企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理-工具和實例課件

中國海洋航空集團高級管理研討班企業(yè)集團的戰(zhàn)略管理－工具和實例李波博士遠卓管理顧問公司總經理北京，2000年1月12日1A.戰(zhàn)略管理的不同層面B.集團戰(zhàn)略的選擇C.二級公司/業(yè)務領域/ＳＢＵ的競爭戰(zhàn)略D.集團創(chuàng)新和轉型戰(zhàn)略的實施目錄2戰(zhàn)爭原則引導最早的競爭戰(zhàn)略制訂過程主要的戰(zhàn)爭哲學家

孫子

Xenophon

凱撒馬基利雅維奇克芳斯維茨毛特知己知彼，集中優(yōu)勢出其不意按照自身優(yōu)勢選擇決戰(zhàn)的地點指揮官和戰(zhàn)斗單位的協(xié)調和溝通戰(zhàn)略目標和資源的配合創(chuàng)新戰(zhàn)爭工具／手段／類型主要戰(zhàn)略原則512346問題1問題2請舉出2－3個現代商戰(zhàn)的例子，說明上述原則成功或失敗的應用。請列舉商戰(zhàn)和軍事戰(zhàn)爭的主要不同商業(yè)競爭環(huán)境今天仍然有效??！3戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和操作層的決策服務于不同目的尋找公司最佳目標定位做什么？實現在某個特定時段／特定領域內的具體目標如何做和什么時候做？實施過程的控制現在就這樣做！我們應不應該進入通訊市場？我們是否該出售遠洋運輸業(yè)務？我們是否應該擴大直升機公司的海外業(yè)務？誰應該成為華東地區(qū)銷售經理？下季度的廣告預算是多少？下面分別是什么層次的決策：戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策操作決策4成功戰(zhàn)略的標志來自不同方面，一個成功戰(zhàn)略是建立在今天和希望的未來之間的橋梁業(yè)務指標／財政競爭力的加強社會承認可持續(xù)地發(fā)展“找到市場上的定位”－－最好的定位應最適應公司的技能－－波特，《競爭優(yōu)勢》的作者戰(zhàn)略決定未來市場的形狀和決定公司技能應如何增長，以更好地獲得未來市場的好處－－哈默，《流程重組》的作者問題你認為靜態(tài)和動態(tài)的戰(zhàn)略理解哪一種更重要？舉出理由。戰(zhàn)略的靜態(tài)理解戰(zhàn)略的動態(tài)理解5西方國家公司戰(zhàn)略管理經歷了以下不同的階段預算長期計劃戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略管理？1930’S1950’S1960’S-1970’S1980’S-1990’S標志：稀缺經濟賣方市場生產“瓶頸”穩(wěn)定的未來個性化市場細分的不同發(fā)展物質豐富買方市場瓶頸：sales變化快／未來不確定非線性發(fā)展標志：今后十年中國市場的特點是什么？問題2000—？6今天我們一般可從4個角度出發(fā)來考慮戰(zhàn)略管理問題1.集團公司“我們應該進入或退出哪些領域？”４.功能性資源（財務、人事、信息、品牌）“我們如何更好地利用和配置／組合功能性資源？”本培訓單元的重點是介紹集團層面和業(yè)務層面的戰(zhàn)略工具，而其他單元分別介紹了功能性資源配置的手段２.子公司／二級集團/業(yè)務單元／領域“我們應該如何管理Ａ或Ｂ業(yè)務領域”３.產品／服務“我們如何針對ＸＹＺ等客戶細發(fā)采取行動？”