國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)

國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)：初始狀態(tài)、約束條件和變遷方式中國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生和發(fā)展具有與發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家不同的初始狀態(tài)和約束條件。首先，它是宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的一個(gè)組成部分，即從計(jì)劃體制下的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)化為一個(gè)公司制的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的商業(yè)實(shí)體。由此，公司治理結(jié)構(gòu)的誕生和發(fā)展必然受到客觀制度環(huán)境和傳統(tǒng)計(jì)劃模式的影響和制約。其次，它是一個(gè)以人為設(shè)計(jì)和干預(yù)為主導(dǎo)的制度創(chuàng)新和突變的過(guò)程，而不是一個(gè)伴隨現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生的自發(fā)演變過(guò)程。二、所有者到位的制度安排國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。公司治理結(jié)構(gòu)的核心問(wèn)題是確保所有者的剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)。而當(dāng)前國(guó)有企業(yè)改制中一個(gè)突出的問(wèn)題是“所有者缺位”。從產(chǎn)權(quán)上講國(guó)有企業(yè)是國(guó)家（包括各級(jí)政府）所有，這在法律上講應(yīng)該是明確的。問(wèn)題表現(xiàn)在：（1）沒(méi)有一套比較完善的制度安排來(lái)體現(xiàn)這個(gè)所有權(quán)。（2）這個(gè)所有權(quán)的分割、流動(dòng)在法律、政策上和實(shí)踐中都有較大的障礙。對(duì)于第一個(gè)問(wèn)題，目前實(shí)行的國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)，深圳、上海建立的國(guó)有資產(chǎn)管理公司、國(guó)有資產(chǎn)控股公司可以看作是一種特殊的安排或是嘗試。但從整體上講這仍有待研究、解決的問(wèn)題。隨著政府機(jī)構(gòu)改革，政府機(jī)構(gòu)與企業(yè)脫鉤，政府在市場(chǎng)中的角色更加明確了，但政府作為國(guó)有資產(chǎn)的所有者的角色卻未能做出相應(yīng)的安排。在目前的體制下，財(cái)政部負(fù)責(zé)資產(chǎn)和稅收；人行、證監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)、外管局等負(fù)責(zé)監(jiān)管；企業(yè)工委和金融工委負(fù)責(zé)黨的工作、人事、紀(jì)檢、審計(jì)；經(jīng)貿(mào)委、計(jì)委負(fù)責(zé)政策和協(xié)調(diào)。但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、股權(quán)變更、資產(chǎn)處置、收購(gòu)、兼并活動(dòng)、上市、清盤(pán)這些重大問(wèn)題已超出經(jīng)理班子和董事會(huì)的職權(quán)，應(yīng)由股東批準(zhǔn)、決定。企業(yè)在碰到這些問(wèn)題時(shí)找不到股東或所有者的代表機(jī)構(gòu)。在目前這種格局下，國(guó)有企業(yè)難以建立起一個(gè)完善、有效的公司治理結(jié)構(gòu)。其結(jié)果可能導(dǎo)致兩個(gè)極端，即內(nèi)部人控制或政府部門(mén)的多頭干預(yù)。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第1頁(yè)。股權(quán)單一化及解決的途徑中國(guó)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中存在的另一個(gè)問(wèn)題是股權(quán)單一化，即多是國(guó)有獨(dú)資公司?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立在一個(gè)多元、分散、可流動(dòng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)上的組織形態(tài)。單一化的股權(quán)難以形成制衡，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部人控制。針對(duì)這一現(xiàn)象，政府有關(guān)部門(mén)、學(xué)術(shù)界提出股份制改造和股權(quán)多元化的政策和思路。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。股權(quán)單一化產(chǎn)生的問(wèn)題是顯而易見(jiàn)的。這是計(jì)劃體制的遺產(chǎn)。從發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的實(shí)際情況看，除少部分私有企業(yè)外，多數(shù)大型公司的股權(quán)多元化是通過(guò)上市實(shí)現(xiàn)的。在家族控制的私有企業(yè)和機(jī)構(gòu)投資者、大眾持有的上市公司之間幾乎是一個(gè)空檔，很難找到我們所講的股份制公司。股份制公司是資本主義早期為了籌集資金以滿足經(jīng)濟(jì)規(guī)模的需要而產(chǎn)生的一種企業(yè)組織形態(tài)?