煤炭企業(yè)組織結構的創(chuàng)新

.專業(yè).專業(yè).專注.wordword可編輯.專業(yè).專業(yè).專注.wordword可編輯中國煤炭學會經濟管理專業(yè)委員會第二次現代煤炭企業(yè)管理前沿問題研討班煤炭企業(yè)組織結構的創(chuàng)新中國煤炭學會經濟管理專業(yè)委員會名譽主任中國礦業(yè)大學管理學

煤炭企業(yè)組織結構的創(chuàng)新組織結構是組織成員在職、責、權方面的組織體系，簡稱為權責結構，其實質是人們在組織中進行勞動分工與協調的方式的總和。主要包括職能結構、層次結構（縱向結構卜部門結構（橫向結構）和職權結構。企業(yè)組織結構的主要特征因素可以概括為管理幅度和管理層次、專業(yè)化程度、集權程度、分工形式、地區(qū)分布、關鍵職能、標準化（規(guī)范化）程度和組織成員結構等八個方面。影響組織結構的主要因素有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模和組織的生命周期等。、目前存在的企業(yè)組織結構類型目前常用的組織結構模式主要有以下幾種（一）直線型組織結構，其特點是：組織中每一個主管人員對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄范圍內，有絕對的職權或完全的職權（二）職能型組織結構這是一種按職能分工實行專業(yè)化部門劃分的組織結構模式。此種模式中，在上層主管下面設立職能機構和人員，把相應的管理職責和權力交給這些機構，各職能機構在自己業(yè)務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。（三）直線——參謀型組織結構這種模式的特點是：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工和統(tǒng)一指揮 ；把管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員 ，一類是參謀部門和人員，前者有一定決策權、指揮權并承擔相應責任，后者只有建議權，沒有決策、指揮權；實行高度集權。這是一種最為簡單的組織結構模式 ，此種模式中職權從組織上層直達組織基層，其特點是：組織中每一個主管人員對其直接下屬有直接職權；組織中每一個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄范圍內，有絕對的職權或完全的職權（二）職能型組織結構這是一種按職能分工實行專業(yè)化部門劃分的組織結構模式。此種模式中，在上層主管下面設立職能機構和人員，把相應的管理職責和權力交給這些機構，各職能機構在自己業(yè)務范圍內可以向下級下達命令和指示，直接指揮下屬。（三）直線——參謀型組織結構這種模式的特點是：按照組織職能來劃分部門和設置機構，實行專業(yè)分工和統(tǒng)一指揮 ；把管理機構和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員 ，一類是參謀部門和人員，前者有一定決策權、指揮權并承擔相應責任，后者只有建議權，沒有決策、指揮權；實行高度集權。（四） 直線一一職能參謀型組織結構這種模式結合了直線一一參謀組織結構和職能組織結構的特點，在某些特殊任務上授予職能參謀人員一定權力，由其指揮下屬人員，并對他們的直線主管負責。參謀部門若與下屬直線部門產生矛盾，則由上層直線主管協調解決。（五） 事業(yè)部制組織結構事業(yè)部制又稱聯邦制，實行集中領導下的分權管理 。此種模式下，企業(yè)按產品、部門或地區(qū)劃分若干個事業(yè)部 （部門或分公司），各事業(yè)部獨立經營、單獨核算，企業(yè)最高管理者則保留人事決策，財務控制、規(guī)定價格以及控制監(jiān)督等大權 ，并利用利潤指標對事業(yè)部進行控制 。（六） 矩陣結構這是由專門從事某項工作的工作組形式發(fā)展而來的一種組織結構 ，工作組是根據任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散的形式。如果一個企業(yè)同時組織幾個工作組 ，而這種工作組形式長期存在，就會出現一種新的組織結構 ，即矩陣結構。矩陣結構有二維矩陣結構和多維矩陣結構。（七） 委員會制組織結構這是由一組人組成的實行集體決策 、集體負責的組織結構模式 ，如董事會、工作委員會、協調委員會等。（八） 自由組織結構這種模式打破了傳統(tǒng)組織結構的剛性 ，注重部門分割與工作描述 ，經理人員就某一特定工作被授予權力，高層管理人員只管利潤和稀缺資源的配置 。它使所有的部門、單元、下屬集中在一起工作，并體現出集中控制與分散合作的和諧統(tǒng)一 。此種模式具有高度應變性 ，在高新技術行業(yè)中采用得越來越普通。以上這些模式各有其優(yōu)缺點 ，有其適用范圍，而且在現實的企業(yè)中，一般都采用比較復雜