注：7不同層次的戰(zhàn)略關注點不同，信息需求也不一樣戰(zhàn)略著眼點know－h(huán)ow轉移水平戰(zhàn)略核心能力新業(yè)務領域資源配置收益保障跨越部門的協(xié)調，含研究發(fā)展、生產、銷售技術進步新業(yè)務協(xié)調科研發(fā)展生產、銷售相關市場競爭生產市場競爭集團目標，榜樣政策，團體，所在地看法，國家風險，多點競爭者控股公司指標所在地情況，多點競爭者新技術，新工藝SBG指標市場，用戶，競爭者，新市場，代理者情況新工藝，新銷售渠道BU指標市場，用戶，競爭者產品集團戰(zhàn)略超事業(yè)部（SBG）戰(zhàn)略戰(zhàn)略經營單位（SBU）戰(zhàn)略經營單位BU戰(zhàn)略密度增大企業(yè)自身和環(huán)境的相關信息8A.戰(zhàn)略管理的不同層面B.集團戰(zhàn)略的選擇C.二級公司/業(yè)務領域/ＳＢＵ的競爭戰(zhàn)略D.集團創(chuàng)新和轉型戰(zhàn)略的實施目錄9產生集團公司附加值的模式主動的多元業(yè)務組合管理例：通用電氣，中信集團共享專有的技能例：3M，HP，聯想、西門子收購／重組例：和記黃埔，海爾共同開展的活動例：海爾，春蘭公司附加值產生模式業(yè)務單位之間的交互關系不很重要以業(yè)務單位之間的相互聯系為基礎10企業(yè)的成長主要通過四種方式業(yè)務多角化戰(zhàn)略改變產品，市場和地域的范圍縱向一體化相關的非相關的企業(yè)多角化戰(zhàn)略在現有行業(yè)中擴展向新的行業(yè)發(fā)展合并，收購戰(zhàn)略項目的重點成長的方式11要使多元化戰(zhàn)略取得成功，必須要通過三方面的驗證吸引力進入成本附加值新的業(yè)務能夠從現有的業(yè)務中獲得獨特的競爭優(yōu)勢或反之成立進入新的業(yè)務的成本不會高到令將來贏利困難該行業(yè)從結構上講是有吸引力的或能夠轉變得有吸引力12Manaesmann鋼鐵集團從80年代開始實施的集團轉型多角化戰(zhàn)略取得了引人注目的成功Manaesmann集團的通訊系統(tǒng)業(yè)務由1993年占集團總銷售額的3.2%上升為1999年總銷售額的35.6%.D2系統(tǒng)成為歐洲通訊系統(tǒng)第二大供應商百萬馬克汽車配件通信鋼管1993年1998年1999年至9月底283022499829048工程由于傳統(tǒng)業(yè)務的分離和萎縮，集團過去幾年中業(yè)務量增長并不顯著，就業(yè)總人數基本不變，但利潤率大大提高13長壽公司都走多元化從企業(yè)的發(fā)展史可以不難發(fā)現，長壽公司都走多元化。任何一個產品都有生命周期，為了滿足人類不斷增長的物質需求，企業(yè)如不及時將企業(yè)的核心技能加以重新利用或開發(fā)，企業(yè)將不得不隨著產品生命周期的衰竭而壽終。生產煤油燈的企業(yè)會隨著電燈的普及而不斷萎縮，長壽企業(yè)應該能夠洞察到或預測出市場發(fā)展的動向，并及時將企業(yè)的核心技能轉向新的領域、新的產品。14諾基亞公司發(fā)展的啟示——從紙張到電信工業(yè)領先者諾基亞的歷史始于1865年，當時一個叫弗萊德斯坦的工程師在芬蘭南部的一條河邊建立了一個紙漿加工廠并開始造紙。隨著工業(yè)化浪潮在歐州興起，紙張和紙板的消費量迅速增加。芬蘭橡膠加工廠始創(chuàng)于1898年，主要生產套靴。除了套靴和輪胎外，工廠后來又開始生產其他橡膠產品，如工業(yè)用橡膠制品、雨衣、地毯、球類及橡膠玩具。芬蘭電纜廠始創(chuàng)于1912年，工廠位于赫爾辛基中心。諾基亞電信部門發(fā)展的種子是1960年電纜廠電子部創(chuàng)立時種下的。電信業(yè)

