關鍵業(yè)績指標KPI課件

基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核

第一部分業(yè)績管理概述績效考核，是指對員工績效表現(xiàn)的一種管理方法。它是由組織的管理者，通過業(yè)績合同的形式或非業(yè)績合同的形式，對員工的工作完成情況進行定量的與定性的評價過程?？冃Э己说哪康目冃Э己硕x的要點1）組織管理者義不容辭的責任；

2）始終圍繞員工工作情況；

3）是一個過程，不是終點。績效考核的意義建立一套激勵系統(tǒng)：導引員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標建立一套控制系統(tǒng)：監(jiān)督員工的行為以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)激勵系統(tǒng)施加壓力釋放潛能創(chuàng)造效益控制系統(tǒng)評價監(jiān)測反饋糾偏趨向目標案例：

中國石油的業(yè)績管理體系

是一種以實現(xiàn)股東價值為驅動力，以業(yè)績合同、工作目標設定、個人能力發(fā)展計劃為載體，通過制定業(yè)績計劃及其衡量標準、定期指導和強化業(yè)績、最終評估、考核業(yè)績并以此為基礎確定個人回報這三大步驟，實現(xiàn)對公司各層各類人員工作業(yè)績的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導、科學獎懲，發(fā)揮各崗位優(yōu)勢，調動全員工作積極性，從而提高公司業(yè)績，創(chuàng)造股東價值，實現(xiàn)先進的科學的人力資源管理?？冃Э己说膶ο蠹胺椒ㄉa(chǎn)經(jīng)營類非生產(chǎn)經(jīng)營類管理者業(yè)績合同·KPI業(yè)績合同·KPI+GS員工GSGS三個重要概念1）關鍵業(yè)績指標（KPI）

2）工作目標設定（GS）

3）業(yè)績合同（PA）關鍵業(yè)績指標（KPI）

是用來衡量某一崗位工作人員工作業(yè)績表現(xiàn)的具體量化指標，是對工作效果最直接的衡量方式。

1）來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解

2）反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素

3）有助于管理者：

——把精力集中于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營行動上

——及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題

——及時采取提高業(yè)績水平的改進措施關鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標設定（GS）1）是由管理者與員工共同商議，確定員工在考核期內應完成的主要工作及其效果；2）考核期結束時由管理者根據(jù)所設定的目標是否實現(xiàn)，對員工業(yè)績完成情況進行打分評價的業(yè)績管理方式；3）是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔助性，難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。關鍵業(yè)績指標（KPI）

與工作目標設定（GS）的共同點1）針對目標崗位的工作職責和工作性質而設定；2）由公司戰(zhàn)略目標分解得出，反映關鍵價值驅動因素；3）只反映目標崗位的最主要經(jīng)營活動效果，而非全部操作過程；4）由管理者設定，并經(jīng)員工認可。關鍵業(yè)績指標（KPI）

與工作目標設定（GS）的不同點關鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標設定（GS）定量衡量經(jīng)營活動量化結果由客觀公式計算得出側重考察當期業(yè)績側重考察最終結果側重考察對經(jīng)營成果有直接控制中的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由管理者主觀打分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對經(jīng)營成果無直接控制中的工作KPI與GS的關系既有共性，又有區(qū)別可以互補，不可替代KPI與GS相互結合，能夠實現(xiàn):1）管理者對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解；2）管理者對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)；3）各層各類人員對各崗位使命與工作重點的明確認識；4）業(yè)績管理的客觀基礎與全面衡量標準。業(yè)績合同業(yè)績合同是發(fā)約人與受約人以契約的形式，對應實現(xiàn)的工作業(yè)績所訂立的協(xié)議。——對年終應實現(xiàn)的業(yè)績以非常明確、正式的書面文字予以規(guī)定，且在執(zhí)行過程中不能輕易更改，故約束力很強；——內容約定：單一KPI或：KPI+GS業(yè)績管理流程業(yè)績管理循環(huán)業(yè)績考核與獎勵

年終評估與考核結果與薪酬掛鉤制定業(yè)績計劃

制定：KPI、GS

簽訂：PA業(yè)績指導與開發(fā)

