guān)的詳細(xì)信息的過(guò)程.即了解一種職位并以一種格式把這種信息描述出來(lái)，從而使其他人能了解這種職位的過(guò)程。職位分析所要回答的是兩大問(wèn)題：第一，“某一職位上的人應(yīng)該做什么？”第二，“什么樣的人來(lái)做最適合？”（工作分析、崗位分析、職務(wù)分析?）職位分析的作用：傳達(dá)組織期望上級(jí)的理解或組織期望任職者的理解溝通上級(jí)的理解或組織期望任職者的理解承諾職位分析的作用：

為人力資源開(kāi)發(fā)與管理提供信息招募甄選/競(jìng)聘上崗培訓(xùn)開(kāi)發(fā)與職業(yè)規(guī)劃職位評(píng)價(jià)和薪酬管理績(jī)效管理組織結(jié)構(gòu)職位再設(shè)計(jì)職位分析的基本思路職位

Job職責(zé)

Responsibility任務(wù)

Task4.01.02.03.01.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5履行職責(zé)書(shū)寫(xiě)的不良格式X負(fù)責(zé)預(yù)算工作……X負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作…...X負(fù)責(zé)倉(cāng)庫(kù)保管工作……X負(fù)責(zé)保衛(wèi)工作……關(guān)于工作職責(zé)的正確描述：格式準(zhǔn)備、監(jiān)督和控制制訂和實(shí)施部門(mén)年度預(yù)算培訓(xùn)計(jì)劃和方案動(dòng)詞（做什么……）對(duì)象（對(duì)什么/對(duì)誰(shuí)……）結(jié)果（什么結(jié)果）與人力資源部門(mén)配合，有計(jì)劃地培訓(xùn)、訓(xùn)練所屬人員妥善存儲(chǔ)、整理及保管所有待銷(xiāo)的商品以保證開(kāi)支符合業(yè)務(wù)計(jì)劃要求以確保管理者及員工掌握必要的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，以取得出色業(yè)績(jī)以提高其工作能力和素質(zhì)以確保出倉(cāng)商品的優(yōu)良質(zhì)量職位說(shuō)明書(shū)樣本：人行企業(yè)景氣調(diào)查崗（6.1）職位說(shuō)明書(shū)樣本：人行企業(yè)景氣調(diào)查崗（6.4）職位說(shuō)明書(shū)樣本：人行企業(yè)景氣調(diào)查崗（6.5）職位說(shuō)明書(shū)樣本：人行企業(yè)景氣調(diào)查崗（6.6）年度績(jī)效考核指標(biāo)舉例：財(cái)務(wù)經(jīng)理評(píng)價(jià)等級(jí)劃分：（5）遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)期望要求：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)大部分設(shè)定目標(biāo)的期望；并能對(duì)公司的整體目標(biāo)承擔(dān)更多的責(zé)任。對(duì)應(yīng)（3）達(dá)到以及超過(guò)期望要求：結(jié)果達(dá)到大部分的目標(biāo)。結(jié)果在某些區(qū)域超過(guò)期望，并有助于公司的整體目標(biāo)。（1）未達(dá)到期望要求：結(jié)果未達(dá)到部分或大部分目標(biāo)，工作低于可接受的標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)公司的整體目標(biāo)有負(fù)面的影響。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分析：行政秘書(shū)主要工作職責(zé)

權(quán)重

錄入、打印文件資料25%

起草通知、便箋或日常信件40%

安排會(huì)議20%

安排出差人員旅程15%

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例：行政秘書(shū)（3.1）主要工作職責(zé)

增值產(chǎn)出

績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本）

錄入、打印文件資料（25%）

一個(gè)月內(nèi)因打印錯(cuò)誤而被退回文件的次數(shù)不超過(guò)5次；一個(gè)月內(nèi)未在承諾期限內(nèi)完成文件打印的次數(shù)不超過(guò)5次；秘書(shū)主管在所作的客戶(hù)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，秘書(shū)的文件打印工作沒(méi)有出現(xiàn)文字和語(yǔ)法上的錯(cuò)誤，能夠在承諾的期限內(nèi)完成工作。