套靴、冬用輪胎

1898

電纜——電信的孵化器1912紙漿加工、紙張和紙板1865

諾基亞從一開始就面臨著在國內開放的電信市場上國際競爭對手的競爭。利用技術和市場不斷變化所創(chuàng)造的機遇，諾基亞終于建立了自己的競爭優(yōu)勢全球領先的手機和電信系統(tǒng)供應商15中國海洋航空集團走多元化應注意一些什么問題？制定必要的協(xié)調各個業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略人才的吸引現金流和風險的平衡理解與執(zhí)行協(xié)同效應的能力的培養(yǎng)產業(yè)的選擇需慎重偶然因素與隨機性的影響各業(yè)務單元會對協(xié)調戰(zhàn)略保持抵觸態(tài)度不加區(qū)別的追尋關聯同樣有害16波士頓BCG矩陣提供了一個投資戰(zhàn)略選擇和平衡現金的參考工具業(yè)務單元類型明星現金牛問題業(yè)務劣狗QuestionMarkStarPoorDogsCashCow低高市場相對份額（％）高低市場增長率（％）市場份額發(fā)展方向業(yè)務贏利性所需投資保持／提高保持提高或舍棄舍棄或撤資高高零或負數，低或負數低或負數高低很高撤資撤資凈現金流入接近零或負數正流入大負流入大或有正流入正流入現金平衡原則現金牛的收入用于扶植明星業(yè)務和問題業(yè)務的成長產品生命周期市場增長速度的本質是產品／業(yè)務生命周期1770年代，通用電氣和麥肯錫公司開發(fā)了GE決策矩陣行業(yè)吸引力高低選擇選擇選擇舍棄撤資重點投資高低競爭優(yōu)勢優(yōu)點：－和BCG矩陣配合使用，組合更多參數－綜合考慮SWOT和GAP分析－多因數加權打分

問題：？

行業(yè)吸引力相對市場份額相對市場增長競爭結構和動力差異化可能性其他競爭優(yōu)勢絕對／相對占有率相對成本優(yōu)勢相對技術地位資源地位（財務、管理、人力）其他18投資組合分析舉例：市場份額／毛利貢獻矩陣市場銷售額的相對比例（外部比較）毛利貢獻相對比例（內部比較）昨日的面包不必要的專業(yè)化發(fā)展中產品不合理的產品失敗今天的面包明日的面包產品專業(yè)化根據矩陣上的位置決定資源的投放／撤出19投資組合分析舉例：技術矩陣選擇投資投資資源強弱度低高強弱技術吸引力適用范圍：技術被視為核心競爭優(yōu)勢，資源分配由吸引力決定資源強度：財務實力知識管理能力品牌技術吸引力：技術潛在重要性技術的現實需求性20采取多元投資組合戰(zhàn)略要求集團總部有以下能力良好的管理被收購企業(yè)的能力和機制建立獨立自主的業(yè)務單元SBU，領導者和員工收入要和經營績效掛鉤注入資本和職業(yè)化管理重新確立SBU目標的能力按照競爭力／市場地位重新規(guī)劃業(yè)務邊界重新配置資源的能力調動資本市場的能力獲取社會和政治上的支持21A.戰(zhàn)略管理的不同層面B.集團戰(zhàn)略的選擇C.二級公司/業(yè)務領域/ＳＢＵ的競爭戰(zhàn)略D.集團創(chuàng)新和轉型戰(zhàn)略的實施目錄22SWOT分析框架將內部和外部的強項／弱項分析結合到一塊S＝強項

W＝弱項

O＝機會

T＝危脅

外部環(huán)境分析內部環(huán)境分析SWOT核心問題戰(zhàn)略目標實施SWOT有時也被稱為SFOT分析F=Failure有利的市場技術、客戶機會關鍵成功因素組織的資源布局，市場／核心技能23波特教授（Porter）歸納了二種主要的競爭戰(zhàn)略：成本領先和別具一格獲得競爭優(yōu)勢的二種主要途徑以盡可能低的成本完成增值活動控制引發(fā)成本上升因素設計增值活動時更著重差異化和特殊的客戶貢獻重新規(guī)劃現有的價值活動鏈（企業(yè)經營業(yè)務流程）別具一格成本領先內部一體化趨勢上升相關價值活動過程中更強調資源共享針對不同地區(qū)、行業(yè)、客戶群開發(fā)不同的價值服務過程（更好、更快、更便宜）24波特的價值鏈模型是業(yè)務單元考慮如何提供優(yōu)質產品／服務、如何獲得競爭優(yōu)勢的一個基本出發(fā)平臺公司平臺人力資源開發(fā)研究與開發(fā)采購購進物流生產營運分配物流營銷服務營銷管理廣告銷售組織管理銷售營運技術支持促銷支持性活動基本活動外部價值鏈外部價值鏈25成本優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略：一個葡萄酒制造商的考慮管理費用的集中控制光照技術收購次數和量收購酒瓶廠引入高速裝瓶機器應用實例：降低成本公司平臺人力資源開發(fā)研究與開發(fā)采購大批量裝運，直接進入超市的配送中心全國性統(tǒng)一廣告客戶細分后更好利用銷售隊伍