經(jīng)常性指導與反饋定期回顧員工和主管相互承擔責任環(huán)節(jié)一：

制定業(yè)績計劃及業(yè)績衡量標準的程序與步驟人員類別步驟一步驟二步驟三步驟四步驟五生產(chǎn)經(jīng)營類管理人員制定KPI指標項目分配各指標之間權重填入KPI目標值簽定業(yè)績合同制定能力發(fā)展計劃職能部門管理人員制定KPI指標項目和GS指標項目分配各指標之間權重填入KPI目標值和GS衡量標準簽定業(yè)績合同制定能力發(fā)展計劃基層員工GS設定GS評估標準制定權重分配簽名確認制定能力發(fā)展計劃環(huán)節(jié)二：

業(yè)績指導與開發(fā)指導和強化業(yè)績開發(fā)：主管和員工一起跟蹤業(yè)績完成情況并努力幫助他們達到或超越既定的業(yè)績計劃。日常工作完成既定計劃業(yè)績目標環(huán)節(jié)二：

業(yè)績指導與開發(fā)（續(xù)）經(jīng)常性指導和反饋

是提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬人員完成業(yè)績合同中的業(yè)績指標或業(yè)績評估表中所指定的工作目標的一種方法，不同的人員所需指導的數(shù)量和形式并不相同。環(huán)節(jié)二：

業(yè)績指導與開發(fā)（續(xù)）定期回顧用一種正式會議或制度的形式回顧跟蹤業(yè)績情況目的：了解、討論業(yè)績計劃完成情況分析遇到哪些問題需要提高哪些能力業(yè)績指導與開發(fā)的雙重作用員工主管加深對自己職責和目標的了解建立與員工之間的績效伙伴關系環(huán)節(jié)三：

業(yè)績考核與獎勵計劃業(yè)績實際業(yè)績

將實際業(yè)績與計劃業(yè)績進行對照評估，對已完成的結果給予相應的分數(shù)或給予排序，根據(jù)分數(shù)、排序來提供相應的薪酬回報的過程。上下級人員互動的過程環(huán)節(jié)三：

業(yè)績考核與獎勵（續(xù)）年終評優(yōu)與考核1）發(fā)約人授權，人事部牽頭組織，各部門予以配合；2）事先確定的評估標準；3）可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調查、個別談話、征求客戶意見、調閱有關數(shù)據(jù)等形式。考核結果與薪酬掛鉤1）與薪酬掛鉤；2）非物質性獎勵；3）幫助；4）懲罰。員工發(fā)展目標制定1）跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況；2）制定進一步發(fā)展的方向。業(yè)績管理八大原則1）突出業(yè)績、量化評價原則

2）分層分類、逐級考核原則

3）從實際出發(fā)，公正，公平原則

4）突出重點，便于操作原則

5）考核結果與獎懲、使用相結合的原則

6）對考核者進行區(qū)別訓練的原則

7）考核結果差別化的區(qū)別

8）員工與主管雙向考核的原則業(yè)績合同設計流程·理解目標崗位關鍵業(yè)務內容及主要工作成果·結合公司戰(zhàn)略重點選擇可衡量的具有代表性的關鍵考核指標·針對受約人工作性質，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標補充·根據(jù)關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權重·

檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一關鍵目的崗位工作職責界定KPI選擇GS設定分配權重檢查內部一致性業(yè)績合同所需信息組織機構圖各部門工作使命統(tǒng)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職描述公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述公司高層管理制定人事部協(xié)調人事部建議主管確定受約人認同人事部執(zhí)行人事部建議主管確定受約人認同人事部建議主管確定受約人認同參與人第二部分建立業(yè)績管理體系理清、確定組織戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向？經(jīng)營目標是什么？公司成功的關鍵因素是什么？業(yè)務成功的最有效衡量標準是什么？為使公司獲得持久競爭優(yōu)勢，期望員工做些什么？明確、了解組織結構及部門職責如何理解部門職責1）該部門在組織中處于何種定位？2）部門的主要日常營運工作是什么？3）該部門實現(xiàn)了組織中的哪些戰(zhàn)略目的？工作分析、崗位設置和崗位描述建立業(yè)績管理體系的必要條件1）組織支持2）信息支持3）薪酬支持組織支持

思想認識人員支持合理設置機構科學劃分職能制度保證

·跟蹤分析制度

·監(jiān)督檢查制度

·考核結果備案制度信息支持

完善財務信息系統(tǒng)（統(tǒng)計、處理、匯總、計算、分析）規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計形成KPI指標報告（本期實際值、本期目標值、本期差異、本期綜合業(yè)績分值、累計實際值、累計財務值、累計差異、累計業(yè)績分值）業(yè)績分析（基層、總部）業(yè)績檢視流程（自主意識、責任感）