**優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)：主動(dòng)采取一些排版方式來(lái)提高文件的信息交流質(zhì)量，例如采用一些字體和格式的變化等等；能夠主動(dòng)糾正原文中的語(yǔ)法、文字錯(cuò)誤；采用節(jié)省耗材的做法等等。錄入、打印好的文件關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例：行政秘書(shū)（3.2）主要工作職責(zé)

增值產(chǎn)出

績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本）

起草通知、便箋或日常信件（40%）

主管人員認(rèn)為僅對(duì)草稿做微小的修改就可以發(fā)送。**優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)：起草文件時(shí)僅需要極少的指導(dǎo)，一些日常的信件無(wú)需主管人員干預(yù)就可以正常處理。起草通知、便箋或日常信件安排會(huì)議（20%）

會(huì)議安排情況在會(huì)議開(kāi)始前能夠準(zhǔn)備好會(huì)議所需的設(shè)備和材料；會(huì)議進(jìn)程順利，與會(huì)者不至于中途離開(kāi)會(huì)議去解決由于事先準(zhǔn)備不充分而造成的問(wèn)題。**優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)：會(huì)議的資料以及安排無(wú)需主管人員的監(jiān)控。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例：行政秘書(shū)（3.3）主要工作職責(zé)

增值產(chǎn)出

績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（數(shù)量/質(zhì)量/時(shí)間/成本）

安排出差人員旅程（15%）

主管人員通過(guò)對(duì)出差人員的調(diào)查，了解到：旅程安排符合出差者的要求；能夠按時(shí)、準(zhǔn)確地預(yù)定酒店和車(chē)輛；差旅費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)及時(shí)、準(zhǔn)確。**優(yōu)秀績(jī)效表現(xiàn)：能夠幫助出差人員選擇最合理的旅程安排，使得出差人員能夠節(jié)省時(shí)間，并確保他們?cè)诼贸讨斜M可能的舒適。旅程安排情況利用客戶(hù)關(guān)系圖篩選關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)人力資源部經(jīng)理同級(jí)部門(mén)員工總經(jīng)理（副總經(jīng)理）支持企業(yè)戰(zhàn)略；提高員工滿(mǎn)意度；提高員工忠誠(chéng)度；提高員工素質(zhì)；降低核心員工流失率；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦事項(xiàng)。人員招聘；績(jī)效管理；管理技能開(kāi)發(fā)；咨詢(xún)與服務(wù)。