的組合形態(tài)而非單一的結構模式。同時，模式也不是一成不變的，隨著內外環(huán)境的變化，模式也應適時加以改變。二、國內外煤炭企業(yè)組織結構的典型模式（一）美國塞浦路斯煤炭公司設備部市場幵發(fā)技術部人事部行政部設備部市場幵發(fā)技術部人事部行政部圖1塞浦路斯煤炭公司機構設置美國大的煤炭公司一般分為總公司與地區(qū)分公司兩級，在總公司層級設有負責計劃、生美國大的煤炭公司一般分為總公司與地區(qū)分公司兩級，在總公司層級設有負責計劃、生產、技術、銷售等職能的管理機構，地區(qū)分公司設在主要產煤區(qū) ，負責管理下屬的煤礦與選煤廠。例如，塞浦路斯煤炭公司的機構設置分為四個層次 ，如上圖1所示。第一層次：公司治理結構。公司的最高權力機關是董事會 ，董事會由董事長主持，定期或不定期召開會議，公司的日常工作由公司總經理負責 。第二層次：管理職能機構。在總經理之下，設置技術開發(fā)、市場開發(fā)、設備、露天生產、井下生產、行政和人事等部門?？偨浝碇苯迂撠熢O備與人事部門 ，其它各部均由副總經理負責。第三層次：地區(qū)分公司。塞浦路斯煤炭公司在露天生產與井下生產兩部門下 ，各設四個地區(qū)分公司。地區(qū)分公司設在產煤區(qū)，直接管理本地區(qū)各煤礦和選煤廠的生產經營活動 。第四層次：煤礦。煤礦是單純的生產單位，不設職能科室，只有少數辦事員，機構簡單，層次減少。2.美國煤炭公司的組織機構特點、公司的地區(qū)跨度大。一個煤炭公司可能在多個地區(qū)設有分公司 ，而我國的煤炭企業(yè)一般是按產煤區(qū)設立的，基本上不存在地區(qū)跨度。主要的職能機構設置在總公司層次 ，地區(qū)分公司與煤礦所設的職能機構很少 ，煤礦是單純的生產單位，而我國煤炭企業(yè)在總公司與煤礦都設置了大量機構 ，而且上下對應。（二）波蘭的硬煤開采公司1.公司基本情況圖2波蘭硬煤開采公司組織結構圖波蘭硬煤開采公司是硬煤總公司下屬的一個具有法人地位的公司 ，是由70多個煤礦、建設公司和設計研究單位等組成的大型聯合企業(yè) 。硬煤開采公司的機構設置分為三個層次 ，如上圖2所示。第一層次：公司的治理結構。公司的最高權力機關是開采公司委員會，由總經理和經理組成。公司還設立了一個技術經濟委員會”，它是一個咨詢機構。領導關系簡單，實行經理負責制，一級只對一個直接領導者負責。第二層次：管理職能機構。在總經理之下，設置副經理3名，總工程師若干名，總會計師一名。下設四個部：技術部、經濟部、職工事務部和財務部。機關定員200人，行政后勤人員只占職工總數的10%。辦公室較為精干，通常只有1—2人，而且都是婦女擔任秘書、打字和服務。第三層次：煤礦。煤礦是內部核算單位，全礦設礦長一名，第一副礦長兼總工程師一名 ，經濟副礦長一名，行政副礦長一名，總會計師一名，其所屬科室與開采公司的處室相對應 。2.波蘭煤炭公司的組織機構特點

機關處室比較齊全，與我國煤炭企業(yè)有許多相似之處，但在人員配備方面較為精干 。煤礦層次的機構也是與公司層次的機構對應設置的 ，這與我國的情況相類似。職工事務部中，也有一些在我們看來是 企業(yè)辦社會”的機構。英國的地區(qū)性煤炭公司在英國的能源部下，設置統(tǒng)管全國煤炭工業(yè)的 英國煤炭總公司(Britishcoal)”，總公司下面設置5個地區(qū)性煤炭公司，地區(qū)性煤炭公司下面共有65個礦井。地區(qū)性煤炭公司的機構設置如圖 3所示：總經理醫(yī)療室煤礦煤虻圖3醫(yī)療室煤礦煤虻圖3英國地區(qū)性煤炭公司機構設置圖（四）德國魯爾煤炭公司德國魯爾煤炭公司的機構設置分為四個層次 ，如圖4所示：煤礦圖4德國魯爾煤炭公司機構設置圖第一層次：公司的治理結構。公司的最高權力機關是董事會，董事會由董事長主持，下設五名副董事長，董事共14人。董事長負責全面工作，其它副董事長分管生產、財務、貿易及人事與福利。第二層次：管理職能機構。