薪酬支持1）薪酬總額隨企業(yè)整體效益的好壞“能升能降”2）管理人員個人收入隨崗位責任的大小和業(yè)績分值的高低“能多能少”3）逐步拉大員工收入差距4）業(yè)績導向的薪酬策略業(yè)績管理體系只有與薪酬體系與晉升機制相結合，才能發(fā)揮對員工的激勵作用。關鍵業(yè)績指標的特點1）基于對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正；

2）是能有效反映關鍵業(yè)績驅動因素的變化的衡量參數(shù)；

3）是對業(yè)績結果中可影響部分的衡量；

4）是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映；

5）是由高層領導決定并被考核者認同的，在組織橫向和縱向保持一致性。關鍵業(yè)績指標的價值1）有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；

2）為業(yè)績管理和上下級的交流渠道奠定客觀基礎；

3）使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況；

4）使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營活動；

5）使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動。關鍵業(yè)績指標的分類效益類營運類組織類效益類：體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接財務指標

如：投資資本匯報率自由現(xiàn)金流利潤營運類：衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運操作控制活動效果，是緊密結合不同崗位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標，也是對公司利用各種營運活動推動整體戰(zhàn)略，目標實現(xiàn)的能力的直接考察。營運類指標

1）成本費用控制指標：油氣單位勘探與開發(fā)成本管理成本占總成本的比例平均籌資成本

2）銷售與客戶管理指標：銷售量市場份額存貨周轉率

3）質量安全環(huán)?？刂浦笜水a(chǎn)品優(yōu)質率重大事故頻率HSE達標率

4）資產(chǎn)與投資管理指標設備利用率實際資本支出與預算的差異

5）反映生產(chǎn)與工程進度管理的指標新增探明可采儲量按時完工率6）反映公司發(fā)展戰(zhàn)略潛力與后勁的指標科技進步貢獻率儲量組合序列7）需要測評確認的內部指標員工滿意度領導層滿意度組織類：圍繞對人的管理所設定的指標人員編制培訓覆蓋率員工滿意度人工成本費率員工年齡結構關鍵業(yè)績指標是衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行政府監(jiān)管市場條件自然資源條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制稅收原油品質天然儲量關鍵業(yè)績指標的衡量領域關鍵業(yè)績指標體系應貫穿公司整體，

并在組織的橫向和縱向保持指標的一致性在每個管理層次，都可以適當程度地定義和分析KPI，但這些KPI的基礎是一致的數(shù)據(jù)庫一致的數(shù)據(jù)庫公司利潤凈現(xiàn)金流量公司的投資資本回報率凈收入，業(yè)務單元的投資回報率按業(yè)務種類計的銷售額和利潤重大設備利用率重大投資項目效益總支出（固定或變動成本）

·設備利用率

·關鍵單元的產(chǎn)出量

·安全事故率

·新客戶業(yè)務量

·原材料損耗率

·第一項工作的完成百分比·計量誤差率公司管理層廠分公司級單位管理層礦、大隊級單位管理層基層管理人員強調財務強調經(jīng)營運作關鍵業(yè)績指標的選擇標準基于公司的整體業(yè)務戰(zhàn)略設定與受約人崗位職責直接相關體現(xiàn)各崗位的工作重點確保衡量與業(yè)務單位的經(jīng)營目標相關一切指標完成的最終結果必須是“增加公司的經(jīng)濟效益”體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點如“部門管理費用：包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序”計算方法、數(shù)據(jù)來源及信息采集計算渠道均需具備工作目標設定的意義彌補完全量化的關鍵業(yè)績指標所不能反映的方面更加全面反映受約人的工作表現(xiàn)使基層人員對本崗位工作重點有明確認識工作目標設定與關鍵業(yè)績指標（舉例）KPI采油廠投資資本回報率（百分比）每桶開發(fā)成本（元/桶）HSE達標率工作目標保證優(yōu)良原料進廠（每X批原料進廠進行X次調查）按時出具準確的資金狀況表（每X天及時出具無統(tǒng)計錯誤的資金報表）計劃監(jiān)督實施情況（每月一次業(yè)績合同的定義及目的業(yè)績合同是目的發(fā)約人與受約人雙方對應實現(xiàn)的工作業(yè)績所訂立的正式書面協(xié)議。定義公司各管理層的主要考核方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定確定各主要考察內容的權重參照歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準參與決定合同受約人薪酬與非物質獎懲保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使管理者把精力集中在對公司價值最關鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性工作目標設計的原則