公平公正的晉升、績(jī)效、薪酬系統(tǒng)；個(gè)人的職業(yè)成長(zhǎng)；較高的工作滿(mǎn)意度。績(jī)效指標(biāo)討論：焊工培訓(xùn)工作焊工培訓(xùn)績(jī)效考核指標(biāo)類(lèi)型具體指標(biāo)數(shù)量指標(biāo)參加培訓(xùn)人員數(shù)量質(zhì)量指標(biāo)一次探傷合格率用人單位的滿(mǎn)意率時(shí)間指標(biāo)在大綱規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成提前完成時(shí)間量成本指標(biāo)材料消耗耗費(fèi)成本績(jī)效指標(biāo)定義及其分級(jí)工作知識(shí)：一位員工所掌握的與工作有關(guān)的知識(shí)和技能的數(shù)量。5、優(yōu)秀：?jiǎn)T工在本職工作的所有各方面中所掌握的工作知識(shí)都能始終如一地達(dá)到高水平。其他員工都請(qǐng)這個(gè)人為自己提供一定的培訓(xùn)。4、勝任：?jiǎn)T工在大部分工作領(lǐng)域中所掌握的工作知識(shí)都達(dá)到較高的水平。能夠一貫地完成所有的常規(guī)工作任務(wù)。員工持續(xù)謀求獲得更多的工作知識(shí)，在某些領(lǐng)域可能會(huì)尋求獲得指導(dǎo)。3、稱(chēng)職：?jiǎn)T工所掌握的與本職工作有關(guān)的各方面知識(shí)都能達(dá)到一般水平。在完成一些比較困難的工作任務(wù)時(shí)可能需要得到幫助。2、需要改進(jìn)：不能總是在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)，或者不能總是完成本職工作要求完成的各項(xiàng)任務(wù)。沒(méi)有努力通過(guò)獲得新的技能或知識(shí)來(lái)改善自己的績(jī)效。1、需要重大改進(jìn)：通常無(wú)法正確完成工作任務(wù)或根本不完成工作任務(wù)。員工沒(méi)有任何改善自己績(jī)效的愿望。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)分析：某藥業(yè)公司大區(qū)經(jīng)理銷(xiāo)售部團(tuán)體工作目標(biāo)年銷(xiāo)售額2.3億元利潤(rùn)2400萬(wàn)元員工控制在150人擴(kuò)建5個(gè)辦事處銷(xiāo)售后4個(gè)月內(nèi)回款95%，10個(gè)月內(nèi)達(dá)到100%職責(zé)范圍銷(xiāo)售、回款指標(biāo)完成控制經(jīng)營(yíng)費(fèi)用開(kāi)拓銷(xiāo)售渠道(辦事處)策劃促銷(xiāo)活動(dòng)員工管理與輔導(dǎo)大區(qū)信息反饋營(yíng)業(yè)條件/環(huán)境大區(qū)經(jīng)理工作目標(biāo)及行動(dòng)計(jì)劃？大區(qū)屬經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，其中有3個(gè)開(kāi)放城市居民保持健康身體觀念強(qiáng)，愿意投資。有15個(gè)甲級(jí)醫(yī)院，著名醫(yī)藥專(zhuān)家100名醫(yī)藥學(xué)會(huì)有2個(gè)同行業(yè)醫(yī)藥公司有8個(gè)費(fèi)用預(yù)算在300萬(wàn)內(nèi)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)：某藥業(yè)公司大區(qū)經(jīng)理比重5%1.核定各辦事處定員2.報(bào)人力資源部審批，招聘新員工；員工控制在30人內(nèi)20%1.檢查各辦事處費(fèi)用計(jì)劃；2.評(píng)估費(fèi)用使用效果；3.檢查各辦事處費(fèi)用使用帳目；營(yíng)業(yè)費(fèi)用控制在250萬(wàn)元以?xún)?nèi)(含擴(kuò)建2個(gè)辦事處的開(kāi)業(yè)費(fèi))25%1.對(duì)5個(gè)省轄市進(jìn)行客戶(hù)調(diào)查;2.分析市場(chǎng)需求量大的兩個(gè)市建辦事處；3.本市招聘2-3名醫(yī)藥代表擴(kuò)建2個(gè)辦事處50%1.指標(biāo)分解到6個(gè)辦事處；2.各辦事處分別建立3-5個(gè)重要客戶(hù)，穩(wěn)定合作關(guān)系；3.參加醫(yī)學(xué)活動(dòng)2次；4.組織一次重要客戶(hù)、著名專(zhuān)家聯(lián)誼活動(dòng)；完成銷(xiāo)售額7000萬(wàn)；4個(gè)月回款95%，6個(gè)月回款100%實(shí)施/行動(dòng)計(jì)劃工作目標(biāo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)：大客戶(hù)經(jīng)理（2.1）工作目標(biāo)

完成期限

衡量標(biāo)準(zhǔn)

工作產(chǎn)出

信息來(lái)源

一完善《大客戶(hù)管理規(guī)范》修訂后的《大客戶(hù)管理規(guī)范》2005年8月底·大客戶(hù)管理的責(zé)任明確；·大客戶(hù)管理的流程清晰；·大客戶(hù)的需要在管理規(guī)范中得到體現(xiàn)。上級(jí)評(píng)價(jià)權(quán)重

20%二調(diào)整部門(mén)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)新的團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)2005年10月1日·能夠以小組形式面對(duì)大客戶(hù)；·團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)能夠互補(bǔ)和充分發(fā)揮。上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)評(píng)價(jià)10%受約人：張明崗位名稱(chēng)：大客戶(hù)部經(jīng)理

直接主管：市場(chǎng)部總經(jīng)理績(jī)效期間：2005年6月1日至2005年12月1日受約人簽字：＿＿＿＿＿主管簽字：＿＿＿＿＿＿日期：＿＿＿＿＿注：本績(jī)效計(jì)劃若在實(shí)施過(guò)程中發(fā)生變更，應(yīng)填寫(xiě)績(jī)效計(jì)劃變更表。最終的績(jī)效評(píng)價(jià)以變更后的績(jī)效計(jì)劃為準(zhǔn)。個(gè)人績(jī)效目標(biāo)：大客戶(hù)經(jīng)理（2.2）完成期限

