組織革新心得體會(huì)范文三篇

組織革新心得體會(huì)范文三篇第一篇:組織革新心得體會(huì)

完美世界，中國(guó)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)游戲開(kāi)發(fā)商和運(yùn)營(yíng)商之一。這家成立于2004年的網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)一直致力于創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的互動(dòng)娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)品牌，基于自主研發(fā)的Angelica3D游戲引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎為平臺(tái)開(kāi)發(fā)各類(lèi)網(wǎng)絡(luò)游戲，陸續(xù)推出《完美世界》、《武林外傳》等網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品。過(guò)去，在依靠流程與制度的組織里，員工需要按照流程規(guī)范，保質(zhì)保量完成任務(wù)。而在一家靠創(chuàng)意吃飯的企業(yè)里，制度可能就顯得不太重要，甚至可有可無(wú)。但隨著組織越來(lái)越龐大，人才競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越白熱化，即使是一家完全靠創(chuàng)意生存的企業(yè)，接下來(lái)也需要考慮制度與流程管理。2011年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)規(guī)模達(dá)468.5億元，這個(gè)市場(chǎng)里的主導(dǎo)者絕對(duì)是靠創(chuàng)意吃飯。而且，同其它IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不同的是，過(guò)去和現(xiàn)在都是游戲產(chǎn)品牽著客戶(hù)的鼻子走，而非被客戶(hù)所引導(dǎo)。以IT外包行業(yè)為例，其特點(diǎn)是無(wú)論員工還是產(chǎn)品，都絕不能出錯(cuò)，否則要付出沉重代價(jià)，因此，這類(lèi)企業(yè)要依靠流程和制度管理，它們往往有一整套完善的制度與流程體系，職業(yè)經(jīng)理人的作用尤其關(guān)鍵，依靠他們的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)制度流程的諳熟，推動(dòng)公司前進(jìn)。而網(wǎng)絡(luò)游戲公司恰恰相反，允許員工出錯(cuò)，甚至通過(guò)不斷試錯(cuò)去推陳出新。完美世界人力資源部總經(jīng)理?xiàng)詈＿@類(lèi)公司缺少完善的管理體系，換句話說(shuō)是不需要管理——管得太死會(huì)扼殺員工創(chuàng)意，管得太松，制度形同虛設(shè)。完美時(shí)代的“不完美”管理