，F(xiàn)在這一形態(tài)在法律上仍存在，但在實(shí)際中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是由于資本市場(chǎng)和機(jī)構(gòu)投資者的出現(xiàn)可以提供更加方便、有效的集資方式和投資工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市場(chǎng)控制。從組織控制講，幾家股東共同持股，相互之間特別是大小股東之間存在著利益沖突，這就會(huì)削弱組織控制的功能。三是股權(quán)流動(dòng)性差，小股東或被動(dòng)投資者既不可能控股，又不能流動(dòng)，權(quán)益難以保障。四是對(duì)大股東來(lái)說(shuō)，吸收小股東進(jìn)入企業(yè)，在獲取了資金的同時(shí)，也削弱了自身對(duì)企業(yè)的控制力，增加了企業(yè)運(yùn)行的組織成本，相比之下他們會(huì)選擇其它的融資方式。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第2頁(yè)。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。在當(dāng)前的中國(guó)，資本市場(chǎng)發(fā)育不健全，股權(quán)多元化的問(wèn)題不能主要依靠上市來(lái)實(shí)現(xiàn)。作為一種過(guò)渡，股份制是否是一個(gè)途徑呢？我以為對(duì)于中小型企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)是可行的，對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)卻存在諸多問(wèn)題，盲目提倡、硬性要求還會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。股份制的產(chǎn)生主要是在銀行、資本市場(chǎng)不發(fā)育的條件下融資方和投資方供求雙方的一種結(jié)合，解決股權(quán)單一化并不是雙方的動(dòng)因。因此，為了實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化而規(guī)定企業(yè)必須通過(guò)股份制改造分散股權(quán)，這本身就違背了市場(chǎng)規(guī)律。從實(shí)際情況看，在市場(chǎng)上真正有能力購(gòu)買(mǎi)大型公司股份的機(jī)構(gòu)投資者還沒(méi)有成長(zhǎng)起來(lái)，銀行持股受到法律限制，企業(yè)作為一個(gè)投資主體應(yīng)主要側(cè)重基于內(nèi)部一體化、生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的兼并與收購(gòu)，脫離這個(gè)背景形成類(lèi)似日本那種跨行業(yè)的企業(yè)間環(huán)形持股并不是一種好的選擇。從商業(yè)性動(dòng)因考慮，股權(quán)的受讓和購(gòu)買(mǎi)雙方必然會(huì)綜合考慮權(quán)益保障、組織控制成本、流動(dòng)性等基本因素，并與其它融資、投資方式相比較。從法律上講，任何一個(gè)國(guó)家的有限責(zé)任公司都要求有一定數(shù)額的股東，但實(shí)際上在公司注冊(cè)時(shí)，可以使用一些名義股東并要求這些名義股東簽署法律文件，保證其名義上擁有的權(quán)益屬于委托人，即主要股東。所以有限責(zé)任公司的股權(quán)多元化從法律上講不是一個(gè)硬約束。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第3頁(yè)。既然大型國(guó)有企業(yè)上市受到各種主客觀條件限制，股份化從實(shí)際上講缺乏應(yīng)有的基礎(chǔ)和條件，而且會(huì)為之付出削弱組織控制的代價(jià)；那么，解決股權(quán)單一化的出路何在呢？我認(rèn)為只能通過(guò)市場(chǎng)的方式逐步實(shí)現(xiàn)。隨著中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)育，機(jī)構(gòu)投資者的成長(zhǎng)和大型國(guó)有企業(yè)自身狀況的改善，會(huì)有更多的大型國(guó)有企業(yè)進(jìn)入資本市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)股權(quán)的多元化。集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體制中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中一個(gè)普遍存在的問(wèn)題是形成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)法人體制。這一狀況造成戰(zhàn)線長(zhǎng)、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴(yán)重的是這種多級(jí)法人體制實(shí)際上是多級(jí)的投資中心，由此形成了集團(tuán)內(nèi)部扭曲的利益主體格局。這種格局是對(duì)公司組織資源的破壞，使集團(tuán)總部失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從組織形態(tài)上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個(gè)多級(jí)法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)技術(shù)上講是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)模、合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要；從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)爭(zhēng)奪上講是為了進(jìn)入新的區(qū)域，以占有更大的市場(chǎng)空間和市場(chǎng)份額；從交易費(fèi)用理論上講是通過(guò)縱向的擴(kuò)展實(shí)現(xiàn)上、下游一體化，把外部市場(chǎng)交易變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部行政配置資源。