衡量標(biāo)準(zhǔn)

工作產(chǎn)出

信息來(lái)源

權(quán)重

工作目標(biāo)

四建立大客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)大客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)2005年11月底·大客戶(hù)的信息能夠全面、準(zhǔn)確、及時(shí)地反映在數(shù)據(jù)庫(kù)中；·大客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)與整個(gè)公司的信息系統(tǒng)有接口；·大客戶(hù)信息的安全性；·使用便捷；·具有深入的統(tǒng)計(jì)分析功能模塊。上級(jí)評(píng)價(jià)20%三完成對(duì)大客戶(hù)的銷(xiāo)售目標(biāo)·大客戶(hù)的數(shù)量；·銷(xiāo)售額；·客戶(hù)保留率。2005年12月底銷(xiāo)售記錄50%·大客戶(hù)數(shù)量達(dá)到30個(gè)；·銷(xiāo)售額達(dá)到2.5億元；·客戶(hù)保留率不低于80%。制定績(jī)效目標(biāo)的SMART原則（2.1）明確具體的（Specific）－目標(biāo)要清晰明確，評(píng)價(jià)什么？評(píng)價(jià)項(xiàng)目要具體，全面。－合理的指標(biāo)體系是績(jī)效評(píng)價(jià)的核心問(wèn)題。可衡量的（Measurable）－目標(biāo)要量化，能夠量化的要盡量量化。－可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量?？蛇_(dá)到的（Attainable）－制定切合實(shí)際的績(jī)效目標(biāo)，管理者和員工雙方都能夠接受－目標(biāo)不能太高，也不能太低，必須是員工能夠控制的－評(píng)價(jià)指標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性、可達(dá)性，經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到。制定績(jī)效目標(biāo)的SMART原則（2.2）相關(guān)的（Relevant）－績(jī)效指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致，必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)、策略清楚地相連，是全公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分；－公司、部門(mén)、個(gè)人（職位）的績(jī)效指標(biāo)形成層層支持的指標(biāo)體系，指向戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；－績(jī)效指標(biāo)要與具體工作相關(guān)，反映業(yè)績(jī)期望。有時(shí)限的（Time--bound）－目標(biāo)要有時(shí)限，有合理的時(shí)間約束，一年、半年還是一個(gè)月？－時(shí)限不能太長(zhǎng)、也不能太短。－預(yù)計(jì)屆時(shí)可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)/目標(biāo)描述要點(diǎn)績(jī)效計(jì)劃面談：管理者的責(zé)任向所屬的每一位員工解釋和說(shuō)明：組織整體的目標(biāo)是什么？為了完成這一整體目標(biāo)，我們所處的業(yè)務(wù)單元或者部門(mén)的目標(biāo)是什么？為了達(dá)成這種業(yè)務(wù)單元或者部門(mén)目標(biāo)，自己對(duì)員工的期望是什么？對(duì)員工的工作應(yīng)當(dāng)制定怎樣的標(biāo)準(zhǔn)？完成工作的期限如何確定？自己可以對(duì)員工提供何種資源或者幫助和支持？績(jī)效計(jì)劃面談：?jiǎn)T工的責(zé)任向上級(jí)闡述：自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)；自己對(duì)工作存在的疑惑和不解之處；自己對(duì)工作的計(jì)劃和打算；在完成工作中可能會(huì)遇到的問(wèn)題以及需要申請(qǐng)獲得的資源，比如增加人手以及其他部門(mén)的協(xié)助等等。需要獲得培訓(xùn)?？?jī)效計(jì)劃面談的原則上級(jí)和下級(jí)在績(jī)效計(jì)劃面談過(guò)程中是一種相對(duì)平等的關(guān)系，大家都是為了本業(yè)務(wù)單位或者部門(mén)的成功而制定績(jī)效計(jì)劃的。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)員工是最了解自己所從事工作的人，員工本人是本領(lǐng)域的專(zhuān)家，因此制定工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)盡可能地發(fā)揮員工的主動(dòng)性，更多地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。上級(jí)對(duì)下級(jí)的影響主要表現(xiàn)在如何使得員工個(gè)人的工作績(jī)效目標(biāo)與整個(gè)業(yè)務(wù)單位或者部門(mén)以及整個(gè)組織的目標(biāo)保持一致，確保員工與組織內(nèi)部其他人員或其他業(yè)務(wù)單位的人協(xié)調(diào)配合。上級(jí)應(yīng)當(dāng)與下級(jí)共同決定，而不是代替員工做決定，員工自己做決定的成分越多，績(jī)效管理成功的可能性就越大。第四節(jié)