完美世界，中國(guó)領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)游戲開(kāi)發(fā)商和運(yùn)營(yíng)商之一。這家成立于2004年的網(wǎng)絡(luò)游戲企業(yè)一直致力于創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)的互動(dòng)娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)品牌，基于自主研發(fā)的Angelica3D游戲引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎為平臺(tái)開(kāi)發(fā)各類(lèi)網(wǎng)絡(luò)游戲，陸續(xù)推出《完美世界》、《武林外傳》等網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品。在那樣一個(gè)“諸侯混戰(zhàn)”的年代里，憑借強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)和龐大的市場(chǎng)需求，完美世界在不長(zhǎng)的時(shí)間里便脫穎而出，成為中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其產(chǎn)品占中國(guó)游戲出品份額的40%，并于2007年成功登陸美國(guó)納斯達(dá)克股票市場(chǎng)。完美世界從小到大的發(fā)展過(guò)程和管理并沒(méi)有多少關(guān)系，只要有人、有資金，基本就能站穩(wěn)腳跟。放眼周?chē)?，無(wú)論巨人、盛大抑或暴雪，沒(méi)有哪個(gè)公司是靠管理崛起的。當(dāng)其它行業(yè)拼管理、拼制度、拼流程的時(shí)候，網(wǎng)游市場(chǎng)還在“野蠻生長(zhǎng)”。創(chuàng)意公司的優(yōu)勢(shì)在于集思廣益，創(chuàng)意無(wú)限，不能受制度的束縛。一個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)品，幾個(gè)人拍拍腦袋就可以申請(qǐng)立項(xiàng)，接下來(lái)就會(huì)有資金和人員支持。但壞處也很明顯，項(xiàng)目擱淺甚至流產(chǎn)是家常便飯。“一件產(chǎn)品，計(jì)劃月底完成，常常無(wú)法完成。很多項(xiàng)目都是大家集思廣議的結(jié)果，覺(jué)得某個(gè)項(xiàng)目不錯(cuò)，于是便開(kāi)始干，但做著做著覺(jué)得太難了，做不下去，導(dǎo)致時(shí)間拉長(zhǎng)?！爆F(xiàn)任完美世界人力資源部總經(jīng)理的楊海，原來(lái)就職于海輝軟件集團(tuán)。習(xí)慣了流程化的管理運(yùn)營(yíng)，對(duì)完美世界“不按套路出牌”的打法適應(yīng)了好一陣子。在其它企業(yè)里，經(jīng)理人的成長(zhǎng)路線相對(duì)較清晰，無(wú)論銷(xiāo)售還是市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)做職業(yè)經(jīng)理人，以前都有過(guò)帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，而完美世界的經(jīng)理人則完全技術(shù)出身，隨著公司越來(lái)越大，需要他們承擔(dān)起經(jīng)理人的角色，去帶團(tuán)隊(duì)，同時(shí)還要繼續(xù)從事技術(shù)工作。因此，完美世界的經(jīng)理人不僅僅是管理者的角色，還兼具技術(shù)研發(fā)與指導(dǎo)。其次，技術(shù)類(lèi)的員工轉(zhuǎn)做管理會(huì)遇到很多棘手問(wèn)題，而這些困難在此前從不曾遇到過(guò)，完全的跨領(lǐng)域。完美世界有很多從事藝術(shù)工作的經(jīng)理人，如動(dòng)畫(huà)師、美術(shù)師等，他們身上兼具藝術(shù)家的氣質(zhì)?！斑@些人雖然已經(jīng)擔(dān)負(fù)起管理者的角色，但我們同時(shí)還要鼓勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的藝術(shù)靈感，如果他平庸了，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)變平庸。所以他們的第一要?jiǎng)?wù)并非管理好自己的團(tuán)隊(duì)，而是如何激發(fā)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新激情與活力。但從另一層面來(lái)看，如果經(jīng)理人太在乎藝術(shù)性，也會(huì)忽視管理工作。因此，如何平衡這二者的關(guān)系，其實(shí)是一件非常有挑戰(zhàn)的事?！睏詈Ｕf(shuō)道。完美世界大量的中高層經(jīng)理并非經(jīng)理人出身，管理團(tuán)隊(duì)能力不高，雖然他們?cè)诩夹g(shù)領(lǐng)域可謂長(zhǎng)袖善舞，但在管理方面完全是盲人摸象，因此HR很大的精力放在對(duì)經(jīng)理人的輔導(dǎo)上。從人力資源管理角度來(lái)看，這的確是一大挑戰(zhàn)。原來(lái)的公司靠逐層級(jí)經(jīng)理人管理、駕馭著公司這部大機(jī)器，HR只是其中一個(gè)零部件。對(duì)完美世界和楊海來(lái)說(shuō)，HR需要承擔(dān)很多人力資源份外的工作。管理變革

大型角色扮演游戲的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變突然，似乎在一夜之間就從PC轉(zhuǎn)到了IPAD、手機(jī)等終端設(shè)備上，大家都沒(méi)有準(zhǔn)備。從外部市場(chǎng)層面來(lái)看，網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)從2005年發(fā)展至今，經(jīng)歷了波峰和波谷，現(xiàn)在到了相對(duì)平緩的發(fā)展時(shí)期，如果說(shuō)過(guò)去是“野蠻生長(zhǎng)”，那么未來(lái)則需要走管理正規(guī)化之路。完美需要一場(chǎng)以精細(xì)化管理為主導(dǎo)的變革，來(lái)完成轉(zhuǎn)變?！拔覀兒茉缇团袛喑鲞@一趨勢(shì)，舉例來(lái)說(shuō)，網(wǎng)游市場(chǎng)逐漸成熟，利潤(rùn)攤薄，以自我為主導(dǎo)的市場(chǎng)格局即將翻頁(yè)，各企業(yè)需要拿出更好的產(chǎn)品回饋客戶(hù)，在這種情況下，如果不能很好的控制成本和研發(fā)進(jìn)程，之前的積累便會(huì)付之東流，很快會(huì)被對(duì)手趕超?！?/p>