質量：滿意率、差錯率數(shù)量：完成數(shù)量及時性：在什么時間內完成什么、回應的時間費用：絕對值、降低率工作目標設計的原則（舉例）制定繼任計劃：在2000年底，對50個職位制定繼任計劃。引入各種培訓課程：在年內至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度。及時遞交審計報告：在對部門進行審計后一周內遞交審計報告。明確具體？可衡量？可實現(xiàn)？與中油成功緊密相關？特殊項目目標舉例在7月31日前運用與個人電腦兼容的軟件建立一個全新的人力資源信息系統(tǒng)，為人事決策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的預算內建立新的成本財務系統(tǒng)。在12月31日前，找出一種使XYZ產(chǎn)品成本降低至少5%的方法。在年底前完成A項目的第一階段。工作目標設計（續(xù)）

預算處處長工作目標工作活動內容崗位職責關鍵結果區(qū)域評估標準及時間權重協(xié)調預算談判程序協(xié)調預算談判程序，保證預算計劃的順利下達預算談判順利進行，預算計劃順利落實預算程序依照計劃推進，取得結果與預期目標間的差異小于X%30%跟蹤了解各個區(qū)域預算實施情況匯總、整理實施數(shù)據(jù)，將原始數(shù)據(jù)轉化為有用的信息根據(jù)預算實施的具體情況提出改進的建議以提效益和控制預算實施跟蹤、匯總、分析預算實施數(shù)據(jù)以及時提供信息及參考意見，控制預算的合理使用提供的信息及時、完整、準確、并易于理解及時：每月/季/年進行信息匯總處理，在XX時間內提交信息及建議報告數(shù)據(jù)完整準確：每當有查詢時，均能在X小時內提供詳細資料及解釋報表清晰易讀：聽取報表接受者反饋，滿意率應達X%35%為今后制定預算向領導提供參考意見及時完成領導布置的各項臨時工作分析預算使用及效益等各相關數(shù)據(jù)，及時給上級領導提供提出的建議具有較高的參考價值提交的預算方暗有力促進公司整體效益提高，有可操作性，建議的被采用率應高于X%由建議接納者對建議參考價值提供反饋，滿意度應高于X%35%工作目標設定過程中的職責分配公司決策層決定公司發(fā)展戰(zhàn)略決定年度生產(chǎn)計劃審校批準各職能部門的職責參與審批工作目標設定及衡量標準各部門確定每個崗位的主要職責確定每個崗位的關鍵結果區(qū)域對工作目標設定提出建議

公司人事部負責牽頭組織工作目標設計選擇、收集、匯總工作目標設定，草簽考核方法負責計算工作目標分值關鍵業(yè)績指標值由基本目標與挑戰(zhàn)性目標共同構成130100基本目標挑戰(zhàn)性目標業(yè)績指標完成情況業(yè)績得分基本目標挑戰(zhàn)性目標正好完成對崗位所期望的工作水平對完成業(yè)績的最高期望值100130含義對應業(yè)績分值挑戰(zhàn)性目標的設定反映業(yè)績在基本目標上下變化的彈性以利潤為例130100100150年終利潤（百萬元）業(yè)績得分地區(qū)公司A：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性小年終利潤（百萬元）地區(qū)公司B：業(yè)績圍繞基本目標的變化彈性大130100100150業(yè)績得分800基本目標相同的A、B兩公司，因挑戰(zhàn)性目標設定不同，相同的業(yè)績表現(xiàn)將獲得截然不同的業(yè)績得分。管理人員業(yè)績合同的設計原則設計原則描述以價值為驅動聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績。建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。經(jīng)崗位職責為基礎全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果。充分反映崗位特色公平一致性開放的、充分的上下級溝通并認同銜接性和橫向的可比性。可行性高參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況。通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙。目標通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致。業(yè)績合同中各項權重的確定原則同時包括關鍵業(yè)績指標及工作目標完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過30%。對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權重高。受約人影響直接且顯著和指標及工作目標權重高。權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍。業(yè)績合同中各項權重的確定步驟1、確定三大類關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價之間的權重。2、確定