績(jī)效監(jiān)控與考核、反饋績(jī)效過(guò)程中的持續(xù)溝通：目的３.1通過(guò)持續(xù)的溝通對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境多變，績(jī)效目標(biāo)可能需要調(diào)整；各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)之間的權(quán)重可能需要隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整、外部環(huán)境的變化而變化。3.2員工需要在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中了解到一些信息。如何解決在工作中遇到的一些特殊困難？自己目前的工作做得怎么樣？3.3管理人員也需要在績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中了解到一些信息。及時(shí)掌握員工工作進(jìn)展情況；了解員工在工作中的表現(xiàn)和所遇到的困難，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作?？?jī)效過(guò)程中的持續(xù)溝通：方式正式溝通方式書(shū)面報(bào)告正式會(huì)議面談非正式溝通方式走動(dòng)式管理開(kāi)放式辦公工作間歇時(shí)的溝通非正式溝通：優(yōu)點(diǎn)更容易讓員工開(kāi)放地表達(dá)自己的想法，溝通氣氛更為寬松；形式豐富多樣，非常靈活，不需要刻意準(zhǔn)備，也不受時(shí)間和空間的限制；解決問(wèn)題非常及時(shí)，不必等到某個(gè)固定的溝通時(shí)間才解決；有時(shí)比正式溝通更為有效，有些員工更為喜歡這種溝通方式；更容易拉近上下級(jí)之間的關(guān)系。非正式溝通：方式

走動(dòng)式管理。主管人員在員工工作期間不時(shí)地到員工的座位附近走動(dòng)，與員工進(jìn)行交流，或解決員工提出的問(wèn)題。能夠起到鼓舞和激勵(lì)員工的作用，但是要避免搞成突然襲擊式的檢查工作。開(kāi)放式辦公。主管人員的辦公室隨時(shí)向員工開(kāi)放，在沒(méi)有客人或開(kāi)會(huì)的時(shí)候，員工可以隨時(shí)進(jìn)入辦公室與上級(jí)討論問(wèn)題。實(shí)際上是在績(jī)效溝通方面將員工置于比較主動(dòng)的位置，提高溝通的有效性。工作間歇時(shí)的溝通。午餐、喝茶、喝咖啡的時(shí)候等等非正式會(huì)議。聯(lián)歡會(huì)、生日聚會(huì)等非正式團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。了解員工的工作情況和遇到的需要解決的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中存在的問(wèn)題。最優(yōu)溝通和反饋方式（BEST）

描述行為（B）：小王,這是你第三次在做應(yīng)收帳時(shí)出現(xiàn)錯(cuò)誤了。表達(dá)后果（E）：這不但影響你這個(gè)季度的個(gè)人績(jī)效，而且銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)會(huì)有很大意見(jiàn)。征求意見(jiàn)(S）：你覺(jué)得應(yīng)該如何改進(jìn)呢？展望未來(lái)(T）：這樣對(duì)你個(gè)人的進(jìn)步和財(cái)務(wù)部門(mén)的形象都會(huì)有所幫助，你說(shuō)呢？360°績(jī)效反饋（360-DegreeFeedback）以人為鏡，可以明得失——唐太宗是對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的一種替代運(yùn)用多位評(píng)價(jià)者并非萬(wàn)用靈藥直接下級(jí)同級(jí)直接上級(jí)自我評(píng)價(jià)同級(jí)為什么要使用360°績(jī)效反饋