從人才競(jìng)爭(zhēng)的角度來(lái)看，溝通方式日新月異，人與人不再是一個(gè)個(gè)信息孤島，員工對(duì)行業(yè)內(nèi)各公司的情況了如指掌，跳槽頻繁，無(wú)論哪個(gè)管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，馬上考慮換公司。完美世界近兩年開(kāi)始加大經(jīng)理人引入力度，為了避免對(duì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響，他們先從職能部門(mén)入手?！巴昝朗澜绲臍v史并不算長(zhǎng)，沒(méi)有特別資深的員老級(jí)員工，所以空降兵對(duì)員工的顧慮并不大。所以引入職業(yè)經(jīng)理人，先從人、財(cái)、物等流程規(guī)范入手，打造人和技術(shù)平臺(tái)，讓那些在這一平臺(tái)上工作的員工漸漸感受到職業(yè)化的存在，并最終遵守規(guī)范?！?/p>

楊海舉例說(shuō)，過(guò)去立什么項(xiàng)目，只要領(lǐng)導(dǎo)同意即可。但將來(lái)會(huì)規(guī)范化管理，前期要有調(diào)研、可行性的報(bào)告與分析??并不是為了束縛員工，而是追求更高效率與更大的成功率，我們要讓員工、經(jīng)理知道這實(shí)際上也是在幫助他們個(gè)人的成功，畢竟誰(shuí)都不愿意工作在無(wú)法按期保質(zhì)成功的項(xiàng)目上。另外完美世界開(kāi)始注重對(duì)員工和經(jīng)理人的培訓(xùn)，這也是轉(zhuǎn)變工作方式最快的一種方式?！敖?jīng)理人的職業(yè)化素養(yǎng)并非一兩天或聽(tīng)?zhēng)状闻嘤?xùn)課就能提升，我們也不需要他們短時(shí)期內(nèi)完全轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，只要頭腦中有職業(yè)的概念就行，善于從人的角度去思考問(wèn)題，對(duì)其它部門(mén)的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)要能聽(tīng)得進(jìn)去?！?/p>

對(duì)于中高層管理者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)人與人、部門(mén)與部門(mén)間的信任過(guò)程。在專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域，可能沒(méi)有人比他們更懂技術(shù)、更專(zhuān)業(yè)，但在管理范疇，之前確實(shí)缺少類(lèi)似訓(xùn)練?！白兏锏囊鈭D非常清晰，就是要求這些管理者不但是技術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)家，同時(shí)還要?jiǎng)偃喂芾碚叩慕巧?。而這一層面的轉(zhuǎn)變，他們需要多聽(tīng)、多看、多學(xué)，要讓他們理解組織的存在、清楚公司的戰(zhàn)略，尤其對(duì)行政管理部門(mén)的意見(jiàn)要能聽(tīng)得進(jìn)去，有了問(wèn)題懂得尋求專(zhuān)業(yè)力量的支持??”完美世界目前有4000多人，其中管理者400多人（初級(jí)經(jīng)理200∽300人，中高級(jí)經(jīng)理100多人），他們推出了針對(duì)初級(jí)經(jīng)理的“完美經(jīng)理人”項(xiàng)目，針對(duì)中高級(jí)經(jīng)理的“雷霆戰(zhàn)士”項(xiàng)目。者，大家都在摸著石頭過(guò)河。但未來(lái)的發(fā)展模式已經(jīng)很清楚，經(jīng)歷了前些年的暴發(fā)式增長(zhǎng)，未來(lái)更考驗(yàn)企業(yè)的管理水平。管理變革是分階段、分步驟實(shí)施的，盡管變革的速度比較緩慢，但比較穩(wěn)健?！拔覀儚?qiáng)調(diào)所有的變革都不能影響業(yè)務(wù)，強(qiáng)調(diào)做最專(zhuān)業(yè)、最優(yōu)秀的游戲產(chǎn)品，保證每年有新產(chǎn)品上線，這樣做也是為了變革有足夠的資本支持?！?/p>