在董事長之下，設置地面生產、井下生產、礦山測量、礦山災害以及銷售、社會福利、技術服務部門等第二層次：地區(qū)分公司。共有兩個地區(qū)分公司。第四層次：煤礦。（五）我國XX公司XX公司的管理模式為三條線管理：一是煤炭生產線，這條線的特點是精干高效；二是生產服務線,這條線的特點是集約經營;三是生活服務線,這條線的特點是推向市場。公司的組織機構有以下特點 ：公司內部分為兩個基本層次 。第一層次是由五個部構成的公司管理層，它們承擔全公司的原材料采購 、產品銷售、技術進步和投資決策四大職能 ，發(fā)揮規(guī)劃協調、參謀咨詢、服務指導與監(jiān)督控制作用 。第二層是由多個法人和分支機構構成的公司運作層，它們由原來的事業(yè)中心轉為成本中心 ，由成本中心轉為利潤中心 ，法人代表擁有比過去更大的人財物自主權，同時對公司的發(fā)展、資產增值及職工提高收負責。在公司管理層按照 重心下移，精簡高效”的原則設計，職能范圍界定在要素管理和價值形態(tài)管理上，把處室改成綜合職能事業(yè)部，這非常值得借鑒和學習?？偨浝砜偨浝磙k公室 信息調度中心財籌部人力資源部規(guī)劃發(fā)展部妥全監(jiān)察部產業(yè)一部產業(yè)二部產業(yè)三部環(huán)境保護部（副總）個總）（劃總）[利潤中心

公司本部礦井生產部通鳳安全那核心層選煤生產部電力生產部律筑安裝部建材生產部工貿服裝部服務外延層機電維修部產品運銷部物資供應部基本建設部緊密層圖5XX公司的組織機構圖（六）我國XX煤業(yè)集團公司我國XX煤業(yè)集團公司的組織機構基本如下圖非煤產業(yè)開發(fā)部成本中心公司治理機構（三會一制）.專業(yè).專業(yè).專注..專業(yè).專業(yè).專注.圖6煤礦集團組織機構圖XX煤礦集團組織機構整體分為_三個層次，即公司治理結構、公司管理機構以及成本中心

或利潤中心，從橫向把公司組織機構分為五條線 ，即中央業(yè)務部門、煤炭生產部門、基本建設部門、非煤產業(yè)部門。對于這五種業(yè)務部門，按兩種模式，即成本中心或利潤中心組建 ，并以利潤中心為主。（七）開灤某煤礦內部市場管理模式.專業(yè).專業(yè).專注.wordword可編輯.專業(yè).專業(yè).專注.wordword可編輯圖圖7開灤某煤礦內部市場管理模式（八）平朔XXX煤礦

聯合管理委員會聯合管理委員會圖8平朔XX煤礦組織機構圖（九）永煤集團某煤礦機構設置圖礦長黨癡書記礦長副礦長5人工會主席安監(jiān)處長紀裘書記生產科安檢科機電科調度臺勞資科企管科煤質科監(jiān)賽科行政辦黨辦政工科工會團乗宀宀宀rJ-i—] ] ] ] ] [ j圖9永煤集團某煤礦組織機構圖三、傳統(tǒng)企業(yè)組織結構存在的弊端傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構的形成與亞當 .斯密的分工理論密切相關。20世紀20年代初期，福特汽車公司的創(chuàng)始人亨利?福特首先將分工理論應用在生產現場 ，創(chuàng)立了著名的福特制”，以”福特制”為開端，幾乎所有的企業(yè)或行業(yè)都在機械化、自動化的基礎上采取了勞動分工的做法 ,隨后，不僅在生產現場，企業(yè)內部的其他管理部門也紛紛按照專業(yè)分工的原則設置機構和安排職務，產生了諸如計劃、財務等專業(yè)管理部門及相應的專業(yè)管理人員 。正如福特把斯密的分工原理應用于生產一樣，通用汽車公司的總裁斯隆將其應用于管理 ，創(chuàng)造出層層上報的金字塔組織。在該組織中，縱向的管理層級之間等級明確 ，橫向的職能部門之間界限清晰 ，斯隆的這套分工方法逐漸形成了分工精細的職能層級式組織結構 ，也就成為目前許多企業(yè)通行的組織結構模式。在企業(yè)內部精密的分工下，不同管理層次權責明確，員工工作內容單一，企業(yè)內部管理和規(guī)劃都比較容易。這種組織模式曾經很好地服務于企業(yè) ，為提高勞動生產率和企業(yè)競爭能力發(fā)揮了巨大的作用，但是，在知識經濟時代，企業(yè)所處的環(huán)境條件發(fā)生了重大的變化 ,企業(yè)接觸的信息量激增，市場變化莫測，機遇轉瞬即逝，企業(yè)的活動量顯著增加 ，活動范圍明顯擴大，這些變化使得傳統(tǒng)企業(yè)組織結構的弊端凸顯 ，難以適應新形勢下企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要 。.