準(zhǔn)確性對(duì)來(lái)自多方數(shù)據(jù)的整合——提高信度和效度來(lái)自對(duì)行為的廣泛/多角度的觀察強(qiáng)有力的反饋引起重視難以否定自我洞察和反思的鏡子激發(fā)行動(dòng)體現(xiàn)組織文化核心價(jià)值觀平等團(tuán)隊(duì)合作參與喬哈里窗口1公開(kāi)區(qū)2盲點(diǎn)4未知區(qū)3隱蔽區(qū)他人知道他人不知道自己不知道自己知道情商（EmotionalIntelligence）情商：了解和管理自己以及了解他人并管理人際關(guān)系的能力。

DanielGoleman在WorkingwithEmotionalIntelligence中提出情商的4個(gè)方面的因素。自我認(rèn)知人際認(rèn)知關(guān)系管理自我管理認(rèn)知行動(dòng)他人自己情商對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的重要性

情商對(duì)于杰出績(jī)效水平的貢獻(xiàn)是智力和專(zhuān)業(yè)技能所做出貢獻(xiàn)的兩倍。地位越高，情商對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的影響越大。在高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人中，90%的成功取決于情商?！つ釥枴じ呗―anielGoleman）對(duì)尼克松、福特、里根和克林頓四位美國(guó)總統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效研究結(jié)果表明，里根是最優(yōu)秀的，同時(shí)，他也是情商最高的?！鸫髮W(xué)教授大衛(wèi)·格根（Davidergen）幾項(xiàng)關(guān)于360°績(jī)效反饋的研究結(jié)果麥肯錫的研究表明，80%的高級(jí)管理人員都認(rèn)為他們具備完成本職工作的必要技能，但是，只有30%的人認(rèn)為他們的同事也具備同樣的能力。自我評(píng)價(jià)總是習(xí)慣性偏高的人通常被認(rèn)為自我洞察力較差，不利于職業(yè)生涯發(fā)展。主動(dòng)尋求負(fù)面反饋的程度與職業(yè)生涯發(fā)展具有正相關(guān)關(guān)系。為什么績(jī)效評(píng)價(jià)者會(huì)犯錯(cuò)誤：過(guò)程分析儲(chǔ)存和提取誤差觀察誤差實(shí)際評(píng)價(jià)誤差評(píng)價(jià)者動(dòng)機(jī)模型提供準(zhǔn)確評(píng)價(jià)信息的預(yù)期積極后果和消極后果積極后果和消極后果出現(xiàn)的概率歪曲績(jī)效評(píng)價(jià)信息的積極后果和消極后果積極后果和消極后果出現(xiàn)的概率提供準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)信息的動(dòng)機(jī)歪曲績(jī)效評(píng)價(jià)信息的動(dòng)機(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)行為績(jī)效評(píng)價(jià)誤差分類(lèi)無(wú)意性誤差故意性誤差相似性誤差對(duì)比誤差暈輪誤差前因誤差近因誤差負(fù)面誤差首因誤差溢出誤差刻板印象誤差寬大誤差嚴(yán)格誤差中間趨勢(shì)誤差評(píng)價(jià)者抬高或壓低評(píng)價(jià)結(jié)果的動(dòng)機(jī)警醒員工教訓(xùn)不聽(tīng)話(huà)的員工向員工傳遞一個(gè)信號(hào)：他該考慮走人了留下一份關(guān)于員工不良績(jī)效的記錄使員工獲得績(jī)效加薪或報(bào)酬的可能性最大化鼓勵(lì)員工避免撰寫(xiě)書(shū)面記錄避免與員工對(duì)抗將不想要的員工晉升出去讓自己的上級(jí)對(duì)自己的看法更好壓低評(píng)價(jià)信息的動(dòng)機(jī)夸大評(píng)價(jià)信息的動(dòng)機(jī)績(jī)效面談：目的就被評(píng)價(jià)者的工作表現(xiàn)和工作成果達(dá)成一致的看法。使得員工認(rèn)識(shí)到自己的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)。指出員工有待改進(jìn)的方面。制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。協(xié)商下一個(gè)績(jī)效周期的目標(biāo)與績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效面談的4項(xiàng)內(nèi)容1.談工作業(yè)績(jī)2.談行為表現(xiàn)3.談改進(jìn)措施4.談新的目標(biāo)