變革最大的挑戰(zhàn)在于公司領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于變革管理的堅(jiān)決程度、經(jīng)理人的角度認(rèn)知與轉(zhuǎn)變、學(xué)會(huì)從公司層面思考問(wèn)題，還有來(lái)自?xún)?nèi)部資源——財(cái)務(wù)、IT、人力資源等的支持。因此，變革的觸角最先伸向IT信息化領(lǐng)域。以往完美世界采用Peoplesoft，遵循嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效考核流程，但在創(chuàng)意類(lèi)公司，這類(lèi)看似嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜肆Y源軟件工具，漸漸就成了擺設(shè)。考慮到這一情況，現(xiàn)在換成了類(lèi)似SNS的內(nèi)部社交網(wǎng)站，頁(yè)面風(fēng)格很像微博?！斑@么做一是為了讓管理流程、規(guī)范化，其次也是為了讓冷冰冰的管理工具更加人性化，便于大家理解?！痹跅詈？磥?lái)，外企之所以有精細(xì)化的管理流程，是因?yàn)槠浔澈笸幸惶准夹g(shù)平臺(tái)做支持，例如數(shù)據(jù)和管理工具，人置于這樣的流程當(dāng)中，就像流水線上的工人一樣?！岸鴮?duì)于完美來(lái)說(shuō)，對(duì)數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)及工具的使用還很欠缺，數(shù)字化管理是薄弱之處。我希望做到的是圖形化管理——經(jīng)理們一打開(kāi)電腦就能看到當(dāng)天有哪些事情需要處理、哪些員工離職、入職??數(shù)字、數(shù)據(jù)、報(bào)表等專(zhuān)業(yè)工具現(xiàn)在還不適用完美，大家也會(huì)有抵觸?！弊兏锏哪康氖亲屗械母呒?jí)經(jīng)理知道企業(yè)的戰(zhàn)略從哪里來(lái)？如何制定實(shí)施？“我們讓他們參與戰(zhàn)略的制定并配合實(shí)施，今年將戰(zhàn)略分為四部分，每季度完成一部分，第一季度是理解戰(zhàn)略；二季度是分解戰(zhàn)略；三季度是實(shí)施戰(zhàn)略；四季度是戰(zhàn)略反饋??”緊接著，完美世界將變革的觸角伸向控制人員增長(zhǎng)，從內(nèi)部挖掘潛力上?！耙郧绊?xiàng)目即將到交付日期，為了趕項(xiàng)目，經(jīng)理說(shuō)招多少人HR就負(fù)責(zé)招多少。但現(xiàn)在不可以，人員就那么多人，但還要把項(xiàng)目完成?！?/p>