復雜的中間管理層阻礙了信息的有效傳遞 ，降低了企業(yè)決策的質量。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，上下級之間形成了一條一絲不茍的信息傳遞鏈 ，高層的信息要經過中間管理層層層傳遞到達基層 ，基層的信息也要經過中間管理層層層上傳到達高層 。即：上情下達”與下情上報”。從企業(yè)運行的實際情況分析 ，有關生產、銷售、競爭、需求等事關企業(yè)生產運營的重要信息，大多發(fā)生在企業(yè)的最基層 ，而事關企業(yè)發(fā)展全局的戰(zhàn)略規(guī)劃卻是由企業(yè)的最高層做出的，從理論上講，由基層上傳給高層最真實 、最確切的信息，才能保證戰(zhàn)略規(guī)劃真正符合企業(yè)發(fā)展的需要；而高層的戰(zhàn)略意圖只有被基層準確理解 ，才能確保其正確貫徹施行 。但是，在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中往往存在著若干復雜的中間管理層 ，正如米爾斯(D.Q.MIIIs)所說，這個中間管理層，就像一個百慕大三角，信息從兩端流入，只是一去不返。從高層向下流入”三角區(qū)”的信息到達基層時，變成了一連串互不相關的、似乎是任意做出的指示，精髓喪失了，剩下的只有字母”，從基層向上傳遞的信息經過 三角區(qū)”的過濾，也變成了一系列毫不相干事情結果的匯報”。日趨復雜龐大的中間管理層阻礙了信息的有效傳遞 ，一方面使高層決策者難以獲得最確切的信息而直接影響企業(yè)決策的質量 ，另一方面也使基層員工難以正確理解高層的意圖從而影響企業(yè)決策的正確執(zhí)行 。.部門本位主義導致忽視全局利益的現象不斷發(fā)生 ，無法實現企業(yè)整體效率的最大化 。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構中 ，橫向的職能部門的設計是基于提高專業(yè)化效率的考慮 ，即：每個職能專業(yè)部門都只在自己的專業(yè)領域內發(fā)展 ，各部門的專業(yè)化程度非常高 ，企業(yè)只需要依靠少量的各部門的專家就能有效地控制整個企業(yè)的運行 。但在實際運作中，由于各個職能部門分工明確，每個職能部門可能更多地考慮自己部門的利益而忽視企業(yè)的整體目標 ，各個部門之間常常由于本位主義而引發(fā)沖突，比如設計部門設計產品時強調最高技術標準 ，卻不考慮顧客購買能力和企業(yè)生產條件的限制 ，營銷部門希望產品多樣化以更多更好地滿足消費需求 ，而生產部門為了提高生產效率卻不愿意有任何創(chuàng)新 ，等等。管理人員為加強部門之間的橫向溝通 、協調沖突不得已必須花費大量的時間和精力 ，這無疑增加了企業(yè)的成本支出 ，降低了企業(yè)運行的效率。其次，由于職能部門各自分管一塊，當顧客與企業(yè)接觸時，他必須在不同職能部門之間來回奔波，直到問題最終解決。比如企業(yè)的某件產品因出現質量問題導致退貨時 ，顧客必須往返于生產、財務、營銷等部門，這中間還難免出現部門之間推諉扯皮的現象 ，直接影響企業(yè)服務的質量，不利于企業(yè)競爭力的提升。再次，由于各個職能部門自成體系，出于各自目標、利益的最大化的考慮，他們之間可能因為爭奪資源而內耗叢生，可能無法學習、分享彼此的經驗、技能和訣竅，無法實現企業(yè)整體資源配置的最優(yōu)化，最終非但不能達到1+1=2的理想目標，反而可能出現1+1V2的最差結果，使企業(yè)整體的浪費加大，效率降低。.精細的分工和森嚴的等級制度壓抑了員工的創(chuàng)造能力 ，不利于充分調動員工的工作積極性能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造能力 ，是決定企業(yè)組織結構設計的關鍵因素 。在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，精細的分工使得員工工作性質單一 ，工作內容重復，沒有發(fā)揮創(chuàng)造力和想象力的空間，久而久之使工作變得單調而又枯燥 ，束縛了員工人性的正常發(fā)展 。企業(yè)中森嚴的等級制度使得決策層與執(zhí)行層之間有著相當的距離限制 ，在集中領導、命令統(tǒng)一原則的限制下，只有最高管理層才有決策的權力，基層員工既沒有責任也沒有權力作決定 ,即使他們當中有人愿意為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，但常常會因為職權范圍的限制不得不放棄 。