生產物流營銷26應用實例別具一格的價值鏈戰(zhàn)略：法國一家商務酒店的做法（Formule1’，方程式大賽酒店）服務要素：餐飲設施設計風格大廳房間大小前臺服務房間裝飾床的質量衛(wèi)生安靜價位戰(zhàn)略要點：不是要比對手“好”，而是要和對手“不一樣”讓對手一時無法模仿，讓競爭失去作用價值鏈戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程核心價值取決于核心技能低高水準一星級酒店的價值鏈Formule1’的價值鏈一般二星級酒店的服務要素組合鏈27營銷戰(zhàn)略在美國發(fā)展的不同階段二戰(zhàn)--50年代60年代早期--70年代末80年代早期--中期--90年代90年代前后起--專業(yè)營銷主管推銷名星產品專家營銷奇才產業(yè)巨頭主要趨勢/驅動力營銷特點早期入圍者直接銷售時代產品/服務時代客戶時代動態(tài)整合時代基本需求旺盛職業(yè)推銷員的增加產業(yè)基礎的迅速擴張基本需求的迅速發(fā)展微處理器的應用國內競爭的加劇品牌作用的上升MBA學生大量生產市場研究的興起服務業(yè)的興起對客戶的細分基本需求的減緩資本市場的全球化傳播媒體、渠道的利用較為平緩的基本需求大范圍的結構重組客戶需求的精致性上升競爭程度白熱化過量信息供給業(yè)績風險加大如何贏得朋友及影響他人4P原則--產品（Product）--價格（Price）--促銷（Promotion）--范圍（Place）產品的特性“利點”銷售（與特性銷售形成對比）5P原則（在4P原則上加上產品的定位“Position”）需求細分價值取向/價值觀傳遞體系客戶滿意度/忠誠度持續(xù)性的競爭優(yōu)勢6P原則（5P加上包裝Package）伙伴企業(yè)發(fā)展的生命力8P原則（6P加上伙伴Partnering和人的要素People）對客戶的整合及對產業(yè)的理解杜邦公司ExxonDuPont施樂IBMKnoll等佳能美國快遞3MMerck等Intel微軟波音GEPlastics28價值創(chuàng)造潛力特點銷售隊伍定價產品開發(fā)營銷渠道的管理服務功能全面優(yōu)良，如數量驅動型生產什么賣什么“喂飽工廠”利潤驅動型按產品和客戶贏利性實現最優(yōu)化系統(tǒng)的客戶管理價值盈余驅動型對客戶需求知根知底（現在的和未來的）價值傳遞體系客戶需求最優(yōu)化，參與競爭的成本優(yōu)化與關鍵客戶的長期關系創(chuàng)造價值對整個業(yè)務體系加以創(chuàng)新以向特定的客戶傳播特定的價值理念，滿足其特定的需求12345銷售驅動功能優(yōu)良客戶利潤最大化價值理念倡導者業(yè)務體系的創(chuàng)新營銷（尤其是B2B）的各階段能力發(fā)展29直接消費品與針對機構（B2B）的營銷差異產品價值取向的選擇價值的傳遞價值理念的溝通顧客為多個個體個人決策銷量的分散性產品的簡單性統(tǒng)一的價格使用者的單一性主要通過分銷渠道生產成本“杠桿”一般合作形態(tài)受到限制（供應方、分銷）消費媒體廣告直接促銷及依據消費者數據營銷產品的品牌戰(zhàn)略消費品工業(yè)品顧客的數量有限“集體”決策(多層)銷量集中產品的“復雜性”價格上有一定商討余地使用者的多重性直接傳播和渠道分銷生產成本“杠桿”偏高廣泛的合作形態(tài)/復雜商業(yè)生態(tài)（供應商、分銷商、競爭對手及客戶）展示會、演示會、商業(yè)化媒體營銷隊伍企業(yè)知名度及產品品牌混合效應30業(yè)務系統(tǒng)成為價值傳遞體系價值傳遞體系傳統(tǒng)型的產品導向體系開發(fā)產品生產該產品銷售出該產品產品設計加工設計采購生產服務營銷調研廣告促銷價格銷售與物流價值的決擇價值實現理解價值追求選擇目標界定利益/價格產品設計過程采購生產分銷/物流服務價格銷售中價值信息廣告促銷/公關細分過程價值理念的明確過程價值傳播與溝通31價值理念的決擇與客戶溝通市場