這一做法讓經(jīng)理抱怨頗多，但必須要經(jīng)歷這樣的陣痛期。楊海清楚，多數(shù)公司里，業(yè)務(wù)部門(mén)的話語(yǔ)權(quán)都要大于人力資源部，所以控制人員增長(zhǎng)要從業(yè)務(wù)部門(mén)的最高層開(kāi)始控制，并堅(jiān)持下去才會(huì)形成習(xí)慣?！拔覀儸F(xiàn)在又進(jìn)入了另一個(gè)陣痛階段——不僅凍結(jié)人員招聘，還凍結(jié)資金投入?！睏詈Ｕ劦溃兏镞^(guò)程中，有一些員工不理解、不支持，離開(kāi)了，但更多的人堅(jiān)持留下來(lái)，共同渡過(guò)這一階段?！斑@些都是企業(yè)變革時(shí)期必須付出的代價(jià)，正常現(xiàn)象?！睏詈Ｕf(shuō)道。華為之于中國(guó)，無(wú)異于豐田之于日本，同樣，華為管理模式也如豐田模式的一樣，成為影響中國(guó)管理的一面旗幟。多年來(lái)，任正非每次對(duì)企業(yè)管理的思考，都會(huì)成為當(dāng)年的熱點(diǎn)話題。本次金融危機(jī)之后，任正非提出的“一線戰(zhàn)斗力”觀點(diǎn)，更是引爆了中國(guó)企業(yè)家加強(qiáng)一線管理的熱潮。華為1988年十幾個(gè)人舉債2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，2009年全球銷(xiāo)售收入1491億元人民幣（約合218億美元），海外收入比例為53.5%，凈利潤(rùn)183億元人民幣，成為國(guó)際排名僅次于愛(ài)立信的世界級(jí)移動(dòng)設(shè)備企業(yè)。華為經(jīng)營(yíng)上的成功，使其成為中國(guó)企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿。學(xué)習(xí)華為管理理念，模仿華為管理模式，復(fù)制出各自行業(yè)的“華為”，成為中國(guó)企業(yè)家們最大的夢(mèng)想。華為之所以能夠在高技術(shù)、高品質(zhì)、高服務(wù)水平、高競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的國(guó)際通信行業(yè)中建立自己的王國(guó)，是華為多年不間斷進(jìn)行管理變革的結(jié)果。正略鈞策認(rèn)為，華為的管理變革主要經(jīng)過(guò)了自主優(yōu)化、引進(jìn)復(fù)制、創(chuàng)新發(fā)展三個(gè)大的階段。自主優(yōu)化階段：該階段從1996年持續(xù)到1998年，本階段的主要變革工作：《華為基本法》起草、QC品質(zhì)圈、ISO質(zhì)量體系認(rèn)證、各職能優(yōu)化。標(biāo)志性事件：1996年的市場(chǎng)部大辭職以及《華為基本法》完成。經(jīng)典語(yǔ)錄：“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”、“小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議、只鼓勵(lì)”。自主優(yōu)化是痛苦的，摸著石頭過(guò)河，進(jìn)展緩慢而且經(jīng)常走彎路。以《華為基本法》為例，聘請(qǐng)了人民大學(xué)6位教授，耗時(shí)3年，八易其稿出爐，然而出爐不久便被打入冷宮，很少被任正非提及，實(shí)際上并未發(fā)揮“指導(dǎo)華為前進(jìn)”的理論作用。在職能管理變革上，也面臨了同樣的問(wèn)題，如研發(fā)管理，進(jìn)行了立項(xiàng)管理、項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控的管理變革工作，但本階段變革主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)把握、注重研發(fā)速度與集中優(yōu)勢(shì)兵力，這一變革也在引入西方管理體系后被逐步修正。96年至98年的管理變革，除偶爾借助外部咨詢(xún)力量外，主體是以華為自身為主。變革雖然取得了一定效果，但由于員工們視野局限性以及被事務(wù)性工作所困撓，始終無(wú)法在管理模式上取得突破性進(jìn)展。任正非在98年參觀IBM后，明顯感覺(jué)到了自身變革的局限性，決定引入西方成熟的管理手段進(jìn)行企業(yè)的職業(yè)化、體系化改造，成了當(dāng)務(wù)之急。