此外還有稅務(wù)、法律（避免連帶責(zé)任）等方面的考慮。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。從內(nèi)部決策、管理上看，現(xiàn)代大型企業(yè)盡管組織體系龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對(duì)集中的?？偛砍袚?dān)戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財(cái)務(wù)、融資、人事、法律，同時(shí)在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一配置研究開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、采購(gòu)、廣告等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。下屬子公司作為一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)單位負(fù)責(zé)與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)性決策。這些子公司不是投資中心，僅僅是一個(gè)利潤(rùn)中心或成本中心。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第4頁(yè)。從法律上看，母公司和子公司都是有限責(zé)任的獨(dú)立法人。依照法律規(guī)定子公司也必須建立董事會(huì)和相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)，子公司也不能僅由一家股東構(gòu)成。這看上去與集團(tuán)內(nèi)部的決策程序和權(quán)力配置不相容，但在實(shí)際上集團(tuán)內(nèi)部的子公司除有特殊原因外一般是集團(tuán)100％擁有的（法律上的限制可以通過(guò)特殊安排來(lái)解決，前文已做說(shuō)明）。集團(tuán)總部對(duì)子公司的管理和控制并不是通過(guò)子公司的董事會(huì)，而是直接由總部來(lái)實(shí)施的。子公司董事會(huì)是一個(gè)名義上的機(jī)構(gòu)，只負(fù)責(zé)簽署必要的法律文件，在決策、管理系統(tǒng)中不是一個(gè)獨(dú)立的層次。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。中國(guó)國(guó)有企業(yè)中出現(xiàn)的多級(jí)法人、多級(jí)投資中心和扭曲的利益主體格局不僅是一個(gè)利益驅(qū)動(dòng)下自發(fā)的過(guò)程，同時(shí)也表明我們對(duì)現(xiàn)代企業(yè)、現(xiàn)代企業(yè)制度認(rèn)識(shí)上存在著誤區(qū)。這突出表現(xiàn)在：公司法中對(duì)有限責(zé)任公司實(shí)際意義上的股東數(shù)額的硬性要求；公司上市的一個(gè)必要條件是先完成股份制改造；有關(guān)部門(mén)對(duì)證券、基金、保險(xiǎn)、銀行股份制改造的規(guī)定中不允許一家股東控股或超過(guò)一定比例；把“自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束”引入集團(tuán)內(nèi)部的子公司；要求集團(tuán)內(nèi)部子公司也建立相應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)并成為實(shí)際運(yùn)行的實(shí)體，集團(tuán)總部對(duì)其子公司的管理，只能以股東地位通過(guò)子公司董事會(huì)來(lái)實(shí)施；要求集團(tuán)內(nèi)部子公司產(chǎn)權(quán)多元化，等等。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第5頁(yè)。上述認(rèn)識(shí)在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場(chǎng)控制的理念?？床坏浇M織資源、組織功能的存在；脫離當(dāng)前中國(guó)實(shí)際市場(chǎng)資源的狀況，過(guò)分依賴(lài)市場(chǎng)控制；為了實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)控制付出了過(guò)高的組織控制的代價(jià)；這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場(chǎng)資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場(chǎng)控制失靈。五、誰(shuí)是企業(yè)的“一把手”公司治理結(jié)構(gòu)是一組委托代理的制衡制度安排，那么誰(shuí)是企業(yè)的“一把手”呢？這一問(wèn)題的提出有其合理成份，也有其不合理成份。首先作為一個(gè)商業(yè)性的實(shí)體，企業(yè)的運(yùn)行表現(xiàn)為決策的形成和實(shí)施，企業(yè)內(nèi)部不是一個(gè)談判、協(xié)商的機(jī)制，而是一個(gè)縱向的行政負(fù)責(zé)系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)中必須有人能承擔(dān)更高的責(zé)任，具有更大的權(quán)力。在這個(gè)意義上，企業(yè)應(yīng)有“一把手”。從另一方面講公司治理結(jié)構(gòu)是規(guī)范股東、董事會(huì)、經(jīng)理班子責(zé)、權(quán)邊界及相互關(guān)系的一組制衡制度安排。在這個(gè)制度安排下，責(zé)任和權(quán)力是受到約束的，決策的范圍和過(guò)程是有規(guī)則和程序的。