信息競爭性考慮設想客戶價值取向的主要驅動因素，如客戶想要得到的價格和利益價值的決擇價值實現價值的傳播與溝通理解價值選擇目標界定利益/價格產品設計過程采購生產分銷服務價格銷售中價值信息廣告促銷/公關明確市場細分目標，如處在某種環(huán)境中的客戶群體，為他們提供與價值取向相吻合的產品或服務得出細分結果選擇目標客戶決定某公司在市場上所應推崇的特定價值理念/價值觀了解客戶技能了解競爭對手預測需求測試及優(yōu)化報價結構32客戶的經濟價值(EVC)-生命周期成本生命周期成本購買價格啟動成本營運成本（維修及運行）1,0003002005001,0006001003001,300700200400相關產品新產品“X”新產品“Y”增加值=$300客戶節(jié)余供應商利潤供應商成本600700200150400225200275400475設定銷售價產品“X”產品“Y”(EVC)33機構營銷（B2B）若干思維的誤區(qū)1.客戶只對低價格感興趣2.大客戶比小客戶更有益3.品牌對B2B營銷無所謂.4.（團體）機構對另一機構（團體）的銷售完全靠關系5.我們無需進行競爭對手和客戶對手調研6.客戶的滿意是成功的唯一關鍵7.成熟的產業(yè)不會再有發(fā)展空間8.市場鎖定了價格，無人可以奈何9.我們的競爭對手往往沒有理性34營銷隊伍和任務的金字塔戰(zhàn)略使命銷售人員的分布效益對營銷的支持度指導及監(jiān)督招聘及培訓信息資源激勵及回報各項銷售技能效率能力的培養(yǎng)營銷戰(zhàn)略什么是價值理念及營銷人員在其傳播過程中的作用？在目標市場上營銷人員的組織和分配是否達到了最優(yōu)化營銷人員是否得到足夠的指導/監(jiān)督？招聘及培訓是否與營銷技巧的要求相吻合？信息系統(tǒng)是否被充分利用起來以支持銷售活動？有關激勵措施的計劃是否符合管理層的意圖并保證營銷人員得到了公正的回報在傳播價值理念中營銷人員發(fā)揮作用的關鍵技能是什么？支持的力度是否使銷售行為達到最優(yōu)化？35A.戰(zhàn)略管理的不同層面B.集團戰(zhàn)略的選擇C.二級公司/業(yè)務領域/ＳＢＵ的競爭戰(zhàn)略D.集團創(chuàng)新和轉型戰(zhàn)略的實施目錄36進入21世紀，大型集團將如何掌握自己的未來?是:水平分散型的業(yè)務多樣化個別核心業(yè)務單元向集團化發(fā)展沒有開展多種業(yè)務的概念業(yè)務領域過分擴張無向心力加強離心力個別企業(yè)的收益率優(yōu)先收益率很高的普通集團（新戰(zhàn)略未實現）無法徹底改組業(yè)務,水平分散性的平行多元化在經營中得不到控制,形成個別核心業(yè)務單元過分擴張，無法統(tǒng)一核心新業(yè)務戰(zhàn)略方向。因此，收益率成為唯一的尺度。重視收益率則將排擠先進性，使有創(chuàng)造力與潛在效益但目前需要培植的業(yè)務單元無法成長，使別具一格的價值競爭系統(tǒng)無法建立。37還是:領先時代的價值創(chuàng)造系統(tǒng)發(fā)揮“概念公司”的機能設立戰(zhàn)略統(tǒng)一組織業(yè)務的組織化概念構思技巧的轉變不成功失去統(tǒng)一軸心事業(yè)改造的不徹底（新戰(zhàn)略實現）徹底的改組業(yè)務，統(tǒng)一關鍵核心業(yè)務單元的戰(zhàn)略方向，使開發(fā)業(yè)務的概念具有先進性和價值鏈上的創(chuàng)造性，利用現有集團內部資源的協(xié)同性，使競爭對手難以模仿從而使大型企業(yè)集團保持整體活力和高收益性。38創(chuàng)辦“概念公司”我們對大型企業(yè)集團未來的組織模式稱為“概念公司”。所謂“概念公司”，就是通過觀察時代的變化和集團的業(yè)務進展程度，重新確定集團整個業(yè)務領域；使集團二級企業(yè)加強橫向聯系，更多利用協(xié)同資源，創(chuàng)新價值鏈?？偛恐攸c考慮新業(yè)務啟動的業(yè)務