引進(jìn)復(fù)制階段：引進(jìn)復(fù)制西方管理體系階段是從1998年開(kāi)始至2008年，歷時(shí)十年。華為陸續(xù)與IBM、Hay、Mercer、PwC、德勤、FhG、蓋洛普、NFO-TNS、Oracle等公司合作，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)客戶(hù)滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革。經(jīng)典語(yǔ)錄：“先僵化、后優(yōu)化、再固化”、“要穿美國(guó)鞋，就必須削足適履”。在這一輪管理變革中，華為公司將自身定位為一個(gè)包括研發(fā)、銷(xiāo)售和核心制造的高技術(shù)企業(yè)，并以建立流程化的組織為管理變革目標(biāo)。在流程化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，主要依靠客戶(hù)需求拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供真正的端到端服務(wù)。以研發(fā)為例，任何產(chǎn)品一立項(xiàng)，就成立由市場(chǎng)、開(kāi)發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、質(zhì)量組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），運(yùn)用各種先進(jìn)的管理理念及工具對(duì)產(chǎn)品整個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品研發(fā)全過(guò)程信息的透明與客戶(hù)需求目標(biāo)的一次滿足。在業(yè)務(wù)管理變革的同時(shí)，對(duì)人力、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)也進(jìn)行了變革，并將經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的流程固化到企業(yè)信息化系統(tǒng)中，實(shí)現(xiàn)流程管理電子化，業(yè)務(wù)信息的數(shù)據(jù)化。最終通過(guò)從客戶(hù)端（需求）到客戶(hù)端（供應(yīng)）的簡(jiǎn)潔、規(guī)范的信息化控制，擺脫了對(duì)人的依賴(lài)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的職業(yè)化與專(zhuān)業(yè)化的初步改造。隨著西方管理體系在華為的逐步建立，西方體系中過(guò)多的流程控制點(diǎn)，不但降低運(yùn)行效率，而且易于滋生官僚主義及教條主義的缺陷也顯現(xiàn)出來(lái)，這引起了任正非的警覺(jué)。創(chuàng)新發(fā)展階段：金融危機(jī)是中西管理模式的分水嶺，企業(yè)家開(kāi)始客觀的評(píng)價(jià)西方管理模式，基于西方管理模式的管理創(chuàng)新成為中國(guó)企業(yè)變革新特點(diǎn)。華為在本階段的主要工作：進(jìn)行以一線作戰(zhàn)需求為中心的組織與流程變革。經(jīng)典語(yǔ)錄：“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”、“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。任正非明確指出：“西方在中國(guó)的企業(yè)成功的不多，就是照搬了西方的管理”。在自主創(chuàng)新的方法論上，強(qiáng)調(diào)“堅(jiān)持自己成功的東西，要善于總結(jié)我們?yōu)槭裁闯晒?，以后怎樣持續(xù)成功，再將這些管理哲學(xué)的理念，用西方的方法規(guī)范，使之標(biāo)準(zhǔn)化、基線化，有利于廣為傳播與掌握”。2009年開(kāi)展的組織結(jié)構(gòu)及人力資源機(jī)制變革對(duì)于華為來(lái)講，意義將不亞于98年，是創(chuàng)新變革的元年。任正非為增強(qiáng)一線戰(zhàn)斗力，確定了以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)式的一線組織結(jié)構(gòu)；借用了美軍參謀長(zhǎng)聯(lián)席會(huì)議的組織模式，提出了片區(qū)的改革方案；并提出了“蜂群”的迅速集結(jié)與撤離的一窩蜂戰(zhàn)術(shù)要求。