員工自主管理和參與決策的積極性受到壓抑，其思考能力和創(chuàng)造能力未被充分挖掘利用 ，極大地阻礙了員工積極性的充分發(fā)揮。四、現代企業(yè)組織機構創(chuàng)新的原則我國煤炭企業(yè)在長期的經營管理實踐和近幾年的改革中 ，己經建立了以工作為中心、以績效為中心和以關系為中心的三種基本的企業(yè)組織結構模式 。當前，迫切需要發(fā)展以決策為中心的新型的企業(yè)組織結構模式，積極推進煤炭企業(yè)組織結構的進一步變革 ，以適應新的形勢。煤炭企業(yè)組織結構創(chuàng)新的指導思想以系統(tǒng)理論為指導，注重組織各系統(tǒng)之間的關聯性及相互間的作用 。組織體系的變革應TOC\o"1-5"\h\z能適應外部環(huán)境及其變化，使組織機構具有彈性和可塑性 。以權力理論為指導，組織結構的變革應集權與分權相結合 ，使企業(yè)各部分處于可控的范圍，同時應權力下放到執(zhí)行層，充分調動最基層的積極性 。根據市場交易理論和企業(yè)理論，組織體系上下流程之間實行市場化運作 。根據企業(yè)再造理論，組織體系的變革要避免分工過細和部門過多 。應按企業(yè)的業(yè)務流程設置機構，以有利于增加企業(yè)的最終產出為目標 。根據管理職能理論，組織結構體系應能完成企業(yè)的使命和管理的職能 ，應依據企業(yè)的任務、目標和管理的職能設置機構 。根據公司治理理論，企業(yè)應采用三會四權”、四權分立”、縱向授權、橫向分權、相互制衡”的治理結構體系。煤炭企業(yè)組織結構創(chuàng)新的原則1.以公司最終產品和用戶為中心的目標原則強調用戶滿意，而不是上級滿意的原則設立能以最快速度響應和滿足用戶不斷變化的需求的公司組織體系 ，并將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，以最大化消除各單位系統(tǒng)、各部門之間的摩擦，降低管理成本，減少無效勞動。強調內外部顧客”滿意和統(tǒng)一的原則公司內部各上下流程、上下環(huán)節(jié)、各部門之間是服務與被服務的關系 ，下流程、環(huán)節(jié)或部門就是上流程、環(huán)節(jié)或部門的 顧客”、用戶”，對每項的工作質量要由他的 顧客”做出評價，而不是領導者”。強調把供應商納入企業(yè)整個業(yè)務流程的原則供應商也應成為企業(yè)整個業(yè)務流程的有機組成部分 ，與供應商建立穩(wěn)定的、緊密的、互惠互利的關系。2?公司業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化原則重流程而不重組織部門職能的原則公司組織體系設計以流程控制為中心 ，而不是以專業(yè)職能部門為中心 。一個流程是一系列相關職能部門配合完成的，職能部門是為流程服務的。組織系統(tǒng)整體優(yōu)化的原則注重整體流程的系統(tǒng)優(yōu)化，強調整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務的最優(yōu) ，應理順業(yè)務流程，強調流程中每一環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現最大化增值 ，并使流程全局最優(yōu)。.采用最新信息技術，實現集成管理的原則建立實時、集約化管理且可共享信息系統(tǒng)，使作業(yè)流程所需信息和所產生的信息能完整地

一次性獲取、存儲、處理、傳遞、共享。企業(yè)組織將以作業(yè)過程而非職能部門為中心 ，將控制機制下放在作業(yè)過程中，而非完全依靠控制最終產品的質量來實現控制。.降低決策層級，縱向壓縮組織，實現組織扁平化原則強調在組織中充分下放權力 ，降低決策層級，將決策點置于流程內部，從而造成縱向壓縮組織，使組織扁平化。本著業(yè)務流程由使用者主導”、產生信息的工作與處理信息的工作應該盡可能地合理結合，而非一分為二”、“執(zhí)行者擁有決策的權力”等思想，打破科層制”，壓縮減少中間層次，下放權力，充分發(fā)揮業(yè)務流程崗位的職工積極性和創(chuàng)造性。在組織體系中，應減少管理層次，擴大管理幅度。扁平化組織結構要求采用現代化信息技術 ，建立管理信息系統(tǒng)。