因而，股東、董事會(huì)和經(jīng)理班子相互之間不是一個(gè)縱向的等級(jí)關(guān)系，而是一組授權(quán)關(guān)系。每一方的權(quán)力和責(zé)任都受到規(guī)則的保護(hù)和約束，也就是說(shuō)各方都有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力運(yùn)用空間和對(duì)應(yīng)的責(zé)任，任何一方都不能越過(guò)邊界，違反程序，濫用權(quán)力?；谶@個(gè)認(rèn)識(shí)，企業(yè)“一把手”的說(shuō)法是不準(zhǔn)確的。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。如果我們把經(jīng)理班子及企業(yè)的日常運(yùn)行和決策系統(tǒng)作為公司治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)組成部分獨(dú)立出來(lái)單獨(dú)觀察，“一把手”的問(wèn)題就比較清楚了。因?yàn)楣局卫斫Y(jié)構(gòu)中，經(jīng)理班子、董事會(huì)、股東是一組相互制衡結(jié)構(gòu)，而經(jīng)理班子領(lǐng)導(dǎo)的管理、生產(chǎn)系統(tǒng)則是一個(gè)縱向的行政負(fù)責(zé)系統(tǒng)。我們說(shuō)“企業(yè)一把手”的說(shuō)法不準(zhǔn)確，是指董事長(zhǎng)不是總經(jīng)理的上級(jí)，不能因?yàn)槎聲?huì)是企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)就把董事長(zhǎng)視為企業(yè)的一把手。但對(duì)于總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的管理、生產(chǎn)系統(tǒng)，總經(jīng)理應(yīng)是“一把手”。如果要更準(zhǔn)確地說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題還應(yīng)引出公司的“首席行政執(zhí)行總裁”（CEO）的概念。在美國(guó)一般是由董事長(zhǎng)兼任CEO的，總經(jīng)理兼任首席運(yùn)營(yíng)總裁（COO）。在其它國(guó)家兩者是分設(shè)的。英國(guó)的執(zhí)行董事（managing

director）、日本的社長(zhǎng)都相當(dāng)于美國(guó)的CEO。在美國(guó)企業(yè)中把董事長(zhǎng)視為一把手是因?yàn)樗嫒瘟薈EO，而不是指他擔(dān)任的董事長(zhǎng)職務(wù)。所以更準(zhǔn)確的說(shuō)法是，擔(dān)任CEO或相當(dāng)于CEO的職務(wù)的那個(gè)人是企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的“一把手”。而企業(yè)的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之間不是領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，公司法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)置中也沒(méi)有“一把手”。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第6頁(yè)。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。在中國(guó)企業(yè)中沒(méi)有明確相當(dāng)于CEO的這一職位，一般把公司的總經(jīng)理理解為CEO。但公司法中卻有一個(gè)法人代表的職務(wù)并規(guī)定由董事長(zhǎng)擔(dān)任。在公司章程中還要說(shuō)明是董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制還是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。這是互相矛盾而又不能自圓其說(shuō)的一種制度安排。首先，公司的日常運(yùn)行、管理必須有一個(gè)主要負(fù)責(zé)人，是否稱(chēng)為CEO并不重要，但應(yīng)賦予他明確的權(quán)力和責(zé)任。其次，公司的董事會(huì)成員是平等的，董事長(zhǎng)只是董事會(huì)的召集人，有的公司中董事長(zhǎng)有兩票投票權(quán)是一個(gè)特殊的安排。董事會(huì)所有董事都是公司這個(gè)法人的代表，其代表權(quán)力的范圍、內(nèi)容是由公司章程和董事會(huì)決定的。董事長(zhǎng)一個(gè)人作為法人代表不符合公司治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)組成的原則。在實(shí)際中特別是在董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制情況下，公司法人代表又被視為公司的CEO或“一把手”，加之目前公司董事會(huì)多由經(jīng)理班子人員組成，這就必然造成董事會(huì)與經(jīng)理班子、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理之間責(zé)權(quán)邊界的模糊，兩者的制衡關(guān)系被削弱了，但矛盾卻出現(xiàn)了。第三，按照有關(guān)規(guī)定，公司的董事會(huì)和經(jīng)理班子應(yīng)分設(shè)，人員不能重疊。這又排除了董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理而形成類(lèi)似美國(guó)模式的可能。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第7頁(yè)。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。