按照任正非的設(shè)想，這一變革將有效執(zhí)行各地區(qū)部、代表處、產(chǎn)品線、后方平臺(tái)的一線作戰(zhàn)模式，實(shí)現(xiàn)2010年銷(xiāo)售額360億美元的目標(biāo)。就任正非十五年的管理變革軌跡來(lái)看，走過(guò)了“摸索—復(fù)制—?jiǎng)?chuàng)新”三個(gè)階段。這三階段對(duì)于支撐華為的快速發(fā)展都不可或缺，摸索的價(jià)值在于使管理層理解了企業(yè)的真正需要；復(fù)制的價(jià)值在于快速進(jìn)行職業(yè)化與專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)型；而創(chuàng)新階段則是在打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與獨(dú)創(chuàng)性管理邁出了關(guān)鍵性的一步。成就改革大業(yè)，完成改革長(zhǎng)跑，必須有堅(jiān)忍不拔的意志和決心，必須有久久為功的斗志和堅(jiān)毅，必須有那么一股子咬定青山不放松的韌勁兒。春節(jié)前夕，在內(nèi)蒙古看望慰問(wèn)各族干部群眾時(shí)講到：“只要群眾對(duì)幸福生活的憧憬還沒(méi)有變成現(xiàn)實(shí)，我們就要毫不懈怠團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)群眾一起奮斗”。的這句話，正是強(qiáng)調(diào)了在改善民生、推進(jìn)發(fā)展進(jìn)程中，意志與韌勁無(wú)比重要?，F(xiàn)今社會(huì)發(fā)展形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜、時(shí)代格局日益多元、利益糾葛牽涉廣博，深化改革、攻堅(jiān)克難之路必然荊棘滿布、困難重重、矛盾突出，必然會(huì)遭遇難以預(yù)估的困擾和磨難，必然會(huì)面臨諸多防不勝防的問(wèn)題和挑戰(zhàn)。歷史和現(xiàn)實(shí)證明，古今從來(lái)沒(méi)有一蹴而就的變革，沒(méi)有一勞永逸的進(jìn)步。只有尊重規(guī)律、整體規(guī)劃、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，才能應(yīng)對(duì)紛繁復(fù)雜的改革形勢(shì)。改革是創(chuàng)新也是突破，改革是當(dāng)前最大的政治，改革是一場(chǎng)進(jìn)行中的遠(yuǎn)征。不斷深化改革、推動(dòng)組織工作改革已經(jīng)到了攻堅(jiān)克難的關(guān)鍵時(shí)期，在這樣一個(gè)緊要關(guān)頭，我們要緊緊圍繞__x省深化改革的目標(biāo)任務(wù)、戰(zhàn)略重點(diǎn)，主動(dòng)搞好對(duì)接、積極配合作為、細(xì)化分解任務(wù)，制定組織工作改革的路線圖、時(shí)間表，推動(dòng)組織工作在改革中落實(shí)、在落實(shí)中改革。我們既要有時(shí)不我待的緊迫感，又要嚴(yán)防急于求成、只求速度的浮躁心態(tài)滋生。要清醒地認(rèn)識(shí)到：改革是一場(chǎng)循序漸進(jìn)的攻堅(jiān)戰(zhàn)，是一場(chǎng)具有歷史特點(diǎn)的偉大戰(zhàn)役，不能因?yàn)榫镁霉タ瞬幌戮蜏缌硕分尽⑹Я烁蓜?、亂了步調(diào)。推進(jìn)組織工作改革要致力于雙重目標(biāo)，既要為全省“五位一體”的改革提供保障，又要為自身發(fā)展作出積極努力；推進(jìn)組織工作改革要突出問(wèn)題導(dǎo)向，抓住關(guān)鍵問(wèn)題、要害問(wèn)題，一舉擊破。有了明確的改革方針與方向，加以具體到位的實(shí)際操作，改革進(jìn)程必定穩(wěn)步前進(jìn)。馬年開(kāi)局，為了抓好改革大業(yè)，讓我們做到“蹄急而步穩(wěn)”，拿出逢山開(kāi)路、遇水架橋的頑強(qiáng)斗志，不達(dá)目的誓不罷休。全黨全國(guó)更要上下一心、同心協(xié)力、勇往直前，拿出百折不撓的韌勁兒，拿出逢山開(kāi)路的闖進(jìn)兒，拿出甩開(kāi)膀子的干勁兒，繼續(xù)提升責(zé)任意識(shí)、緊迫意識(shí)，用改革發(fā)展的成果為嶄新的明天鋪路。第三篇:組織革新心得體會(huì)