同時要求組織的員工具有較高的素質和獨立工作的能力。.組織結構的柔性化原則在企業(yè)組織結構的設計中，應減少固定的或機械式的正式組織機構 ，而代之以臨時的，以任務為導向的團隊式組織，以增強組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應能力 ，把組織結構的不斷自我調整看成是組織結構存在的常態(tài)。企業(yè)不再按職能設置科室或盡可能不設職能科室 ，而按任務設置部室，這些非常設機構一律隨著任務的變化而變化 。?精干、高效原則組織設計要以組織目標和任務為主要依據 。任何一個組織，不是為設計而設計，而是為實現組織目標、完成組織任務而設計的，是為組織目標和任務的實現服務的。為此組織內各機構要精干、并有明確的職責范圍；具有良好的信息溝通渠道；要有利于員工積極性與主動性的發(fā)揮等。精干、高效性原則還要求，組織是講效率的。無論是組織結構的形式、機構的設置和改善，還是組織管理方法的運用、組織活動的開展，都要力求節(jié)約人財物力，節(jié)約時間，使組織能夠以最小的費用支出，實現組織目標和任務。7.網絡化原則企業(yè)內部組織要實現網絡化、信息傳遞要實現網絡化。總之，組織結構是否科學合理，主要有三個標志：一是看組織內的人力資源、財力資源、

物力資源等諸多資源是否得到有效利用 ；二是看組織管理過程中人才流、資金流、物資流、信息流等是否暢通；三是組織最終所產生的工作績效是否提高。五、現代企業(yè)組織結構的發(fā)展趨勢?扁平化傳統(tǒng)企業(yè)中的組織結構大多是金字塔式的層級管理結構 ，其層次越多，信息傳遞鏈就越長，面對激烈市場競爭的應變能力就越弱。因此。減少管理層次、擴大管理幅度、使組織結構扁平化是當今企業(yè)組織結構的一大發(fā)展趨勢 。因為，現代信息技術的發(fā)展為組織結構扁平化提供了物質技術基礎和手段，能夠在極短時間內以最低廉的費用和最準確的結果去處理和傳遞各種各樣的信息，使得原有在組織結構中從事信息處理和傳遞的中間層控制部門和人員無事可干。成為被裁減的首要對象 。企業(yè)內部各個部門、各個崗位的工作信息可以通過網絡聯接起來。同時，對人性”的重新重視也促使組織結構扁平化 。在傳統(tǒng)層級制組織模式中管理者與基層員工之問的關系是 命令一一支配型”，基層員工被假定為缺乏自主的 、沒有責任心和不具任何管理能力的勞動者 。在企業(yè)中的地位和作用就同機器一樣 ，每天重復基本上固定不變的日常工作；而充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性是現代企業(yè)管理的永恒主題 ，只有給基層員工充分授權，激發(fā)員工工作熱情，培養(yǎng)員工自主工作與協調能力 ，才能提高企業(yè)的市場應變能力。所以，面向基層決策權的下放，削弱中層管理者的權力，使組織結構外型上更加扁平化成為必然趨勢。.網絡化層級制組織模式的命令控制系統(tǒng)具有明顯的縱向一體化特征 ,極不利于橫向機構之問的協凋與溝通。隨著經濟全球化進程的加快 ，許多企業(yè)紛紛尋找跨企業(yè)、跨行業(yè)、跨國界的組織之間的兼并與聯合?？v觀兼并歷程。20世紀90年代之前的企業(yè)購并多為強企業(yè)兼并或收購弱企業(yè)。20世紀90年代之后，企業(yè)之問的兼并呈現出 強強聯合”態(tài)勢，即集中雙方的資源優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和市場優(yōu)勢，達到信息、技術、市場、管理、人才的優(yōu)化配置.取長補短，以此來降低生產經營成本 ，擴大銷售網絡和市場份額 、使兼并或聯合后的企業(yè)更具國際競爭力。這種通過聯合和兼并等途徑所形成的企業(yè)組織結構變革模式的大量出現 ，使組織結構呈現出明顯的以橫向一體化為特征的網絡化趨勢 。組織結構的網絡化,使企業(yè)與企業(yè)之間打破了地區(qū)之間 、國家之間的邊界限制，將觸角伸向世界的各個角落，在自發(fā)的市場機制的作用下 ，在全球范圍內尋找合作伙伴 ，共同開發(fā)新的市場、新的產品、新的業(yè)務項目?其目的不僅僅是為了擴大企業(yè)規(guī)模或尋找較為低廉的生產用地，而主要是為了利用共享的生產要素 ，在聯合企業(yè)內實現資源的優(yōu)化配置 ，以取得所有單個企業(yè)所不能取得的聯合經濟效益 。企業(yè)之間的關系也并非一般的市場關系 ，而是一種全方位的市場、技術、人才、研發(fā)、生產等合作關系。?