績(jī)效面談：準(zhǔn)備階段每周記錄員工績(jī)效。千萬(wàn)不要在實(shí)際進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)面談一周或兩周前才開(kāi)始著手準(zhǔn)備。反饋的持續(xù)性；及早改進(jìn)；鼓勵(lì)和支持。留出充分的時(shí)間來(lái)完成書(shū)面評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)；擱置；修改。讓員工在參加績(jī)效評(píng)價(jià)面談之前自己首先完成一份自我評(píng)價(jià)表格員工心理準(zhǔn)備；未來(lái)目標(biāo)；對(duì)工作或?qū)ζ髽I(yè)的建議。至少提前一周確定一個(gè)雙方都方便的面談時(shí)間。避開(kāi)敏感性日子。做好面談前的充分準(zhǔn)備。知道講什么，談話(huà)提綱；審查步驟。安排一個(gè)鼓勵(lì)談話(huà)的房間；沒(méi)有障礙；沒(méi)有打擾。績(jī)效面談：實(shí)施步驟

讓下屬放松，開(kāi)始時(shí)闡明目的，雙向溝通過(guò)程，不單方主導(dǎo)。給出一個(gè)總體性、概括性的評(píng)價(jià)。分別討論每一績(jī)效維度，先讓員工自己評(píng)價(jià)，然后表明你的看法。查找績(jī)效問(wèn)題的原因，由多個(gè)到集中，為制訂行動(dòng)計(jì)劃打下基礎(chǔ)。共同制訂行動(dòng)計(jì)劃以糾正績(jī)效問(wèn)題。who；what；when注意提供后期的跟蹤或報(bào)告。以樂(lè)觀主義的基調(diào)結(jié)束談話(huà)?？?jī)效面談的9個(gè)技巧1.選擇一個(gè)安靜的環(huán)境2.建立彼此信任的氛圍3.明確績(jī)效面談的目的4.鼓勵(lì)下屬充分參與5.關(guān)注績(jī)效和行為，而非個(gè)性6.以事實(shí)為依據(jù)7.避免使用極端字眼，造成傷害8.靈活應(yīng)用肢體語(yǔ)言溝通9。以積極的方式結(jié)束面談如何對(duì)待具有防御心理的下屬？1.認(rèn)識(shí)到防御心理是一種正常的心理2.不要攻擊一個(gè)人的防御心理3.推遲行動(dòng)4.認(rèn)識(shí)到自己的局限性

與優(yōu)秀員工的溝通技巧優(yōu)秀員工：1.認(rèn)可優(yōu)秀表現(xiàn)；2.討論未來(lái)發(fā)展；3.不要輕易承諾。與績(jī)效較差員工的溝通技巧具體分析績(jī)效不佳的原因；避免人際沖突。與無(wú)明顯進(jìn)步員工的溝通技巧1.個(gè)人動(dòng)機(jī)問(wèn)題；2.前的職位不匹配；3.工作方法不對(duì)；4.存在個(gè)人困難。與大齡員工的溝通技巧1.知識(shí)和技術(shù)逐漸落后導(dǎo)致心理不平衡。2.承認(rèn)過(guò)去成績(jī)；3.過(guò)去不能代表現(xiàn)在和將來(lái)；4.接受現(xiàn)實(shí)差距。不同員工類(lèi)型及其對(duì)策績(jī)效改善計(jì)劃舉例：

醫(yī)療設(shè)備銷(xiāo)售代表（2.1）績(jī)效缺陷

目前水平

期望水平

開(kāi)發(fā)原因

開(kāi)發(fā)措施及資源需求

客戶(hù)溝通技巧

與客戶(hù)溝通是銷(xiāo)售代表的主要工作，本人在這方面有較大欠缺客戶(hù)溝通評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)為2.5分·參加“有效的客戶(hù)溝通技巧”培訓(xùn)；·自己注意體會(huì)和收集客戶(hù)的反饋意見(jiàn)；·與優(yōu)秀銷(xiāo)售人員一同會(huì)見(jiàn)客戶(hù)，觀察、學(xué)習(xí)他人與客戶(hù)溝通的一些較好做法。3.5分評(píng)價(jià)時(shí)間

2002年11月姓名：張林職位名稱(chēng)：銷(xiāo)售代表所屬部門(mén)：銷(xiāo)售二部