會計1班小組關(guān)于華為公司戰(zhàn)略的分析(同名326)

⑤低成本研發(fā)2、華為公司的內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢Strength華為有著通信設備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務，消除了不同設備間的兼容性問題，不但提高了設備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為客戶創(chuàng)造了價值。產(chǎn)品性價比高、交付快。華為全球中48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。此外，華為管理靈活，員工高度敬業(yè)，能按時甚至超前完成工作任務。華為在國際通信運營商中已樹立一個性價比高、快速響應的形象。3、先進的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。完整的供應商認證流程保證了產(chǎn)品和工程實施的質(zhì)量，贏得快速、高質(zhì)量、低成本的比較競爭優(yōu)勢。企業(yè)文化和執(zhí)行力。華為的“土狼”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學習、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導向。華為有著一套獨特的人力資源管理方法，包括新員工培訓、員工考核方法、批評與自我批評，大字報口號等等，為華為保持其“狼性文化”、“奉獻精神”提供了保證。華為有一套完善的客戶參觀流程，把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性地聚焦客戶，提升華為形象，增強客戶選擇華為的信心。劣勢Weakness品牌問題。很多發(fā)達國家的人不信任“中國制造”的產(chǎn)品，在他們看來，中國貨是價廉質(zhì)差的代名詞，這個大環(huán)境對于華為電信設備的銷售很不利。此外，“農(nóng)村包圍城市”的國際化戰(zhàn)略某種程度上犧牲了華為的品牌形象，不利于其品牌價值提升。2、研發(fā)基礎環(huán)節(jié)薄弱，改進型創(chuàng)新多，原創(chuàng)型創(chuàng)新少。華為雖連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位，但這眾多的專利中基本上沒有原創(chuàng)產(chǎn)品。通信設備制造行業(yè)中，“三流企業(yè)賣產(chǎn)品、二流企業(yè)賣服務、一流企業(yè)賣標準”，誰占領了研發(fā)制高點，誰就擁有更多的市場發(fā)言權(quán)。技術(shù)上的跟隨戰(zhàn)略，雖然減少了巨額投入基礎研究會帶來的風險，但很難讓華為超越國際巨頭而成為真正的行業(yè)領袖。營銷模式。國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的銷售隊伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運營商洽談的直銷模式。但實踐證明，這只在南美之外的發(fā)展中國家比較有效，在發(fā)達國家更是行不通。有兩種方法可以解決發(fā)達地區(qū)市場拓展問題：一是加大投入，采取類似海爾開拓北美市場的方式，實現(xiàn)制造與研發(fā)的本地化；二是與國際著名企業(yè)達成深度合作。這些都需要強大的實力，華為還需要更長的時間才能做到。4、接班人問題?！昂笕握菚r代，華為的紅旗能扛多久（五）外部環(huán)境分析1.通信行業(yè)環(huán)境分析世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展,為通信設備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的機會。2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡建設和投資就超過1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的契機。而在國外市場，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，這就卻給低產(chǎn)品價格的華為公司設備帶來了機遇。拿以前頻頻碰壁的北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務始于2001年，到目前為止，華為在北美市場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美業(yè)務的突破卻遲在了2008年。當時華為北美區(qū)CTO查理·馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經(jīng)大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰?！彼跃驼w而言，整個通信設備制造行業(yè)處于一個產(chǎn)業(yè)比較成熟的階段，有些產(chǎn)品已經(jīng)進入衰退期，例如固話網(wǎng)絡，而有些產(chǎn)品正處在成熟期，比如說GSM/CDMA產(chǎn)品、軟交換產(chǎn)品、寬帶網(wǎng)絡等等，而也有些產(chǎn)品正處在成長期，比如說UMTS、光網(wǎng)絡、移動數(shù)據(jù)業(yè)務，還有一些處在初創(chuàng)階段，比如說LTE、100G傳輸網(wǎng)絡等等。2.競爭對手分析。阿朗是阿爾卡特和朗訊合并成為的公司，合并之后即進入痛苦的磨合期，雖然規(guī)模變大了，但是所帶來的裁員、資源整合等等帶來了大幅度的虧損，合并3年后，才首次實現(xiàn)季度盈利。