虛擬化組織結構的虛擬化同網絡化相比 ，其突出特點在于虛擬化是針對企業(yè)的某項虛擬功能而言的，是功能的虛擬化。虛擬化組織結構實質上指企業(yè)在組織上突破了有形的界限 ，具有研發(fā)、設計、制造、銷售、財務等功能，但企業(yè)內部卻沒有執(zhí)行這些功能的實體性功能組織 。企業(yè)可以以各種方式借用外力，去實現上述虛擬功能，實現內部資源優(yōu)勢與外部資源優(yōu)勢的整合，以避免由于某一功能弱化或缺失而影響企業(yè)的發(fā)展 。虛擬化組織結構靠某項產品或項目為紐帶 、以合同形式聯結而成，可以是長期的?也可以是短期的，一旦項目完成或利益不再，虛擬化組織即告解體。隨著市場的變化,又可組織新的虛擬組織 ?以求對市場變化以最低的成本做出最靈敏的反應。?柔性化傳統(tǒng)層級制組織模式中權力過度集中于中高層管理者手中 ，基層管理者及員工幾乎沒有任何自主決策權，這種剛性化的權力關系越來越不能適應外部環(huán)境的變化 ，因此，建立能適應內外部環(huán)境變化的柔性化組織結構是現代企業(yè)組織結構調整的又一基本方向 。在柔性組織中，其管理有以下特點：（1）集權與分權的有機結合 。即在進行分權化的同時 ，要實行必要的權力集中；在實行集權化的同時，要給予最靈活的和最大限度的分權 。通過權限結構的調整，適當下放中高層管理人員的權力，充分授予基層員工應付突發(fā)性事件的自主權力 ，以提高決策的實效性。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性的有機結合。許多知識型企業(yè)所面臨的環(huán)境處于劇烈的變化之中 ，從而導致了連續(xù)的革新和經常的再凋整。高科技公司通過雇用顧問、專家、臨時工以增強柔性。經常的變化對個人而言也是危險的 、缺少激勵的；對組織而言，是破壞性的、沒有益處的。因此，保持組織變動性的同時 。應保持組織相對的穩(wěn)定性 ，使工作人員有歸屬感和安全感 ?以保證工作人員和組織目標的有效配合 。(3)單一性與多樣性的有機結合。這一點是從企業(yè)目標價值觀和企業(yè)文化等角度出發(fā)的 。共同的價值觀、文化觀有助于塑造企業(yè)形象 ，區(qū)別于其他企業(yè)，增強企業(yè)的向心力、凝聚力。而不同的管理風格、文化觀念?會使公司變得多樣化?能夠取長補短，共同分享不同的能力。提高企業(yè)對不同—環(huán)境的適應性和競爭能力。?工作團隊注重團隊建設(TeanBuilding)是近年來西方企業(yè)進行組織變革的一項重要措施 。團隊是由小群技能互補的成員組成的人群結構 。團隊的成員致力于共同的宗旨 、績效目標和通用方法。并且共同承擔責任。團隊有正式團隊和非正式團隊之分 ，正式團隊是組織的上層管理部門為了達到特定的目標而遵循有關的制度 、章程而正式建立的團隊 。正式團隊中存在著有序的組織結構、正式的組織成員和明確的規(guī)章制度 。它們的活動往往直接與組織的目標相關 。正式團隊往往受等級結構的影響較大。有些正式團隊是較長時間存在的 。委員會、質量小組等屬這一類。TOC\o"1-5"\h\z有些則是臨時性的?例如項目團隊和任務突擊隊 。非正式團隊往往是在正式組織中產生的 ，沒有定員的編制，沒有明確的權責關系，而是在共同的愛好、興趣與友誼的基礎上自發(fā)形成的 。并且對成員間的共同利益進行保護，支持成員的工作。有效運作的團隊有以下特點 ：一是目標明確，有團結合作的文化氣氛;二是跨職能性。人員組成及其擔負的職責跨越單個職能部門 ，組織界限模糊；三是具有學習功能。另外，團隊的組織結構和工作方式也不同于傳統(tǒng)組織 。在傳統(tǒng)組織結構中，組織成員不可能隨時橫向交流 。而只能以有限的形式如書面報告 、會議等進行溝通，往往領導人獨立思考、單獨決策。團隊領導人的主要工作是溝通 、創(chuàng)新和協凋，團隊一般成員的主要工作是溝通、創(chuàng)新。六、現代煤炭企業(yè)組織結構的創(chuàng)新（一）現代煤炭企業(yè)縱向組織體系1.縱向管理層次管理層次亦稱組織層次，它是描述企業(yè)縱向結構特征的一個概念 。管理層次是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級 。每個組織等級即為一個管理層次 。管理層次設計一般都要受到以下因素的制約企業(yè)規(guī)模。