企業(yè)的成功取決于把職工的積極性和才干與企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)始終圍繞“顧客”這一中心做文章，也就是說(shuō)企業(yè)應(yīng)使其提供的產(chǎn)品或勞務(wù)讓顧客滿意。樹(shù)立這一理念就是管理哲學(xué)的范疇。企業(yè)管理者是否遵從這一管理之“道”將是企業(yè)成敗

的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)對(duì)“顧客”的概念已有延伸，分為內(nèi)部顧客（企業(yè)員工）和外部顧客（用戶(hù)）。企業(yè)管理所表現(xiàn)出來(lái)的成果應(yīng)使企業(yè)的內(nèi)外顧客都感到滿意。從而，現(xiàn)代企業(yè)提倡人本管理思想，提出企業(yè)管理要以人為中心，尊重人、關(guān)心人，調(diào)動(dòng)人的積極性，依靠全體員工發(fā)展企業(yè)。作為

代表人本管理思想的最高層次，深刻體現(xiàn)人本思想的建設(shè)也越來(lái)越受重視。我們知道，文化是人的主觀意識(shí)對(duì)客觀存在的一種反映。是以企業(yè)管理哲學(xué)和企業(yè)精神為核心，凝聚企業(yè)員工歸屬感、積極性和創(chuàng)造性的人本管理理論。同時(shí)，它又是以企業(yè)規(guī)章制度和物質(zhì)現(xiàn)象為載體的一種經(jīng)濟(jì)文化。正因?yàn)槠髽I(yè)文化的內(nèi)涵包含企業(yè)管理工作的方方面面，因此構(gòu)建企業(yè)文化對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)很重要，它可以把管理者的管理理念逐步滲透到全體員工中

間，從而引導(dǎo)全體員工主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。所以，管理哲學(xué)和企業(yè)文化作為一枚硬幣的兩面對(duì)于企業(yè)管理工作是必不可少的。管理哲學(xué)指導(dǎo)管理工作，以管理哲學(xué)為核心的把企業(yè)管理者的理念培育成全體員工的共同價(jià)

值觀，形成推動(dòng)企業(yè)走向成功的強(qiáng)大動(dòng)力。在上述管理理念的指導(dǎo)下，企業(yè)的管理體系的建立應(yīng)以營(yíng)銷(xiāo)導(dǎo)向?yàn)橐罁?jù)，企業(yè)的一切工作目標(biāo)應(yīng)使用戶(hù)滿意。而目前大多數(shù)生產(chǎn)性企業(yè)采用職能型的橫向部門(mén)和層級(jí)制的縱向劃分這樣一種組織機(jī)構(gòu)，其主要不足是：狹窄的職能眼光，不利于滿足迅速變化的顧客需要；一部門(mén)難于理解另一部門(mén)的目標(biāo)和要求，職能部門(mén)之間協(xié)調(diào)性差等（暫不討論這種組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)）。因此有必

要進(jìn)行組織變革，主要是組織整合及組織運(yùn)行機(jī)制的再設(shè)計(jì)。之所以需要進(jìn)行組織整合，是由于生產(chǎn)型組織在工作上相互依賴(lài)，在組織上縱向劃分為幾個(gè)層級(jí)，橫向上分化為多個(gè)職能部門(mén)，甚至有些企業(yè)其下屬機(jī)構(gòu)的設(shè)置在地理上還不在同一空間。傳統(tǒng)的企業(yè)組織整合與協(xié)調(diào)方式是由簡(jiǎn)單到復(fù)雜不斷演化和發(fā)展的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、工作復(fù)雜性的提高和勞動(dòng)分工的細(xì)化，企業(yè)的整合和協(xié)調(diào)機(jī)制也不斷發(fā)生變化，其序列關(guān)系一般為：

↗工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化↘

相互調(diào)整→直接監(jiān)督→工作成果標(biāo)準(zhǔn)化→相互調(diào)整（項(xiàng)目小組或矩陣組織）

（簡(jiǎn)單的直接接觸）↘工作技能標(biāo)準(zhǔn)化↗

而這些組織整合方式取得效果的程度又受限于企業(yè)組織體制的設(shè)計(jì)，即各部門(mén)，各單位的責(zé)任中

心形式的確定和工作績(jī)效考評(píng)維度的設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)作為獨(dú)立法人，一般采用投資中心責(zé)任體制，而企業(yè)內(nèi)部的整機(jī)廠及元器件廠則