諾基亞西門子網(wǎng)絡公司是2006年諾基亞網(wǎng)絡事業(yè)部和西門子運營商相關(guān)業(yè)務部門合并而成的，當年合并以后，在GSM/CDMA領域，市場份額達到了32%，僅次于愛立信的38%。合并后的業(yè)績情況也不盡如人意，直到三個季度以后才實現(xiàn)扭虧為盈，但后來又陷入虧損的境地。對于摩托羅拉，可能只能說是“廉頗老矣”，業(yè)績的連年下滑，使其出售了無線網(wǎng)絡部門，以獲得一筆不少的現(xiàn)金流。而這塊資產(chǎn)本身是盈利的，所以對于收購者—諾西網(wǎng)絡來說，是非常有吸引力的，并且諾西可以通過Moto在北美和日本市場的現(xiàn)有市場份額和影響力擴大自己的市場規(guī)模，所以這次的交易對諾西來說，應該是個不錯的買賣。競爭對手或通過合并或通過收購來阻擊華為，上游的愛立信老大地位牢不可破，華為在夾縫中是否能突破重圍，值得期待。3.華為公司的外部機遇與威脅機遇Opportunity1、華為公司處在一個快速增長、有著巨大市場的通信產(chǎn)業(yè)，人們交流的需求與日俱增，電信設備制造行業(yè)有著豐厚的超額利潤。再加上中國電信業(yè)的落后，設備提供能力的空白，使得國家把提升電信業(yè)的技術(shù)水平作為了發(fā)展重點。華為公司最初只是銷售程控交換機、賺取價差，但任正非在掘到第一桶金以后，敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一行業(yè)的巨大潛力，投身通信設備的研發(fā)中去。憑著軍人背景的堅忍不拔，和國家的扶持政策，再加上改革開放以來積累的財力物力和整個中國經(jīng)濟大幅度的增長，華為在20年以后，終于發(fā)展成為在國際上舉足輕重的電信設備制造商?？梢哉f華為的機遇是市場給的，但市場是要靠競爭、靠實力去拼來的，所以說機遇是留給有準備的人的。2、中國研發(fā)成本的低廉給華為帶來了巨大的成本優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計，華為研發(fā)部門的人均費用為2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)部門的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)人員年均工作時間大約為2750小時，而歐洲研發(fā)人員年均工作時間大約1300～1400小時，人均投入時間之比為2∶1。因此，華為在產(chǎn)品響應速度和客戶服務方面反應較快，這是其能以弱勝強的核心優(yōu)勢。也成就了華為交付成本和交付效率在業(yè)界形成良好口碑。3、近十年來，發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展大不如前，物美價廉的“中國制造”產(chǎn)品大大走俏。而2008年由美國引發(fā)的金融海嘯更是導致歐美運營商節(jié)省開支，使依賴于歐美市場的海外第一陣營設備商業(yè)績大幅降低：2008年第三季度愛立信收入增長13%、凈利潤下滑28%；阿郎收入減少6.6%，虧損4000萬歐元；諾西收入減少14%；摩托羅拉收入減少15%，虧損3.97億美元；而北電則虧損34億美元、面臨破產(chǎn)。在這個機遇下，華為、中興脫穎而出，不但分享了亞太市場，更是利用其“性價比”，使得歐美市場份額進一步提高。威脅Threats正如大家所知道的，電信業(yè)是高投入、高風險的行業(yè)，如UTStarcom這樣大起大落的通信公司也不在少數(shù)。再加上競爭對手的聯(lián)合打壓，華為公司一步行錯就有可能血本無歸。4、來自中興的威脅。就其規(guī)模而言，中興通訊可看作五年前的華為，其國有背景使得中興在中國市場始終占據(jù)一席之地，再加上中興通訊是上市公司，有著華為難以模仿的融資能力，所以來自中興通訊的威脅絕對不容忽視。5、來自某些國家的政治壁壘。據(jù)傳，在Moto無線設備部門收購中，華為比諾西的報價高出10%，但卻被諾西拔得頭籌。（六）戰(zhàn)略選擇1公司層戰(zhàn)略1.1全球運營華為實施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。華為的產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應用于全球100多個國家和地區(qū)，服務全球超過10億用戶。國際市場已成為華為銷售的主要來源。2006年，5%的銷售額都來自海外市場。經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。目前，在海外設立了8個地區(qū)部，100多個分支機構(gòu)，這使華為可以更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設立了12個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗和人才來進行產(chǎn)品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在海外設立了28個區(qū)域培訓中心，為當?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當?shù)厥袌龅牧私?，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟發(fā)展作出了貢獻1.2研究開發(fā)華為持續(xù)提升圍繞客戶需求進行創(chuàng)新的能力，長期堅持不少于銷售收入10%的研發(fā)投入，并堅持將研發(fā)投入的10%用于預研，對新技術(shù)、新領域進行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技術(shù)和新應用領域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。