企業(yè)的規(guī)模越大，一般而言，其管理的層次就多，反之，其管理層次就少。管理幅度決定管理層次。管理幅度亦稱管理跨度，是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理幅度與管理層次之間的關系十分密切 。同樣規(guī)模的企業(yè)，加大管理幅度，管理層次就減少；反之，管理層次就增多。企業(yè)管理信息化的程度。若企業(yè)的管理信息化程度越高 ，則信息流就越通暢，管理層次就越少。領導者的素質和能力。領導者的素質越高，其管理幅度就可以越大，相應的管理層次也就可以減少。但我們也要看到，任何企業(yè)領導的知識、經驗和精力都是有限的，因而能夠有效領導的下級人數必然也是有限度的。超過一定限度后，就不能實現有效領導了。職工的素質和水平。若員工的知識、專業(yè)水平和能力越高，他就越能發(fā)揮主觀能動性把工作做好，其所需要的領導指示和督促也就越少 。簡言之，就是職工素質越高，領導的管理幅度也就可以越大，那么要求的管理層次也就越少 。一般來說，在進行層次設計時，首先要根據企業(yè)縱向職能分工 ，確定基本的管理層次。管理層次一般可分為公司一煤礦一區(qū)隊一班組等四個層次 。2?高層組織設計（1）公司治理結構公司高層建立由 三會四權”分權制衡的組織制度和運行機制組成的法人治理結構 。所有者、經營決策者、管理者之間，通過公司的股東會、決策機構（董事會卜執(zhí)行機構（高層經理人員）、監(jiān)督機構（監(jiān)事會），形成各自獨立、責權分明、相互制約的關系，并以法律和公司章程加以確立和實現。股東會。是企業(yè)全體股東組成的公司最高權力機構 ，位于企業(yè)權力頂點，掌握著公司的最終控制權，決定董事會和監(jiān)事會人選，通過人事和授權制約著董事會和監(jiān)事會 。但超脫于經營管理權和監(jiān)督權之外。董事會。是由股東會推選的董事組成的，并設有獨立董事和外部董事。董事會是法人財產權的主體，是對外代表公司法人的機構，董事長是公司法定代表人。董事會是公司常設權力機構，擁有經營決策權，決定經理人選并監(jiān)督其工作，制約經理人?？偨浝怼Ｊ菍救粘Ｉa經營活動和行政進行管理的總負責人 ，是法人代理權的行為主體，受聘于董事會，管理企業(yè)日常經營業(yè)務，受董事會的人事和授權制約、監(jiān)事會的監(jiān)督制約。監(jiān)事會。是行使出資者監(jiān)督權的主體 ，代表出資者對董事會的經營決策和經理人的經營管理進行監(jiān)督，以維護出資者的利益，保證企業(yè)合法經營。監(jiān)事會是股東會的代表，對股東會負責。監(jiān)事會制約著董事會和經理人 ，卻要受到股東會的制約。（2）老三會”依法進入新三會”在中國大多數企業(yè)中，尤其是國有企業(yè)中，老三會”與新三會”并存，這是中國國情和企業(yè)組織體制的特色。在機構建設中老三會”要依法進入新三會”。公司的黨委會、工會、職代會在公司組織結構中發(fā)揮各自的作用 ，黨委書記、工會主席可以依法定程序進入公司的 新三會”。黨委會。在企業(yè)中發(fā)揮政治核心作用 ，企業(yè)各級黨組織在完成各項任務的團隊中發(fā)揮 戰(zhàn)斗堡壘”作用，黨員發(fā)揮模范帶頭作用。黨委書記可以依法進入股東會、董事會或監(jiān)事會。工會。是企業(yè)職工利益的代表者和維護者 。工會主席可依法進入股東會和監(jiān)事會職代會。發(fā)揮職工參與企業(yè)民主管理的作用規(guī)范的公司治理結構公司的三會四權”和老三會”組成的公司治理結構如圖 10所示：公司的三會四權”和老三會”組成的公司治理結構如圖 10所示：黨委會職代會圖10公司治理結構董事長和總經理的分設與兼職在公司的高層集權與分權的設計中 ，首先要解決的問題是：董事長和總經理是分設還是兼職。一般情況而言，董事長和總經理是分設還是兼職要視公司的具體情況而定 ，分設的大都是一些規(guī)模較大的企業(yè)。是分離還是兼職，其決定于以下因素：委托代理的成本。若代理成本高就采用董事長與總經理的兼職 。董事長的素質和能力。若董事長具有很高的管理素質以及經營能力 ，就可用董事長兼任總經理。經理市場的完善情況。總體而言，我國的職業(yè)經理人市場很不完善 ，并且職業(yè)經理人的素質還沒有達到應有的水平，這制約著董事長和總經理的分離 。企業(yè)的規(guī)模和生產工藝的復雜程度 。一般而言，企業(yè)的規(guī)模越大，越要求分權的擴人，生產工藝越