這一問(wèn)題從認(rèn)識(shí)上反映了傳統(tǒng)的等級(jí)觀念對(duì)人們的影響仍然很重，而現(xiàn)代企業(yè)制度中的制衡思想尚不能被理解和接受?；谶@樣一種認(rèn)識(shí)，我們的干部管理部門(mén)在對(duì)待人與制度、“一把手”與班子的關(guān)系中也存在重前者輕后者的問(wèn)題，如：“一把手是關(guān)鍵”，“政治路線確定后，干部是決定因素”，實(shí)際上成為我們干部管理部門(mén)的一種指導(dǎo)思想。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，人無(wú)論是作為一種資源還是資本的地位的重要意義是無(wú)庸質(zhì)疑的，企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)企業(yè)的成敗興衰所起的作用更是顯而易見(jiàn)的。但制度（班子也是一種制度）是一個(gè)更為基礎(chǔ)的因素，制度是由人來(lái)設(shè)計(jì)、實(shí)施、維護(hù)的，但制度一旦形成即對(duì)人的行為產(chǎn)生規(guī)范和約束，由此減少了人的因素中的不確定性和各種風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)制度也為人充分發(fā)揮才智提供了更大的空間，為人與人之間的協(xié)調(diào)、合作創(chuàng)造了更好條件。這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)中所講的“制度的擴(kuò)展”作用。用小平同志的話講：“一個(gè)好的制度可以約束壞人，一個(gè)壞的制度可以使好人變壞?！币蚨谥匾暼恕⒅匾暺髽I(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的同時(shí)應(yīng)把制度的建立、實(shí)施、維護(hù)、完善作為一項(xiàng)更為重要、更為基礎(chǔ)的工作。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第8頁(yè)。從實(shí)際講，對(duì)企業(yè)“一把手”問(wèn)題認(rèn)識(shí)上的混亂會(huì)導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)制衡功能的變型。圍繞著“誰(shuí)大”、“誰(shuí)是一把手”還誘發(fā)了企業(yè)內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)奪和“權(quán)力尋租”，破壞了制度的權(quán)威性，削弱了組織控制的能力。這在實(shí)際中已成為具有一定普遍性的問(wèn)題。要改變這種狀況，首先應(yīng)解決觀念和認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題。制度安排的解決途徑無(wú)非是董事長(zhǎng)兼CEO或總經(jīng)理兼CEO兩種。董事長(zhǎng)兼CEO是美國(guó)的模式。在美國(guó)，盡管董事會(huì)與經(jīng)理班子仍是分設(shè)的，但由于董事長(zhǎng)兼任CEO，董事會(huì)與經(jīng)理班子之間的制衡的力度比較起其它國(guó)家模式就弱一些。在美國(guó)這一缺陷是由市場(chǎng)控制來(lái)補(bǔ)償?shù)?。在中?guó)市場(chǎng)控制受到各種因素制約，采取美國(guó)模式弊大利小。更為可取的是，取消法人代表，分設(shè)董事會(huì)和總經(jīng)理，由總經(jīng)理任CEO。利益、激勵(lì)與經(jīng)營(yíng)者持股國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)，當(dāng)前為第9頁(yè)。公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)立是希望在調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性的同時(shí)約束經(jīng)營(yíng)者背離所有者的行為。代理人的存在是一個(gè)給定的前提，針對(duì)這一問(wèn)題有關(guān)的制度安排只能起到制約和改善作用，而不能從根本上解決這一問(wèn)題。給予經(jīng)營(yíng)者期權(quán)或由經(jīng)營(yíng)者直接持股只是一種激勵(lì)機(jī)制，一些人認(rèn)為這一安排可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者和所有者的利益一致是一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。為了進(jìn)一步說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題需要引入“公共產(chǎn)品”、“廉價(jià)股票”、“有包容性私利”、“非貨幣收益”等經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念。經(jīng)營(yíng)者所擁有的期權(quán)或持有的股份一般是小股，它更主要地表現(xiàn)為一種貨幣的效益，而不是對(duì)企業(yè)的剩余控制權(quán)。這種少量的股份稱(chēng)為“廉價(jià)的股票”。企業(yè)剩余的收入在某種程度上是一種“公共產(chǎn)品”，企業(yè)的利潤(rùn)屬于全體股東，并不區(qū)分每個(gè)股東是否認(rèn)真行使了股東的權(quán)利，是否參與了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。那么作為一個(gè)小股東，通過(guò)自身的努力使其它股東占到好處，甚至是更大的好處，這樣做的成本和風(fēng)險(xiǎn)與收益相比顯然是不合算的。反之，坐享其成、“搭便車(chē)”則是更好的選擇。這就是“廉價(jià)股票”和“公共產(chǎn)品”的含義。國(guó)有企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)全文共11頁(yè)