華為主動應對未來網(wǎng)絡融合和業(yè)務轉(zhuǎn)型的趨勢，從業(yè)務與應用層、核心層、承載層、接入層到終端，提供全網(wǎng)端到端的解決方案，全面構(gòu)筑面向未來網(wǎng)絡融合的獨特優(yōu)勢。華為在瑞典斯德哥爾摩、美國達拉斯及硅谷、印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科，以及中國的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武漢等地設立了研發(fā)機構(gòu)。1.3標準與專利華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十個國際標準組織。2006年，華為向這些組織提交文稿2900多篇。華為擔任ITU-TSG11組副主席、3GPPSA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2TSG-CWG2/WG3副主席、TSG-AWG2副主席、ITU-RWP8F技術(shù)組主席、OMAGS/DM/MCC/POC副主席、IEEECaGBoard成員等職位。華為持之以恒對標準和專利進行投入，掌握未來技術(shù)的制高點。在3GPP基礎專利中，華為占7%，居全球第五。截至2006年12月31日，華為公司：申請專利：19187已授權(quán)專利：27422業(yè)務層戰(zhàn)略華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰(zhàn)略。華為公司的愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。戰(zhàn)略是四個方面：(1)為客戶服務是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。(2)質(zhì)量好、服務好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。(3)持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。(4)與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們分析以上4點總結(jié)出以下結(jié)論：第1點“為客戶服務”是核心，以下所有戰(zhàn)略都圍繞這個核心。第2點是華為成功的4大法寶。第3點是組織保證。第4點是華為的外交戰(zhàn)略。針對以上核心戰(zhàn)略，華為近年來實施了一系統(tǒng)變革。2.2管理體系在華為公司不斷成長的過程中，進行了一系列管理變革，逐步與國際接軌。華為同IBM、HayGroup、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應鏈（ISC）、人力資源管理、財務管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系。經(jīng)過多年的實踐，華為逐漸實現(xiàn)了全流程的一流運作和管理，保持了公司規(guī)模、經(jīng)營效益及能力建設的均衡發(fā)展。2.3流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、集成供應鏈(ISC)和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財務、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設了支撐這種運作的完整IT架構(gòu)。.2.4組織變革從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強化Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。2.5質(zhì)量控制和生產(chǎn)工藝華為聘請德國FhG幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。2.6財務管理建立了與業(yè)務基本適應的財經(jīng)服務與監(jiān)控體系,實施統(tǒng)一了財務管理制度、流程、編碼，實施統(tǒng)一監(jiān)控,開始實現(xiàn)公司全球化的財務監(jiān)控和管理。2.7供應鏈華為持續(xù)建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。華為建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。華為認真推行集成供應鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為實施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應商總結(jié)企業(yè)文化差異對企業(yè)管理的影響越來越被認識和重視。華為技術(shù)有限公司的成功再次印證了企業(yè)文化對于企業(yè)運行機制、企業(yè)發(fā)展動力的關(guān)鍵性。分析華為企業(yè)文化建設的過程，探究其成功之處，對于我國企業(yè)的發(fā)展也有一定影響。華為的企業(yè)家以其特有的遠見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業(yè)文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營管理活動之中，從而產(chǎn)生了巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，正如任總提出的：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。如何